項(xiàng)目組織和團(tuán)隊(duì)管理課件

專案組織與人力資源管理

專案與組織環(huán)境在任何一個(gè)組織中，成功的專案管理都是與環(huán)境密切相關(guān)的。環(huán)境問(wèn)題為專案活動(dòng)實(shí)施提供了背景瞭解環(huán)境因素有助於開(kāi)展專案管理。組織環(huán)境因素包括：結(jié)構(gòu)、文化和戰(zhàn)略等。2案例——AT&T公司的專案管理背景：

1988年AT&T公司為了應(yīng)對(duì)電話行業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，重新組合公司，將公司分為19個(gè)戰(zhàn)略單元，其商務(wù)通信系統(tǒng)(BCS)作為其中的一個(gè)業(yè)務(wù)單元，主要是開(kāi)拓程式控制交換市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)BCS意識(shí)到傳統(tǒng)的管理方式在新技術(shù)市場(chǎng)環(huán)境中，不再具有競(jìng)爭(zhēng)力，為了更好地控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，BCS決定成為行業(yè)中專案管理的領(lǐng)先者。3已有的觀念A(yù)T&T已經(jīng)使用了多年的專案管理方法強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)管理，通過(guò)完成任務(wù)中的活動(dòng)來(lái)達(dá)到完成專案的目的協(xié)調(diào)被看著是一種臨時(shí)性的工作對(duì)良好的專案參與者獎(jiǎng)勵(lì)是提升其在職能部門的位置，然後脫離專案這種管理方式優(yōu)異嗎？4新的認(rèn)識(shí)改變企業(yè)內(nèi)部專案管理現(xiàn)狀和現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)培養(yǎng)職業(yè)化的專案經(jīng)理隊(duì)伍建立一整套的專案管理體系提高專案經(jīng)理的專案管理能力發(fā)展專案管理的職業(yè)化道路樹(shù)立專案管理的職業(yè)榮譽(yù)感改變傳統(tǒng)的挽救專案的英雄，鼓勵(lì)專案經(jīng)理一開(kāi)始就勝任工作BCS面臨的問(wèn)題是如何安全的過(guò)度到這種純專案組織的轉(zhuǎn)變5改革面臨的問(wèn)題專案經(jīng)理候選人的選拔教育和培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展組織重構(gòu)方法的開(kāi)發(fā)解決辦法呢？6組織機(jī)構(gòu)7

專案管理的職業(yè)道路

專案管理成員：接受6個(gè)月的專案管理崗位培訓(xùn)成本/進(jìn)度分析工程師：擔(dān)任6～18個(gè)月的專案經(jīng)理助理，直接向?qū)０附?jīng)理彙報(bào)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理：做6-12個(gè)月的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理,負(fù)責(zé)一個(gè)大型的現(xiàn)場(chǎng)，向大專案經(jīng)理彙報(bào)小專案經(jīng)理：獨(dú)立負(fù)責(zé)一個(gè)100～300萬(wàn)美金的專案專案經(jīng)理：負(fù)責(zé)一個(gè)300～2500萬(wàn)美元的專案大專案經(jīng)理：負(fù)責(zé)一個(gè)長(zhǎng)達(dá)多年的，2500萬(wàn)元美金以上的專案8

目前的現(xiàn)狀

專案管理組織包括總部的行政管理人員及遍佈在全球的專案專案經(jīng)理群組負(fù)責(zé)著超過(guò)5億美元的專案專案規(guī)模從100萬(wàn)美元到上億美元不等專案管理方式被認(rèn)為是最適合該領(lǐng)域的工作方式9專案衝突管理專案成員激勵(lì)第五章專案組織與人力資源管理

專案團(tuán)隊(duì)專案經(jīng)理專案與組織環(huán)境專案的組織形式101專案的組織形式專案管理中常見(jiàn)的組織形式主要有三種類型：職能式專案式矩陣式。11專案團(tuán)隊(duì)的組織形式—職能型組織CEO職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4職能部門5員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工專案協(xié)調(diào)員或者根本沒(méi)有專案經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)：資源集中利用，易於交流知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，專案人員的離開(kāi)不影響技術(shù)的連續(xù)性，為專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。缺點(diǎn)：對(duì)客戶要求的回應(yīng)遲緩，專案不是職能部門的焦點(diǎn)，專案所有者不清，專案上的責(zé)權(quán)利都十分有限，跨部門溝通較困難。專案協(xié)同12FunctionalOrganizations13專案團(tuán)隊(duì)的組織形式—專案型組織CEO專案經(jīng)理1職能經(jīng)理1職能經(jīng)理2職能經(jīng)理3職能經(jīng)理4員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工優(yōu)點(diǎn)：專案所有者明確，易於溝通好協(xié)調(diào)，對(duì)客戶的回應(yīng)速度較快，在組織結(jié)構(gòu)上簡(jiǎn)單靈活；缺點(diǎn)：資源獨(dú)佔(zhàn)，可能造成浪費(fèi)；專案結(jié)束時(shí)小組成員去向存在障礙；專業(yè)交流較差；14ProjectOrganizationStructure15專案團(tuán)隊(duì)的組織形式—矩陣型組織CEO專案經(jīng)理主管職能部門2職能部門3職能部門4職能部門5專案經(jīng)理專案經(jīng)理專案經(jīng)理專案經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工弱矩陣：由專案協(xié)調(diào)員在職能部門之間協(xié)調(diào)；平衡矩陣：專案經(jīng)理從職能部門中產(chǎn)生；強(qiáng)矩陣：專案經(jīng)理由專案經(jīng)理主管委派。優(yōu)點(diǎn)組織上打破了傳統(tǒng)以權(quán)力為中心的思想，樹(shù)立了以任務(wù)為中心的思想，專案是工作的焦點(diǎn)；充分利用了企業(yè)資源、減少了人力資源的浪費(fèi)；有利於集中各幫忙的結(jié)束和管理優(yōu)勢(shì)，對(duì)客戶能快速回應(yīng)；缺點(diǎn)雙重或多重彙報(bào)機(jī)制，專案經(jīng)理和職能經(jīng)理在工作優(yōu)先順序上有衝突；16MatrixOrganizationStructure17矩陣式組織結(jié)構(gòu)員工職能部門職能部門職能部門執(zhí)行主管員工員工員工員工員工員工員工專案主管專案協(xié)調(diào)平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖18矩陣式組織結(jié)構(gòu)員工職能部門職能部門職能部門執(zhí)行主管員工員工員工員工員工員工員工員工專案協(xié)調(diào)專案經(jīng)理主任專案經(jīng)理專案經(jīng)理專案經(jīng)理強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖19矩陣式組織結(jié)構(gòu)職員職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員專案協(xié)調(diào)弱矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖202矩陣式組織的討論優(yōu)點(diǎn)組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的觀念，樹(shù)立了以任務(wù)為中心的思想。目標(biāo)導(dǎo)向更為明確，能夠保證專案和部門工作的穩(wěn)定性和資源的高效率發(fā)揮。組織結(jié)構(gòu)富有彈性，能更好地適合於動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化組合。關(guān)鍵資源得到充分利用，關(guān)鍵資源的共用提升的管理效率和效益。缺點(diǎn)存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，雙重職能，雙層彙報(bào)關(guān)係，雙重的資訊流、工作流和指令介面。採(cǎi)用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致對(duì)已建立的企業(yè)組織規(guī)則產(chǎn)生衝擊。由於許多專案同時(shí)進(jìn)行，導(dǎo)致專案之間互相競(jìng)爭(zhēng)專業(yè)部門的資源。21案例A:專案管理組織形式小張是一名工程師，因其業(yè)務(wù)能力突出，被抽調(diào)到某個(gè)專案組工作。一年期間，該專案組的成績(jī)顯著，受到公司的表?yè)P(yáng)，小張也得到了不菲的獎(jiǎng)金。專案結(jié)束後，他回到了所在的部門。部門經(jīng)理大劉問(wèn)他參加如此成功專案的感受，小張回答說(shuō)：“感覺(jué)很好，但以後這樣的專案不要再派我參加了?！?2案例B：專案管理組織形式老馬是一個(gè)“空降兵”，因?yàn)樗赬公司傑出的表現(xiàn)被Y公司不惜重金挖了過(guò)來(lái)。老馬到任後的第一項(xiàng)任務(wù)就是從各部門抽調(diào)精兵強(qiáng)將組成一個(gè)專案組來(lái)進(jìn)行一次有關(guān)公司Z產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)查。老馬知道，這次調(diào)查不僅與他本人的前途有關(guān)，也與公司的前途有關(guān)。於是，他找到相關(guān)人員，問(wèn)他們能否參加該專案，但大家的回答是很忙，沒(méi)有時(shí)間參加。23案例C:專案管理組織形式的討論例：某企業(yè)是以專案為基礎(chǔ)的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是有許多專案活動(dòng)有機(jī)構(gòu)成。為了適應(yīng)企業(yè)的這一特點(diǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)採(cǎi)用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，但是在專案運(yùn)作過(guò)程中，專案的資源如人員經(jīng)常會(huì)受到專案經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，降低了運(yùn)作效率和效果。某專案經(jīng)理為了使專案成員在專案存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在專案成員進(jìn)入專案組必須接受這樣一條約束，即在專案組工作時(shí)不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)繫。請(qǐng)分析這位專案經(jīng)理的做法是否合理？24應(yīng)用好矩陣組織的關(guān)鍵點(diǎn)矩陣組織應(yīng)用的核心關(guān)鍵和基礎(chǔ)性工作是建立一個(gè)有效的企業(yè)專案管理體系：職能部門經(jīng)理和專案經(jīng)理的權(quán)力分配與職責(zé)界定矩陣組織的角色界定和操作流程建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的矩陣組織成員的雙重考核體系建立25矩陣組織中專案經(jīng)理與職能經(jīng)理的職責(zé)

專案經(jīng)理的職責(zé)是：確定做什麼（工作內(nèi)容、何時(shí)完成、進(jìn)度計(jì)畫(huà)）、多少費(fèi)用（預(yù)算）等問(wèn)題，以實(shí)現(xiàn)專案目標(biāo)、使客戶滿意;應(yīng)作好工作結(jié)構(gòu)分析，組建專案團(tuán)隊(duì)，制定進(jìn)度計(jì)畫(huà)及預(yù)算;為公司相關(guān)部門劃分具體工作任務(wù)、工作介面和預(yù)算;監(jiān)控專案有關(guān)部門執(zhí)行情況，確保專案目標(biāo)完成;部門經(jīng)理的職責(zé)是：決定如何完成好專案經(jīng)理分配給本部門的任務(wù)，並確定每項(xiàng)任務(wù)由誰(shuí)負(fù)責(zé);在技術(shù)上指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)專案中的本部門工作人員;確保該部門承擔(dān)的所有任務(wù)都能在給定的預(yù)算範(fàn)圍內(nèi)及品質(zhì)技術(shù)要求下準(zhǔn)時(shí)完成;26複合形組織總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員專案經(jīng)理主任職員專案經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員專案經(jīng)理專案經(jīng)理專案B協(xié)調(diào)專案A協(xié)調(diào)27各種組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)特徵職能式矩陣式專案式專案經(jīng)理的許可權(quán)很少或沒(méi)有有部分權(quán)力很高甚至全權(quán)全職工作人員的比率幾乎沒(méi)有15％－60％85％－100％專案經(jīng)理任務(wù)兼職全職全職專案管理行政人員兼職兼職全職

優(yōu)點(diǎn)有效利用資源；有利於專業(yè)知識(shí)交流；能控制資源；向客戶負(fù)責(zé)；有利於專業(yè)知識(shí)交流；能控制資源；向客戶負(fù)責(zé)缺點(diǎn)不注重客戶；反應(yīng)遲緩雙層領(lǐng)導(dǎo)效率低下，不利於專業(yè)知識(shí)交流

適用複雜程度低，時(shí)間短，規(guī)模小，以技術(shù)為重點(diǎn)的專案。需用到多個(gè)職能部門的資源，但又不需要技術(shù)人員全職工作的專案。多個(gè)相似專案或價(jià)值高，時(shí)間長(zhǎng)，規(guī)模大的專案。28

3影響專案管理組織結(jié)構(gòu)選擇的七大因素專案規(guī)模的大小戰(zhàn)略重要性新穎性和創(chuàng)新需要整合的需要（涉及多個(gè)部門）環(huán)境複雜程度預(yù)算和時(shí)間限制需求資源的穩(wěn)定性294

專案組織選擇實(shí)例Trinatronic公司例：專案的目標(biāo)是設(shè)計(jì)，生產(chǎn)和銷售一種多任務(wù)的可攜式個(gè)人電腦，電池正常操作下可用6小時(shí)以上，零售價(jià)3000美元上下。304

專案組織選擇實(shí)例31專案組織結(jié)構(gòu)選擇一般過(guò)程確定專案的目標(biāo)及主要交付成果確定為完成專案交付成果的主要工作確定每一項(xiàng)任務(wù)的相關(guān)職能部門考慮專案特點(diǎn)或內(nèi)外部因素325

專案辦公室（ProjectOffice)ProjectSupportOfficeProgramSupportOfficeProjectManagementOfficeProjectManagementSupportOffice專案管理辦公室是這樣的一個(gè)功能：它旨在推動(dòng)在某個(gè)級(jí)別上的專案管理，並通過(guò)專案組合管理連接專案與公司戰(zhàn)略，提高整個(gè)企業(yè)的管理水準(zhǔn)。它不只是建立一個(gè)辦公室開(kāi)始編制各種報(bào)告，它正在整個(gè)組織內(nèi)注入一種變革。33專案管理辦公室職責(zé)開(kāi)發(fā)和維護(hù)專案管理標(biāo)準(zhǔn)、方法程式為企業(yè)提供專案管理的諮詢和指導(dǎo)為企業(yè)提供合格的專案經(jīng)理為企業(yè)提供專案管理培訓(xùn)為企業(yè)提供有關(guān)專案管理的其他支持34企業(yè)專案管理體系建設(shè)企業(yè)專案管理體系建設(shè)的兩個(gè)層次企業(yè)層次的專案管理制度體系建設(shè)專案管理執(zhí)行指南：注重於組織管理和專案管理制度建設(shè)，是企業(yè)專案管理的綱領(lǐng)性檔專案層次的專案操作流程體系建設(shè)專案管理操作手冊(cè)：是專案經(jīng)理和專案管理人員實(shí)施專案的業(yè)務(wù)操作指南，反映專案執(zhí)行過(guò)程的方方面面，通過(guò)各種流程與表格予以體現(xiàn)。356組織文化組織文化指的是一個(gè)由共同的規(guī)範(fàn)、信仰、價(jià)值觀及設(shè)想而將人們聯(lián)繫到一起，因而對(duì)事務(wù)產(chǎn)生共同理解的系統(tǒng)。組織文化的本質(zhì)：－成員認(rèn)同感－團(tuán)隊(duì)重心－單位整合－控制－風(fēng)險(xiǎn)容忍度－獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)－衝突容忍度－方式－結(jié)果導(dǎo)向36支持專案管理的組織文化維度工作－－－－－－－－－－－－－組織個(gè)人－－－－－－－－－－－－－團(tuán)隊(duì)獨(dú)立－－－－－－－－－－－－－相互依賴績(jī)效－－－－－－－－－－－－－其他鬆散－－－－－－－－－－－－－嚴(yán)格低－－－－－－－－－－－－－－高低－－－－－－－－－－－－－－高方式－－－－－－－－－－－－－結(jié)果內(nèi)部－－－－－－－－－－－－－外部成員身份團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)容忍度獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)衝突容忍度單位整合方式－結(jié)果導(dǎo)向開(kāi)放系統(tǒng)焦點(diǎn)377專案相關(guān)者—參加或可能影響專案工作所有個(gè)人或組織顧客，專案產(chǎn)品的接受者消費(fèi)者，專案產(chǎn)品的使用者業(yè)主，發(fā)起該專案的人合夥人，專案的合作者提供資金者，金融機(jī)構(gòu)承包商，為專案組織提供產(chǎn)品的組織社會(huì)，司法、執(zhí)法機(jī)構(gòu)、社會(huì)大眾內(nèi)部人員，專案組織的成員38專案的利益相關(guān)者政府分承包商外部客戶供應(yīng)商職能經(jīng)理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)發(fā)起人內(nèi)部客戶同事經(jīng)理們掌握的內(nèi)部資源團(tuán)隊(duì)成員企業(yè)界線團(tuán)隊(duì)界線老闆團(tuán)隊(duì)包容系統(tǒng)的邊界39專案衝突管理專案成員激勵(lì)第五章專案組織與人力資源管理

專案團(tuán)隊(duì)專案經(jīng)理專案與組織環(huán)境專案的組織形式40專案經(jīng)理專案經(jīng)理的作用與地位41專案經(jīng)理專案的領(lǐng)導(dǎo)者和決策者專案的計(jì)畫(huà)者和分析師專案的組織者和合作者專案的控制者和評(píng)價(jià)者專案的協(xié)調(diào)人和促進(jìn)者421專案經(jīng)理的責(zé)任通過(guò)一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動(dòng)是專案的目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn)並使專案相關(guān)者都獲得滿意！品質(zhì)成本時(shí)間43專案經(jīng)理的責(zé)任—對(duì)於所屬上級(jí)組織的責(zé)任保證專案的目標(biāo)符合於上級(jí)組織目標(biāo)充分利用和保管上級(jí)分配給專案的資源及時(shí)與上級(jí)就專案進(jìn)展進(jìn)行溝通44專案經(jīng)理的責(zé)任—對(duì)於所管專案的責(zé)任明確專案目標(biāo)及約束制定專案的各種活動(dòng)計(jì)畫(huà)確定適合於專案的組織機(jī)構(gòu)招募專案組成員，建設(shè)專案團(tuán)隊(duì)獲取專案所需資源領(lǐng)導(dǎo)專案團(tuán)隊(duì)執(zhí)行專案計(jì)畫(huà)跟蹤專案進(jìn)展及時(shí)對(duì)專案進(jìn)行控制處理與專案相關(guān)者的各種關(guān)係專案考評(píng)與專案報(bào)告45合格專案經(jīng)理的基本要求例：某航空製造企業(yè)準(zhǔn)備在全企業(yè)範(fàn)圍實(shí)行CIMS（電腦集成製造系統(tǒng)），企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為此專案的成功與否與專案經(jīng)理關(guān)係極大，因此擬選調(diào)主持和參與許多本企業(yè)專案的企業(yè)科技處處長(zhǎng)來(lái)?yè)?dān)任專案經(jīng)理。試分析這個(gè)人選合適否？對(duì)於專案經(jīng)理都有哪些要求？46專案經(jīng)理的能力要求（T型人才）一般技能分析問(wèn)題的能力靈活應(yīng)變的能力決策與解決問(wèn)題的能力人際關(guān)係能力溝通能力激勵(lì)能力影響他人行為的能力個(gè)人交往能力處理矛盾和衝突的能力專案涉及的專業(yè)能力專案管理的方法應(yīng)用能力協(xié)商、調(diào)停

、妥協(xié)、擱置、激化、合作、回避、轉(zhuǎn)化等47技術(shù)能力定量分析能力問(wèn)題處理能力商務(wù)策劃能力技術(shù)能力定量分析能力問(wèn)題處理能力商務(wù)策劃能力合格專案經(jīng)理的基本要求1985年2000年專案管理技能48專案經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變挑戰(zhàn)!技術(shù)專家角色的轉(zhuǎn)變專案經(jīng)理80% 技術(shù)問(wèn)題20% 人際關(guān)係及管理20% 技術(shù)問(wèn)題80% 人際關(guān)係及管理如果一個(gè)專案經(jīng)理只顧去解決技術(shù)問(wèn)題，誰(shuí)去管理專案？49國(guó)際專案經(jīng)理的能力體系專案管理協(xié)會(huì)(PMI)能力體系PMCDF(ProjectManagementCompetenceDevelopmentFramework)專案管理協(xié)會(huì)2002年推出，它定義了專案經(jīng)理的能力發(fā)展框架，作為個(gè)人或組織來(lái)管理專案經(jīng)理的專業(yè)發(fā)展。專案經(jīng)理的能力發(fā)展框架由三部分組成：專案管理知識(shí)、專案管理應(yīng)用、個(gè)人能力。50PMI體系中的專案管理知識(shí)與應(yīng)用能力啟動(dòng)計(jì)畫(huà)執(zhí)行控制收尾知識(shí)應(yīng)用知識(shí)應(yīng)用知識(shí)應(yīng)用知識(shí)應(yīng)用知識(shí)應(yīng)用整體管理範(fàn)圍管理時(shí)間管理成本管理品質(zhì)管理人力資源管理溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理採(cǎi)購(gòu)管理51PMI能力體系中個(gè)人能力元素個(gè)人能力元素評(píng)估個(gè)人能力元素評(píng)估1行動(dòng)和達(dá)成目標(biāo)以達(dá)成目標(biāo)為導(dǎo)向關(guān)注指令、品質(zhì)和準(zhǔn)確主動(dòng)性資訊獲取4管理方面發(fā)展他人指導(dǎo)、面對(duì)現(xiàn)實(shí)、利用職位權(quán)利團(tuán)隊(duì)與合作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力2幫助和服務(wù)人與人之間相互理解以客戶服務(wù)為導(dǎo)向5認(rèn)知方面邏輯思維概念思維3影響力直接和間接影響理解組織建立關(guān)係6個(gè)人的效率自我控制自信靈活變通52國(guó)際專案管理協(xié)會(huì)（IPMA)的能力體系國(guó)際專案管理協(xié)會(huì)於2006年3月推出了國(guó)際專案管理協(xié)會(huì)能力基準(zhǔn)（ICB）3.0版本。它包括：技術(shù)能力、行為能力和管理環(huán)境的能力。其中專案管理相關(guān)的技術(shù)能力由20個(gè)元素，行為能力有15個(gè)能力元素，管理環(huán)境的能力有11個(gè)元素。53技術(shù)能力基準(zhǔn)要素行為能力基準(zhǔn)要素管理環(huán)境能力基準(zhǔn)要素1.01成功的專案管理2.01領(lǐng)導(dǎo)力3.01基於專案1.02利益相關(guān)者2.02承諾與激勵(lì)3.02基於大型專案計(jì)畫(huà)1.03專案需求與目標(biāo)2.03自控能力3.03基於專案組合1.04風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇2.04自信與決策3.04專案、大型專案計(jì)畫(huà)、專案組合實(shí)施1.05品質(zhì)2.05緩解能力3.05常設(shè)組織1.06專案組織2.06開(kāi)放性3.06運(yùn)營(yíng)1.07團(tuán)隊(duì)協(xié)作2.07創(chuàng)造力3.07系統(tǒng)、產(chǎn)品與技術(shù)1.08問(wèn)題解決2.08結(jié)果導(dǎo)向3.08人力資源管理1.09專案結(jié)構(gòu)2.09效率3.09健康、保障、安全與環(huán)境1.10範(fàn)圍與可交付物2.10協(xié)商與諮詢3.10財(cái)務(wù)1.11時(shí)間與專案階段2.11談判3.11法律1.12資源2.12衝突與危機(jī)1.13成本與財(cái)務(wù)2.13可靠性1.14採(cǎi)購(gòu)與合同2.14價(jià)值評(píng)估1.15變更2.15道德規(guī)範(fàn)1.16控制與報(bào)告1.17資訊與文檔1.18溝通1.19專案啟動(dòng)1.20專案收尾IPMA能力基準(zhǔn)54專案團(tuán)隊(duì)的組建權(quán)。包括兩個(gè)方面：即專案經(jīng)理班子（或管理班子）的組建權(quán)和專案團(tuán)隊(duì)的選拔權(quán)財(cái)務(wù)決策權(quán)專案經(jīng)理必須擁有與專案經(jīng)理負(fù)責(zé)制相符合的財(cái)務(wù)決策權(quán)，否則專案就難以順利展開(kāi)。主要包括：分配權(quán)在財(cái)務(wù)制度允許的範(fàn)圍內(nèi)的費(fèi)用控制權(quán)資金的融通、調(diào)配權(quán)力專案實(shí)施控制權(quán)。專案經(jīng)理的權(quán)力1/255專案經(jīng)理的權(quán)利2/2與職位有關(guān)的權(quán)力獎(jiǎng)懲權(quán)力資源支配權(quán)力決策權(quán)力工作簽定權(quán)力與職位非相關(guān)的權(quán)力經(jīng)驗(yàn)或?qū)I(yè)技術(shù)方面的權(quán)力人格權(quán)力資源關(guān)係56專案經(jīng)理爭(zhēng)取成功的原則建立適當(dāng)?shù)膶０腹芾斫M織結(jié)構(gòu)；尊重和關(guān)懷團(tuán)隊(duì)員工，明確其工作職責(zé)及完成標(biāo)準(zhǔn)；獲取專案利益利益相關(guān)者的承若；制定完整的專案計(jì)畫(huà)；為個(gè)體成員及專案團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)；編制專案的範(fàn)圍、進(jìn)度、預(yù)算、品質(zhì)等基線標(biāo)準(zhǔn)；建立有效的控制系統(tǒng)；運(yùn)用有效的領(lǐng)導(dǎo)方式；及時(shí)溝通資訊，對(duì)團(tuán)隊(duì)作出的努力進(jìn)行肯定和賞識(shí)；以身作則表現(xiàn)出對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)；57培養(yǎng)專案經(jīng)理專案經(jīng)理同管理層和技術(shù)人員一樣，對(duì)公司的成功起著關(guān)鍵作用。對(duì)專案經(jīng)理提供培訓(xùn)專案管理知識(shí)和綜合知識(shí)培訓(xùn)技能培訓(xùn)提供晉升的途徑專案小組長(zhǎng)、專案經(jīng)理、專案總監(jiān)、專案副總裁58專案衝突管理專案成員激勵(lì)第五章專案組織與人力資源管理

專案團(tuán)隊(duì)專案經(jīng)理專案與組織環(huán)境專案的組織形式59專案團(tuán)隊(duì)例：張嘯被任命為一個(gè)專案的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認(rèn)為一個(gè)良好的組織就是專案的成員“各有其位，各就其位”。他先將專案的任務(wù)進(jìn)行了分解（WBS），然後根據(jù)工作要求招聘員工，對(duì)於每一個(gè)員工他都親自出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，並有詳細(xì)的文字說(shuō)明材料?！澳闱宄艺f(shuō)的了嗎？”“是的，我知道我的職責(zé)了，我會(huì)努力工作的”這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最後對(duì)話。但是隨著專案的進(jìn)行，情況並沒(méi)有預(yù)想的順利發(fā)展，員工之間各種衝突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出專案組。張嘯覺(jué)得自己做得沒(méi)錯(cuò)，但為什麼出現(xiàn)這樣後果？請(qǐng)你幫他分析一下。601團(tuán)隊(duì)的概念—大雁的啟示

每只雁鼓動(dòng)雙翼時(shí)，對(duì)尾隨的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群排成V字型時(shí)，比孤雁單飛增加了百分之七十一的飛行距離。當(dāng)帶頭的雁疲倦了，它會(huì)退回隊(duì)伍，由另一只取代它的位置。隊(duì)伍中後面的大雁會(huì)以叫聲鼓勵(lì)前面的夥伴繼續(xù)前進(jìn)。當(dāng)某只大雁生病或受傷時(shí)，會(huì)有兩只雁飛下協(xié)助及保護(hù)它。這兩只雁會(huì)一直伴隨在它的旁邊，直到它康復(fù)或死亡為止。然後他們自己組成隊(duì)伍再開(kāi)始飛行，或者去追趕上原來(lái)的雁群。61與擁有相同目標(biāo)的人同行，能更快速，更容易地到達(dá)目的地，因?yàn)楸舜酥g能互相推動(dòng)。1+1＞2的團(tuán)隊(duì)才是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。如果我們與大雁一樣聰明的話，我們就會(huì)留在與自己目標(biāo)一致的隊(duì)伍裏，而且樂(lè)意接受他人的協(xié)助，也願(yuàn)意協(xié)助他人。大雁的啟示要認(rèn)識(shí)到自己也有能力不足的時(shí)候，懂得依靠團(tuán)隊(duì)力量而不是個(gè)人力量。

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1專案團(tuán)隊(duì)的概念專案團(tuán)隊(duì)：是為了達(dá)到某一確定目標(biāo)，由分工與協(xié)作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任構(gòu)成的人群。共同的目標(biāo)合理的分工與協(xié)作相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任632團(tuán)隊(duì)的基本要素團(tuán)隊(duì)的基本要素?

明確的目標(biāo)和承諾所須的技能組合(補(bǔ)充的)界定的個(gè)人角色和任務(wù)被普遍接受的規(guī)則願(yuàn)意貢獻(xiàn)相互配合

…..

…..643“團(tuán)隊(duì)”成員的基本要求例：假設(shè)你是一個(gè)軟體開(kāi)發(fā)專案經(jīng)理，你希望你的專案組成員能形成一個(gè)真正意義上的團(tuán)隊(duì)，那麼你在招聘專案組成員時(shí)有什麼要求？65四種專案合作者侯選對(duì)象願(yuàn)意但無(wú)能力願(yuàn)意且有能力不願(yuàn)意又無(wú)能力不願(yuàn)意但有能力高高低低團(tuán)隊(duì)成員的選擇問(wèn)題工作意願(yuàn)工作能力66“團(tuán)隊(duì)”成員的基本要求候選人具備專案工作所需要的技能候選人的需要可以通過(guò)參與專案而實(shí)現(xiàn)候選人應(yīng)具有與其它員工相融的個(gè)性候選人應(yīng)不反對(duì)專案工作的各種約束67組建專案組

一個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、團(tuán)隊(duì)合作的專案組是專案的核心，也是專案成功的保障。因次，在組建專案組時(shí)考慮：1、建立一個(gè)結(jié)構(gòu)合理的專案組2、尋找合適的人選，熟悉他們技術(shù)方面管理方面的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)，瞭解他們的能力3、爭(zhēng)取管理部門的支持4、專案組內(nèi)經(jīng)常的有效的溝通5、樹(shù)立並保持專案組的團(tuán)隊(duì)精神682008年開(kāi)閉幕式張藝謀團(tuán)隊(duì)執(zhí)行總指揮總導(dǎo)演副總導(dǎo)演副總指揮運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)技術(shù)制作團(tuán)隊(duì)儀式前表演組運(yùn)行協(xié)調(diào)組導(dǎo)演組演出與儀式保障組技術(shù)保障組焰火團(tuán)隊(duì)69例：劉光是一個(gè)專案經(jīng)理，他著意於建立專案團(tuán)隊(duì)，他認(rèn)為既然專案團(tuán)隊(duì)成員有共同的目標(biāo)，而且具有專案所需要的技術(shù)，關(guān)鍵是願(yuàn)意為專案作出自己最大的貢獻(xiàn)，那麼在建立了團(tuán)隊(duì)後就要充分授權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)成員的獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)現(xiàn)在專案一開(kāi)始就遇到麻煩，甚至連團(tuán)隊(duì)也建立不起來(lái)，小組成員各自為政，特別是當(dāng)專案中間進(jìn)來(lái)新成員時(shí)，更是亂上加亂。您說(shuō)劉先生應(yīng)該怎麼辦？4建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)70“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展的不同階段形成階段(Forming)震盪階段(Storming)規(guī)範(fàn)階段(Norming)執(zhí)行階段(Performing)71團(tuán)隊(duì)形成的四個(gè)階段及特徵形成階段：

隊(duì)員不了解團(tuán)隊(duì)的工作和團(tuán)隊(duì)對(duì)他們的期望；隊(duì)員情緒的特點(diǎn)包括激動(dòng)、希望、懷疑和焦慮。震盪階段：

在工作中有不同的意見(jiàn)，並引起衝突，氣氛緊張；隊(duì)員有挫折、憤怨或?qū)α⒌那榫w。成效階段：

團(tuán)隊(duì)成員能開(kāi)放、坦誠(chéng)、及時(shí)地進(jìn)行溝通，團(tuán)隊(duì)有集體感和榮譽(yù)感。專案目標(biāo)正在實(shí)現(xiàn)。規(guī)範(fàn)階段：

團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)始相互信任，大量交流資訊、觀點(diǎn)和感情，合作意識(shí)增強(qiáng)。解散階段：團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)快要完成，各自將要回到原來(lái)的崗位，站好最後一班崗是關(guān)鍵72“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展的不同階段

★形成階段（Formingstage）★震盪階段（Stormingstage)★規(guī)範(fàn)階段（Normingstage）★成效階段（Performingstage）

形成震盪正規(guī)執(zhí)行高低團(tuán)隊(duì)精神工作績(jī)效73專案經(jīng)理在不同階段的工作及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格形成階段

主要工作包括構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部框架和建立團(tuán)隊(duì)與外界的初步聯(lián)繫兩方面。領(lǐng)導(dǎo)行為主要是組織和指導(dǎo)班子成員的工作，激發(fā)每個(gè)人工作的責(zé)任感，角色為組織者。震盪階段主要工作在團(tuán)隊(duì)中樹(shù)立威信以排除各種衝突。領(lǐng)導(dǎo)行為以支持為主，角色為顧問(wèn)和困難解決者。規(guī)範(fàn)階段主要工作為建立一個(gè)創(chuàng)造性的工作模式，給團(tuán)隊(duì)更多的支持，加快工作，提高工作效率。領(lǐng)導(dǎo)行為以指點(diǎn)為主，儘量發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的工作能力。成效階段主要工作授予團(tuán)隊(duì)成員充分的權(quán)力，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。領(lǐng)導(dǎo)行為以委託為主，充分的授權(quán)讓團(tuán)隊(duì)成員自主完成專案任務(wù)。解散階段主要是穩(wěn)定隊(duì)伍，以一定的激勵(lì)措施來(lái)收攏人心，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，同時(shí)做好團(tuán)隊(duì)成員的安置和專案結(jié)束工作。74高效專案團(tuán)隊(duì)特徵高效專案團(tuán)隊(duì)特徵：目標(biāo)理解清晰職責(zé)和角色期望明確目標(biāo)導(dǎo)向高度合作互助高度信任良好的資訊溝通高度的凝聚力與民主氣氛學(xué)習(xí)是一種經(jīng)?；幕顒?dòng)團(tuán)隊(duì)有效工作的障礙：目標(biāo)不明確職責(zé)和角色期望不明確專案結(jié)構(gòu)不健全缺乏溝通領(lǐng)導(dǎo)工作不利專案團(tuán)隊(duì)成員流動(dòng)不良行為75

建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)的工具與方法團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)集中辦公績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)培訓(xùn)765管理虛擬專案團(tuán)隊(duì)虛擬專案團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)成員分部在不同的區(qū)域，幾乎沒(méi)有見(jiàn)面的機(jī)會(huì)。管理建議：1盡可能安排見(jiàn)面；2使保持團(tuán)隊(duì)成員對(duì)專案整體運(yùn)行情況的瞭解；3制定清晰的規(guī)範(fàn)和協(xié)議；77專案衝突管理專案成員激勵(lì)第五章專案組織與人力資源管理

專案團(tuán)隊(duì)專案經(jīng)理專案與組織環(huán)境專案的組織形式78專案成員激勵(lì)在專案擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其他資源都要通過(guò)人力資源來(lái)發(fā)揮作用！791人有什麼樣的需求？馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論佛羅姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論80馬斯洛的需要層次理論1生理的需要2安全的需要3社交的需要4尊重的需要5自我實(shí)現(xiàn)的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要尊重的需要社交的需要安全的需要生理的需要81赫茨伯格的雙因素理論保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水準(zhǔn)，工作環(huán)境，勞動(dòng)保護(hù)，人際關(guān)係等。激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)，工作帶來(lái)的愉快，工作上的成就感，由於好的成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)，未來(lái)發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感。82佛羅姆的期望理論人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性或激發(fā)力量M是效價(jià)V和期望概率E的乘積

M=V×E調(diào)動(dòng)積極性的三個(gè)條件：1努力和績(jī)效的關(guān)係2績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)係3獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)係83亞當(dāng)斯的公平理論要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報(bào)酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的。842專案的激勵(lì)機(jī)制有效的激勵(lì)機(jī)制是專案團(tuán)隊(duì)得以高效運(yùn)行的有力保障。注意平衡對(duì)個(gè)人表現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)和對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。至於確定什麼樣的比例，可能要不斷嘗試。853績(jī)效管理考評(píng)的對(duì)象：專案經(jīng)理、小組成員、團(tuán)隊(duì)程式成立專門的評(píng)估小組並制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全方位的績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)估結(jié)果公開(kāi)評(píng)估結(jié)果和人事決策直接相關(guān)86專案衝突管理專案成員激勵(lì)第五章專案組織與人力資源管理

專案團(tuán)隊(duì)專案經(jīng)理專案與組織環(huán)境專案的組織形式87專案衝突管理“抵觸、矛盾”《新華詞典》，商務(wù)印書(shū)館專案衝突即是專案中產(chǎn)生的矛盾88專案衝突的分類判斷界定良性/惡性的依據(jù)：對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響、對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的影響；專案衝突有益衝突有害衝突89傳統(tǒng)的觀念害怕衝突，極力避免衝突，消滅衝突，回避衝突。典型表現(xiàn)―和為貴，拉不下麵子；現(xiàn)代的觀念衝突是不可避免的，只要有人群的地方就有可能存在衝突。

對(duì)待衝突有兩種觀念90專案衝突源人力資源衝突成本費(fèi)用衝突技術(shù)衝突管理程式衝突專案優(yōu)先次序衝突專案進(jìn)度衝突專案成員個(gè)性衝突91專案進(jìn)程中平均衝突強(qiáng)度專案進(jìn)度衝突專案優(yōu)先次序衝突人力資源衝突技術(shù)衝突管理程式衝突專案成員個(gè)性衝突成本費(fèi)用衝突92專案衝突解決方法1、回避或撤出2、強(qiáng)制3、緩和或調(diào)停4、妥協(xié)5、正視