管理者的人生規(guī)劃

管理者的人生規(guī)劃管理者的人生規(guī)劃HR管理者的職業(yè)生涯規(guī)劃近期有好多大同學畢業(yè)后咨詢如何從事人力資源管理工作，如何盡快地入門，做一個人力資源管理工作人員，有的是人力資源管理專業(yè)畢業(yè)的大同學，不知個人的職業(yè)生涯如何規(guī)劃？人力資源管理人員的職業(yè)生涯是一個繼續(xù)累計繼續(xù)增長的規(guī)劃，分為四個階段，每個階段都著其特定的內容，但卻是一個連續(xù)的過程。人力資源管理專業(yè)畢業(yè)的同學，忙于找到與人力資源管理有關的工作；有時找到工作或許不會滿意，因為找到了和本人意愿不太吻合的職位。比如，初始意愿是想做招聘，卻讓你負責了薪酬，但是出于找工作的壓力，還有剛畢業(yè)或者剛從事此工作的激-情，你就接受了不管你喜愛與否，這就為你后期的迷茫埋下了“禍根〞。在人力資源部呆過一段時間后，你已經大致熟悉并了解了人力資源管理工作的性質與內容。對每個模塊。比如招聘、薪酬或者勞資關系等等都有了熟悉，但卻不深入，只是了解。由于當時的胡亂入行導致了你現在必必需面對如何去選擇一個屬于自己的職業(yè)發(fā)展方向，這個階段屬于你的職業(yè)調整整合期?！捌款i〞在你有了自己的職業(yè)方向發(fā)展后，新的問題便又到了你的面前——職業(yè)提升。是繼續(xù)在自己所從事的方向上繼續(xù)深造發(fā)展成為此方面的能手〔招聘專員、薪酬福利專員等等〕，還是向著管理者的角色發(fā)展〔比如行政事業(yè)部的人力資源主管〕，你開始感到疑惑，這個階段就到了你的職業(yè)生涯發(fā)展的“瓶頸〞階段。好的目標制定與人生追求是突破此階段“瓶頸〞的最好方法。到了此階段的你，應該在你目前的職業(yè)方向上都有了一定的成就，那么你應該對它進行保持和再提升，來實現自己更好更大的職業(yè)發(fā)展。當然，就如同企業(yè)生命周期線一樣，結果只有兩個，一個是被淘汰出局，慢慢地在職業(yè)發(fā)展道路上消亡；一個就是獲得再生，成為真正地讓人仰望的人力資源管理的精英。5.我們從兩個層面進行分析和制定現代企業(yè)人力資源管理工的職業(yè)生涯規(guī)劃。一個層面是在企業(yè)內部的職業(yè)生涯通路制定，一個是從社會的角度來看。那么我們可以畫一個HR管理者的職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖。一是從企業(yè)內部看：招聘主管--HR經理--HR總監(jiān)--財務總監(jiān)--企管總監(jiān)--黨務副總--CEO二是從外部發(fā)展通路來看，HR管理者可以發(fā)展成為：〔1〕招聘專家。專門為企業(yè)尋找人才，協(xié)助企業(yè)制訂招聘流程與體系，開發(fā)招聘管理的工具及人才能力測評工具的專家?？梢栽谧稍児救温氁部梢栽趪蚁嚓P服務機構任職。〔2〕職業(yè)培訓專家。成長為專門開發(fā)培訓課程，或者職業(yè)培訓師。或者職業(yè)的培訓咨詢師。〔3〕薪酬福利專家。成長為薪酬福利的咨詢專家。同時為企業(yè)解答因為薪酬引發(fā)的勞作爭議。〔4〕績效經理。績效管理的核心作用使得它可以獨成一家，擁有豐富績效管理經驗的HR管理者做績效管理會更有發(fā)揮的`精力和時間，更能提供獨特的管理工具和管理經驗。〔5〕企業(yè)管理咨詢師。成長為專門為企業(yè)做管理診斷和組織問題分析的專家〔6〕成長為職業(yè)經理人。主要崗位有人事總監(jiān)、財務總監(jiān)、企管總監(jiān)或是CEO。所以，現代企業(yè)人力資源管理工將來的職業(yè)發(fā)展通路是比較廣泛的，當然，必需要提醒的是，在一開始走上人力資源管理工作后，就要依據自身的能力特征，具體分析將來的具體成長路徑，為自己制訂出明確而清楚的職業(yè)發(fā)展計劃，因為這樣，可以給自己標出成長坐標，什么時候，汲取什么知識是非常清楚的，如何檢驗自身的進步狀況，目標也是很清楚的。最后，希望現代企業(yè)的人力資源管理工要學會為自己謀劃將來。不管你現在處于哪個階段呢？是初涉職場？還是才剛剛開始了解？是碰到了發(fā)展的“瓶頸〞？還是已經到了消亡或者再生期？是HR文員，還是HR主管；是主管還是HR經理；關健是你要目標明確，努力學習，用心去悟，就一定能有所收獲。培訓管理者職業(yè)生涯規(guī)劃2021-05-1221:38|#2樓一：如何評估職業(yè)發(fā)展傾向？我們都知道，員工的職業(yè)發(fā)展與組織發(fā)展關系密切，相輔相成。培訓經理會依據組織發(fā)展規(guī)劃和必需要，結合員工個人的職業(yè)傾向和發(fā)展偏好，做好員工職業(yè)規(guī)劃。小A認為職業(yè)發(fā)展方向和性格有一定的關系，她通常使用MBTI模型進行評估，同時借助生命數字學或面相觀察作為輔助工具。小B同樣會先用一些專業(yè)的職業(yè)傾向測試表，比如性格特質旋律測試問卷、霍蘭德人職匹配測試等；然后通過員工為人處事來分析其將來發(fā)展?jié)摿Φ?；另外，公司采納技術和管理雙通道路線，結合員工的傾向和企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃合理引導、培育員工，使得員工在各自選擇的職業(yè)道路上尋求發(fā)展。但是小C不太認同企業(yè)結合員工個人的職業(yè)傾向和發(fā)展偏好幫他們制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，他認為企業(yè)的使命在于是否給員工提供了多樣的職業(yè)發(fā)展通道和必要的發(fā)展路徑，至于如何選擇和規(guī)劃員工的職業(yè)傾向應當取決于員工本身。二：職業(yè)規(guī)劃落地的舉措大多數企業(yè)都會為員工提供多條職業(yè)發(fā)展路徑，同時讓員工明確自己在企業(yè)中的職業(yè)發(fā)展目標。為了幫助員工實現和達到這個目標，企業(yè)也會有配套機制。會員“小芳芳做培訓〞所在公司就在內部為員工提供了三條職業(yè)發(fā)展通道，結合員工個人意愿和實際狀況，可選擇不同的發(fā)展通道發(fā)展。比如說，關于進入管理通道的員工，首先通過課程培訓獲得基本技能，其次是小組活動施行，利用工作外的時間去推動部門內一些可優(yōu)化的項目，提出合理化建議，幫助部門緩解或直接解決問題。你可能認為如果公司有技術、管理職業(yè)發(fā)展雙通道，那么關于技術通道，應該有相應的職稱評定考試；而管理通道，建立一七制，依據績效考核來進行管理崗位的晉升。但是小D公司的OD部門或HR部門在做“職位體系規(guī)劃和制定〞工作，基本依據組織的職位層級必需要，而非員工個人必需要。他認為員工首先要對自己負責，主動思索合適自己的職業(yè)發(fā)展方向等等。其次是其直接主管，關于該員工的發(fā)展，要給與一定的支持、激勵和機會。此二者才是職業(yè)規(guī)劃落地的重要確保。培訓，是在這個過程中被應用的手段。三：你的職業(yè)發(fā)展是怎么規(guī)劃的？大部分培訓經理都會為自己制訂職業(yè)目標，主要有３個方向：１、培訓職能的高級別管理人員；２、培訓師；３、HR職能的高級管理者。小汪目前擁有師范大學的背景、教育和職業(yè)技能培訓的經歷、職業(yè)培訓政策的施行等，他的目標是成為一位職業(yè)培訓師，但目前缺乏企業(yè)培訓師的系統(tǒng)施行經驗，必需在職業(yè)發(fā)展中總結，積存經驗。小麗目前工作的這家公司，組織目標不太清楚。她個人計劃下一步將是做HR職能的管理者，但最終可能還是回歸到培訓職能的高級管理人員。她認為，人力資源的六大模塊之間互相影響，只有對各模塊有一定程度的了解后，才有可能把其中一塊真正做深做精。小馬剛畢業(yè)的時候很迷茫，后來機緣巧合進入了人力資源部，負責培訓工作。她的目標是慢慢成長為培訓職能的高級別管理人員。現在她憑借自己的努力，不斷提升自己的能力，并結合公司的實際案例，希望５年之后能成長為一名優(yōu)秀的培訓主管。四：從HR轉職專門做培訓要如何準備？通過調查來看，60%的培訓工作從業(yè)者都是從其他崗位轉做培訓工作。小張就是其中一位，他認為培訓工作其實資源整合，所以建議案例的主人公從以下方面展開工作：1、通過員工花名冊，了解員工的教育背景、工作經驗等，并找資深或優(yōu)秀員工作為后備培訓講師；2、嘗試組織一兩次培訓，可邀請公司優(yōu)秀員工或是管理者來分享，并與其領導確按時間和地點；3、公布培訓通知，組織報名。4、完成后及時總結經驗。小林也是從其他崗位專到培訓崗位，他也分享了相關經驗：1、最初最重要的是做好心理準備，即要轉換角色定位。因為培訓跟HR的其他模塊不一樣，主要體現在必需要了解的必需求、溝通方式、工作模式、結果反饋。2、保持平靜的心態(tài)，認真的態(tài)度，邊工作邊學習。3、多和上級、上上級溝通你對培訓的想法，和工作展開思路。4、相信自己的直覺，努力保持。五：培訓管理者一定要會講課嗎？70%培訓管理者認為“作為培訓管理者，上臺講課是基本要求〞。小飛就這么認為，另外他自己也會講課，且負責的課程也比較多。他認為：1、培訓管理者也是管理者，其基本素養(yǎng)包括培養(yǎng)和培育部屬，會講課是作為管理者的一種能力體現。2、培養(yǎng)和培育部屬的一種方式是培訓，而上課就是培訓技能的具體體現。3、從授課中積存的技巧可幫助培訓管理者去培養(yǎng)和評估內部培訓講師。4、實操類培訓也是“上臺講課〞的一種。小楊認為培訓管理者能夠講課是屬于加分項而不是必要技能之一。作為管理者，又懂管理又懂專業(yè)知識當然再好不過。管理者的工作在于前瞻和規(guī)劃，要能過預見之后的事情，提前做好規(guī)劃和安排，要能夠第一時間發(fā)現部門現存問題，及時改善，及時跟上公司發(fā)展速度，因此決斷力和前瞻性是管理者的必要技能。當然對本專業(yè)的專業(yè)性也是必要的，沒有專業(yè)性就無法找出和解決現存問題，至于授課只是講自身所有知識進行傳播的技能，可加分，不屬于基礎分。管理者的規(guī)劃能力管理者的規(guī)劃能力在職場里打拼，最要緊的是抓住"管理者"這樣的定位，有意識地培育自己的"管理者人格"，畜牧人才網提醒您不但要從管理者的角度出發(fā)合計問題，更重要的是要把自己打造成公司必需要的、將來的組織者和領導者。搜曬網告訴這次行人如何從管理者的角度規(guī)劃職業(yè)生涯1.利益整合原則。利益整合是指員工利益與組織利益的整合。這種整合不是犧牲員工的利益，而是處理好員工個人發(fā)展和組織發(fā)展的關系，尋找個人發(fā)展與組織發(fā)展的結合點。每個個體都是在一定的組織環(huán)境與社會環(huán)境中學習發(fā)展的，因此，個體必必需認可組織的目的和價值觀，并把他的價值觀、知識和努力集中于組織的必需要和機會上。2.公平、公開原則。在職業(yè)生涯規(guī)劃方面，企業(yè)在提供有關職業(yè)發(fā)展的各種信息、教育培訓機會、任職機會時，都應當公開其條件標準，保持高度的透明度。這是組織成員的人格受到尊重的體現，是維護管理人員整體積極性確實保。3.協(xié)作進行原則。協(xié)作進行原則，即職業(yè)生涯規(guī)劃的各項活動，都要由組織與員工雙方共同制定、共同實施、共同參加完成。職業(yè)生涯規(guī)劃本是好事，應當有利于組織與員工雙方。但如果缺乏溝通，就可能造成雙方的不理解、不配合以至造成風險，因此必必需在職業(yè)生涯開發(fā)管理戰(zhàn)略開始前和進行中，建立互相信任的上下級關系。建立互信關系的最有效方法就是始終共同參加、共同制定、共同實施職業(yè)生涯規(guī)劃。4.動態(tài)目標原則。一般來說，組織是變動的，組織的職位是動態(tài)的，因此組織關于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃也應當是動態(tài)的。在"將來職位"的供給方面，組織除了要用自身的合格成長加以確保外，還要注重員工在成長中所能開拓和創(chuàng)造的崗位。5.時間梯度原則。由于人生具有發(fā)展階段和職業(yè)生涯周期發(fā)展的任務，職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的內容就必必需分解為假設干個階段，并劃分到不同的時間段內完成。每一時間階段又有"起點"和"終點"，即"開始執(zhí)行"和"完成目標"兩個時間坐標。如果沒有明確的時間規(guī)定，會使職業(yè)生涯規(guī)劃陷于空談和失敗。成功的管理者應該具備哪些能力呢2021-05-129:35|#2樓企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，獲得繼續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領導力是關鍵。培育卓越的領導力，首先要求企業(yè)必必需構筑一個強有力的核心團隊并使它高效運轉。其次，作為企業(yè)的領導人，應依據實際狀況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式。企業(yè)文化和領導力是同一問題的兩個方面，要想打造卓越的領導力，企業(yè)還要必必需塑造自己的價值觀并始終以這一價值觀來指導行動。優(yōu)秀管理者應具備的六大能力1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者必需要具備合格的溝通能力，其中又以“善于傾聽〞最為重要。惟有如此，才不致于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與必需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。2、協(xié)調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者關于情節(jié)嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果斷地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采納降溫、冷卻的手段，并且在了解狀況后，馬上以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。3、規(guī)劃與統(tǒng)整能力。管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必必需深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到將來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。4、決策與執(zhí)行能力。在民-主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。5、培訓能力。管理者必定渴求擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務。6、統(tǒng)馭能力。有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)。〞依據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。管理者如何提升團隊領導力？構筑企業(yè)核心團隊企業(yè)要發(fā)展，必需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是平常大家所說的“搭班子〞。作為企業(yè)領導人，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現，一個強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)領導力的提升。選擇核心團隊成員如何搭好這個班子，企業(yè)領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必必需擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+12〞的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理的“短板〞。除了專長、能力和經驗必需要互補外，選擇班子成員時，還應合計企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇互相熟悉的同學、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團隊的向心力和凝集力。如位列中國民營企業(yè)三甲之一的上海復星高科技集團，其創(chuàng)業(yè)團隊中的5人均是復旦大學畢業(yè)，互相之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠依據每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰(zhàn)斗力極深的核心團隊，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產的神話。當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。建立信任關系正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要確保這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的團隊呢？營造互信的氛圍必需要從橫向和縱向兩個方面合計。在橫向方面，團隊成員之間可以通過強化溝通、增進了解、互相支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關系的有效方式。從領導者方面來說，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在施行中培養(yǎng)他們的領導能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任，能夠進一步激發(fā)靈感和工作積極性，提升工作質量。授權必需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。授權時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產品經理說：“你負責本年度A產品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵。〞那他可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。關于同樣一個授權，如果你明確對他說說：“你負責本年度A產品的推廣工作，如果能夠在國內達到30%的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵。〞他可能就會為能得到這個富有挑戰(zhàn)性的任務而自豪，把自己的潛能充分調動起來。千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶疑不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業(yè)中經常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時，總經理將研發(fā)部的差旅費審核授權給研發(fā)部經理，不到三個月的時間又將審批權收回，使得研發(fā)部經理認為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權后不能將權力回收，而是要告誡領導者，在授權之前你應合計清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權后再回收權力更為有效吧！有效利用沖突團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這并不意味團隊中不同意存在不同看法。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提升團隊的整體績效。不同性質的沖突，企業(yè)領導者應該采納不同的方法來解決。關于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現此類沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而關于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當的引導，利用沖突發(fā)掘不同的看法，激發(fā)更多的'創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業(yè)必必需反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同看法的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的看法。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得繼續(xù)、高速的發(fā)展。如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對領導者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的領導者，就要當心了。箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉。來格禮曾經說過：“如果兩個人的看法永遠一致，就表示其中有一個人是不必需要的。〞按照這種說法進行推理下去，是否意味著領導者事實上已經成了“光桿司令〞？這時，領導者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領導能力了，是信任危機？是獨斷專行的領導方式？還是管理制度出現了問題？靈活運用領導方式與領導風格隨著領導學的不斷發(fā)展和人們對領導施行的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如，丹尼爾。戈爾曼以全球2萬個職業(yè)經理人數據庫為樣本，總結了當今全球企業(yè)普遍存在的6種領導方式，即強制型領導、權威型領導、聯(lián)盟型領導、民-主型領導、帶頭型領導和教練型領導。就領導方式和領導風格本身而言，并無好壞之分。作為企業(yè)的領導者，假設能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優(yōu)點與不夠，將有助于形成自己獨有的領導方式與領導風格，進而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。從國內外眾多領導者的施行來看，成功的領導者應該依據實際狀況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉換，以充分發(fā)揮卓越的領導力。與企業(yè)的發(fā)展相匹配一個優(yōu)秀的領導者應依據公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大型管理對象，隨時調整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有l(wèi)00名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必必需站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。〞不同的發(fā)展階段和規(guī)模應該采納不同的領導方式。比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數量較少，企業(yè)的領導者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采納“以身作則式〞的領導風格；也可以結合“耐心說服式〞領導風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式〞的領導風格或許就不再切合實際，這時就應逐步向制度化方向轉移，采納其它更為有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉移，采納其它更為有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉移，采納其它更為有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉移，采納其它更為有效的領導方式。不同的行業(yè)或產業(yè)應該采納不同的領導方式，否則企業(yè)的領導力就會大打折扣，甚至會把企業(yè)領向死亡的邊緣。比如說，高科技企業(yè)面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時就必需要更多地激發(fā)團隊活力，激勵革新，如果企業(yè)采納“強制型〞的領導方式就可能會抑制革新；而傳統(tǒng)企業(yè)面對的是相對穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場，利潤空間較小，這就必需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強制型〞的領導方式就可能成為比較理想的選擇。與文化背景相適應每一個國家或地區(qū)都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，關于跨文化管理的企業(yè)領導者來說，應該對不同文化背景的團隊或人員采納不同的領導方式，否則會影響影響領導力的發(fā)揮，嚴重時還可能會引發(fā)文化沖突，后果不堪設想。例如，企業(yè)在做決策時經常采納的“頭腦風暴法〞。在歐美等國家做頭腦風暴時，參加者都把自己的觀點寫在一張紙條上，當著大家的面說明白己的理念和觀點，然后大家再把理念和觀點整理到一個框架里面去，針對整個框架進行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀