蔣春燕績效倍增PMS-學(xué)習(xí)筆記

第第頁績效管理PMS學(xué)習(xí)筆記統(tǒng)一思想理清思路觀點：企業(yè)沒有績效=無效企業(yè)管理=績效管理≠績效管理領(lǐng)導(dǎo)的管理能力=領(lǐng)導(dǎo)的績效鼓勵的能力員工管理=員工績效的自我管理影響思路的障礙因素③能力問題②機制問題：分配機制需要責(zé)權(quán)利對等③能力問題②機制問題：分配機制需要責(zé)權(quán)利對等①思想：誤認為績效管理=績效考核 障礙①思想問題人人都是經(jīng)營者，績效管理是企業(yè)所有人的責(zé)任②管理機制問題公平的環(huán)境是一種激勵機制③能力問題企業(yè)的CEO：要有目標設(shè)計能力，同時懂得授權(quán)企業(yè)中層： 要起到承上啟下的作用，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解轉(zhuǎn)化為具體的工作目標。 起到教練的作用員工： 要明確目標，做到應(yīng)知應(yīng)會，熟悉自己的崗位企業(yè)的競爭能力=員工能力*員工意愿*員工治理二、目標目標清晰責(zé)任到人觀點：目標清晰，相當于績效管理完成90%。制定目標時多打幾個問號有無目標。目標要具體清晰，不能模糊籠統(tǒng)。舉例：某旅游公司2015年的目標是3000萬。當具體問到某個城市某條線路時不能做出具體的目標。對于此旅游公司的目標存在的問題：①目標沒有明確，做計劃要具體到具體某條線路一年的目標是多少。②利潤貢獻度要具體清晰。具體到某一條線路在一年中要貢獻多少利潤目標高低。公司老板希望目標往高定，下屬希望目標定低一些，容易完成。這時需要通過責(zé)權(quán)利來調(diào)節(jié)。主動目標還是被動目標主動完成目標還是被動接受?？蛻羰钦l？目標在哪里未來為客戶提供什么產(chǎn)品？什么服務(wù)？ 區(qū)域市場在哪？制定年度目標：有目標≠有好目標目標五原則：1、吻合戰(zhàn)略清晰、量化、具體責(zé)任到人時間明確有挑戰(zhàn)性目標設(shè)計三位法：1、定位：銷售先行移位：協(xié)調(diào)一致，細分最細鎖位：溝通評估定位：銷售先行銷售目標的定位：二看五驗證一看外部：看行業(yè)數(shù)據(jù)看標桿企業(yè)看上下游能力看客戶發(fā)展二看內(nèi)部：看歷史數(shù)據(jù)量價額量價額看未來的發(fā)展計劃。五驗證地區(qū)時間從五個維度分解銷售指標，驗證其合理性地區(qū)時間分解維度分解維度客戶渠道責(zé)任人客戶渠道責(zé)任人 總公司降低費用總公司降低費用900萬B科長節(jié)省費用萬元A科長節(jié)省費用萬元B廠長降低270萬A廠長降低B科長節(jié)省費用萬元A科長節(jié)省費用萬元B廠長降低270萬A廠長降低280萬業(yè)務(wù)部降低350萬生產(chǎn)部節(jié)省550萬鎖位：溝通評估自上而下溝通，確保方向性自下而上溝通，確?？尚行宰笥覝贤?，確保一致性和配套性當完成目標的既定條件發(fā)生變化時：啟動目標自我調(diào)節(jié)系統(tǒng)重新配置資源確保目標達成舉例：某糖果廠制定了年度目標，其中芝麻糖占比55%，花生糖占比25%。如果當年由于花生缺貨無法完成25%的花生糖年度目標時，需要重新配置生產(chǎn)線等資源合理將目標分配到芝麻糖的占比中，以確保目標的達成。預(yù)算導(dǎo)航觀點：做預(yù)算的目的是為了合理的配套資源根據(jù)各部門的經(jīng)營目標配置資源預(yù)算委員會（提前一個季度做下一年的預(yù)算，大概每年9月份）1、銷售先行。 ①預(yù)算收入（量價額）②產(chǎn)品成本③營銷費用生產(chǎn)預(yù)算①多少人工的預(yù)算②材料采購預(yù)算③生產(chǎn)制造的費用（機器磨損等）三項費用①營銷費用②管理費用（人員工資等）③財務(wù)費用（銀行貸款的利息等）利潤損益表=收入-成本-營業(yè)費用-三項費用-所得稅舉例：銷售中心數(shù)據(jù) 占比銷售中心收入10000100%減：成本其中：直接材料直接人工制造費用650065%生產(chǎn)中心300030%生產(chǎn)中心200020%150015%減：費用其中：銷售費用管理費用財務(wù)費用200020%職能中心9009%職能中心100010%1001%稅前利潤銷售中心150015%銷售中心劃小單元、獨立核算、責(zé)權(quán)利到人責(zé)（目標任務(wù)）權(quán)（預(yù)算資源）利（利益共享）企業(yè)總部劃小單元獨立核算企業(yè)總部費用中心支持系統(tǒng)利潤中心營銷系統(tǒng)利潤中心費用中心支持系統(tǒng)利潤中心營銷系統(tǒng)利潤中心生產(chǎn)系統(tǒng)企業(yè)層面劃小單元后的獨立核算生產(chǎn)系統(tǒng)數(shù)據(jù)占比營銷系統(tǒng)數(shù)據(jù)占比支持系統(tǒng)數(shù)據(jù)占比企業(yè)總計數(shù)據(jù)占比收入10000100%減：成本其中：直接材料直接人工制造費用650065%300030%200020%150015%減：費用其中：銷售費用管理費用財務(wù)費用200020%9009%100010%1001%稅前利潤150015%績效指標KPI觀點：透過指標看本質(zhì)通過本質(zhì)做管理KPI設(shè)計三部曲本質(zhì)：①崗位為公司創(chuàng)造什么價值②核心障礙是什么1、客戶是誰？ 內(nèi)客戶？ 外客戶？2、客戶需求？ 事——職責(zé) 成果——KPI3、核心障礙？ KPI 管理流程舉例：生產(chǎn)型企業(yè)的設(shè)備維修部門KPI設(shè)計。由于維修部門屬于支持系統(tǒng)，不能以創(chuàng)造的利潤為考核點。需要考慮，①維修部門的客戶是誰？（維修部門的客戶為內(nèi)客戶，生產(chǎn)部門）②客戶需求是什么？（客戶需求就是維修機器的速度，越快越好。同時注重維護，減少故障率）③管理流程是否存在弊端。從來制定出合理的KPI考核。KPI設(shè)計自查工具崗位：KPI指標：指標自查項目是否指標體現(xiàn)崗位核心貢獻價值指標有利于當前管理中的核心障礙解決指標量化，標準明確指標定義清晰指標計算公式明確指標數(shù)據(jù)來源（數(shù)據(jù)提供方）明確指標數(shù)據(jù)具有公正性指標與薪酬掛鉤方式明確指標評估周期明確KPI數(shù)據(jù)核算的兩大關(guān)鍵明確的數(shù)據(jù)來源規(guī)范數(shù)據(jù)統(tǒng)計案例司機的KPI核算標準KPI指標權(quán)重指標標準績效系統(tǒng)車輛費用控制60油耗標準：13.5升/100公里60*（實際/標準）安全事故率400事故率出現(xiàn)一次違章被罰款，一次扣5分，同時自己承擔(dān)對應(yīng)罰款；如出現(xiàn)嚴重事故，視情況另行處理合計100司機崗位薪酬設(shè)計基本工資1000+超額公里數(shù)*0.6績效工資1500元1000元/2000公里1500*績效系數(shù)得分績效系數(shù)得分=車輛費用控制得分+安全事故0事故率得分超過1公里補貼0.6元KPI核算表格序號KPI指標權(quán)重完成數(shù)據(jù)自評分值閘口確認考核評分復(fù)核結(jié)果簽字見證資料1車輛費用控制率6012.8升/100公里63.11屬實63.11派車單2安全0事故率40040屬實40無交通罰款單合計100KPI綜合評價得分：103.28讓每一位員工對自己的貢獻算得清執(zhí)行措施到位打造能力觀點：問題提出者就是解決者①你有什么方案？②需要什么支持？③什么時間完成？④完不成怎么辦？崗位的應(yīng)知應(yīng)會，“傻瓜手冊”該做什么細分具體。六大步驟建立崗位應(yīng)知應(yīng)會明確組織架構(gòu)在哪里？晉升之道未來去向在哪里？崗位核心職責(zé)做什么？崗位核心價值做到的標準？崗位應(yīng)知應(yīng)會如何做？我的回報檢查檢查及時控制過程檢查評估的實質(zhì)是建立一種反饋溝通機制?？冃Ч芾肀貍涞奈宕髸h體系晨會和夕會組織者部門主管會議重點參加對象及時間使用工具銷售日志時間甘特表開會成果任務(wù)庫周業(yè)績目標會議月業(yè)績目標會議半年度業(yè)績目標會議總經(jīng)理辦公會議總經(jīng)理辦公會議參加人員：參加人員：總經(jīng)理+總監(jiān)+部門經(jīng)理經(jīng)營分析會參加人員：總監(jiān)+部門經(jīng)理+主管總監(jiān)參加人員：總監(jiān)+部門經(jīng)理+主管總監(jiān)辦公會議 總經(jīng)理辦公會議會議目的回顧公司整體經(jīng)營情況對標年初目標分析進度根據(jù)進度分析解決問題確認下階段工作要點會議流程：財務(wù)總監(jiān)：展示公司整體經(jīng)營狀況生產(chǎn)總監(jiān)：對標年初預(yù)算，分析生產(chǎn)預(yù)算執(zhí)行進度銷售總監(jiān)：對標年初預(yù)算，分析銷售預(yù)算執(zhí)行進度職能部門：對標年初預(yù)算，分析部門預(yù)算執(zhí)行進度針對需要跨部門解決的問題討論并決策，形成行動計劃總監(jiān)辦公會議會議目的：讓本系統(tǒng)員工了解公司整體經(jīng)營狀況根據(jù)進度分析、解決問題將總經(jīng)理辦公室會議的決議落地到本系統(tǒng)確認下階段工作要點會議流程：總監(jiān)：向本系統(tǒng)人員通報公司整體經(jīng)營狀況；部門經(jīng)理：對標年初預(yù)算，分析本部門預(yù)算執(zhí)行進度；針對跨部門解決的問題討論并決策，形成行動計劃。無論寫報告、做匯報，都要遵循金字塔原理先重要后次要先全局后細節(jié)先結(jié)果后過程先結(jié)論后原因如何開好經(jīng)營分析會講重點有邏輯（金字塔原理）作對比與目標對比與歷史同期對比與公司內(nèi)同性質(zhì)部門對比與同行對比有改善問題提出者就是問題解決者改善重點任務(wù)責(zé)任人完成時間一、1、2、二、1、2、開會要一直開到這里，才真正有效！改進雙向改進保障成果領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力≠領(lǐng)導(dǎo)力績效輔導(dǎo)面談，改善與糾偏樹立真正的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威?？冃嬲劦娜蠛诵恼系K不敢談不會談沒結(jié)果績效面談反饋的目的：員工了解自己在本績效周期內(nèi)業(yè)績是否達到所定目標、行為態(tài)度是否合格，雙方達成對評估結(jié)果一致的看法；探討績效產(chǎn)生差距原因并制定績效改進計劃；管理者向員工傳遞公司的期望；雙方對下一個績效周期的目標和工作計劃進行協(xié)商，形成行動方案；對員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息。績效面談的五大關(guān)鍵步驟角色定位準備充分時間+地點+氛圍+資料面談時間 面談對象總監(jiān)理對銷售總監(jiān)的績效評估會銷售總監(jiān)對銷售經(jīng)理區(qū)域銷售經(jīng)理對店長店長對店員績效面談月初第一周周三下午月初第一周周二下午月初第一周周一下午每月月末最后一個工作日總監(jiān)理對銷售總監(jiān)的績效評估會銷售總監(jiān)對銷售經(jīng)理區(qū)域銷售經(jīng)理對店長店長對店員績效面談月初第一周周三下午月初第一周周二下午月初第一周周一下午每月月末最后一個工作日 績效面談表部門：崗位：員工：KPI指標月份月份上月目標實際完成差異目標完成率本月原計劃目標調(diào)整目標（未）完成業(yè)績的原因與得失分析：完成績效目標的對策和方法：需要公司解決的問題：輕松的績效面談氛圍營造①環(huán)境環(huán)境清靜整潔桌面整潔，無過多的資料堆積②聲音辦公室電話鈴聲音量調(diào)低手機鈴聲設(shè)為震動③物資為員工準備一杯熱水④座位雙方最好呈現(xiàn)90度直角，或與員工并行而坐距離適中，50厘米為宜具體面談績效思維模式+組織語言+問題窮盡法則時間標準關(guān)鍵流程動作標準管理工具包5分鐘①開場白先表揚肯定整體業(yè)績評價漢堡包原則10分鐘②員工陳述目標/差距/原因分析調(diào)整目標以及下一步行動計劃需要公司支持績效面談表30分鐘③教練式提問輔導(dǎo)你認為、、、？還有嗎、、、？太棒了！我能給你什么幫助？績效思維模式組織語言5分鐘④達成共識重復(fù)一下今天溝通的重點反向做確認績效改進計劃2分鐘⑤簽字備忘簽字確認績效面談表行動計劃績效改進計劃部門：崗位：員工：KPI指標項目績效改進關(guān)鍵舉措達到標準完成時間所需支持檢查人面談人簽字：員工簽字：時間：面談反省反思領(lǐng)導(dǎo)力序號關(guān)鍵點1分2分3分4分5分1員工是否認同并樂意接受本次面談結(jié)果2員工是否清晰下一階段目標改進的重點3員工對下一階段目標是否有確實可行的方法措施4員工對下一階段目標完成是否充滿信心5員工面談是否表現(xiàn)緊張6我是否經(jīng)常打斷員工講話7我是否認真聆聽員工的陳述并做記錄或回應(yīng)8我是否用績效思維模式以及組織語言輔導(dǎo)員工分析問題障礙，并重點突出，分析透徹9我是否表揚了員工的優(yōu)點10我是否用了極端化的字眼，“非常糟糕”“差勁”等詞合計注意事項：1、面談開始，讓員工先自我評價； 2、鼓勵員工積極參與績效面談過程； 3、多問少講； 4、