人情化管理與制度化管理領(lǐng)導(dǎo)管人流程管事

人情化管理與制度化管理：領(lǐng)導(dǎo)管人流程管事前言一、精益管理與日本文化2023年11月16日，我率中山大學(xué)總裁班學(xué)員赴日考察精益管理。一路上，我們感受最深的就是管理模式與文化習(xí)性的關(guān)聯(lián)。精益管理作為一種管理模式不難理解，也不難掌握。但在國(guó)內(nèi)公司的應(yīng)用很不抱負(fù)呢？有的公司應(yīng)用了精益管理，業(yè)績(jī)得到了一定改善，人員卻大量流失，最終業(yè)績(jī)還是下滑；有的公司應(yīng)用了精益管理，也像以前上馬ISO同樣，熱鬧一陣，最后不了了之，成為面子工程。對(duì)日本的考察，特別是對(duì)日本人生活習(xí)慣的考察，讓我們找到了精益管理在國(guó)內(nèi)公司難以扎根的根源：人的習(xí)性。日本人的生活是精益的，或者說(shuō)，他們過(guò)著一種精益生活。生活當(dāng)中，日本人特別強(qiáng)調(diào)節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，那精心制作、份量精確的日式料理，讓你品嘗到什么叫不多不少，恰到好處。日本人對(duì)守時(shí)的苛求，能讓你感到生產(chǎn)中的準(zhǔn)時(shí)只但是是生活中準(zhǔn)時(shí)的延伸。那無(wú)處不在的整理、整頓、清掃、清潔，讓你覺(jué)得他們過(guò)的就是一種“5S”的生活。由此你能知道，日本人在工作中為什么能堅(jiān)持“5S”。一切都是自然的：工作與生活相通，管理與習(xí)性融合。這才是日本式管理的精髓。日本人以小氣、吝嗇為榮，所以他們痛恨浪費(fèi)。中國(guó)人以大方、豪氣為榮，所以我們不怕浪費(fèi)。日本人崇尚愚直（過(guò)度正直）、地味（質(zhì)樸），所以他們不求大，只求精；不做第一，要做唯一。他們的工廠主具有“工匠精神”，喜歡腳踏實(shí)地，進(jìn)一步生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。中國(guó)人崇尚變通、時(shí)尚，所以我們只求大，不求精；寧為雞頭，不為鳳尾。我們的工廠主具有“商業(yè)精神”，喜歡在生意場(chǎng)上與人周旋，展示精明。中國(guó)人與日本人有如此多的不同，他們的管理模式我們又豈能容易學(xué)到？然而中國(guó)與日本，同為東方文化，并且中國(guó)文化在某種限度上可以稱為日本文化的源頭。正如一位日本公司家所言，他們做管理，靠的是一手拿算盤，一手拿《論語(yǔ)》?？梢?jiàn)中國(guó)文化對(duì)他們影響之深。既如此，他們就應(yīng)當(dāng)與我們有很多相通之處。分析這些相通之處，以及如何由相同而不同，才是我們學(xué)習(xí)日式管理的突破口。東方文化一個(gè)顯著特性是它內(nèi)在的矛盾性。中國(guó)人既流行“好漢不吃眼前虧”，“好死不如賴活”的保命文化，又崇尚“寧為玉碎，不為瓦全”的氣節(jié)文化。一個(gè)人究竟如何選擇，是會(huì)根據(jù)特定形式下自身的需要而靈活解決的。這叫變通。日本人的生活習(xí)性上也有很多的矛盾之處：這是一個(gè)非常強(qiáng)調(diào)等級(jí)的社會(huì)，但他們?cè)谑杖肷蠀s力求平等。所以，中產(chǎn)階層龐大，號(hào)稱“一億中流”。同時(shí)，他們世界知名公司的總裁收入也比我們想像的低得多。等級(jí)分明和追求平等集于一身。尊重和服從這對(duì)矛盾的價(jià)值，也會(huì)在日本人身上得到統(tǒng)一。作為消費(fèi)者，你會(huì)處處受到尊重。作為生產(chǎn)者，卻必須一方面學(xué)會(huì)服從別人，而不是讓別人尊重你。殘酷和仁愛(ài)這對(duì)矛盾，也相容共存在日本式管理中?！敖K身雇傭制”是日本人的發(fā)明，體現(xiàn)了和衷共濟(jì)的仁愛(ài)思想，這就是一手拿《論語(yǔ)》的含義。但其實(shí)，日本文化是以殘酷著稱的，日本式管理準(zhǔn)確地講是武士道精神在公司管理中的體現(xiàn)。精益管理中的“零庫(kù)存”模式，以及碰到異常時(shí)員工有權(quán)“拉繩停止整個(gè)生產(chǎn)線運(yùn)作”的模式，體現(xiàn)的都是一種自我壓迫、背水一戰(zhàn)的心態(tài)。是一種置于死地而后生的心理表現(xiàn)。當(dāng)然，日本文化的殘酷性，從武士道推崇的自殘行為中就可以看到。生活當(dāng)中，日本社會(huì)也是一個(gè)不講人情的社會(huì)。老人與子女之間人情之淡薄，你只要到日本的游戲廳以及溫泉就能深切地感受得到。那里，到處是滿頭銀發(fā)無(wú)人陪同的老人。這樣的情景，在中國(guó)類似的場(chǎng)合，幾乎是不也許見(jiàn)到的。仁愛(ài)與絕情，日本人兼而有之。有時(shí)，你真搞不清這是一個(gè)重情的群體，還是一個(gè)無(wú)情的群體。日本文化的內(nèi)在矛盾之深由此可見(jiàn)。二、中國(guó)能否以日為師？問(wèn)題是，同為集諸多矛盾于一身的東方文化，為什么中日兩國(guó)會(huì)在公司管理上有主線不同的文化基礎(chǔ)，管理風(fēng)格大相徑庭？其實(shí)，我們仔細(xì)一比較就會(huì)發(fā)現(xiàn)：中國(guó)文化與日本文化都具有內(nèi)在的矛盾性，但中國(guó)人解決內(nèi)在矛盾的方式和日本人解決內(nèi)在矛盾的方式截然不同。中國(guó)人用的是“變通術(shù)”。有矛盾不假，但我們可以統(tǒng)一在自己身上。需要這個(gè)用這個(gè)，需要那個(gè)用那個(gè)。矛盾的兩極，出現(xiàn)哪一極，由自己選定。于是，一個(gè)人有兩張面孔，一件事有兩種說(shuō)法。說(shuō)起話來(lái)，“盡管……但是……”這樣的語(yǔ)法結(jié)構(gòu)屢屢使用，模棱兩可、見(jiàn)風(fēng)使舵之人大行其道。權(quán)術(shù)玩到了極致，精明成了國(guó)粹。日本人用的則是“分離術(shù)”。他們將不同的屬性置于不同的場(chǎng)合下。根據(jù)不同的場(chǎng)合，大家強(qiáng)調(diào)不同的標(biāo)準(zhǔn)，而不是讓個(gè)人決定采用何種對(duì)策和表現(xiàn)。所以，當(dāng)他們視你為一類時(shí)，強(qiáng)調(diào)對(duì)你的仁愛(ài)；當(dāng)他們視你為另類時(shí)，就對(duì)你無(wú)情可言。當(dāng)你在生產(chǎn)過(guò)程中以生產(chǎn)者的身份出現(xiàn)時(shí)，服從成了你必須表現(xiàn)的品性。而當(dāng)你在生活中消費(fèi)時(shí)，尊重成了你一定能得到的獎(jiǎng)賞。在權(quán)力、身份上，他們強(qiáng)調(diào)等級(jí)秩序。在收入分派上，他們強(qiáng)調(diào)平等和諧。這種“分離術(shù)”和我們的“變通術(shù)”有何優(yōu)劣之別呢？“變通術(shù)”盡管統(tǒng)一了矛盾，但把選擇的權(quán)力給了個(gè)人，讓個(gè)人根據(jù)不同場(chǎng)合下的自我需要，變通決策。后果就是管理的原則得不到堅(jiān)守，管理的真相無(wú)人知曉，管理的措施完全被個(gè)人化解。最終的結(jié)果就是：一盤散沙；三條龍成為了一條蟲。“分離術(shù)”也保持了矛盾。但它讓矛盾的兩極處在不同的場(chǎng)合，避免了互相干擾，杜絕了個(gè)人選擇。盡管在不同的場(chǎng)合，他們的行為看似矛盾，但在特定的場(chǎng)合，他們必須按一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去做，個(gè)人沒(méi)有選擇余地。這就為現(xiàn)代管理最需要的原則性、標(biāo)準(zhǔn)化、執(zhí)行力提供了文化和習(xí)俗的有力保障。在日本的現(xiàn)代化的過(guò)程中，這種“分離術(shù)”的運(yùn)用，讓他們很好地實(shí)現(xiàn)了西方科學(xué)管理與東方傳統(tǒng)文化的結(jié)合：在精神和思想領(lǐng)域，他們更多地保存了自己的傳統(tǒng)；在政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，他們更多地吸取了西方的機(jī)制。這種精神與行為的分離、人與事的分離事實(shí)上是為東方文化如何吸取西方文化的精華提供了一個(gè)示范，一個(gè)成功的社會(huì)案例。假如說(shuō)，日本公司家的確說(shuō)過(guò)他們的成功是由于一手拿《論語(yǔ)》，一手拿算盤的話，我們倒不妨把這個(gè)“算盤”理解成一種數(shù)量化的管理思想和模式。就這一點(diǎn)來(lái)講，恐怕他們心中的“算盤”早已經(jīng)是西方的科學(xué)管理，而不是中國(guó)古老的“算盤”概念了。由此可見(jiàn)，這個(gè)一手拿《論語(yǔ)》和一手拿算盤的說(shuō)法，其實(shí)就是東方文明和西方文明的兼容并蓄之意，只但是他們是兩只手“分開(kāi)”拿的。不像我們這個(gè)《論語(yǔ)》的“原產(chǎn)地”，人皆一手既抓《論語(yǔ)》，又抓算盤。另一只手在干什么呢？在比劃著如何變通。悲哉！其實(shí)，看一看中國(guó)的近現(xiàn)代史，歷史上中國(guó)現(xiàn)代化的哪一次巨大的進(jìn)步，不是與這種“分離術(shù)”的采用相隨著呢？毛澤東發(fā)明性地在軍隊(duì)設(shè)立了管思想和抓軍事兩條線，讓人與事相對(duì)分離，發(fā)明了一支強(qiáng)大的軍隊(duì)，為中國(guó)現(xiàn)代化的實(shí)行提供了強(qiáng)大的政治軍事基礎(chǔ)。鄧小平發(fā)明性地提出政企分離，使百姓的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)從政治活動(dòng)中相對(duì)分離出來(lái)，讓中國(guó)人找到了一塊自由施展才華的“自留地”。中國(guó)活了！中國(guó)人富了！中國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛了！每一次的進(jìn)步，都以“分離”的形式，而不是以“變通”的形式進(jìn)行，這應(yīng)當(dāng)是中國(guó)近現(xiàn)代史給我們最有益的啟示了。該把“分”的思維引入公司管理中了。用“分離”替代“變通”是公司管理的重生之道，是中國(guó)文化與現(xiàn)代體制在公司結(jié)合的唯一模式。三、本書架構(gòu)——兼論精益管理如何學(xué)本書重點(diǎn)介紹了公司管理中第一個(gè)必須完畢的“分離”：人事分離。提出了“領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管事”的分離思想。其核心在于將公司的事情從領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力中分離出來(lái)，用流程化的模式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的管理。將領(lǐng)導(dǎo)的精力更多地放在流程解決不了的問(wèn)題上去。這既可以減少成本，又避免了互相干擾，提高了效率。這種模式已通過(guò)了近200家公司的實(shí)踐，事實(shí)證明是行之有效的。在人事分離的背景下，該書還提出了流程管事具體的六大控制方法，這些方法的核心，也是一個(gè)字：“分”。第一種方法：限制選擇法。限制“變通”，為“分離術(shù)”的導(dǎo)入奠定基礎(chǔ)，掃平障礙。重點(diǎn)解決人們只圖方便的壞毛病。第二種方法：橫向控制法。強(qiáng)調(diào)橫向分權(quán)，平級(jí)制約。讓我們擺脫完全依賴領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)做法。第三種方法：三要素法。將控制的要素進(jìn)行分解，逐項(xiàng)貫徹，做到事事有標(biāo)準(zhǔn)，有制約，有責(zé)任。重點(diǎn)整治管理中“只做不管”的假動(dòng)作。第四種方法：分段控制法。將控制過(guò)程分段細(xì)化，達(dá)成集中優(yōu)勢(shì)兵力，各個(gè)擊破的控制效果。重點(diǎn)解決“只要結(jié)果，不管過(guò)程”的壞習(xí)慣。第五種方法：數(shù)據(jù)流動(dòng)法。用分?jǐn)?shù)替代感覺(jué)，是這種方法的最終目的。第六種方法：稽核控制法。該方法將管理活動(dòng)最終的效果分解到一次次的實(shí)行過(guò)程當(dāng)中。通過(guò)多次的檢查稽核，讓人們的行為和心態(tài)發(fā)生改變，產(chǎn)生累積效應(yīng)，最終改變公司。它重要改變?nèi)藗儭爸恢胤桨冈O(shè)計(jì)，不重具體實(shí)行”的壞習(xí)慣。總之，“分”是我們提倡的管理思維，也是我們從幾百家公司的改造中總結(jié)出來(lái)的有效方法。當(dāng)然，“分”的工具并不在此書之中，我們有“流程控制卡”、“橫向控制卡”、“數(shù)據(jù)控制卡”這些工具的使用，才干讓“分”的思想落地，也才干讓“分”的方法見(jiàn)效。中國(guó)社會(huì)的現(xiàn)代化，該進(jìn)入文化層面、哲學(xué)層面，以及方法論層面了。盡管現(xiàn)代科學(xué)的引入已經(jīng)在知識(shí)層面大大改善和完善了中國(guó)文化，培養(yǎng)了一大批具有分析精神和分解能力的知識(shí)分子。但離開(kāi)教育，離開(kāi)學(xué)校，我們?cè)诠ぷ髦?，在生活中，還是在學(xué)“變通”，用“變通”。最終我們還是沒(méi)有辦法完畢中國(guó)文化和西方管理的結(jié)合，兩者始終是無(wú)法黏合的兩張皮。思維沒(méi)有現(xiàn)代化，人就沒(méi)有現(xiàn)代化，社會(huì)又何從現(xiàn)代化？學(xué)會(huì)了“分”，我們才干找得到細(xì)節(jié)，才干管好細(xì)節(jié)，才干談?wù)摮蓴?。學(xué)會(huì)“分而治之”吧！這也是孫子在《孫子兵法》中對(duì)我們的教導(dǎo)。其實(shí)，“分”是為了更好地“合”，分而治之才干合而有序，否則就會(huì)混亂不堪?！叭耸路蛛x”就是為了把管人與管事這兩種不同風(fēng)格的管理活動(dòng)分開(kāi)解決，由于管事要細(xì)分，管人則要融合。如何做到分而不離、合而不亂是公司管理者的一大課題。本書只是拋磚引玉，試圖將管理問(wèn)題的焦點(diǎn)引導(dǎo)至“分”與“合”的實(shí)操層面上來(lái)，以此尋找一條中國(guó)傳統(tǒng)文化與西方科學(xué)管理的結(jié)合之路。曾偉2023年12月第一章人事分離第一節(jié)人事不分問(wèn)題不斷很多領(lǐng)導(dǎo)或公司的老板喜歡把對(duì)人的管理和對(duì)事的管理打包，交給副手分管，并說(shuō)：這個(gè)部門、這個(gè)工廠、這個(gè)車間就交給你了，你幫我管好它。他們還表達(dá)：只要幫我管理好了，你要多少錢都行。番禺有一位老板曾對(duì)筆者說(shuō)：“曾專家，我這人文化不高，但是我對(duì)人很實(shí)在。誰(shuí)要真的對(duì)我好，我什么都可以給他?！比欢恕Ｋ麅?yōu)待過(guò)很多下屬，但沒(méi)人能將他的廠管好。為什么領(lǐng)導(dǎo)者把人和事一起交待下去，結(jié)果總是讓自己失望呢？有兩種情況：第一，你請(qǐng)的人能力不夠；第二，你請(qǐng)的人有能力，但他搞幫派。他不會(huì)讓他下面的人認(rèn)你。他怎么會(huì)讓下面的人認(rèn)你呢？他在下面是老大，什么都?xì)w他管：人歸他管，事歸他管，加薪減薪歸他管，安排崗位也歸他管。這種情況下，下屬肯定認(rèn)他，這個(gè)公司你還控制得了嗎？問(wèn)題的關(guān)鍵還在于：他真心幫你管好了嗎？很多情況下，他并沒(méi)有真正把事情控制住，質(zhì)量問(wèn)題、出貨問(wèn)題、成本問(wèn)題一大堆，最后，全交給老板你買單。做老板的很容易被表面上人對(duì)人的服從現(xiàn)象所蒙蔽，直到事態(tài)嚴(yán)重了，老板才會(huì)知情，但往往已積重難返。老板為什么會(huì)被蒙騙呢？由于將人和事全交給某一個(gè)人管，他就會(huì)在他管轄的范圍內(nèi)形成一個(gè)小團(tuán)隊(duì)。這種小團(tuán)隊(duì)有一個(gè)現(xiàn)象：欺上瞞下，造假成風(fēng)，令老板主線無(wú)法了解真實(shí)的情況。很多時(shí)候老板是有資源、有辦法救急的，但由于你都不知道他做了些什么，也就無(wú)從出面。這是最糟糕的。我碰到過(guò)很多老板說(shuō)：這次，又是采購(gòu)員沒(méi)有把物料及時(shí)買回來(lái)，影響了出貨。但之前他說(shuō)沒(méi)有問(wèn)題。其實(shí)他早點(diǎn)告訴我，我也有辦法解決的，我手里的供應(yīng)商又不止一家，問(wèn)題就是他沒(méi)跟我講真話。所以說(shuō)，人和事不能打包管理。一旦打包管理，最后的結(jié)果是下面的人一起瞞哄老板。這點(diǎn)不僅對(duì)老板，對(duì)一般的公司管理者也是合用的。人和事不分開(kāi)就會(huì)導(dǎo)致管人和管事的兩難，出現(xiàn)以下兩種領(lǐng)導(dǎo)者不樂(lè)意看到的情況：第一，好了事，得罪了人。管事需要較真，一較真，人與人之間的關(guān)系就會(huì)出問(wèn)題。大家都知道，在我們平時(shí)的生活中，隨和的人最有人緣。出去旅游，你說(shuō)往東，他贊成；你說(shuō)往西，他也說(shuō)好。這樣的人是最討大家喜歡的，一出去旅游就喜歡約他。誰(shuí)樂(lè)意約那個(gè)你說(shuō)東他偏往西的人呢？但管事情的人是要較真的，人一較真，人際關(guān)系就緊張了。所以，把事情管好了，就容易把人得罪。假如人和事都?xì)w他管，事是管住了，卻把人都得罪了，于整個(gè)的管理工作還是不利。由于事情畢竟還得靠人做。第二，做好了人，耽誤了事。我們?cè)谏町?dāng)中能碰到很多這樣的人，人緣特別好，做事一塌糊涂。你不能給他派活，你交一件他砸一件。由于做事是要講原則的，他整個(gè)沒(méi)原則，當(dāng)然做不好事。所以我發(fā)現(xiàn)：做人就是給自己定規(guī)矩，會(huì)做人的人，總是善于控制自己的情緒，能約束自己，但他不去約束別人；而管事是要給別人定規(guī)矩、約束別人，管事的人往往無(wú)法控制自己的情緒，所以在做人方面有欠缺。現(xiàn)實(shí)中，既懂得給自己定規(guī)矩又懂得給別人定規(guī)矩的人，可說(shuō)是鳳毛麟角。這樣的人不是偉人也是高人。一、好人辦壞事很多公司的“壞事”都是好人干的。壞人干壞事我們有辦法：犯了法，就把他送到監(jiān)獄里去；沒(méi)犯法，照規(guī)章制度處罰或辭退他。但是，我們很多公司的“壞事”都是好人干的。說(shuō)我們現(xiàn)在公司的人壞，這是不符合事實(shí)的。為什么？他們一天到晚干那么長(zhǎng)的時(shí)間，這不是每個(gè)人都能堅(jiān)持得了的。我曾在古鎮(zhèn)碰到一位五十來(lái)歲的老板娘，精力特別充沛，經(jīng)常半夜兩點(diǎn)召集管理人員起來(lái)開(kāi)會(huì)。為了配合她的工作節(jié)奏，員工們都住在公司，犧牲掉業(yè)余生活。你說(shuō)，這樣的員工還不好嗎？她的一個(gè)副總有一天晚上出去辦事，上了哪趟公交車，在哪站下的車，后來(lái)拐了幾道彎，找了誰(shuí)聊天，她都一清二楚。在這樣嚴(yán)密的控制下，這位副總有機(jī)會(huì)變壞嗎？但是有用嗎？沒(méi)用。她的公司照樣管理問(wèn)題一大堆：倉(cāng)庫(kù)堆得很滿，一次清倉(cāng)就丟棄價(jià)值兩百萬(wàn)元的廢料；貨出不來(lái)，經(jīng)常遭到客戶投訴……最后，不得不找我們征詢公司去解決問(wèn)題。老板都把人管成這個(gè)樣子了，事情還管不住，這說(shuō)明什么？說(shuō)明管住人和管住事是兩碼事，千萬(wàn)別當(dāng)一回事。你把人管得服服帖帖，但問(wèn)題照樣會(huì)接二連三。二、強(qiáng)勢(shì)不強(qiáng)效我們很多公司的管理是很強(qiáng)勢(shì)的，老板一出來(lái)，員工就像老鼠見(jiàn)到貓。但是你要知道，貓不能天天守著老鼠，更不能每時(shí)每刻守著；最終，貓一走，老鼠該干嘛還干嘛。所以，我認(rèn)為這個(gè)強(qiáng)勢(shì)的風(fēng)格沒(méi)有用，由于它的執(zhí)行力很差，導(dǎo)致順而不從的現(xiàn)象很嚴(yán)重。什么叫順而不從呢？就是不跟你作對(duì)，不反抗你，但就是不聽(tīng)你的。順而不從是讓人很難辦的事。他要跟你做對(duì)你會(huì)有辦法，你可以劈頭蓋臉地罵他一通。讓管理者最窩火的就是那些見(jiàn)你面點(diǎn)頭哈腰，轉(zhuǎn)過(guò)背啥都不做的人。碰到這種人你都恨不得揍他；但是不行，你還得求著他。這就叫強(qiáng)勢(shì)不強(qiáng)效。三、小事變大事人和事不分開(kāi)，還會(huì)導(dǎo)致一個(gè)現(xiàn)象：本來(lái)是事情的問(wèn)題，到最后變成人的問(wèn)題。本來(lái)是業(yè)務(wù)部門下的單，生產(chǎn)部門沒(méi)有做出來(lái)，這只是一件事。但業(yè)務(wù)員和生產(chǎn)主管一旦吵起來(lái)，就也許把兩人積壓數(shù)年的宿怨搬出來(lái)，變成人的問(wèn)題了。事的問(wèn)題一旦變成了人的問(wèn)題，就沒(méi)有底線了。這一段時(shí)間我們看到網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙都在報(bào)道一件事：警察打死學(xué)生。這件事的起因很?。壕旌蛯W(xué)生各開(kāi)一輛車，在停車時(shí)擦了一下。這本可以是件很小的事：一方面，車有保險(xiǎn)，不用自己賠錢；第二，兩輛車是停車時(shí)發(fā)生刮蹭，因停車時(shí)速度往往很慢，即便自掏腰包也是不超過(guò)1000塊錢的問(wèn)題。結(jié)果鬧出一樁人命官司。這件事是由于兩臺(tái)車的輕微碰撞而起；繼而演變成兩撥人之間的矛盾，導(dǎo)致問(wèn)題升級(jí)，變成了誰(shuí)怕誰(shuí)、誰(shuí)更膽大的問(wèn)題；矛盾連續(xù)升級(jí)，直到出了人命大家才放手。這說(shuō)明人的本性有一個(gè)毛病，解決矛盾時(shí)往往會(huì)從事過(guò)渡到人。打牌賭博的人可以連打三天三夜不休息，好賭的主線因素不在錢，他們?cè)谫€一股氣。他們誰(shuí)都不認(rèn)可自己的運(yùn)氣最差，不認(rèn)可斗但是別人，就一直賭。有些人為幾十塊錢的輸贏能賭三天三夜，有的人甚至一分錢都不賭，鉆桌子也能打三天三夜。所以，人一旦跟人較上了勁，他會(huì)覺(jué)得其樂(lè)無(wú)窮的，當(dāng)然，其害也無(wú)窮。由于這里往往沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，沒(méi)有好壞，甚至沒(méi)有輸贏。并且偏離了事情，人與人之間的爭(zhēng)斗沒(méi)有一點(diǎn)價(jià)值。很多家庭矛盾是這樣產(chǎn)生的。早上丈夫刷牙，沒(méi)給妻子擠牙膏。妻子走進(jìn)衛(wèi)生間，隨口說(shuō)了句：你怎么對(duì)我這樣?。空煞蚧匾痪洌涸趺戳?？?jī)蓚€(gè)人就較上勁了。說(shuō)不定妻子就把丈夫三年以前沒(méi)給她家送錢的事搬出來(lái)。我們很多公司也是同樣，吵啊鬧啊，鬧到老板這里，把老板也攪了進(jìn)去，但回頭一看，小事一樁，甚至都忘了開(kāi)始是為什么吵了。所以，不把人和事分開(kāi)，不把問(wèn)題限定，就會(huì)沒(méi)完沒(méi)了，大家都不在解決問(wèn)題，最后大鬧起來(lái)。我們一定要經(jīng)常提醒自己：我們是在談問(wèn)題嗎？假如是在談問(wèn)題，好，回到問(wèn)題上來(lái)；假如不是在談問(wèn)題，停一下，不要把精力浪費(fèi)在無(wú)休止的斗氣當(dāng)中。不要把問(wèn)題變成情緒，然后用情緒替代問(wèn)題。最后情緒倒是發(fā)泄出去了，問(wèn)題卻變得更糟糕。第二節(jié)人事分管的依據(jù)我們提出管人與管事分開(kāi)的原則，是基于這樣幾個(gè)因素：有的人適合管人，有的人適合管事；管人與管事的標(biāo)準(zhǔn)、方法、風(fēng)格、效果、心態(tài)等等是不一致的。一、管人與管事的取材不同管人與管事分開(kāi)，一方面要把管人的人與管事的人分開(kāi)。由于人才是有局限性的。管人的人一般不太擅長(zhǎng)管事。為什么呢？由于人際關(guān)系有它的一套規(guī)則，特別會(huì)處人際關(guān)系的人，談起如何與人周旋總是一套一套的。這跟做事的人不同樣，他們有他們的規(guī)則。管事的人也不擅長(zhǎng)管人。我們很多公司的管理人員都是這樣：做事很棒，跟人打交道卻很差，有時(shí)候甚至顯得弱智。為什么呢？他總是一根筋，他認(rèn)為對(duì)的就一定是對(duì)的，沒(méi)有道理可講，也沒(méi)有價(jià)錢可談。所以，管事的人不擅長(zhǎng)管人。既然這個(gè)世界上已經(jīng)存在了兩種人，應(yīng)當(dāng)怎么辦呢？讓兩種人各得其所：管事的去管事，管人的去管人。不要讓擅長(zhǎng)管人的人去管事，也不要讓擅長(zhǎng)管事的人去管人。更不要認(rèn)為這世界上存在這樣一種人，他是可以既管人又管事的。這樣就能充足發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的作用。否則，你會(huì)感覺(jué)招不到你要的人。我們平時(shí)覺(jué)得某個(gè)人能說(shuō)會(huì)道，給人的感覺(jué)挺好。但是你一讓他做事，十有八九要失望，你甚至?xí)X(jué)得他是個(gè)騙子。其實(shí)他不是騙子，他是個(gè)跟人打交道的人，但你偏偏讓他去做事，最后當(dāng)然讓你大失所望。有的時(shí)候你碰到另一些人，冥頑不化到讓人不能容忍，但他做事又是一把好手，你又離不開(kāi)他。其實(shí)只要你不讓他去碰人際關(guān)系就好了。跟他約法三章，告訴他只能做什么，不能做什么，碰到人的問(wèn)題就讓他停住，你來(lái)解決，這就好了。二、管人與管事的標(biāo)準(zhǔn)不同管人的標(biāo)準(zhǔn)是下屬心服不心服。但這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不合用于管事，我們?cè)诠ぷ髦薪?jīng)常看到有些領(lǐng)導(dǎo)者把人管得服服帖帖的，下屬對(duì)他五體投地，然而事情壓根沒(méi)人做。管事的標(biāo)準(zhǔn)是下屬是否認(rèn)真做事，心服不服不重要?，F(xiàn)實(shí)中我們發(fā)現(xiàn)，不會(huì)跟領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)軟話的下屬，往往也不會(huì)對(duì)工作中的困難服軟。假如人和事不分開(kāi)，我們就會(huì)面臨兩種情況：要么下屬聽(tīng)話但是不做事，得到一個(gè)表面和諧的假相；要么下屬能干但不服領(lǐng)導(dǎo)，令領(lǐng)導(dǎo)氣憤得想把他“咔嚓”掉。有些老板就有這個(gè)脾氣：他能幫我掙錢，但我不讓他幫我掙，由于他不服我。這就麻煩了，人家賣力干活，幫你掙了錢，但是他不會(huì)跟你說(shuō)好話、給你敬酒，結(jié)果得不到你的賞識(shí)。但你知道嗎，敬你酒的人也許啥事都沒(méi)干。所以，不要被服不服的假相蒙蔽，而怠慢或者閑置了那些能做事的人。當(dāng)然，公司里也不能一天到晚誰(shuí)也不服誰(shuí)。怎么辦？把人和事分開(kāi)。三、管人與管事的風(fēng)格不同管人我們會(huì)碰到一個(gè)怪圈：做個(gè)小人沒(méi)人跟，做個(gè)君子被人坑。你做個(gè)小人沒(méi)人跟隨你，由于你小氣、計(jì)較。做個(gè)君子呢？跟隨你的人倒是不少，但坑你的人也會(huì)很多，由于坑你容易。怎么辦？中國(guó)有句老話：先小人，后君子。這是什么意思呢？不是讓你先卑鄙后崇高。它的本意是，先要斤斤計(jì)較，后要包容一切。先把兩個(gè)人的關(guān)系理清楚，就是你到底要他做什么、你能給他什么。要先學(xué)會(huì)小氣、計(jì)較，然后不管出現(xiàn)什么樣的結(jié)果你都要包容、承受、接受。讓同一個(gè)人扮演不同角色是不現(xiàn)實(shí)的，讓截然不同的兩種風(fēng)格成為一個(gè)過(guò)程的前后兩段，也讓人無(wú)法接受。所以，要將這不同類的兩種身份分開(kāi)，將管人、管事分開(kāi)，將君子與小人的角色分給不同的人來(lái)扮演。在事情上要有小人（小氣之人）的風(fēng)格。管事的人必須認(rèn)認(rèn)真真地計(jì)較被管理者干了什么、干了多少、該得到多少，堅(jiān)持等價(jià)互換的原則，明明白白地給予，為團(tuán)隊(duì)運(yùn)作提供控制力。在為人上要有君子的風(fēng)范和氣度。管人的人必須要有忍辱負(fù)重的精神，有包容心、平常心，獲得被管理者的認(rèn)同，為團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定提供凝聚力。先小人后君子的實(shí)質(zhì)是：過(guò)程計(jì)較，結(jié)果承受。計(jì)較是小人行為，承受是君子之舉。在過(guò)程中做小人，在結(jié)果上做君子，成為真君子。現(xiàn)在很多公司剛好相反，在結(jié)果上斤斤計(jì)較，而對(duì)于過(guò)程呢？啥都不管。到結(jié)果上做小人，在過(guò)程中做君子，最后成了真小人。四、管人與管事的方法不同管人靠的是“信”，管事靠的是“法”，或者說(shuō)，管人靠信任，管事靠方法。管人一定要靠信任，為什么呢？這與中國(guó)文化深層次的結(jié)構(gòu)有關(guān)。儒家思想的核心是“仁”。什么是“仁”呢？孔子在《論語(yǔ)》里說(shuō)“仁者，人也”。像一個(gè)真正的人就是仁者，一個(gè)真正的人是什么？是君子?？鬃幼畲蟮墓谑窃谥袊?guó)的傳統(tǒng)文化里用人替代了神，我們不信神就要信人。所以，中國(guó)人的管理一定有一個(gè)對(duì)人的認(rèn)同問(wèn)題，否則一切都談不上。人對(duì)人的認(rèn)同和信任是整個(gè)管理的基礎(chǔ)、核心，中國(guó)式的管理，一定要有一個(gè)人或者一群人得到大家的認(rèn)同和信任，這是肯定的。如何獲得下屬的認(rèn)同和信任呢？多行仁道，少行霸道，最終成就王道——王者之道。通過(guò)“修己”，實(shí)現(xiàn)“仁道”，繼而達(dá)成“王道”。中國(guó)文化三大主流都強(qiáng)調(diào)一個(gè)“修”字：道家講修道，儒家講修身，佛家講修心。所以，要提高人與人的信任度，說(shuō)來(lái)說(shuō)去，都是一個(gè)修己的問(wèn)題。修道、修身、修心，都是修己，在修己上多下工夫，多做文章。當(dāng)然，修己并不能解決所有的問(wèn)題，但是沒(méi)有這個(gè)絕對(duì)不能解決任何問(wèn)題。信任是體，方法是用。皮之不存，毛將焉附？本體都沒(méi)有，方法附著在什么上面呢？有些公司在方法上做了很多動(dòng)作，如搞ISO、ERP、績(jī)效考核等，為什么不能改變公司呢？由于公司管理的主線是人與人互相信任的問(wèn)題，在這個(gè)地方先下足功夫，才干用得上那些方法。以上說(shuō)的是管人。管事就要靠方法了，流程也好，稽核也好，都是方法。說(shuō)到管事的方法這個(gè)層面，西方的管理科學(xué)和工具就都派上用場(chǎng)了，這恰恰是中國(guó)傳統(tǒng)管理的弱項(xiàng)。管人靠信，信靠修，修是修己。所以，人這一條線的功夫要用在自己身上。管事靠方法，方法是針對(duì)別人的，所以，在管事這條線上要懂得將力用在別人身上。那么，最佳把它們分開(kāi)來(lái)，按兩條線走，用兩種人做。五、管人與管事的心態(tài)不同管人要“空”，管事要“實(shí)”?？帐鞘裁匆馑寄?？佛家《心經(jīng)》里面講“空”有句很有名的話，“色不易空，空不易色”。這里的“色”是指物質(zhì)世界。意思是說(shuō)這個(gè)物質(zhì)世界是空的。也許有人會(huì)開(kāi)玩笑說(shuō)：你把頭往墻上撞一下，看看墻是不是空的？撞出一個(gè)包才是真的。這是錯(cuò)誤地理解了“空”。何為“空”呢？一方面我們要知道，“空”跟“無(wú)”不同，“無(wú)”是個(gè)否認(rèn)詞，“無(wú)”就是沒(méi)有。我們說(shuō)，倉(cāng)庫(kù)尚有沒(méi)有物料？沒(méi)有，這就是“無(wú)”?！盁o(wú)”是對(duì)“有”的否認(rèn)，就是這個(gè)東西不在這里了，沒(méi)有了。而“空”可以是肯定詞，也可以是否認(rèn)詞，既是肯定詞，又是否認(rèn)詞。說(shuō)這個(gè)房間里面空空的，啥都沒(méi)有，這個(gè)“空”就是否認(rèn)詞。我們到電影院去找位置，說(shuō)這里有個(gè)空位置，這個(gè)“空”是個(gè)肯定詞。說(shuō)這個(gè)杯子是空的，說(shuō)明有空間，正好可以裝東西。所以，“空”既可以是肯定，也可以是否認(rèn)，“空”不是全盤的否認(rèn)，“空”就是包容。它既包含了否認(rèn)，也包含了肯定。讓你學(xué)會(huì)“空”就是要你學(xué)會(huì)包容，說(shuō)管人要空就是說(shuō)要學(xué)會(huì)包容。既不要肯定，也不要否認(rèn)，都接受。所以，佛家里面有一句話，叫“接受，明白，放下”。做人就要懂得接受，什么樣的苦都受得了，這就叫做人。做事當(dāng)然不能什么都接受，客戶說(shuō)罰你兩萬(wàn)，接受；罰你兩百萬(wàn)，接受。那你不把廠都賠出去了嗎？如何賺錢？所以，做人和做事有很大不同，做人是什么都要接受的，好的壞的都要接受的。這還不是“空”的最終含義?！翱铡弊罱K的含義是與“空不易色，色不易空”，這句話是相通的。佛祖當(dāng)時(shí)得出“空不易色，色不易空”是什么意思呢？我們現(xiàn)在看到的這個(gè)桌子是桌子，電腦是電腦，它們是不同的東西。由于桌子和電腦在你的視覺(jué)里有明確的界線。但請(qǐng)注意，這是你的眼睛看到的，假如我們現(xiàn)在不是用肉眼，而是用電子眼，你還能看到這么清楚的界線嗎？不用說(shuō)電子眼，你把手伸到顯微鏡下一看就知道了，就看不到界線了，你看到的是細(xì)胞，界線消失了。所以，佛祖也許在兩千數(shù)年以前入定以后，看到了界線的模糊乃至消失。界線消失了意味著什么？差異消失了，沒(méi)有分別了?！翱铡钡囊馑际菬o(wú)界線、無(wú)差異、不分別。這才是“空”的意思。什么是“空”？就是沒(méi)有分別心。“空”的真實(shí)含義就是不要有太重的分別心。包容的主線是什么？是不要有分別心。我們好多人做人做得不到位，就是分別心太重了：有錢的，沒(méi)錢的；當(dāng)官的，當(dāng)兵的；美麗的，丑陋的；能干的，不能干的；有良心的，沒(méi)良心的……你天天帶著分別心，能把人管好嗎？所以，要管好人，就不要有太重的分別心。為什么說(shuō)不要太重呢？由于一點(diǎn)也沒(méi)有誰(shuí)也做不到，一點(diǎn)也沒(méi)有就是菩薩了，凡人做不到的。盡管做不到，但也要朝這個(gè)方向努力，更不可強(qiáng)化分別心。沒(méi)有分別心是一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的一個(gè)很重要的因素，你的分別心一重就要提醒自己：團(tuán)隊(duì)會(huì)出問(wèn)題。當(dāng)然，不要有分別心是對(duì)人而言，而不是對(duì)事，不能說(shuō)出貨不出貨也沒(méi)有分別，否則，那還怎么干事？所以，要人歸人，事歸事；橋歸橋，路歸路。這是中國(guó)特色。六、管人與管事的角色不同管人者要學(xué)做仁者，管事者必須是個(gè)強(qiáng)者。做個(gè)強(qiáng)者并不難，這只是能力和性格的問(wèn)題。社會(huì)生活已經(jīng)把強(qiáng)者思維深深地烙進(jìn)了人們的心中，很多人都有以成敗論英雄的習(xí)慣，輸贏心也很重，爭(zhēng)做強(qiáng)者。做個(gè)仁者卻很不容易，需要很高的智慧和很深的修煉。強(qiáng)者思維本質(zhì)上符合達(dá)爾文的進(jìn)化論：優(yōu)勝劣汰，適者生存。只但是我們要注意它是自然法則，并不是社會(huì)法則。它有對(duì)的的一面，也有一定的局限。一群長(zhǎng)頸鹿能活下來(lái)，是由于它們能吃到長(zhǎng)得很高的食物，這需要每一頭長(zhǎng)頸鹿都有足夠長(zhǎng)的脖子，它們是沒(méi)有辦法互相填補(bǔ)的。強(qiáng)者生存的法則很殘酷，它規(guī)定動(dòng)物界的每一個(gè)個(gè)體都是強(qiáng)者，才干形成一個(gè)幸存的優(yōu)勝的種群。站在個(gè)體角度，的確是適者生存，我們要學(xué)會(huì)做強(qiáng)者。動(dòng)物界只有以個(gè)體的強(qiáng)形成群體的強(qiáng)這一條路，而人卻不同。我們說(shuō)人是高級(jí)動(dòng)物，但是畢竟在前面要加“高級(jí)”兩個(gè)字，可見(jiàn)，我們內(nèi)心還不完全把自己當(dāng)成一個(gè)自然的存在。也就是說(shuō)，人雖然是自然的一部分，但已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了自然的存在。我們還屬于群體，屬于團(tuán)隊(duì)，屬于社會(huì)，具有社會(huì)屬性。我們的社會(huì)生活合用社會(huì)法則，和自然法則就有很大的不同。具有社會(huì)屬性的人應(yīng)當(dāng)是一種什么樣的生存方式呢？那就是仁者之道！孔子儒家學(xué)說(shuō)的核心概念就是“仁”，“仁”是一個(gè)“人”加“二”組成的，這個(gè)二，是個(gè)復(fù)數(shù)，是多的意思。也就是說(shuō)這是團(tuán)隊(duì)需要的概念，是社會(huì)生存的法則。孔子幾千年以前就發(fā)現(xiàn)一個(gè)人生存的時(shí)候也許是強(qiáng)者生存，形成族群以后這個(gè)法則就不行了，所以提出仁者的概念。人類可以通過(guò)合作分工來(lái)解決問(wèn)題，不需要每一個(gè)體單獨(dú)地面對(duì)環(huán)境，不需要獨(dú)立的逞強(qiáng)，于是，在群體內(nèi)部，合作比逞強(qiáng)就重要得多了。一方面，個(gè)體的弱可以通過(guò)群體來(lái)獲得填補(bǔ)，弱勢(shì)的個(gè)體可以形成強(qiáng)勢(shì)的群體，這是動(dòng)物界所望塵莫及的；另一方面，個(gè)體過(guò)度的強(qiáng)，甚至?xí)魅跞后w的合作，導(dǎo)致群體的弱。所以，對(duì)社會(huì)組織而言，個(gè)人并非越強(qiáng)越好。因此可以說(shuō)，仁者比強(qiáng)者更有力量，仁者之道超越并涵蓋了強(qiáng)者之道。那么什么叫仁呢？“仁者，愛(ài)人”，這個(gè)“愛(ài)”其實(shí)就是包容。有這么一句話，叫“大愛(ài)無(wú)疆”，“疆”就是疆土、邊界，無(wú)疆就是無(wú)界，就是“空”。所以，這個(gè)“愛(ài)”與佛家講的“空”是一個(gè)意思。佛家尚有一句話，叫“無(wú)緣大慈，同體大悲”。就是學(xué)會(huì)把自己跟別人當(dāng)成一體對(duì)待。很多時(shí)候別人的問(wèn)題是可以在自己身上找因素的。道家的陰陽(yáng)圖很故意思，一個(gè)“陰”，一個(gè)“陽(yáng)”。我可以比方為一個(gè)己（自己），一個(gè)人（別人）。這個(gè)陰陽(yáng)圖的意思是什么呢？就是自已和別人原本就是一個(gè)整體，自己這邊一動(dòng)，別人就會(huì)跟著動(dòng)。所以，要管別人，在自己身上用力就可以了，這就是管人的奧妙。要懂得管人的穴位在自己身上，在自己身上用力，你就可以改變別人，由于你跟別人是一體的。說(shuō)到底，“仁者，愛(ài)人”就是要有一體化的概念，要把自己和別人當(dāng)成一體對(duì)待。這也就是佛家講的“不分別”的意思?！叭收摺辈皇恰昂竦馈眱蓚€(gè)字能包含的?！叭收摺辈粌H僅是“厚道”，更是一種智慧，什么智慧？知道自己跟別人是一榮俱榮、一損俱損的關(guān)系，是沒(méi)有輸贏的關(guān)系。你贏了，就是別人贏了；別人輸了，你也輸了?！叭收撸瑦?ài)人”的“愛(ài)”字就是告訴我們，不要把別人當(dāng)對(duì)手看，不要總想著戰(zhàn)勝對(duì)方。沒(méi)有對(duì)手，所以，仁者無(wú)敵。關(guān)于“仁者無(wú)敵”，這里有兩個(gè)概念需要澄清。第一，仁者無(wú)敵講的不是結(jié)果，而是一個(gè)心態(tài)：不把別人當(dāng)成敵人看。第二，仁者無(wú)敵不是說(shuō)仁者多有本領(lǐng)。很多人對(duì)這個(gè)“仁者無(wú)敵”是誤解的，認(rèn)為“仁者無(wú)敵”就是仁者什么人都能戰(zhàn)勝。錯(cuò)了！說(shuō)的是仁者眼里沒(méi)有敵人。很多人的誤區(qū)就在于只考慮如何做強(qiáng)者，認(rèn)為目前不幸福不快樂(lè)是由于不夠強(qiáng)大，認(rèn)為掙的錢不夠多，于是拼命地做大，掙更多的錢。結(jié)果并不幸福。不要認(rèn)為走強(qiáng)者的路就可以達(dá)成你想要的彼岸，達(dá)不到的。就像下棋同樣，你永遠(yuǎn)在戰(zhàn)斗，永遠(yuǎn)在贏，但又永遠(yuǎn)有更強(qiáng)的對(duì)手等著你，你的人生是一盤永遠(yuǎn)下不完的棋。與人交往，強(qiáng)者的思維是到不了頭的，到頭也不會(huì)幸福。在公司里是同樣的，當(dāng)你把這個(gè)下屬管得服服帖帖的時(shí)候，順而不從就開(kāi)始發(fā)生了。所以，強(qiáng)者之道是不能用來(lái)與你的下屬打交道的，你需要經(jīng)常提醒自己不要忘了“仁”，不要忘了管人的路叫“仁者之道”。事情當(dāng)然有對(duì)錯(cuò)，有好壞，有分別，有競(jìng)爭(zhēng)，有成敗。這就需要我們做個(gè)強(qiáng)者，懂得強(qiáng)者之道。既做仁者，又做強(qiáng)者；既要不分別，又要有分別。這兩種極端的特質(zhì)要統(tǒng)一在一個(gè)人身上，很不容易。所以，要分開(kāi)來(lái)做。但對(duì)公司領(lǐng)頭人而言，則需要兼而有之，由于他必須是個(gè)王者。那么對(duì)他而言，就需要在自己身上把兩種屬性分開(kāi)，對(duì)事做強(qiáng)者，對(duì)人做仁者；對(duì)外做強(qiáng)者，對(duì)內(nèi)做仁者；搞經(jīng)營(yíng)做強(qiáng)者，抓管理做仁者。這的確是件讓人難以做好的事。所以，公司不容易做大，老板不好當(dāng)。七、管人管事效果互補(bǔ)其實(shí)，管人能改變?nèi)耍苁乱材芨淖內(nèi)?，只但是一個(gè)是直截了當(dāng)，一個(gè)是潛移默化。管事的人是不是不去改變?nèi)四?？是不是不跟人打交道了？不是。管人是直接地改變?nèi)?，我把它叫“明修棧道”。管事呢？你把這個(gè)事情管好了，讓一個(gè)人總是這樣做事，做事的人就能改變心態(tài)、行為，我把它叫做“暗度陳倉(cāng)”。軍隊(duì)的訓(xùn)練就是一方面通過(guò)思想工作，另一方面通過(guò)每一天的訓(xùn)練，最后得到合格的軍人。所以，事情也能改變?nèi)恕＿@兩者一個(gè)快，一個(gè)慢；一個(gè)直截了當(dāng)，一個(gè)潛移默化；一個(gè)“明修棧道”，一個(gè)“暗度陳倉(cāng)”，可謂相輔相成。第三節(jié)人和事如何分管前文我們從管人與管事的六大不同要點(diǎn)，討論了人事分管的必要性，本節(jié)我們具體論述人和事如何分管。概括起來(lái)，有三個(gè)要點(diǎn)：一、老板帶隊(duì)來(lái)管人人這條線在任何時(shí)候老板都要親自抓，不要交出去，也交不出去。你偷什么懶都可以，這個(gè)懶偷不得，偷了以后一定會(huì)“返工”。公司有返工的概念，那是指產(chǎn)品，但你不知道，人也會(huì)“返工”的。怎么返？一撥人走了，又換一撥人來(lái)，又重新培訓(xùn)，重新整合。何須呢？管人這條線為什么非得老板親自抓呢？由于管人要靠非常高的信任度，誰(shuí)能獲得這么高的信任度？我認(rèn)為公司里面只有一個(gè)人——老板；也只能是老板，假如別人得到那么高的信任度，就麻煩了。只但是管人在不同的階段應(yīng)當(dāng)達(dá)成不同的層面。只有三十人時(shí)老板能管住所有員工，到了上百人時(shí)，就只能管到班組長(zhǎng)了，再往上幾百人時(shí)，就也許只抓到主管、經(jīng)理一級(jí)了。但是人這一條線是要嚴(yán)抓不放的；一旦放手，遺患無(wú)窮。為什么？由于每個(gè)公司一定要有一個(gè)精神領(lǐng)袖。珠三角很多比較知名的公司，它們的成敗的都可以說(shuō)明這一點(diǎn)。格蘭仕是梁慶德，美的是何享健。現(xiàn)在很多知名公司的創(chuàng)業(yè)者都在交接班，但我們需要明白的是，這種接班接的不是一個(gè)總經(jīng)理的班，接的是一個(gè)精神領(lǐng)袖的班，接不了這個(gè)班公司就會(huì)很麻煩。科龍是一個(gè)明顯的例子，潘寧走后是王國(guó)端，然后是徐鐵鋒，再往后是顧雛軍，最終科龍被海信收購(gòu)。這一路科龍走得險(xiǎn)象環(huán)生，跌跌撞撞。為什么呢？就是由于潘寧這個(gè)精神領(lǐng)袖一走，團(tuán)隊(duì)凝聚力喪失，人事動(dòng)蕩，人心不穩(wěn)，業(yè)績(jī)下滑。所以，一個(gè)公司無(wú)論多強(qiáng)大，都需要有一個(gè)象征性的人物，這個(gè)人物在公司里要被人人都豎大拇指才行。老板帶隊(duì)伍的核心就是在做人方面要成為大家的楷模，不要僅僅在掙錢方面充當(dāng)下屬的偶像。老板帶隊(duì)伍并不是說(shuō)所有的人都?xì)w老板管，而是指老板一定要管人的思想動(dòng)態(tài)。要讓自己的理念成為公司的理念，讓公司的理念滲透到每一個(gè)員工的心里去。你的思想理念不滲透進(jìn)去，別的理念就會(huì)滲透進(jìn)去，人就很難管理。老板帶隊(duì)伍，抓管人這條線，要通過(guò)幾條線抓下去：第一條是領(lǐng)導(dǎo)這條線。總經(jīng)理→副總→廠長(zhǎng)→經(jīng)理→主管，這是一條管人的線。通過(guò)這一層一層的領(lǐng)導(dǎo)，老板把自己的思想和理念一步一步往下傳播和滲透。處在各個(gè)層級(jí)上的領(lǐng)導(dǎo)必須起到一個(gè)往下傳播的功能，維護(hù)公司理念的純潔性，并且對(duì)各種異常的聲音予以糾正。當(dāng)然，不能說(shuō)公司帶頭人的理念就一定是對(duì)的的，就一定是值得維護(hù)的。但是，假如公司帶頭人的理念得不到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)同和維護(hù)，效果只會(huì)更糟。各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者，即使認(rèn)為老板是錯(cuò)誤的，也絕對(duì)不能通過(guò)抗拒和另搞一套，來(lái)對(duì)待老板的決策，只能通過(guò)事先的協(xié)商、討論來(lái)避免錯(cuò)誤的發(fā)生。決策一旦做出，理念一旦形成，公司的各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)毫無(wú)疑問(wèn)應(yīng)當(dāng)維護(hù)這種決策和理念，由于錯(cuò)誤的理念也許會(huì)帶來(lái)問(wèn)題，混亂的理念則會(huì)葬送公司。思想上的混亂和不純潔毫無(wú)例外地會(huì)讓公司離心離德，團(tuán)隊(duì)散亂，效率低下。為了保證公司理念上的純潔性，公司帶頭人還要敢于打破層級(jí)概念，直接進(jìn)一步基層與員工對(duì)話，縮短距離，經(jīng)常性地清除一些中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生的“雜音”。做管理要強(qiáng)調(diào)層級(jí)概念，帶隊(duì)伍卻是不可以僵化行事的。這也是強(qiáng)調(diào)管人與管事相分離的因素。由于管事要講流程，講規(guī)則。而管人的思想?yún)s更多要講統(tǒng)一，講單純，過(guò)度地拘泥于規(guī)則和層級(jí)，思想就也許產(chǎn)生異化。思想是不也許被任何外在的規(guī)則和層級(jí)固化的，心是無(wú)常的，心只也許與心相通。一顆無(wú)常的心要保持相對(duì)的穩(wěn)定，只能靠一種強(qiáng)大的心靈的力量頻繁地作用。第二條線是人事部門。這個(gè)部門是專門協(xié)助老板管人的。第三條線是稽核部門。這是我們?cè)诠纠锩嫘略O(shè)立的部門?；藸可娴绞?，又牽涉到人，它通過(guò)事來(lái)發(fā)現(xiàn)人的問(wèn)題。這個(gè)部門是直接歸老板管的。我們?cè)诘谌聲?huì)具體論述稽核部門的工作。二、部門橫向來(lái)管事管事要靠職能部門來(lái)管，而不是通過(guò)行政這條線來(lái)管事。也就是說(shuō)，事情的管理不要依賴于總經(jīng)理管副總、副總管廠長(zhǎng)、廠長(zhǎng)管經(jīng)理這種模式。事情的管理要通過(guò)職能部門。什么是職能部門呢？計(jì)劃部門、品質(zhì)部門、財(cái)務(wù)部門，這些都屬于職能部門，是專門管事情的部門。這樣一來(lái)，車間的事情歸計(jì)劃部管，人歸廠長(zhǎng)管，所以叫“縱向管人，橫向管事”?？苛鞒坦苁履軠p少對(duì)人的依賴，從而減少人力成本；同時(shí)能減少犯錯(cuò)，由于犯錯(cuò)往往是人，而不是流程。嚴(yán)格按流程走也許不太方便，但一定不會(huì)犯錯(cuò)。職能部門要管好事情必須掌握一個(gè)原則：對(duì)事不對(duì)人。比如計(jì)劃部門發(fā)現(xiàn)計(jì)劃沒(méi)有被執(zhí)行，品質(zhì)部門發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，必然要跟人發(fā)生矛盾，此時(shí)一定要定一條游戲規(guī)則，就是與人發(fā)生糾紛，碰到人的對(duì)抗，職能部門不要硬往前沖，不要壓著對(duì)方去執(zhí)行，強(qiáng)壓的做法弊大于利。碰到對(duì)抗，只能通過(guò)溝通來(lái)解決。假如溝通無(wú)效就要停住，連人帶事交到領(lǐng)導(dǎo)管人這條線上來(lái)。老板一定要為公司職能部門的運(yùn)作掃平障礙，開(kāi)路搭橋。掃平什么障礙呢？人的障礙。人的問(wèn)題不要讓職能部門去硬碰，職能部門管的是事，不是人。由于他們沒(méi)有行政權(quán)力，同時(shí)，他們也不一定擅長(zhǎng)與人打交道，只會(huì)把人的問(wèn)題搞惡化，難以收?qǐng)?。所以，職能部門碰到人的問(wèn)題以后，只要把這個(gè)人是做還是沒(méi)做、做到什么限度等有關(guān)事的信息，連帶人的問(wèn)題反饋到老板管人的這條線上來(lái)就行了。人的問(wèn)題不能抽象地討論，不能說(shuō)“這個(gè)人的脾氣不好”、“這個(gè)人就是不執(zhí)行”之類的話。他什么地方不執(zhí)行？哪些任務(wù)沒(méi)有執(zhí)行？要收集證據(jù)，再反饋到老板管人這條線上。這既便于解決問(wèn)題，又可以避免由事的對(duì)立升級(jí)為人的沖突，為領(lǐng)導(dǎo)的介入留有余地。人的工作不是誰(shuí)都做得了的，政工干部是稀缺的資源?，F(xiàn)在很多公司就是缺少有政工干部素養(yǎng)的管理者。管人者與管事者既有分工，又有協(xié)作。管事的人要將執(zhí)行人的執(zhí)行狀況準(zhǔn)確無(wú)誤地反饋給管人的人，協(xié)同管人者共同解決執(zhí)行人的問(wèn)題。三、避開(kāi)陷阱管事的人要懂得控制自己，不要讓自己掉入下面三個(gè)陷阱中：第一，喜歡從事情中去分析和猜測(cè)對(duì)方的心態(tài)、動(dòng)機(jī)，是管事者容易走入的第一個(gè)陷阱。很多管理者特別喜歡猜對(duì)方的動(dòng)機(jī)：他為什么不執(zhí)行呢？他為什么要跟我做對(duì)呢？等等。管事者不管人的準(zhǔn)確含義是指不要去管執(zhí)行人的想法，而應(yīng)當(dāng)管他的行為，也就是管他做的事。由于你管他的想法你就要猜，一猜就也許猜不準(zhǔn)，一猜不準(zhǔn)就也許把事情搞得更麻煩。很多人跟領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告的時(shí)候，講了一大通他碰到的那個(gè)人怎么怎么樣。但是你一問(wèn)：那個(gè)人到底做得怎么樣？他卻回答不出來(lái)，為什么？他忘掉了這個(gè)人到底哪些事情沒(méi)做好，而把那個(gè)人的態(tài)度記得清清楚楚。請(qǐng)記住，管事的人不要猜，員工做了就是做了，做了什么就是什么，你把他做的記下來(lái)，沒(méi)做的記下來(lái)，就行了，不要去猜。一定要戒掉揣摩人的習(xí)慣，學(xué)會(huì)就事論事。當(dāng)老板的或者當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的假如碰到管事者的投訴，第一句話就要問(wèn)：這個(gè)人到底做到什么限度？假如報(bào)告的人答不上來(lái)，你就應(yīng)當(dāng)告訴他，先把這些事情了解清楚了再來(lái)談這個(gè)人的問(wèn)題。管人者其實(shí)也要戒掉猜測(cè)人的毛病。前面說(shuō)過(guò)，管人的穴位在自己身上，你假如覺(jué)得對(duì)方不好管，你在自己身上找因素就可以了，也沒(méi)必要揣測(cè)對(duì)方。揣測(cè)人的心態(tài)和動(dòng)機(jī)是很不好的習(xí)慣。第二，征服欲太強(qiáng)，是管理者容易掉進(jìn)的第二個(gè)管理陷阱。有的管理者也許會(huì)說(shuō)，我揣測(cè)對(duì)方是為了掌握他的思想動(dòng)態(tài)，從而征服他。商場(chǎng)上或許是這樣，由于大家彼此都要斗智斗勇。但對(duì)部下不要這樣，由于部下不是對(duì)手。生意場(chǎng)上可以戰(zhàn)勝對(duì)方，但是千萬(wàn)不要戰(zhàn)勝下屬，由于你永遠(yuǎn)戰(zhàn)勝不了。你能戰(zhàn)勝你的孩子嗎？戰(zhàn)勝不了的。他對(duì)抗你的方式很多，你主線就不知道。有些小孩子，對(duì)抗父母最厲害的方式是殘害自己，跑出去或者不吃飯，到了這一步你就得求他了。所以，在管理上不要以輸贏來(lái)論，管理上很難有輸贏的。管人者不要有太重的輸贏心和太強(qiáng)的征服欲。沒(méi)有人能被你征服的，征服都是假相。古代的皇帝都認(rèn)為把大臣征服了，但是，挖皇帝墻角的其實(shí)都是周邊的幾個(gè)大臣。人只要有征服欲，就會(huì)樹(shù)敵。有些管事的人為了事情的效果，一碰到對(duì)抗就一定要征服別人，結(jié)果就很容易導(dǎo)致沖突和對(duì)抗，沖突一升級(jí)，人與人斗上以后，事情一定會(huì)被放到一邊。三、情緒失控是管理者容易進(jìn)入的第三個(gè)管理陷阱。管事者要懂得將執(zhí)行人對(duì)事情的態(tài)度和對(duì)自己的態(tài)度分開(kāi)。要培養(yǎng)自信心，疑心不要太重，不要覺(jué)得人家一句話就是沖著你來(lái)的，要學(xué)會(huì)以平常心做事。這一點(diǎn)我們將在第二章詳述。一般來(lái)說(shuō)，管事的人與管人的人也不是截然區(qū)分的。比如計(jì)劃部經(jīng)理相對(duì)于生產(chǎn)部而言，他是個(gè)管事的；但相對(duì)于部門內(nèi)的計(jì)劃員和物控員而言，卻又是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，是個(gè)管人的人。但公司內(nèi)部有一些管理崗位，比如倉(cāng)管員、品管員、物控員、計(jì)劃員，卻是單純的只管事不管人的崗位，他們不是領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有下屬。公司最大的問(wèn)題就是沒(méi)有為這些管事不管人的崗位設(shè)計(jì)一個(gè)什么管理模式，最終讓這些崗位上的人不知道如何去做管理，導(dǎo)致管也不是，不管也不是。公司只有領(lǐng)導(dǎo)式管理這一種模式，這成為我們提倡人事分離的缺口。第二章領(lǐng)導(dǎo)管人第一節(jié)認(rèn)同公司的生產(chǎn)管理中，有一個(gè)產(chǎn)前準(zhǔn)備的環(huán)節(jié)。就是在正式生產(chǎn)之前，要先做好物料、設(shè)備、人員等方面的準(zhǔn)備工作，檢查這些要素的到位情況。假如這些要素不能及時(shí)到位，生產(chǎn)活動(dòng)是沒(méi)有辦法正常進(jìn)行的，即便勉強(qiáng)開(kāi)工，也會(huì)異常狀況不斷。管理活動(dòng)有一個(gè)類似的階段，我把它叫“管前準(zhǔn)備”。就是你在管人之前有一件事情是必須要做的。什么事情呢？就是讓被管的人對(duì)你有起碼的認(rèn)同度。一、先認(rèn)后管——管理源于認(rèn)同管理者一定要知道，管人之前有一個(gè)前置動(dòng)作：培養(yǎng)下屬對(duì)自己的認(rèn)同度，讓他認(rèn)你這個(gè)人。這個(gè)動(dòng)作不也許在管理過(guò)程中達(dá)成，由于管理過(guò)程中產(chǎn)生得更多的是對(duì)立：你管他，他肯定不樂(lè)意接受的，產(chǎn)生抵觸乃人之常態(tài)。新的管理者進(jìn)入一個(gè)公司，剛開(kāi)始一般都很難有所作為，就是由于缺少下屬的認(rèn)同；公司從老員工中提拔領(lǐng)導(dǎo)也都比較注重大家對(duì)這個(gè)人的評(píng)價(jià)。這都說(shuō)明，認(rèn)同是管理的前提。中國(guó)人特別認(rèn)人，西方人更多認(rèn)規(guī)則。西方人認(rèn)規(guī)則有時(shí)候都到了死板的地步。我有一個(gè)在德資公司做過(guò)技術(shù)總監(jiān)的朋友說(shuō)：德國(guó)公司的技術(shù)部門的規(guī)矩定得很死，世界各地的分支機(jī)構(gòu)任何一點(diǎn)技術(shù)上的改動(dòng)，都必須報(bào)告到德國(guó)總部，然后通過(guò)復(fù)雜的程序轉(zhuǎn)回來(lái)，才干實(shí)行。非常死板。但是，德國(guó)人的死板導(dǎo)致了精確。死板就是“機(jī)械”，“機(jī)械”就是精確，精確就是質(zhì)量。死板、機(jī)械、精確、質(zhì)量，正是這樣一個(gè)沒(méi)有人情化的鏈條，造就了一批世界級(jí)的優(yōu)秀公司。而咱們中國(guó)人特能變通。中國(guó)人常說(shuō)一句話：好說(shuō)，咱們之間好說(shuō)。意思是：什么規(guī)矩都不會(huì)跟咱們“自己人”過(guò)不去的。在自己人面前，規(guī)矩算個(gè)啥？所以，相對(duì)而言，中國(guó)人認(rèn)的是人，西方人認(rèn)的是規(guī)則。如前所述，中國(guó)人認(rèn)人是由于不信神，中國(guó)文化是無(wú)神論。一個(gè)不信神的民族當(dāng)然得“信人”，靠對(duì)人的認(rèn)同度維持了。一個(gè)如此龐大的不信神的社會(huì)群體，在世界上是絕無(wú)僅有的。從天主教、基督教到伊斯蘭教，我們都看得出，一個(gè)龐大的群體是需要神的。他們要用神來(lái)培養(yǎng)人的敬畏心。由于人總得怕點(diǎn)什么，一個(gè)人誰(shuí)都不怕，誰(shuí)管得了呢？他又服誰(shuí)的管呢？所以，神的存在事實(shí)上是讓人形成約束自己的習(xí)慣。沒(méi)有了神，人就沒(méi)有了對(duì)神的畏懼，自然要靠人對(duì)人的畏懼。所以，孔子說(shuō)君子有三畏：畏天命，畏大人，畏圣人之言。他沒(méi)有說(shuō)君子要畏神靈。這也導(dǎo)致了我們的文化成為了等級(jí)文化，在這種文化的設(shè)計(jì)中，人與人就是不平等的。中國(guó)文化不信神，它強(qiáng)調(diào)對(duì)人的皈依，強(qiáng)調(diào)對(duì)人的歸順?！端疂G》中的宋江鬧了半天還是想朝廷招安，準(zhǔn)確地講，他是謀求心靈的招安。宋江在梁山時(shí)，一天到晚忐忑不安，他不是怕別人攻打他，而是他覺(jué)得自己最后落草為寇，這一輩子沒(méi)有辦法跟列祖列宗交代，他的心靈要尋找一個(gè)歸宿。所以，別人對(duì)自己的認(rèn)同在中國(guó)的文化和管理中，是一個(gè)至高無(wú)上的課題。在中國(guó)的公司做管理，不要把管理制度看得那么有用，一方面要看人與人的關(guān)系。你要管好他，先要讓他認(rèn)同你。就是說(shuō)，在你的管理的動(dòng)作還沒(méi)有實(shí)行之前，就要改善你和下屬的關(guān)系，提高他對(duì)你的認(rèn)同度。我們?cè)诠窘?jīng)常能聽(tīng)到這樣的話：“你是誰(shuí)呀？”、“你算老幾呀？”，意思是：說(shuō)話者的身份比說(shuō)話的內(nèi)容要重要得多，管理者的身份比管理的方式重要得多。這個(gè)身份當(dāng)然是指被管理者認(rèn)同的身份。所以，沒(méi)有認(rèn)同，人與人的管理就無(wú)從談起。二、先幫后管——認(rèn)同源于幫助如何才干讓下屬認(rèn)同你？有兩個(gè)方法。第一個(gè)方法：讓下屬佩服你。中國(guó)的管理者要想管好人，就得好好做人，假如做人不行，一切免談?？肆诸D鬧了荒唐的事還能做總統(tǒng)，但在咱們中國(guó)不行，中國(guó)人不佩服這樣的人。第二個(gè)方法：給對(duì)方好處，并且是先給好處，才干管好他。有的公司老板經(jīng)常說(shuō)：?jiǎn)T工只要幫我做出業(yè)績(jī)，我絕對(duì)不會(huì)虧待他的。錯(cuò)了！做老板的就得先付出，先幫才干后管。先幫后管這句話不僅是對(duì)老板而言，各層級(jí)的管理者對(duì)下屬也都只能這樣。先幫后管就意味著也許會(huì)白幫了。你幫了下屬，他也許什么也不報(bào)答你，不僅不報(bào)答，反而會(huì)說(shuō)：你給的那點(diǎn)好處算什么？我在別的公司會(huì)掙得更多。也許剛到你這個(gè)公司時(shí)他一個(gè)月拿三千塊錢，兩年后你給他加到八千了，你認(rèn)為他會(huì)對(duì)你感恩戴德嗎？說(shuō)不定哪天他會(huì)跟你說(shuō)：劉總啊，你不知道，隔壁的馬總找我好幾次了，月薪一萬(wàn)讓我去，我沒(méi)去，由于你是個(gè)好人。這是表?yè)P(yáng)嗎？不，是給壓力。意思是你這個(gè)老板要識(shí)抬舉，你是給了我八千塊錢，可我給你多大的面子呀？別人給一萬(wàn)塊錢我都不要，就要你這八千塊錢，你還不知足嗎？到頭來(lái)，你還要感謝他。所以，有時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，給了也白給。既然給了也許白給，那我們能不能不給？或者等得到了再給呢？不行！做為管人者，你就得準(zhǔn)備先付出，哪怕沒(méi)有回報(bào)也必須如此，這就是管人者的“命”。誰(shuí)叫你帶兵呢？你當(dāng)老大就得準(zhǔn)備犧牲。所以，千萬(wàn)不要認(rèn)為做了上司、做了領(lǐng)導(dǎo)、做了老板就可以痛快了。就管人而言，反而會(huì)更不痛快。做領(lǐng)導(dǎo)的就要有付出的心態(tài)。要能接受別人的恩將仇報(bào)，而不是動(dòng)不動(dòng)就想以仇報(bào)仇。當(dāng)然，更要學(xué)會(huì)“恩而不妄施”。我經(jīng)常碰到有些老板訴苦：又被一個(gè)下屬坑了一把，這個(gè)人不僅自己走了，還帶走了七八個(gè)員工。明白了上述道理之后，我們就沒(méi)有必要掉在這種煩惱中不能自拔。由于在管人的問(wèn)題上是沒(méi)有辦法雙方算清帳，然后等價(jià)互換的。我們的祖先沒(méi)有為我們?cè)O(shè)計(jì)這種管理模式，到了今天就只能認(rèn)命。并且作為老板，遭遇這樣的事情，你不是第一個(gè)，也不是最后一個(gè)。太多的公司發(fā)生這樣的事了，這是中國(guó)式管理必須付出代價(jià)，換來(lái)的是管理者夢(mèng)寐以求的員工的忠誠(chéng)和盲從。這是一個(gè)既有利又有弊的模式。第二節(jié)習(xí)性領(lǐng)導(dǎo)要管好人，就必須抓住人的習(xí)性做文章，從改變和培養(yǎng)下屬的習(xí)性入手。這是一個(gè)核心的切入點(diǎn)。為什么呢？我們先看看好公司與差公司的區(qū)別究竟在哪里、好公司好在哪里、差公司差在何處。好公司是不是由于有一個(gè)好老板？是不是由于有一群好員工？是不是由于有一套好機(jī)制？都是，但我更想說(shuō)都不是。為什么呢？公司的老板多是兢兢業(yè)業(yè)的人，幾乎全身心撲在公司，沒(méi)日沒(méi)夜地干；對(duì)員工也沒(méi)有太多可挑剔之處。很多員工留在公司繼續(xù)干，就是由于他們的老板為人不錯(cuò)。但這樣的公司沒(méi)有成為好公司。很多公司的員工都非常努力，天天干10小時(shí)以上的工作。老板也很重視員工素質(zhì)，試圖通過(guò)培訓(xùn)員工，甚至不斷地?fù)Q員工，來(lái)獲得最佳的員工。但這樣的公司也沒(méi)有成為好公司。至于機(jī)制，我們的公司都不知道引入多少機(jī)制了：ISO算是一套機(jī)制，ERP算是一套機(jī)制，績(jī)效考核算是一套機(jī)制，有的公司幾乎來(lái)一個(gè)老總就要換一套制度。筆者到公司去征詢，有老板甚至對(duì)我說(shuō)：曾專家，不用幫我們上制度了，只要把我們現(xiàn)有的制度篩選一下，看哪些可以推，挑出來(lái)推下去就行了。所以，我們的很多公司，不缺能干的老板，不缺勤奮的員工，不缺先進(jìn)的機(jī)制，但這些都局限性以鑄就一個(gè)好公司。一、習(xí)性決定成敗導(dǎo)致一個(gè)人或一家公司成敗的差別到底在哪里？我們先從個(gè)人的成功看起。胡雪巖是我國(guó)清朝末年著名的紅頂商人，富可敵國(guó)。胡雪巖研究會(huì)的副會(huì)長(zhǎng)曾仕強(qiáng)先生對(duì)他的成功進(jìn)行了總結(jié)，指出最重要的三點(diǎn)是：勤勞、節(jié)儉、忍耐。曾仕強(qiáng)先生是資深學(xué)者，在培訓(xùn)界的名望也很高。但當(dāng)聽(tīng)到他總結(jié)出來(lái)的胡雪巖成功之道后，我很失望。勤勞、節(jié)儉、忍耐這些特點(diǎn)算什么呢？似乎誰(shuí)都可以做到。轉(zhuǎn)念又想，為什么曾先生只用這幾個(gè)常人熟知的詞匯來(lái)總結(jié)胡雪巖的成功呢？簡(jiǎn)樸之處一定隱含著不尋常。通過(guò)不斷琢磨，我發(fā)現(xiàn)對(duì)待勤勞、節(jié)儉、忍耐等特點(diǎn)，可以從三個(gè)層面來(lái)看。第一個(gè)層面是觀念層面，就是我們對(duì)這些東西的認(rèn)同度。第二個(gè)層面是行為層面，就是我們能不能做到。我們大多數(shù)人都停留在這兩個(gè)層面上。說(shuō)勤勞、節(jié)儉、忍耐，我們觀念上都認(rèn)同，沒(méi)有人會(huì)認(rèn)為成功是由于懶惰，也沒(méi)有人會(huì)認(rèn)為成功是由于奢侈。行為上偶爾也能做得到，勤勞、節(jié)儉、忍耐并不是高不可攀的行為，誰(shuí)都有能力做到。但常人就停留在此。就像我們的公司，老板一抓出貨，貨一定能出來(lái)，甚至平時(shí)三十天才干做出來(lái)的東西，三天就做出來(lái)了，簡(jiǎn)直可以發(fā)明奇跡。但是，這個(gè)公司最大的問(wèn)題在于不能每次都只用三天。所以，我覺(jué)得觀念上的認(rèn)同沒(méi)有問(wèn)題，偶爾為之的行為也沒(méi)有問(wèn)題。最大的問(wèn)題是我們不可以持之以恒。持之以恒就是第三個(gè)層面的事了。這個(gè)層面我把它稱之為“品性”。同一個(gè)優(yōu)點(diǎn)存在人的身上，有觀念層面的，有行為層面的，有品性層面的。假如只停留在觀念層面，我認(rèn)為只是“知”，離“行”尚有很長(zhǎng)的距離。而在行為這個(gè)層面，我認(rèn)為這也只是“能”，它也不能成就一個(gè)人，偶爾的行為并不能成就大事。一個(gè)人要成就一番大事，必須靠持之以恒。這說(shuō)明，這個(gè)優(yōu)點(diǎn)已經(jīng)成為了這個(gè)人身上的東西，成為了他的一種屬性。曾仕強(qiáng)先生總結(jié)出來(lái)的這幾點(diǎn)，盡管語(yǔ)言很普通，但事實(shí)上是想告訴我們，胡雪巖身上有一些優(yōu)秀的品性，這些優(yōu)秀的品性成就了胡雪巖。優(yōu)秀的人和普通人的區(qū)別不在于他知道的你不知道，不在于他能做的你主線不也許做到，而在于他身上有某些優(yōu)秀的品性，你身上沒(méi)有。我們對(duì)管理的見(jiàn)解，對(duì)公司管理的見(jiàn)解，同樣應(yīng)當(dāng)如此。好公司不在于有一撥特別能干的人，也不在于什么絕招。不要認(rèn)為有什么方法別人知道我們不知道。海爾知道的我們也知道。好公司和差公司的區(qū)別就在于：好公司明白簡(jiǎn)樸的道理，把簡(jiǎn)樸的事情天天做到。差公司是盡管明白道理，也有能力做到，但不會(huì)天天去做。很多優(yōu)秀的老板，他們的人生經(jīng)驗(yàn)都可以可以歸結(jié)為“堅(jiān)持”兩個(gè)字。他們數(shù)年走過(guò)來(lái)的路讓他們堅(jiān)持了很多東西，堅(jiān)持的這些東西成為了他們的品性，這就讓他們拉開(kāi)了與普通人的距離?！捌贰弊钟腥齻€(gè)“口”，口就是嘴，每人有一個(gè)嘴，三張嘴意味著三個(gè)人。中國(guó)話常說(shuō)“三人為眾”，所以，“品”字也就是眾口一詞的意思，就是大家都說(shuō)這個(gè)人有這個(gè)特點(diǎn)，這就是品性?！捌返隆笔谴蠹叶颊J(rèn)為這個(gè)人有這個(gè)德行，“品牌”是大家都公認(rèn)的牌子?！捌贰弊趾苤档米聊サ模浩返?、品質(zhì)、品性、品牌都是一個(gè)“品”，這個(gè)“品”就代表我們所具有的這個(gè)特點(diǎn)是長(zhǎng)期的、連續(xù)的、穩(wěn)定的。所以，長(zhǎng)期、穩(wěn)定、連續(xù)才是我們解決管理問(wèn)題的核心。二、好習(xí)性是訓(xùn)練出來(lái)的人與人的差距、公司和公司的差距，說(shuō)到底就是四個(gè)字：能否堅(jiān)持。能不能把大家都知道，甚至都有能力做到的對(duì)的的事情堅(jiān)持下來(lái)，是公司管理好壞的分水嶺。堅(jiān)持為什么那么重要呢？由于堅(jiān)持就是訓(xùn)練。我曾經(jīng)跟農(nóng)村來(lái)的管理人員有過(guò)這樣一段對(duì)話，我問(wèn)：“你爸媽在家里一般幾點(diǎn)鐘起床？”“五點(diǎn)多鐘?！薄r(nóng)村人有這個(gè)習(xí)慣，五點(diǎn)多鐘就起床了?！澳悄阍诩依镆话闼綆c(diǎn)起床？”“起碼睡到八九點(diǎn)了?！薄盀槭裁茨悴荒芪妩c(diǎn)起床，而你爸媽能做到？”“他們習(xí)慣了。”事實(shí)上起早床這個(gè)習(xí)慣是生活中養(yǎng)成的，是生活訓(xùn)練出來(lái)的。所以，我認(rèn)為最佳的訓(xùn)練就是生活自身，生活是最佳的老師。我們工人在工廠的重要生活就是工作，由此可以推出：工作就是最佳的訓(xùn)練。我想說(shuō)出一個(gè)真相：公司的天天每時(shí)每刻都在訓(xùn)練人。有人說(shuō)公司應(yīng)當(dāng)成為一所學(xué)校，老板應(yīng)當(dāng)是一個(gè)老師。其實(shí)不管應(yīng)不應(yīng)當(dāng)，也不管你愿不樂(lè)意，公司就是一所學(xué)校，老板就是一個(gè)老師。這是公司的屬性，而不是人們的愿望。工廠人的許多壞毛病都是我們平常訓(xùn)練出來(lái)的。比如你問(wèn)他什么時(shí)候可以出貨，他總會(huì)說(shuō)七八天、十來(lái)天，歷來(lái)沒(méi)有準(zhǔn)確的信息給你。你問(wèn)采購(gòu)的物料什么時(shí)候能送到？他張口就說(shuō)：快了?？炝耸鞘裁磿r(shí)候？沒(méi)有準(zhǔn)信兒。他甚至跟你說(shuō)在路上，事實(shí)上人家還沒(méi)有裝貨呢。這些壞毛病都是我們訓(xùn)練出來(lái)的。為什么說(shuō)是訓(xùn)練出來(lái)的呢？每當(dāng)員工這樣說(shuō)，我們的管理者都不去認(rèn)真追查，而是放任自流，聽(tīng)之任之。最后，他們就養(yǎng)成了信口開(kāi)河的習(xí)慣，養(yǎng)成了不負(fù)責(zé)任的習(xí)慣。這就是訓(xùn)練，縱容也是一種訓(xùn)練。我們把他們訓(xùn)練成這個(gè)樣子以后又恨鐵不成鋼，時(shí)常抱怨：他為什么是這個(gè)樣子？你是個(gè)好教練他會(huì)是這個(gè)樣子嗎？你終于把員工訓(xùn)練成了非?？蓯旱臉幼?，然后就開(kāi)始恨他，這就是真相。其實(shí)根源在我們自己身上。所以說(shuō)，我們的管理活動(dòng)、生產(chǎn)活動(dòng)天天都在訓(xùn)練人的壞品性。粗放、隨意、沒(méi)有原則地講人情，這一切都是我們訓(xùn)練的結(jié)果。假如你抱著解決問(wèn)題的目的，而不是減輕心理壓力的目的去思考問(wèn)題，就必須在自己身上找因素。三、好公司是所好學(xué)校公司一定是學(xué)校：好公司是好學(xué)校，差公司是壞學(xué)校；領(lǐng)導(dǎo)一定是老師：好領(lǐng)導(dǎo)是好老師，差領(lǐng)導(dǎo)是壞老師。每個(gè)老板辦公司也是辦了一所學(xué)校，老板就是校長(zhǎng)，也兼了教導(dǎo)主任、訓(xùn)導(dǎo)主任。他下面那些領(lǐng)導(dǎo)就相稱于他請(qǐng)的老師。只有這樣看事情才干解決問(wèn)題。公司不僅僅是生產(chǎn)系統(tǒng)，更是訓(xùn)練系統(tǒng)、教育系統(tǒng)。它生產(chǎn)的不僅僅是產(chǎn)品，更多的是“生產(chǎn)”人。為了“生產(chǎn)”合格的員工，老板花大代價(jià)從外面請(qǐng)來(lái)培訓(xùn)老師、征詢機(jī)構(gòu)，可惜都收效甚微。培訓(xùn)為什么沒(méi)用？不是培訓(xùn)的老師無(wú)能，也不是培訓(xùn)的內(nèi)容無(wú)用，而是由于它遇上了一個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手，這個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手就是我們平常的訓(xùn)練系統(tǒng)。征詢?yōu)槭裁礇](méi)用？不是征詢的老師無(wú)能，也不是征詢的內(nèi)容沒(méi)用。征詢也是一種訓(xùn)練，但它的訓(xùn)練效果和你公司天天工作的訓(xùn)練效果也是不能比的。要想讓培訓(xùn)和征詢有用，就必須改變我們實(shí)際做事的方式，將我們的管理系統(tǒng)改導(dǎo)致一個(gè)有效的訓(xùn)練系統(tǒng)，讓正常的管理系統(tǒng)產(chǎn)生有效的訓(xùn)練功能，這才是真正的公司變革之路。讓平常的活動(dòng)可以培養(yǎng)出人的好品性，這是塑造優(yōu)秀公司的唯一出路。張瑞敏拿著大錘子砸冰箱，砸的就是大家的壞品性。所以，他被稱為管理大師。我去過(guò)海爾幾次，有一次碰到海爾在解決一件事情。一批手套質(zhì)量有問(wèn)題，流到了車間。這在很多公司都不是一件大事，但那天一個(gè)8000多人的廠區(qū)，中午在大飯?zhí)美锍燥埖臅r(shí)候，海爾內(nèi)部電視網(wǎng)播放的電視里，采購(gòu)員檢討采購(gòu)的責(zé)任，品管員檢討品管的責(zé)任，車間的人檢討車間的責(zé)任。而我們很多的公司只要出了貨就沒(méi)事了，就讓問(wèn)題過(guò)去了。其實(shí)人的習(xí)性就在這個(gè)過(guò)程中慢慢養(yǎng)壞了，壞了以后改過(guò)來(lái)就難了。要培養(yǎng)人的好習(xí)性，就得從一件件小事抓起，緊抓不放。人是通過(guò)行為改變的，通過(guò)事情改變的，不是通過(guò)觀念改變的。別認(rèn)為天天跟他講道理他就改變了，只有你天天看他做的事，規(guī)定他必須這樣做、不能那樣做，他才干慢慢改過(guò)來(lái)。通過(guò)改變事來(lái)改變?nèi)耸钦嬲行У墓苋怂季w。松下說(shuō)它只生產(chǎn)員工就是這個(gè)意思。第三節(jié)信仰我們的公司領(lǐng)導(dǎo)，特別是老板，感到最頭疼的是什么呢？是你跟下屬講什么他都不信，他只信一件——錢。公司要管人，必須有信仰。什么是信仰？簡(jiǎn)樸地說(shuō)，就是深信不疑的一種判斷，或者說(shuō)，是不需要證明的判斷。生活當(dāng)中，我們很多人對(duì)錢就擁有一種不用證明而深信不疑的判斷：錢才干解決問(wèn)題！這可以稱之為對(duì)錢的崇敬和信仰，這種判斷對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)，是不需要證明的。沒(méi)有人會(huì)問(wèn)：你給我證明一下錢為什么能解決問(wèn)題？大家都認(rèn)為這不需要討論，跟著它走就是了。負(fù)面的信仰讓我們難以自拔；正面的信仰給我們帶來(lái)戰(zhàn)勝困難勇往直前的力量，可以說(shuō)，任何的團(tuán)隊(duì)與組織，甚至整個(gè)社會(huì)，都是建立在某種共同信仰的基礎(chǔ)之上的。一、從“信”到“信用”財(cái)富的本質(zhì)是什么？經(jīng)濟(jì)學(xué)家早就給出答案了：財(cái)富是信用。貨幣的實(shí)質(zhì)是一種信用?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)是信用經(jīng)濟(jì)，而不是實(shí)物經(jīng)濟(jì)。政治經(jīng)濟(jì)學(xué)講市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最基本的形式就是三頭羊換一頭牛，那時(shí)不會(huì)有經(jīng)濟(jì)危機(jī)、金融危機(jī)。后來(lái)，三頭羊換一頭牛的交易之間加上了貨幣，一切就變得不同了，信用就開(kāi)始出現(xiàn)了。比如說(shuō)，我們先用三頭羊換三百元，然后再用三百元換一頭牛。三百元今天也許把三頭羊給換過(guò)來(lái)了，明天能不能換回一頭牛就不知道了。這個(gè)時(shí)候經(jīng)濟(jì)就變得信用化了：我三頭羊肯不愿換三百元，就要看這三百元明天能不能換回一頭牛了。信還是不信在此起了決定性作用。有人也許會(huì)說(shuō)，我銀行存折上有一千萬(wàn)，我信不信它都是一千萬(wàn)。錯(cuò)了，你一個(gè)人不信時(shí)，那的確還是一千萬(wàn)，但當(dāng)全國(guó)人民都不信的時(shí)候，那一千萬(wàn)連一百萬(wàn)都不值。當(dāng)我們整個(gè)社會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)失去信心的時(shí)候，財(cái)富立刻大幅度縮水?？s到哪里去了？哪里都沒(méi)有去，消失了。所以經(jīng)濟(jì)學(xué)家經(jīng)常用一個(gè)詞來(lái)比方，叫“蒸發(fā)”。其實(shí)不是消失，由于它本來(lái)就沒(méi)有，何談消失？它本來(lái)就是我們的心態(tài)導(dǎo)致的，當(dāng)我們的信心一消失，它自然就消失了。正如六祖慧能大師所言：菩提本無(wú)樹(shù)，明鏡亦非臺(tái)。本來(lái)無(wú)一物，何處惹塵埃。根據(jù)物質(zhì)不滅定律，假如財(cái)富是一種物質(zhì)性的東西，我們損失的財(cái)富應(yīng)當(dāng)在別的地方以別的形態(tài)體現(xiàn)出來(lái)。但現(xiàn)在這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)讓我們的股市損失了24萬(wàn)億人民幣，這些損失了的財(cái)富并沒(méi)有在別的地方存在，而是無(wú)影無(wú)蹤了。這只能說(shuō)明現(xiàn)代財(cái)富在本質(zhì)上不是物質(zhì)形態(tài)的東西，是一種精神層面的東西，是一種心態(tài)，一種信用。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中，我們一定要知道信的力量：信則有，不信則無(wú)。一切都是如此?，F(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是靠一種信在支撐著的。公司的管理也是同樣，靠一種信在支撐著。一家公司管理得特別好的時(shí)候，大家都特別信一個(gè)人或者信一件事。大家都不信的時(shí)候，我們的經(jīng)營(yíng)和管理一定是很差的時(shí)候。很多老板為什么能把市場(chǎng)做開(kāi)？就是由于得到了客戶的信任。不管這種信任是通過(guò)喝酒還是實(shí)在做生意得到的，總之，一定有人信了你。所以，信是非常重要的。我們現(xiàn)在所有的問(wèn)題，大到國(guó)家社會(huì)、宏觀經(jīng)濟(jì)，小到我們的公司、具體的管理工作，都需建基其上。二、信仰是“不二”法門到過(guò)海南南山寺的人都知道，山門上寫了兩個(gè)字：不二。不二是佛家的最高法門，是佛家的最高境界?！安欢睘槭裁幢环Q為最高法門呢？由于佛家認(rèn)為世界上一切問(wèn)題均來(lái)源于兩分法。什么叫“兩分法”？有長(zhǎng)有短，有快有慢，有多有少，有富有貧……這就叫兩分法。這個(gè)世界一切煩惱的根在哪里？在于對(duì)立。對(duì)立來(lái)源于什么？來(lái)源于差別，有差別就有對(duì)立了。為什么鄉(xiāng)下老太太比知識(shí)分子少煩惱？她的腦袋里沒(méi)有我們那么多知識(shí)，所以沒(méi)有我們那么多分別心。大兒子回來(lái)了她快樂(lè)，二兒子回來(lái)了她也快樂(lè)。她不會(huì)由于大兒子當(dāng)了官而快樂(lè)，也不會(huì)由于二兒子平庸而不快樂(lè)。老人家就是這樣的。在她的心里頭，好好活著就好。老太太比我們有智慧，一種更接近宗教的智慧。宗教是什么？不用對(duì)立和分別的眼光看待事物就是宗教。不懷疑就是指不要有分別心。一件事是對(duì)的就是對(duì)的，我們不去證明它。證明是由這個(gè)東西推論到那個(gè)東西，“這個(gè)”和“那個(gè)”就是有分別了。而宗教的本質(zhì)就是消除分別?！妒勘粨簟分械氖勘S三多傻得不得了，人家說(shuō)什么他就信什么。他的人生轉(zhuǎn)折就從轉(zhuǎn)300個(gè)圈開(kāi)始。他為什么能轉(zhuǎn)那么多圈呢？由于旁邊的人替他數(shù)：31，32，28……他轉(zhuǎn)暈了，你數(shù)多少他都信，一直轉(zhuǎn)了300多個(gè)，結(jié)果一下子在全軍出了名。這叫因禍得福。傻傻的，一根筋地信別人，啥都信，最后他成了老A。老A是最優(yōu)秀的陸軍。此外一個(gè)士兵叫成材，他腦袋瓜子靈活多了。他老想到自己，別人；自己，別人……別人講什么他都將信將疑，最后一進(jìn)老A就被淘汰出來(lái)了。這個(gè)聰明人比傻樣的許三多活得難受得多。許三多的連長(zhǎng)送許三多一句話：一個(gè)挺聰明的人怎么長(zhǎng)出一副傻樣呢？連長(zhǎng)認(rèn)為許三多很智慧，是真正的聰明。為什么呢？由于許三多啥都信，他就一根筋。一根筋就是“一”，就是“不二”。三、信者無(wú)敵人類將世界萬(wàn)物對(duì)立起來(lái)：成和敗對(duì)立，管理和被管理對(duì)立，領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)對(duì)立。上個(gè)世紀(jì)五六十年代，我們窮成那樣依舊勒緊褲帶熱火朝天地干，假如現(xiàn)在的人有那么一股子干勁，管理都不用費(fèi)勁了。當(dāng)時(shí)的人們想盡一切辦法消除差別。雖然消除差別的方式失之簡(jiǎn)樸——想讓大家得到同樣多，但這種指導(dǎo)思想無(wú)疑看透了社會(huì)問(wèn)題的根源的：差別導(dǎo)致對(duì)立，對(duì)立再轉(zhuǎn)化成對(duì)抗，社會(huì)將很難治理。差別是對(duì)立的根源。差別又是從哪里來(lái)的呢？是知識(shí)導(dǎo)致的。很多老板只有小學(xué)一二年級(jí)學(xué)歷，卻能干出一番大事業(yè)來(lái)。很多碩士、博士不得不給他們打工，因素何在？就在于碩士、博士有知識(shí)，而當(dāng)老板的有信仰。碩士、博士的知識(shí)干但是信仰。當(dāng)然，我們最佳既有知識(shí)又有信仰，那就天下無(wú)敵了。但假如你只有知識(shí)沒(méi)有信仰，你絕對(duì)不是一個(gè)有信仰的人的對(duì)手。當(dāng)知識(shí)和信仰對(duì)壘，知識(shí)必?cái)o(wú)疑。知識(shí)是從差別開(kāi)始的。我們小時(shí)候?qū)W的最簡(jiǎn)樸的知識(shí)，就是把人提成好人、壞人，一看電影就想知道誰(shuí)是好人，誰(shuí)是壞人?？纯次锢韺W(xué)里面最簡(jiǎn)樸的一些概念：長(zhǎng)度、速度。長(zhǎng)度有長(zhǎng)短之分，速度有快慢之分。所以，有分別才有知識(shí)。佛家里面有句話，叫“不分別，不執(zhí)著，修智慧；不起心，不動(dòng)念，修禪定。”差別導(dǎo)致知識(shí)，但是，智慧卻是跟不分別連在一起的，分別心太重就沒(méi)有智慧。所以，就會(huì)出現(xiàn)很多有知識(shí)沒(méi)智慧的現(xiàn)象和人。分別會(huì)有什么后果呢？分別就會(huì)有對(duì)立，對(duì)立就會(huì)有對(duì)抗。管理的深層次問(wèn)題就在于分別心。張瑞敏的管理之道就是與員工等距離。海爾的管理盡管強(qiáng)勢(shì)，盡管高壓，但是，保持了等距離，問(wèn)題就好辦了。我們應(yīng)當(dāng)明白，知識(shí)最重要的問(wèn)題是隱藏著一種產(chǎn)生矛盾的也許。你只懂得使用方法和知識(shí)，遲早是要發(fā)生矛盾的。這是知識(shí)和方法與生俱來(lái)的屬性。所以，不是所有的管理問(wèn)題都是靠方法和知識(shí)能解決的，假如你不明白這個(gè)道理，碰到問(wèn)題就會(huì)老從知識(shí)和方法上去動(dòng)腦子。最后發(fā)現(xiàn)，你想的方法越多，人們拿來(lái)對(duì)付你的方法越多。老子提出“無(wú)為”的觀點(diǎn)，意思是說(shuō)：算了，你別想了，你想一招人家想十招。老子在兩千數(shù)年以前就悟透這一點(diǎn)了，這是有遠(yuǎn)見(jiàn)的。這并不是說(shuō)不要方法了，就像不能由于我們現(xiàn)在有了宗教，就不要知識(shí)了，就不要科學(xué)了，那也不也許。但是，我們能不能把它們統(tǒng)一，能不能在知識(shí)和方法的基礎(chǔ)上看到解決問(wèn)題的根在哪里呢？可以的。知識(shí)和方法是解決問(wèn)題的枝葉、枝干。我們能看到一棵樹(shù)，看到樹(shù)干，看到樹(shù)葉，我們沒(méi)有辦法看到樹(shù)根。但是，一棵樹(shù)的茂盛跟樹(shù)根有關(guān)，它的枝葉可以去掉，到了秋天就掉下來(lái)了，樹(shù)枝可以斷掉，只要根不死，它總會(huì)有枝繁葉茂的時(shí)候。管人的主線在哪里？管人的主線不在知識(shí)，不在方法，而在信仰。四、信仰消除對(duì)立很多老板文化不高，做營(yíng)銷他憑信仰，搞管理也是憑信仰：我就信你，上當(dāng)也認(rèn)了。結(jié)果他把一個(gè)公司發(fā)展起來(lái)。他靠的不是方法，靠的是信。信什么？信人?？康氖菍?duì)人的信任。所以，公司不能丟這個(gè)東西，不能把現(xiàn)代科學(xué)方法引進(jìn)來(lái)后，就把最主線的東西丟了。有些人信佛卻不信人，可佛家講人人都是佛，不信人能信佛嗎？我們很多的公司很早的時(shí)候就是靠這種對(duì)人的信發(fā)展起來(lái)的。在這個(gè)基礎(chǔ)上可以使用科學(xué)的方法。但是，再科學(xué)的方法都替代不了對(duì)人的信賴。人的內(nèi)心是個(gè)未知的世界，除了靠“信”跟這個(gè)“未知”打交道，沒(méi)有別的辦法。知識(shí)是把一切提成了好的、壞的；對(duì)的、錯(cuò)的；長(zhǎng)的、短的；快的、慢的……自身隱含了差別、對(duì)立、矛盾、沖突。而這個(gè)世界的本質(zhì)是和諧的。你去九寨溝就會(huì)驚嘆：就是最高明的畫師都調(diào)不出來(lái)那樣的顏色，最強(qiáng)的設(shè)計(jì)師都設(shè)計(jì)不那樣的造型。那種和諧感、層次感，你會(huì)覺(jué)得是鬼斧神工。我們每個(gè)人的身體，也是一個(gè)非常精妙的設(shè)計(jì)，我們天天有這么個(gè)精妙的身體卻不自知，去醫(yī)院一檢查就明白了：神經(jīng)系統(tǒng)、呼吸系統(tǒng)、消化系統(tǒng)、血液系統(tǒng)，這么精密的“儀器”不是人能設(shè)計(jì)得出來(lái)的。這就證明，世界本質(zhì)是非常和諧的。甚至我們認(rèn)為很臟的地方，恰恰是蚯蚓最佳的生存之地。這個(gè)世界的和諧性是我們所不能理解和想像的。也就是說(shuō)，和諧一體是本質(zhì)，分別是頭腦所產(chǎn)生，是知識(shí)所導(dǎo)致。理解這一點(diǎn)很重要，那意味著我們要用一體的眼光來(lái)看待整個(gè)物質(zhì)世界。五、堅(jiān)持就是信仰信仰是什么？是堅(jiān)持。信仰不是證明，信仰不是邏輯，是將一件事情堅(jiān)持到底。有一家家具廠的老板，最初在深圳創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，是扛著木板滿世界跑。他在深南大道上熙熙攘攘的車流，對(duì)自己說(shuō)：這里面一定有一輛是我的；看到旁邊的高樓大廈，對(duì)自己說(shuō)：這些房子一定有一棟是我的。假如你對(duì)他說(shuō)：你給我證明一下，你憑什么這樣想？他會(huì)懶得跟你說(shuō)。由于他還要把木板扛回去加工成沙發(fā)賣。這就是信仰。我們?yōu)槭裁凑f(shuō)他有信仰呢？由于他一直不知疲倦地扛著木板跑來(lái)跑去。我們好多知識(shí)分子要是扛著木板，扛著扛著就會(huì)犯嘀咕了：這樣扛下去故意義嗎？這么扛能扛出一套房、一輛車來(lái)嗎？我這樣就能干成嗎？這就是知識(shí)給我們帶來(lái)的弊?。悍彩孪矚g證明。知識(shí)分子就是善于證明。最后終于證明他對(duì)了，由于他的放棄證明扛著木板跑來(lái)跑去還真發(fā)不了財(cái)。有的時(shí)候這個(gè)世界很奇怪，錯(cuò)的事情堅(jiān)持下去就對(duì)了，而對(duì)的事情一放棄就錯(cuò)了。那個(gè)扛著木板的老板，他做出來(lái)的東西起初也許沒(méi)賣出去，但是他一直堅(jiān)持做。賣不掉就換產(chǎn)品，換市場(chǎng)，但總是不放棄。最后他成功了。這就是信仰的力量。管人必須要有信仰，要有你所信仰的東西，堅(jiān)持的東西。第四節(jié)關(guān)系中國(guó)有句古話——近朱者赤，近墨者黑。你天天跟強(qiáng)盜在一起，遲早會(huì)成為強(qiáng)盜，你天天跟億萬(wàn)富翁在一起，你不成為百萬(wàn)富翁才怪呢。要改變?nèi)瞬皇且獌H僅改變他的情感、他的思想，那一切都不是立竿見(jiàn)影的，真正見(jiàn)效快的是改變他的人際關(guān)系。我們公司在人際關(guān)系上最大的問(wèn)題是什么呢？是很多員工在人際關(guān)系中被邊沿化了。流失率高、人性不穩(wěn)、積極性不高，都跟“邊沿化”這個(gè)詞都有關(guān)系。什么叫邊沿化？在傳統(tǒng)的公司組織架構(gòu)圖里你能看到經(jīng)理、廠長(zhǎng)、主管的位子，但能否看到員工的位子呢？公司90%的員工在這個(gè)組織架構(gòu)里消失了。管理活動(dòng)當(dāng)中，我們也經(jīng)常對(duì)他們視而不見(jiàn)，忽視他們的存在，這是一個(gè)嚴(yán)重的邊沿化現(xiàn)象。邊沿化會(huì)導(dǎo)致我們管理上很大的困難。一個(gè)被輕視、漠視的人，你永遠(yuǎn)不要想去管好他。由于他認(rèn)為自己可有可無(wú)，所以對(duì)自己的承諾和行為都不會(huì)負(fù)責(zé)。整個(gè)人都處在邊沿，還能指望他有什么責(zé)任心呢？所以，我們要向公司提倡一種文化：讓人人成為主角。要管好一個(gè)人就要重視他。要讓一個(gè)人有責(zé)任感，就一定要把他納入到你的視野中來(lái)，想辦法把聚光燈打過(guò)去，照著他。很多老師特別擅長(zhǎng)這一招。上課時(shí)，有學(xué)生在底下玩小動(dòng)作，老師會(huì)說(shuō)：大家給他一點(diǎn)掌聲，請(qǐng)他上臺(tái)來(lái)。這個(gè)學(xué)生一定會(huì)不好意思再玩了。對(duì)付調(diào)皮的學(xué)生，就讓他做班干部，他就會(huì)特別起勁，進(jìn)步非常明顯。一個(gè)人責(zé)任心的強(qiáng)度，跟他在人際關(guān)系中所處的位置有很大的關(guān)聯(lián)。當(dāng)一個(gè)人覺(jué)得自己很重要，很受尊重，覺(jué)得自己是主角，他就會(huì)特別有責(zé)任心，認(rèn)真做事。所以，我們應(yīng)當(dāng)讓人人成為主角。我們提倡人人成為主角，并不是說(shuō)要讓每個(gè)人都當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。難道公司里人與人之間除了組織關(guān)系就沒(méi)有別的關(guān)系了嗎？我們應(yīng)當(dāng)打破把人際關(guān)系等同于組織關(guān)系的傳統(tǒng)概念，看到組織關(guān)系只是人際關(guān)系的一種。我們可以營(yíng)造更多的人際關(guān)系網(wǎng)，我稱之為“人際關(guān)系改造的劇場(chǎng)”，讓不同的人在不同的場(chǎng)中成為主角。一、人際關(guān)系改造的十二劇場(chǎng)（上）我們把人際關(guān)系改造的十二劇場(chǎng)分為上下兩篇，第一篇是心態(tài)控制場(chǎng)。由六個(gè)“場(chǎng)”組成。第一，“情場(chǎng)”。公司要經(jīng)常營(yíng)造一些感情的磁場(chǎng)，讓那些被冷落的人很風(fēng)光地走上舞臺(tái)，讓大家為他們鼓掌。我們征詢公司在公司做管理變革時(shí)，每月都要舉辦一場(chǎng)生日晚會(huì)，都規(guī)定公司選幾個(gè)基層的主角出來(lái)。主角要在晚會(huì)上跟大家分享他的人生經(jīng)歷，涉及在公司成長(zhǎng)的歷程。假如老板參與，也必須和大家分享自己的悲、喜、苦、樂(lè)，涉及互相之間的誤解和怨恨。這些場(chǎng)景都會(huì)有攝影師錄下來(lái)，然后向員工傳播，讓員工知道這種活動(dòng)的意義。很多公司生日晚會(huì)沒(méi)有效果的因素在于，老板想起來(lái)就開(kāi)，想不起來(lái)就不開(kāi)；心情好時(shí)就開(kāi)，心情不好就不開(kāi)。并且還經(jīng)常搶壽星的風(fēng)頭，大談公司問(wèn)題，變成了一場(chǎng)公司會(huì)議，效果自然很差。第二，友場(chǎng)。我們征詢公司有個(gè)客戶公司的老板非常強(qiáng)勢(shì)，跟他的管理團(tuán)隊(duì)和員工的關(guān)系都非常緊張，天天上班幾乎有一半的時(shí)間在罵人。為了改善他與員工的關(guān)系，我們?cè)O(shè)計(jì)了總經(jīng)理見(jiàn)面會(huì)。這是一種自由參與的會(huì)議，不作強(qiáng)制性規(guī)定。會(huì)議提前一周就把海報(bào)貼出去，宣傳總經(jīng)理見(jiàn)面會(huì)是總經(jīng)理以平民的身份跟大家進(jìn)