某集團公司全面預(yù)算管理制度范本

-頁第一章總則第一條全面預(yù)算的概念：全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時期內(nèi)（一般為一年或一個既定期間內(nèi)）各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。它包括經(jīng)營預(yù)算（如開發(fā)預(yù)算、銷售預(yù)算、銷售費用預(yù)算、管理管控費用預(yù)算等）和財務(wù)預(yù)算（如投資預(yù)算、資金預(yù)算、預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負債表等）。全面預(yù)算是一種管理管控工具，也是一套系統(tǒng)的管理管控方法。全面預(yù)算通過合理分配企業(yè)人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，并與相應(yīng)的績效管理管控配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預(yù)測資金需求、利潤和期末財務(wù)狀況等。全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與調(diào)整涉及公司的所有部門及主要人員，包括總公司所有的業(yè)務(wù)部門與職能部門，以及所有子公司的各項業(yè)務(wù)活動。第二條全面預(yù)算的目的及作用全面預(yù)算是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。在遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提下概括了企業(yè)的戰(zhàn)略目標及達成戰(zhàn)略目標的可行步驟。企業(yè)實施全面預(yù)算管理管控的目的及作用主要有以下幾個方面：1、預(yù)算與戰(zhàn)略管理管控：全面預(yù)算能夠細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營相關(guān)計劃，它是對公司整體經(jīng)營活動一系列量化的相關(guān)計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營相關(guān)計劃的監(jiān)控執(zhí)行。通過全面預(yù)算的編制，將有助于公司上下級之間，部門與部門之間的相互交流與溝通，增進相互之間的了解，加深部門及員工對公司戰(zhàn)略的理解。全面預(yù)算也為公司的全體員工設(shè)立了一定的行為標準，明確了工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標及預(yù)算的要求。通過編制公司全面預(yù)算，使公司管理管控層必須認真考慮完成經(jīng)營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準備。2、預(yù)算與績效考核：全面預(yù)算是公司實施績效管理管控的基礎(chǔ)，是進行員工績效考核的主要依據(jù)，通過預(yù)算與績效管理管控相結(jié)合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。3、預(yù)算與資源分配：全面預(yù)算體系中有一部分數(shù)據(jù)可以直接衡量下一年度企業(yè)財務(wù)、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。全面預(yù)算可以促進公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。4、預(yù)算與風險控制：全面預(yù)算是公司管理管控層進行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施。通過強化內(nèi)部控制，降低了公司日常的經(jīng)營風險。全面預(yù)算體系中可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測其中的風險點所在，并預(yù)先采取某些風險控制的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。5、預(yù)算與收入提升及成本節(jié)約：通過全面預(yù)算可以加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成本、費用的部分，通過對于這些因素的預(yù)測，并配合以管理管控報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經(jīng)營水平進行日常監(jiān)控與決策。當公司的收入、成本費用水平偏離預(yù)算時，企業(yè)決策者就可以根據(jù)管理管控報告中所反映的問題采取必要的管理管控措施，加以改進。而且考慮到收入與成本費用間的配比關(guān)系，全面預(yù)算體系可以為收入水平增長情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計。第三條預(yù)算編制的依據(jù)1、國家的有關(guān)方針、政策，國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境及消費市場發(fā)展趨勢；2、董事會確定的經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，階段性經(jīng)營目標及經(jīng)營策略；3、過去年度的實際經(jīng)營情況及本年度預(yù)計的內(nèi)外部變化因素。第四條預(yù)算編制的范圍：公司實行全面預(yù)算管理管控，所有的收支必須納入預(yù)算編制。第五條預(yù)算編制應(yīng)遵循的原則：遵循合法性、可行性、客觀性、科學性和經(jīng)濟性原則。第六條本辦法的主要合適的內(nèi)容包括：預(yù)算組織機構(gòu)、預(yù)算管理管控體制和預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算的執(zhí)行、控制與差異分析、預(yù)算的考核與激勵。第七條全面預(yù)算管理管控的預(yù)算期主要分為短期和長期，由此編制的預(yù)算分為短期預(yù)算和長期預(yù)算．短期預(yù)算是指預(yù)算期為每個會計年度１月１日至１２月３１日的預(yù)算，也稱年度預(yù)算．年度預(yù)算經(jīng)過層層分解，分為季度預(yù)算和月度預(yù)算．長期預(yù)算是指集團公司（母公司和子公司）未來３－５年的發(fā)展規(guī)劃性預(yù)算，長期預(yù)算是制訂短期預(yù)算的重要依據(jù)．第八條本辦法適用于北京AXXXX有限公司（以下稱母公司）各部門及下屬子公司（指AXXXX擁有實際控制權(quán)的子公司）。第二章組織機構(gòu)第九條全面預(yù)算管理管控的組織機構(gòu)包括預(yù)算委員會（中、遠期規(guī)劃）、相關(guān)計劃財務(wù)部及預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)。第十條預(yù)算管理管控委員會是實施全面預(yù)算管理管控的最高管理管控機構(gòu)，以預(yù)算會議的形式審議各項預(yù)算事項。委員會主任由北京AXXXX有限公司總經(jīng)理兼任，常務(wù)委員由主管財務(wù)的副總經(jīng)理兼任，其他委員由母公司其他各副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、各子公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)兼任。如果公司章程規(guī)定經(jīng)預(yù)算委員會審定的預(yù)算最后應(yīng)呈請董事會批準，則按公司章程的規(guī)定辦理。第十一條預(yù)算委員會的職責為：1、審定集團公司預(yù)算、決算管理管控辦法，編制方法及程序；2、審議、確定預(yù)算目標；3、負責審核公司年度財務(wù)預(yù)、決算報告及中長期財務(wù)規(guī)劃與預(yù)算；4、審定下達正式預(yù)算5、研究制定實現(xiàn)預(yù)算管理管控目標的重要措施，并安排落實；6、在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，對部門之間、子公司之間可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的重大分歧進行必要的協(xié)調(diào)；7、定期檢查和分析預(yù)算執(zhí)行情況，聽取財務(wù)部及其他部門的匯報，提出改進意見，督促預(yù)算管理管控目標的實現(xiàn)；8、根據(jù)預(yù)算執(zhí)行中遇到的問題，及時組織對預(yù)算進行調(diào)整；9、審定決算報告，提出獎罰意見。第十二條近期（1－3年內(nèi)），母公司總經(jīng)理擁有制定、修訂預(yù)算的最終審批權(quán)。公司章程另有規(guī)定的從其規(guī)定。第十三條相關(guān)計劃財務(wù)部預(yù)算職責為：1、制訂預(yù)算管理管控辦法和政策，報主管財務(wù)的副總經(jīng)理和總經(jīng)理審批；2、傳達預(yù)算的編制方針、程序，具體指導各部門、各子公司預(yù)算的編制；3、分解下達各項預(yù)算指標；4、根據(jù)預(yù)算編制方針，對母公司各部門、各子公司編制的預(yù)算草案進行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡，匯總后編制集團公司的預(yù)算草案，一并報預(yù)算委員會（近期是主管財務(wù)的副總經(jīng)理和總經(jīng)理）審查；5、參加預(yù)算會議，介紹預(yù)算的編制情況，對有關(guān)問題提出質(zhì)詢，接受其他單位（母公司各部門和子公司）質(zhì)詢，明確預(yù)算修改方向。跟蹤預(yù)算的修改，重新匯總；6、在預(yù)算執(zhí)行過程中，監(jiān)督、控制各部門、子公司的預(yù)算執(zhí)行情況；7、每期預(yù)算執(zhí)行完畢，及時形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，交預(yù)算委員會（近期是主管財務(wù)的副總經(jīng)理和總經(jīng)理）審議；8、遇有特殊情況時，向預(yù)算委員會（近期是主管財務(wù)的副總經(jīng)理和總經(jīng)理）提出預(yù)算修正建議。9、協(xié)助預(yù)算委員會（近期是主管財務(wù)的副總經(jīng)理和總經(jīng)理）協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。第十四條預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)是以企業(yè)的組織機構(gòu)為基礎(chǔ)，根據(jù)所承擔的責任預(yù)算劃分的，一般分為投資中心、利潤中心以及成本、費用中心，母公司為投資中心，各子公司為利潤中心，各業(yè)務(wù)部門為成本、費用中心，各職能部門為費用中心。第十五條預(yù)算管理管控涉及面廣、業(yè)務(wù)交叉點多，各有關(guān)部門必須做到分工協(xié)作、職責明確、充分溝通、密切配合。各級預(yù)算單位通過逐級授權(quán)，分解、下達預(yù)算指標，明確各級預(yù)算編制和管理管控責任人，形成各級預(yù)算編制和管理管控的組織體系。第三章預(yù)算管理管控體制和預(yù)算體系第十六條預(yù)算管理管控的全過程包括預(yù)算的編制、審核、上報、審批、分解下達、執(zhí)行、控制、分析、評價和考核。公司對預(yù)算實行統(tǒng)一相關(guān)計劃、分級管理管控的預(yù)算管理管控體制。第十七條統(tǒng)一相關(guān)計劃是指公司的年度預(yù)算目標實行集中統(tǒng)一的管理管控原則。分級管理管控是指各項預(yù)算指標由公司統(tǒng)一向各部門和下屬子公司分解、下達，已經(jīng)下達的預(yù)算指標由各部門和下屬子公司負責落實。第十八條公司各部門、下屬子公司要將預(yù)算作為控制日常經(jīng)營活動和進行財務(wù)管理管控的依據(jù)，切實保證各項預(yù)算指標的完成。公司通過季度/年終業(yè)績考核會，檢查預(yù)算指標的完成情況。完成或超額完成年度預(yù)算指標的部門、下屬子公司，由公司根據(jù)有關(guān)規(guī)定對其負責人給予表彰和獎勵；對完不成年度預(yù)算指標的部門、下屬子公司，根據(jù)不同情節(jié)，對該業(yè)務(wù)單元及其主要負責人給予相應(yīng)的處罰，追究其經(jīng)濟或行政責任。第十九條本公司以目標利潤為編制預(yù)算的出發(fā)點，為實現(xiàn)目標利潤而編制的各項預(yù)算構(gòu)成了全面預(yù)算管理管控的預(yù)算體系。主要包括：母公司預(yù)算和各子公司預(yù)算。母公司預(yù)算主要包括：集團公司目標利潤、其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算（包括收入和支出）、各部門管理管控費用預(yù)算、投資預(yù)算（包括短期投資預(yù)算、長期股權(quán)投資、長期債權(quán)投資、其他長期投資、固定資產(chǎn)投資等）、資金預(yù)算（其中包括了財務(wù)費用預(yù)算）、預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負債表等。相關(guān)項目子公司預(yù)算主要包括：分解到相關(guān)項目公司的目標利潤、相關(guān)項目銷售預(yù)算（由東灣公司提供）、相關(guān)項目銷售費用預(yù)算（由東灣顧問公司提供）、開發(fā)成本預(yù)算、存貨預(yù)算、管理管控費用預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算、資金預(yù)算（其中包括了財務(wù)費用預(yù)算）、預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負債表等。東灣顧問公司預(yù)算主要包括：為相關(guān)項目公司編制銷售預(yù)算及銷售費用預(yù)算、東灣公司營業(yè)收入預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算等。第四章預(yù)算編制第二十條預(yù)算編制是實施全面預(yù)算管理管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，編制質(zhì)量的高低直接影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。預(yù)算編制要在預(yù)算委員會制定的方針指引下進行。第二十一條預(yù)算編制方針應(yīng)包括但不限于：1）企業(yè)利潤規(guī)劃2）開發(fā)經(jīng)營方針3）部門費用預(yù)算編制方針4）投資與開發(fā)方針5）資本運營方針6）其他基準（集團公司費用分攤基準、業(yè)績評價基準等）第二十二條預(yù)算編制日程年度預(yù)算應(yīng)在預(yù)算上一年度的11月開始著手編制，12月25日全部編制完成。季度預(yù)算應(yīng)在季度開始前＿＿日編制完成．月度預(yù)算應(yīng)在月度開始前＿＿日編制完成．第二十三條預(yù)算編制流程見附圖。第二十四條預(yù)算編制職責（一）母公司各部門預(yù)算編制職責如下表：部門主要預(yù)算工作總經(jīng)理辦公室行政管理管控部信息資源部人力資源部相關(guān)計劃財務(wù)部預(yù)算合同合約部開發(fā)部工程管理管控部材料設(shè)備部資資金管理管控中心相關(guān)項目子公司非人員成本管理管控費用預(yù)算●●●●●●●●●●人員工資預(yù)算●人員培訓費預(yù)算●人員招聘費用預(yù)算●租賃收入預(yù)算●●租賃成本費用預(yù)算●●勞務(wù)費收入預(yù)算●資金使用費收入預(yù)算●短期投資預(yù)算●長期股權(quán)投資預(yù)算●子公司資金需求相關(guān)計劃●長期債權(quán)投資預(yù)算●固定資產(chǎn)投資預(yù)算●固定資產(chǎn)折舊及維護保管費預(yù)算●現(xiàn)金預(yù)算（包括財務(wù)費用預(yù)算）●長期資金預(yù)算（包括財務(wù)費用預(yù)算）●預(yù)計利潤表●預(yù)計資產(chǎn)負債表●■：表示輔助編制單位●：表示主要編制單位說明：1、所有人員成本由人力資源部根據(jù)各部門上報的用人相關(guān)計劃編制2、租賃收入、租賃成本費用預(yù)算中：A廣場的出租收入和成本費用預(yù)算由相關(guān)計劃財務(wù)部根據(jù)公司利潤目標、歷史數(shù)據(jù)及銀達物業(yè)公司提供的市場情況預(yù)測和租物使用狀況等資料編制。公司自用樓宇部分出租業(yè)務(wù)的收入、成本費用預(yù)算由行政管理管控部編制。3、長期債權(quán)投資預(yù)算由資金管理管控中心根據(jù)各子公司及其他關(guān)聯(lián)企業(yè)資金需求相關(guān)計劃和母公司的融資能力編制。資金使用費收入由資金管理管控中心根據(jù)長期債權(quán)投資預(yù)算和資金使用費率編制。4、短期投資預(yù)算由財務(wù)部根據(jù)現(xiàn)金預(yù)算中資金短期溢余編制。5、長期股權(quán)投資預(yù)算由總經(jīng)辦輔助財務(wù)部共同編制。包括投資成本、投資收益等合適的內(nèi)容。6、固定資產(chǎn)投資預(yù)算由行政管理管控部根據(jù)各部門上報的固定資產(chǎn)購置相關(guān)計劃匯總編制，并分部門填列．固定資產(chǎn)折舊費用預(yù)算由行政管理管控部根據(jù)固定資產(chǎn)原值和折舊率編制，分部門填列．包括現(xiàn)有固定資產(chǎn)和預(yù)計將購置的固定資產(chǎn)的折舊費。固定資產(chǎn)維修、保管費預(yù)算由行政管理管控部根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、各固定資產(chǎn)使用、保管部門的維修相關(guān)計劃、市場價格等資料分析編制，并分部門填列。金預(yù)算、長期資金預(yù)算由財務(wù)部根據(jù)各種經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算編制。8、現(xiàn)金預(yù)算特指一個預(yù)算年度內(nèi)資金的收入、支出、多余或不足、資金的籌集和運用及籌資費用長期資金預(yù)算指一年以上的資金的收入、支出、多余或不足、資金的籌集和運用及籌資費用預(yù)算．9、預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負債表由財務(wù)部根據(jù)各種經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算綜合編制。10、各部門編制的除人員成本以外的管理管控費用預(yù)算分費用相關(guān)項目詳細填列。其中不包括固定資產(chǎn)折舊費、固定資產(chǎn)維修費、保養(yǎng)費及固定資產(chǎn)購置費，這三項費用的預(yù)算由行政管理管控部匯總編制。（二）相關(guān)項目子公司各部門預(yù)算編制職責如下表：部門主要預(yù)算工作總經(jīng)理辦公室行政管理管控部信息資源部人力資源部相關(guān)計劃財務(wù)部預(yù)算合同合約部開發(fā)部工程管理管控部材料設(shè)備部東灣顧問公司非人員成本管理管控費用預(yù)算●●●●●●●●●人員工資預(yù)算●人員培訓費預(yù)算●人員招聘費用預(yù)算●銷售收入預(yù)算●銷售費用預(yù)算●開發(fā)成本費用預(yù)算●開發(fā)相關(guān)項目稅費預(yù)算●存貨預(yù)算●固定資產(chǎn)投資預(yù)算●固定資產(chǎn)折舊及維護保管費預(yù)算●資金需求相關(guān)計劃●現(xiàn)金預(yù)算（包括財務(wù)費用預(yù)算）●長期資金預(yù)算（包括財務(wù)費用預(yù)算）●預(yù)計利潤表●預(yù)計資產(chǎn)負債表●■：表示輔助編制單位●：表示主要編制單位說明：1、所有人員成本由人力資源部根據(jù)各部門上報的用人相關(guān)計劃編制2、銷售收入、銷售費用預(yù)算由東灣顧問公司編制。3、開發(fā)成本費用預(yù)算由預(yù)算合同合約部為主要編制單位，開發(fā)部、工程管理管控部、材料采購部及東灣顧問公司等單位配合其工作。預(yù)算合同合約部負責根據(jù)工程進度將開發(fā)成本費用分解到預(yù)算期，交財務(wù)部編制其他預(yù)算。4、開發(fā)相關(guān)項目稅費預(yù)算由財務(wù)部根據(jù)銷售預(yù)算、開發(fā)進度相關(guān)計劃、開發(fā)成本費用預(yù)算等編制。5、相關(guān)項目竣工前存貨預(yù)算由預(yù)算合同合約部編制。竣工后未銷售產(chǎn)成品（尾房、出租開發(fā)產(chǎn)品及不可銷售之配套建筑、配套設(shè)施等）預(yù)算根據(jù)東灣顧問公司銷售預(yù)測及工程相關(guān)項目造價預(yù)算分析編制。6、資金需求相關(guān)計劃由預(yù)算合同合約部及財務(wù)部門共同編制。預(yù)算合同合約部根據(jù)相關(guān)項目預(yù)算制定相關(guān)項目資金總需求相關(guān)計劃，并按照工程進度分解到各預(yù)算期，報財務(wù)部，財務(wù)部據(jù)此及其他資金需求編制總資金需求相關(guān)計劃。7、固定資產(chǎn)投資預(yù)算由行政管理管控部根據(jù)各部門上報的固定資產(chǎn)購置相關(guān)計劃匯總編制，并分部門填列。固定資產(chǎn)折舊費用預(yù)算由行政管理管控部根據(jù)固定資產(chǎn)原值和折舊率編制，分部門填列．包括現(xiàn)有固定資產(chǎn)和預(yù)計將購置的固定資產(chǎn)的折舊費。固定資產(chǎn)維修、保管費預(yù)算由行政管理管控部根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、各固定資產(chǎn)使用、保管部門的維修相關(guān)計劃、市場價格等資料分析編制，并分部門填列。8、現(xiàn)金預(yù)算、長期資金預(yù)算由財務(wù)部根據(jù)各種經(jīng)營預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算及資金需求相關(guān)計劃編制。其中集團公司內(nèi)部借款要根據(jù)通過母公司相關(guān)計劃資金部確認的數(shù)額編制，根據(jù)公司內(nèi)部資金使用費率和公司內(nèi)部借款金額計算內(nèi)部資金使用費。9、現(xiàn)金預(yù)算特指一個預(yù)算年度內(nèi)資金的收入、支出、多余或不足、資金的籌集和運用及籌資費用．長期資金預(yù)算指一年以上的資金的收入、支出、多余或不足、資金的籌集和運用及籌資費用預(yù)算．10、預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負債表由財務(wù)部根據(jù)各種經(jīng)營預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算綜合編制。11、各部門編制的除人員成本以外的管理管控費用預(yù)算分費用相關(guān)項目詳細填列。其中不包括固定資產(chǎn)折舊費、固定資產(chǎn)維修費、保養(yǎng)費及固定資產(chǎn)購置費，這三項費用的預(yù)算由行政管理管控部匯總編制。（三）東灣公司應(yīng)該編制本公司的營業(yè)收入、營業(yè)成本及其他預(yù)算。第二十五條預(yù)算編制時，公司設(shè)立一定比例的預(yù)備費作為預(yù)算外支出。第二十六條公司采取自上而下、上下結(jié)合的財務(wù)預(yù)算編制程序。第二十七條在編制每年的預(yù)算之前，總部計財部與各部門、下屬子公司在十月底要做好各項準備工作，包括組織調(diào)查研究，檢查總結(jié)當期內(nèi)預(yù)算的執(zhí)行情況，測算有關(guān)指標數(shù)據(jù)，研究預(yù)算期發(fā)展的趨勢等。第二十八條十一月初總經(jīng)理根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略,確定下個預(yù)算年度的各項主要經(jīng)營指標（銷售面積、銷售收入、成本費用、利潤/利潤率等），將主要預(yù)算指標下達到各部門及下屬子公司。第二十九條十一月初公司計財部制定詳細的預(yù)算指導文件，在預(yù)算制定程序啟動時下發(fā)到各部門及下屬子公司。第三十條各部門和下屬子公司在全面分析以前年度各項財務(wù)收支情況的基礎(chǔ)上，以主要預(yù)算指標為指導，結(jié)合預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境的變化和提高內(nèi)部經(jīng)營管理管控水平的要求，按照務(wù)實的原則，合理測算預(yù)算年度各項財務(wù)收支，編制預(yù)算年度各項預(yù)算。每年12月之前，各部門和下屬子公司將編制好的經(jīng)營預(yù)算(包括編制說明)上報公司計財部。第三十一條計財部負責審核各部門和下屬子公司的預(yù)算并匯總平衡，對預(yù)算目標的制定進行溝通后，在十二月中旬編制出公司的年度財務(wù)預(yù)算，包括預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負債表及其他有關(guān)資料。第三十二條十二月中旬總經(jīng)理組織預(yù)算質(zhì)詢會議審核各部門和下屬公司的財務(wù)預(yù)算。經(jīng)批準的財務(wù)預(yù)算，于每年的1月份正式下達到公司職能部門和下屬公司。各責任單位對下達的財務(wù)預(yù)算，要認真組織落實。第三十三條預(yù)算質(zhì)詢會議細則：會前準備：計財部提前4-5周下達公司總體財務(wù)目標期望值；計財部提前3周下達會議議程以及規(guī)則和材料要求；各單位提前1周準備好經(jīng)營預(yù)算相關(guān)計劃。參加人員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理和下屬子公司總經(jīng)理、子公司財務(wù)總監(jiān)。召開時間：上財年年底,即12月中旬；一到兩天．主要議程：總經(jīng)理介紹公司的總體目標期望；主管財務(wù)副總經(jīng)理介紹總體財務(wù)目標并向各單位初步分解；各單位匯報各自相關(guān)計劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向；主管財務(wù)副總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言，明確各單位相關(guān)計劃修改完成時間；最后總經(jīng)理宣布閉會。會議規(guī)則：各單位的呈報圖表采用標準格式；質(zhì)詢以及對質(zhì)詢的回答應(yīng)以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)；質(zhì)詢對事，不針對人；與會人員對各單位相關(guān)計劃有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對修正要求有最終決定權(quán)。會后事項：計財部分發(fā)預(yù)算質(zhì)詢會議對于各單位的預(yù)算修改的要求和時間表，計財部跟蹤預(yù)算的修改，重新匯總，直至與公司的要求達成一致。報總經(jīng)理／預(yù)算委員會批準．第五章預(yù)算的執(zhí)行、控制與差異分析第三十四條預(yù)算控制方法原則上依金額進行管理管控，同時運用相關(guān)項目管理管控、數(shù)量管理管控的方法。1、金額管理管控：從預(yù)算的金額方面進行管理管控。2、相關(guān)項目管理管控：以預(yù)算的相關(guān)項目進行管理管控。3、數(shù)量管理管控：對一些預(yù)算相關(guān)項目除進行金額管理管控外，從預(yù)算的數(shù)量方面進行管理管控。第三十五條在預(yù)算管理管控過程中，對預(yù)算內(nèi)的相關(guān)項目由部門經(jīng)理、子公司總經(jīng)理進行控制，預(yù)算合同合約部、相關(guān)計劃財務(wù)部進行監(jiān)督、預(yù)算外支出由主管財務(wù)的副總經(jīng)理和總經(jīng)理直接控制。第三十六條各部門（包括相關(guān)計劃財務(wù)部、預(yù)算合同合約部）、各子公司都要建立全面預(yù)算管理管控簿（也可根據(jù)公司的信息化水平和軟、硬件條件進行計算機管理管控），按預(yù)算相關(guān)項目詳細記錄預(yù)算額、實際發(fā)生額、差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。第三十七條下達的預(yù)算目標是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的情況對責任人進行獎懲。第三十八條費用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時，必須提出申請，說明原因，經(jīng)主管財務(wù)的副總經(jīng)理審批納入預(yù)算外支出。如支出金額超過預(yù)備費，必須由預(yù)算委員會（近期是總經(jīng)理）審核批準。第三十九條預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用，但不能跨年度。第四十條預(yù)算執(zhí)行中由于市場變化或其他特殊原因（如已制定的預(yù)算缺乏科學性或欠準確、國家政策變化、全國或世界經(jīng)濟形式惡化等）阻礙預(yù)算發(fā)揮作用時，進行預(yù)算修正。第四十一條當一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響目標利潤的實現(xiàn)時，應(yīng)首先挖掘與目標利潤相關(guān)的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預(yù)算修正申請。第四十二條預(yù)算修正的權(quán)限與程序預(yù)算的修正權(quán)屬于預(yù)算委員會（近期是總經(jīng)理）和公司董事會。當遇到特殊情況需要修正預(yù)算時，必須由預(yù)算執(zhí)行單位提出預(yù)算修正分析報告，詳細說明修正原因以及今后發(fā)展趨勢的預(yù)測，提交預(yù)算委員會（近期是總經(jīng)理）審核并報董事會批準，然后執(zhí)行。如果公司章程中沒有要求修正預(yù)算必須經(jīng)過董事會批準，則預(yù)算委員會（近期是總經(jīng)理）有修正預(yù)算的最終裁決權(quán)。第四十三條預(yù)算的差異分析在預(yù)算執(zhí)行過程中，財務(wù)部主要是從預(yù)算金額、預(yù)算相關(guān)項目方面進行控制、記錄和監(jiān)督。預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算責任單位要及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，形成預(yù)算差異分析報告，于每月＿日將上月預(yù)算差異分析報告交財務(wù)部。財務(wù)部根據(jù)自己的記錄與各部門的預(yù)算差異報告進行核對，改正錯記、漏記，確定差異產(chǎn)生的原因，最后由相關(guān)計劃財務(wù)部形成總預(yù)算差異分析報告，交預(yù)算委員會（近期是總經(jīng)理），為預(yù)算委員會（近期是總經(jīng)理）對整個預(yù)算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供資料依據(jù)．第四十四條預(yù)算差異分析報告應(yīng)有以下合適的內(nèi)容：1、預(yù)算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額；2、對差異額進行的分析；3、產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。第六章預(yù)算的考核與激勵第四十五條預(yù)算的考核具有兩層含義：一是對全面預(yù)算管理管控系統(tǒng)進行考核評價，即對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行評價；二是對預(yù)算執(zhí)行者的考核評價。預(yù)算考核是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵作用的必要措施，通過預(yù)算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到引導公司每一位員工向公司戰(zhàn)略目標方向努力的效果。第四十六條預(yù)算考核是對預(yù)算執(zhí)行效果的一個認可過程?？己藨?yīng)遵循以下原則：目標原則：以預(yù)算目標為基準，按預(yù)算完成情