關(guān)于國(guó)有企業(yè)中長(zhǎng)期激勵(lì)管理的現(xiàn)狀分析和實(shí)施建議

廣義的中長(zhǎng)期激勵(lì)是指與股東價(jià)值掛鉤，分期兌現(xiàn)的持續(xù)性激勵(lì)方式，狹義的中長(zhǎng)期激勵(lì)特指股權(quán)激勵(lì)，通過(guò)讓激勵(lì)對(duì)象獲得公司股權(quán)形式給予激勵(lì)對(duì)象一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤(rùn)﹑承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)的中長(zhǎng)期激勵(lì)來(lái)自于西方成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，經(jīng)過(guò)數(shù)十年的實(shí)踐，通過(guò)構(gòu)建經(jīng)營(yíng)者及骨干人才與企業(yè)的利益共同體強(qiáng)化激勵(lì)約束效應(yīng)，成為一種吸引和保留關(guān)鍵人才、激發(fā)人才活力、解決委托代理問(wèn)題的有效方式。在我國(guó)國(guó)有企業(yè)中，自1984年北京天橋百貨股份制改革中首次引入員工個(gè)人持股，國(guó)有企業(yè)中長(zhǎng)期激勵(lì)已走過(guò)了三十多個(gè)年頭。近年來(lái)中長(zhǎng)期激勵(lì)政策不斷完善，尤其是十八大以來(lái)，國(guó)有企業(yè)改革速度加快，其中中長(zhǎng)期激勵(lì)在其中的作用日益凸顯，越來(lái)越受到國(guó)有企業(yè)及國(guó)企員工的重視。然而，我國(guó)國(guó)有企業(yè)實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)歷史畢竟還較為短暫，規(guī)范的激勵(lì)機(jī)制實(shí)施不足十年，相關(guān)政策仍有待完善，企業(yè)管理者及員工對(duì)中長(zhǎng)期激勵(lì)的認(rèn)知整體上來(lái)看也尚顯粗淺，實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)面臨的挑戰(zhàn)仍然很多。因此，站在新的歷史起點(diǎn)，為了幫助國(guó)有企業(yè)更好推行中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，必須在準(zhǔn)確理解政策、詳細(xì)回顧歷史、客觀評(píng)估現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，及時(shí)歸納總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以形成實(shí)踐-理論-實(shí)踐的良性循環(huán)。一、國(guó)有企業(yè)中長(zhǎng)期激勵(lì)管理現(xiàn)狀基于中智咨詢近十年來(lái)對(duì)國(guó)有企業(yè)中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制試點(diǎn)、總結(jié)、推廣的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，整體上看，實(shí)施效果顯著，問(wèn)題也仍然很多。（一）中長(zhǎng)期激勵(lì)實(shí)施成效各級(jí)國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)及國(guó)有企業(yè)普遍認(rèn)為，中長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)國(guó)企改革的貢獻(xiàn)，對(duì)推動(dòng)國(guó)有企業(yè)建立市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制成效顯著，具體包括以下三方面：1、對(duì)完善法人治理結(jié)構(gòu)的貢獻(xiàn)中長(zhǎng)期激勵(lì)的特點(diǎn)是圍繞股權(quán)或虛擬股權(quán)的內(nèi)在特征，無(wú)論是實(shí)股類還是現(xiàn)金類激勵(lì)，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度都有很強(qiáng)的依賴性，只有法人治理結(jié)構(gòu)較為完善，才能充分保障各相關(guān)方的收益及收益分配過(guò)程中股東價(jià)值的穿透。國(guó)有企業(yè)實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)實(shí)現(xiàn)了倒逼企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)完善的作用，對(duì)國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化的改革方向起到很大幫助。2、對(duì)吸引、保留關(guān)鍵人才的貢獻(xiàn)國(guó)有企業(yè)引入中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制后，各項(xiàng)政策均對(duì)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行了明確限定，嚴(yán)禁全員持股、全員分紅，旨在有限的資源用于激勵(lì)核心少數(shù)核心骨干人員。例如，4號(hào)文科技型企業(yè)分紅激勵(lì)實(shí)施后，試點(diǎn)企業(yè)激勵(lì)對(duì)象占在崗職工人數(shù)比例為2%~22%，平均值為12%，核心科研人員人數(shù)占激勵(lì)對(duì)象人數(shù)比例的平均值達(dá)80%，激勵(lì)對(duì)象人均收入漲幅的平均值為38%，核心骨干人員離職率明顯降低。3、對(duì)激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力的貢獻(xiàn)中長(zhǎng)期激勵(lì)的本質(zhì)是將員工收益和股東價(jià)值進(jìn)行一定程度捆綁，從而促使員工更加重視企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展、價(jià)值增值。企業(yè)管理人員更關(guān)注經(jīng)營(yíng)決策中布局長(zhǎng)遠(yuǎn)、可能形成未來(lái)核心能力的投入，也更容易對(duì)企業(yè)體制機(jī)制改革抱有更積極的態(tài)度?？萍既藛T成為中長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)象更有利于員工穩(wěn)定心態(tài)、增強(qiáng)工作責(zé)任心和使命感，以更加認(rèn)真的態(tài)度投入到研發(fā)工作中。（二）現(xiàn)階段中長(zhǎng)期激勵(lì)的突出問(wèn)題1、企業(yè)和員工缺乏理性認(rèn)知中長(zhǎng)期激勵(lì)成為現(xiàn)階段國(guó)企改革的熱點(diǎn)和焦點(diǎn)，也吸引了眾多國(guó)有企業(yè)踴躍申請(qǐng)、主動(dòng)嘗試，但在實(shí)踐中面臨的首要問(wèn)題，就是很多企業(yè)及其員工還沒(méi)有建立起對(duì)中長(zhǎng)期激勵(lì)的理性認(rèn)知，典型現(xiàn)象是動(dòng)機(jī)不純。部分國(guó)有企業(yè)實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)的訴求實(shí)際上是瞄準(zhǔn)了短期利益，這與中長(zhǎng)期的屬性背道而馳。以分紅激勵(lì)為例，很多企業(yè)僅僅把它視為擴(kuò)大工資總額的一種手段，實(shí)踐中把分紅激勵(lì)做成了績(jī)效工資的延伸，員工獲得感與績(jī)效工資的分配并沒(méi)有顯著差異。實(shí)際上分紅激勵(lì)確實(shí)可以在國(guó)有企業(yè)工資總額基數(shù)以外單列，這也是吸引很多企業(yè)申請(qǐng)分紅激勵(lì)的重要?jiǎng)恿Γ@僅僅是其中一面。作為一種虛擬股權(quán)激勵(lì)手段，實(shí)現(xiàn)和股東價(jià)值綁定是政策制定者的首要考慮，激勵(lì)與約束并重是第二個(gè)重要的關(guān)注點(diǎn)，而這些在上述企業(yè)管理者和歸口部門都被嚴(yán)重忽視掉了，僅僅出現(xiàn)在了申報(bào)材料中，一旦拿到了激勵(lì)許可通通拋之腦后。再如實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)中，很多企業(yè)拼命推動(dòng)上市，瞄準(zhǔn)了IPO以后的股權(quán)溢價(jià)，以實(shí)現(xiàn)套利。在實(shí)股類激勵(lì)中有兩個(gè)極端情況都很典型，一是有上市預(yù)期的企業(yè)，股權(quán)激勵(lì)成為“香餑餑”，成為內(nèi)部各種勢(shì)力角力的焦點(diǎn)，而沒(méi)有上市預(yù)期的企業(yè)，因?yàn)榉巧鲜衅髽I(yè)的股權(quán)增值預(yù)期不明確，股權(quán)激勵(lì)又容易成為員工避之唯恐不及的禁區(qū)。這兩種典型情況都說(shuō)明了，企業(yè)管理者和員工對(duì)待股權(quán)激勵(lì)的態(tài)度都很“短期”，這樣是很難實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)員工“捆綁”效應(yīng)的政策初衷的。2、缺乏系統(tǒng)思考，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)系統(tǒng)工程，而激勵(lì)機(jī)制又包含在人力資源管理乃至企業(yè)管理的整個(gè)體系中，與其他管理機(jī)制相互影響和作用。因此，中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制不能脫離系統(tǒng)而孤立存在。在很多國(guó)有企業(yè)上馬中長(zhǎng)期激勵(lì)的過(guò)程中，因?yàn)槿狈ο到y(tǒng)思考，中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制與整個(gè)企業(yè)文化不相容、與法人治理結(jié)構(gòu)不銜接、與基礎(chǔ)管理不匹配的現(xiàn)象比比皆是。中智每次開(kāi)展中長(zhǎng)期激勵(lì)實(shí)施效果的調(diào)研中，企業(yè)反映的很多問(wèn)題，實(shí)際上癥結(jié)都不在于政策本身，而是自身管理缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃的結(jié)果。3、缺乏三項(xiàng)制度改革的強(qiáng)有力支撐很多企業(yè)申請(qǐng)實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)的著眼點(diǎn)是看重了工資總額基數(shù)以外單列或股權(quán)價(jià)值增值等顯性收益，但在內(nèi)部管理基礎(chǔ)不牢的情況下，激勵(lì)很容易走樣。典型場(chǎng)景1在收入分配大鍋飯的企業(yè)中，分紅激勵(lì)很容易演變成更高水平的大鍋飯。激勵(lì)機(jī)制的效果和激勵(lì)總量之間并不是因果關(guān)系，企業(yè)管理者不能簡(jiǎn)單的認(rèn)為提高了收入水平就等同于更好的激勵(lì)。如果不能將收益和產(chǎn)出掛鉤，收益的激勵(lì)性就會(huì)被弱化甚至蕩然無(wú)存。部分企業(yè)實(shí)施分紅激勵(lì)的過(guò)程中，并沒(méi)有對(duì)員工的個(gè)人績(jī)效有實(shí)質(zhì)性的要求，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)甘做“老好人”，更注重把分紅激勵(lì)的總盤子拿到，但這種做法一方面容易使員工懈怠，另一方面也不利于企業(yè)的發(fā)展，反而可能影響到了激勵(lì)總量。典型場(chǎng)景2缺乏有效的晉升和降級(jí)、退出機(jī)制，中長(zhǎng)期激勵(lì)成為了企業(yè)歷史遺留問(wèn)題。在科技型企業(yè)股權(quán)激勵(lì)和混改員工持股政策實(shí)施的過(guò)程中，都強(qiáng)調(diào)“股隨崗變、人走股退”，這需要企業(yè)內(nèi)部管理的強(qiáng)有力支撐，在很多國(guó)有企業(yè)中，由于三項(xiàng)制度改革不到位，實(shí)現(xiàn)這一目的缺乏有效抓手，很容易在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)數(shù)年后出現(xiàn)部分持股員工并不對(duì)企業(yè)發(fā)展有顯著貢獻(xiàn)的現(xiàn)象。因此，在實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)之前，必須要問(wèn)三個(gè)問(wèn)題：首先，崗位是否明晰，其次，人崗是否匹配，有沒(méi)有動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，第三，不合格員工能不能退出。在國(guó)有企業(yè)中，員工不能退、職級(jí)不能下、薪酬不能少時(shí)，所有的激勵(lì)措施都會(huì)失效，包括中長(zhǎng)期激勵(lì)。二、國(guó)有企業(yè)實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)的相關(guān)建議（一）一企一策，不搞一刀切，不搞全覆蓋國(guó)有企業(yè)開(kāi)展中長(zhǎng)期激勵(lì)切要根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、管理基礎(chǔ)、資源條件等多種因素精準(zhǔn)施策，切忌盲目跟風(fēng)，國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)也應(yīng)避免以行政命令一刀切的強(qiáng)推下屬企業(yè)中長(zhǎng)期激勵(lì)。根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有兩個(gè)方面的建議。1.明確實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)的基礎(chǔ)條件行業(yè)和企業(yè)性質(zhì)是前提，法人治理結(jié)構(gòu)完善是基礎(chǔ)。從行業(yè)屬性來(lái)看，由于國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局的因素，很多企業(yè)屬于壟斷性行業(yè)，或重資本、重資產(chǎn)行業(yè)，這類企業(yè)并不適合開(kāi)展中長(zhǎng)期激勵(lì)，至少不是開(kāi)展中長(zhǎng)期激勵(lì)的優(yōu)先范圍，中長(zhǎng)期激勵(lì)還是更適用于人力資本為核心驅(qū)動(dòng)力的行業(yè)和企業(yè)中。其次，完善的法人治理結(jié)構(gòu)是國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革成功的標(biāo)尺，只有產(chǎn)權(quán)明晰、頂層設(shè)計(jì)合理的企業(yè)，才有將部分法人財(cái)產(chǎn)權(quán)利分享給員工的價(jià)值。2.激勵(lì)方式的選擇上主動(dòng)引導(dǎo)從激勵(lì)方式的選擇上，上級(jí)單位或國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)應(yīng)主動(dòng)作為，主動(dòng)引導(dǎo)，不能簡(jiǎn)單的以企業(yè)的傾向性為主。一般而言，企業(yè)往往會(huì)站在自身角度，選擇預(yù)期收益最大化的激勵(lì)方式，而股東更注重員工與企業(yè)利益的捆綁。在現(xiàn)有政策環(huán)境下，遇到有多種政策路徑可選擇時(shí)，建議遵循以下原則選擇激勵(lì)路徑：對(duì)于國(guó)有科技型非上市公司，盡量依托科技成果轉(zhuǎn)化法（國(guó)家或地方政策法規(guī)）或財(cái)資4號(hào)文實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)，其中重資產(chǎn)企業(yè)盡量選擇分紅激勵(lì)，輕資產(chǎn)企業(yè)可以有多種選擇，以最大限度凸顯對(duì)科技創(chuàng)新的激勵(lì)；對(duì)于混合所有制企業(yè)，無(wú)論是否是科技型企業(yè)，盡量選擇混改員工持股政策開(kāi)展實(shí)股類激勵(lì)，以迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的利益捆綁，堅(jiān)定投資者信心，如果是上市公司，限制性股票的優(yōu)先級(jí)要應(yīng)高于股票期權(quán)與股票增值權(quán)。（二）端正心態(tài)，建立對(duì)中長(zhǎng)期激勵(lì)的正確認(rèn)知企業(yè)和員工建立對(duì)中長(zhǎng)期激勵(lì)的正確認(rèn)知，關(guān)鍵在于正確認(rèn)識(shí)到其本質(zhì)，即將員工利益和股東利益進(jìn)行緊密捆綁，這在企業(yè)自身和上級(jí)股東單位（或履行出資人職責(zé)的國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)）都應(yīng)該成為共識(shí)。首先是堅(jiān)持激勵(lì)和約束并重的原則，有激勵(lì)必有約束，國(guó)有企業(yè)中長(zhǎng)期激勵(lì)不能簡(jiǎn)單的理解為分錢、分股。其次，必須堅(jiān)持少數(shù)核心原則，現(xiàn)階段國(guó)有企業(yè)體制中仍很容易形成平均分配、輪流坐莊的現(xiàn)象，因此必須避免中長(zhǎng)期激勵(lì)做成普惠制、大鍋飯，激勵(lì)可替代性弱、價(jià)值創(chuàng)造能力突出的少數(shù)關(guān)鍵人才。第三，面向未來(lái)，應(yīng)有一定彈性，無(wú)論是現(xiàn)金類還是實(shí)股類激勵(lì)，負(fù)有管理責(zé)任的經(jīng)營(yíng)管理者和歸口部門，一定要堅(jiān)持動(dòng)態(tài)可調(diào)整原則，既對(duì)歷史負(fù)責(zé)、也對(duì)未來(lái)負(fù)責(zé)，避免一次性“分光吃凈”甚至“寅吃卯糧”。（三）深化三項(xiàng)制度改革，夯實(shí)基礎(chǔ)管理國(guó)有企業(yè)推進(jìn)三項(xiàng)制度改革至今已經(jīng)三十年有余，雖然取得很大成效，但仍有很長(zhǎng)的路要走。例如，很難想象一個(gè)日?？?jī)效工資分配大鍋飯的企業(yè)，能在實(shí)施崗位分紅的時(shí)候?qū)崿F(xiàn)公平。三項(xiàng)制度改革對(duì)國(guó)有企業(yè)最重要的價(jià)值是建立了參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的管理邏輯和企業(yè)文化，在中長(zhǎng)期激勵(lì)的實(shí)施過(guò)程中只是復(fù)制了已有的邏輯和文化而已，從而能夠得到企業(yè)員工的高度認(rèn)同。因此，三項(xiàng)制度改革作為國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制的重要組成部分，同樣是實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)的基礎(chǔ)。中智管理咨詢有限公司（簡(jiǎn)稱中智咨詢）成立于2003年，隸屬于中智國(guó)際技術(shù)智力合作集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱中智集團(tuán)，英文縮寫CIIC），是中國(guó)優(yōu)秀的管理咨詢整體解決方案提供商和國(guó)資國(guó)企改革的高端智庫(kù)，一直致力于推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略思維和變革管理能力的提升。憑借精干專業(yè)的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)、多元化的服務(wù)體系和創(chuàng)新的管理技術(shù),已成為國(guó)內(nèi)足具規(guī)模、功能齊全、實(shí)力雄