華為組織進化論-資料

一、直線型組織階段(87-91)員工1員工2員工3員工5員工6員工4二、職能型組織階段(91-96)市場部BH03K項目組華為公司電路板工段職能部門1992年，為了進入局用電信交換機市場，華為開始了JK1000空分式端局交換機的研發(fā)。然而，JK1000遭遇了慘敗，僅賣出200套，幾乎賠光了老本，因為它用的是過時的模組織結(jié)構(gòu)如下：優(yōu)勢，但是面對智能平臺建設(shè)、芯片設(shè)計等新研發(fā)技術(shù)和項目，力不從心。新研發(fā)項目與此前的數(shù)字機組、制造等都有很大的不同，新項目在組織中沒有合適的位置，且技術(shù)共享與協(xié)作也成為研發(fā)所面臨的新難題，在這一背景之下，1995年華為進行了研發(fā)管理的整合重組，成立中央研究部，并在北京和上海成立研究所。銷售組織方面，1996年華為開始進軍國際市場。首先進入的是香港和獨聯(lián)體，繼續(xù)沿用“從農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略，從發(fā)展中國家開始做起，以低成本戰(zhàn)略，逐步將產(chǎn)品打入發(fā)達國家市場?？v觀這一時期，華為整體采用的是職能型組織，因為其產(chǎn)品單一，銷售上采取還是農(nóng)村包圍城市的低價策略，所以其組織結(jié)構(gòu)也不需要復雜，但權(quán)力卻需要集中，以便能快速統(tǒng)一調(diào)配資源參與市場競爭，并快速反應外部環(huán)境的變化。所以職能制組織和公司當期的戰(zhàn)略發(fā)展是相匹配的。這一結(jié)構(gòu)有其巨大的優(yōu)勢，在營銷領(lǐng)域，其所有的市場營銷策略都可以第一時間從公司高層直接傳到給一線，從而完成營銷任在研發(fā)領(lǐng)域，由于通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)是技術(shù)密集、資金密集、人才密集型企業(yè)，華為的這種直線職能制組織結(jié)構(gòu)，就可以集中調(diào)度公司任何資源，并在第一時間內(nèi)形成對研發(fā)戰(zhàn)略的支華為早期的商業(yè)模式其實非常之差，每一步的技術(shù)選擇和產(chǎn)品開發(fā)必須押寶，押對則快速獲取機會窗利潤，押錯則墜落萬丈深淵。這種“魷魚游戲”式商業(yè)模式，要求華為技術(shù)必須非常強，戰(zhàn)略選擇非常準，職能組織是和這一商業(yè)模式匹配的，使得華為在當初激烈的市三、弱矩陣型組織階段(96-05)能能2職能解1與能2能割裂能2職職能1任總就是那1%。靈活應變呢?資源怎么動態(tài)地合理配置呢?這么大的平臺怎么運作呢?就是靠這個矩陣網(wǎng)總經(jīng)理總經(jīng)理市場質(zhì)量采購制造研發(fā)產(chǎn)品項目A產(chǎn)品項目B產(chǎn)品最初的矩陣組織是弱矩陣形態(tài)，縱向職能力量比較強，橫向項目力量比較弱，項目經(jīng)理多是協(xié)調(diào)作用，很多關(guān)鍵決策還是職能經(jīng)理說了算。并且，項目是臨時性的，完成之后就解散，項目經(jīng)理也就強不到哪里去。少中等到高低中等到高但是組建產(chǎn)品線后，產(chǎn)品線的話語權(quán)開始增強，職責范圍也大大擴展，在與職能的博弈中，產(chǎn)品線經(jīng)理的聲浪逐漸蓋過職能經(jīng)理，矩陣逐漸走向平衡矩陣，未來還將進一步演化為強矩陣。至此，產(chǎn)品管理和研發(fā)正式分離，產(chǎn)品線開始作為甲方，統(tǒng)管產(chǎn)品的方方面面，統(tǒng)管產(chǎn)品立項到生命周期結(jié)束的全程(俗稱從生管到死),為產(chǎn)品的競爭力和商業(yè)成功負責。而研發(fā)則作為乙方，負責按照產(chǎn)品線的要求開發(fā)和優(yōu)化產(chǎn)品，是職能部門。產(chǎn)品線功能范圍：方案產(chǎn)品研發(fā)營銷區(qū)域也天然適合矩陣。華為將全球劃分為7大片區(qū)/地區(qū)部，下設(shè)代表處，國內(nèi)按逐步成立7大片區(qū)/地區(qū)部。片區(qū)下轄地區(qū)部，地區(qū)部下轄代表處，為所在地區(qū)的銷售和用業(yè)軟產(chǎn)品部無線產(chǎn)品部網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品部小運營商系統(tǒng)部聯(lián)通系統(tǒng)部移動系統(tǒng)部電信系統(tǒng)部銷售管理部合同管理部財務部地市3技術(shù)服務處地市2技術(shù)服務處地市1技術(shù)服務處除了地區(qū)部/代表處之外，還有以客戶維度劃分的系統(tǒng)部，例如移動系統(tǒng)部、聯(lián)通系統(tǒng)事業(yè)部/產(chǎn)品銷售和用戶服務的職責；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域交換產(chǎn)品線產(chǎn)品線國際營銷部產(chǎn)品國際行銷部客戶群系統(tǒng)部產(chǎn)品行銷部復議/咨詢提案產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會預研部訪問但僅靠人肉拉通是遠遠不夠的，98年任總遇到了IBM。他大手筆引進IBM的IPD流程，用流程來指引各個項目的運作。流程就好比陣法，組織好比陣型，陣型要按照陣法運作，就如諸葛亮指揮軍隊按照八卦陣運轉(zhuǎn)一樣，井然有序，運轉(zhuǎn)如意，這比純靠人肉拉通、行政命令等效率要高多了，至此，華為真正跑通了橫向組織的運作，也就是流程型組織的運作?！せ谑袌龅膭?chuàng)新8營湖t用流程型組織不是一種基本組織形態(tài)，而是指能夠順暢地按照流程進行運作的各種組織，包括矩陣組織、平臺組織等。職能型組織由于天生存在部門墻，阻礙流程運作，而矩陣組織，則存在橫向組織單元，河水(業(yè)務)在河道里面高速奔流，兩岸的堤壩保證河水不會泛濫。任總因此提出，企業(yè)管理的目標就是流程型組織建設(shè)。流程型組織大量采用角色架構(gòu)，角色負責在流程中執(zhí)行相應的動作。角色并不是崗位，一個崗位可以承擔多個角色，一個角色也可以由多個崗位來承擔，二者并不等同，需要建立對應關(guān)系，示意圖如下：崗位職責崗位職責部門職責n1南位n1疆用角色專用角色1mmnnn流程流程和和暫理開和畫救角色銷售部解決方案部代表處/系統(tǒng)部交付部地育5我們現(xiàn)在流程設(shè)計的新思路，是在流程里看不到部門，不與組織直接掛鉤，在流程里只定義到了2000年，銷售額就已經(jīng)突破200億，2000年之后經(jīng)歷了世界IT業(yè)的寒冬，發(fā)展品線獨立成軍，成為一級業(yè)務部門。此時公司組織架構(gòu)如下：干部管理干部管理招聘調(diào)配會計核算外派財務財務管理產(chǎn)品定價戰(zhàn)略規(guī)劃計劃質(zhì)量采購認證技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)預研銷售管理系統(tǒng)部產(chǎn)品行銷網(wǎng)體心聯(lián)核獨戰(zhàn)暗部財經(jīng)體累HR體系管理工程部策暗合作部網(wǎng)絡(luò)經(jīng)過反思，2007年，蘇丹辦事處決定以客戶經(jīng)理(AR)、解決方案專家/經(jīng)理(SR)、交付專家/經(jīng)理(FR)為核心組建項目管理團隊，形成面向客戶的以項目為中心的鐵華為“鐵三角”模式客戶客戶總部大區(qū)地區(qū)后臺專家支持時至今日，鐵三角已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)ToB銷售的通用模式，但是很多公司僅僅是在組織結(jié)構(gòu)上照抄了一下鐵三角，卻發(fā)現(xiàn)根本玩不轉(zhuǎn)，這是因為鐵三角需要四大支撐：項目特點少中等到高資源可獲得性低中等到高1、責任中心建設(shè)華為首先著手的是責任中心建設(shè)。責任中心的概念來自于財務，責任會計將各類組織分為5種責任中心：投資投資中心利潤中心成本中心費用中心中心華為責任中心建設(shè)從前方的區(qū)域組織起步，2005-2006年期間，華為設(shè)置了7大片區(qū)，涵蓋100多個代表處，當時的定位是收入中心，慢慢就暴露出很多弊端：一是對代表處沒有授權(quán)，代表處做不了決策，而總部遠離一線，不了解情況，出現(xiàn)”拍腦袋決策”,不僅效率慢，決策質(zhì)量也不高，導致丟單或者拿錯單；二是因為代表處定位是收入中心，只需要對訂貨和收入指標負責，不對利潤負責，會導致一味追求訂單而犧牲利潤，或不關(guān)注降成本的情況；問題越來越嚴重后，任正非提出了“下放經(jīng)營權(quán)，加強監(jiān)控權(quán)，把指揮所建在聽得到炮聲的地方”,代表處也由收入中心轉(zhuǎn)型為利潤中心。轉(zhuǎn)型后一線能快速響應市場，對利潤的考核也牽引一線關(guān)注利潤的達成情況，關(guān)注降成本，對人事的放權(quán)更利于一線調(diào)配資源作戰(zhàn)。從收入中心向利潤中心的轉(zhuǎn)型，帶來了規(guī)模和利潤的雙雙高增長，且利潤增長率超過收入增長率。資源的提供方資源的提供方項目合計能力1XX部門項目1項目2項目3人力計劃項目1項目2項目3項目算資源需求方結(jié)算內(nèi)容——產(chǎn)品成本類一線內(nèi)部結(jié)算采用CIF成本價切分前后方的責任，后方(產(chǎn)品線)以這個價格，向前方(區(qū)域)供貨，前后方都成為利潤中心。前方的利潤=售價-CIF成本，它就會維護價格，至少不會降價。后方的利潤=CIF成本-實際成本，因為隨著規(guī)模和熟練性等提高，實際成本會下降，后方就有了利潤，成本降得越多，利潤越多。老板就可以很清楚地界定各方責任，不用再頭痛。而不少公司，是銷售和產(chǎn)品研發(fā)混在一起，沒有清晰核算各自的價值創(chuàng)造，結(jié)果有了功勞就拼命爭，都吹噓自己貢獻大，有了問題就拼命指責，銷售說研發(fā)的產(chǎn)品不行，研發(fā)說銷售的能力不行，找不到相應責任人，老板的板子打不下去。區(qū)域組織和產(chǎn)品線都實現(xiàn)利潤中心運作后，華為將內(nèi)部結(jié)算逐漸推向職能部門，按照它們的成本中心、費用中心等性質(zhì)，逐步做得更加精細化，實現(xiàn)劃小經(jīng)營、激發(fā)組織活力的效果?，F(xiàn)在中國有不少企業(yè)學習阿米巴，但鮮有成功案例，原因是水土不服，相比之下，責任中心是一種更好的方式，學阿米巴，不如學華為責任中心。2、銷服流程再造責任定好位以后，但銷售項目運作效率仍然不高，項目推進仍然磕磕絆絆，怎么辦?華為發(fā)現(xiàn)，原來是銷售流程支離破碎，都是靠土經(jīng)驗在支撐，沒有統(tǒng)一端到端拉通，于是決定流程再造。2007年10月，華為聘請埃森哲開始了LTC流程1.0建設(shè)，其核心是建立以CC3(鐵三角)為核心的面向客戶的運作體系，讓財務更健康(利潤、收入、現(xiàn)金流)、客戶更滿意、工作更高效，簡化各種評審界面，強化綜合授權(quán)，支撐決策前移。接收和并提交標書和分發(fā)線索和培育線索和合同和評價合同和機會點引導以“鐵三角”為核心的項目團隊，端到端地負責項目運作決策合同關(guān)閉流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流LTC流程解決了銷售項目的運作問題，華為在此之后又接連上了MTL、ITR流程，形1.01.0IPD(IntegratedProductDevelopment)集成產(chǎn)品開發(fā)5.0DevelopStrategytoExe15.0ManageCapitalInvestment管理資本運作(機應流程》6.0ManageClientRelationshps管理客戶關(guān)系10.0ManageHR管理人力資源流程11.0ManageFinances管理時經(jīng)流程12.0ManageBT&IT管理業(yè)務變革&信息技術(shù)13.0ManageBusinessSupport管理基礎(chǔ)支持企按契約個項目/項目群Yv業(yè)投資(錢)資源(人)資源布局工時)項目型組織·組織(管理責任主體、形態(tài)、目標、授權(quán))·人員(選拔、任命、評價、發(fā)展)·激勵(項目獎、工資)定客戶群體的解決方案，產(chǎn)品線升級為業(yè)務單元，客戶群這一維度日趨凸顯。2009年的組織架構(gòu)就反映了這一趨勢：公司經(jīng)營管理團隊公司經(jīng)營管理團隊上圖中四大業(yè)務單元(BU)電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務與軟件、專業(yè)服務、終端，系從之前的產(chǎn)品線發(fā)展而來。它們居于研發(fā)和市場之間，起著居中協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌組織的作用。這一期間，華為還聽從IBM的建議，在職能層面增加了戰(zhàn)略與marketing部門，徐直軍和余承東先后擔任總裁。很多人對產(chǎn)品線到客戶群的邏輯不太理解，產(chǎn)品線明明起源于研發(fā)，為何就變成了客戶組織?因為產(chǎn)品線本身就是一個經(jīng)營組織，它不是僅僅將產(chǎn)品開發(fā)出來，而是要保證產(chǎn)品的擴展到產(chǎn)品生命周期管理，一句話是全程管理，管生又管死，同時，由于客戶的需求從產(chǎn)品上升到解決方案，產(chǎn)品線就需要從客戶的角度來將產(chǎn)品和服務組合成解決方案，客戶維度就會越來越凸顯。產(chǎn)品和解決方案本身瞄準的就是市場，就是客戶，因此升級到客戶組織也毫不為奇?？椀墓芾砼c支撐產(chǎn)品開發(fā)項目到端管理財經(jīng)委員會戰(zhàn)略與發(fā)展委員會平臺職能部門運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務企業(yè)業(yè)務終端業(yè)務區(qū)域組織人力資源委員會審計委員會其他業(yè)務從BG華為將原來大一統(tǒng)的研發(fā)打散(不包含預研性質(zhì)的2012實驗室),歸入各BG,各BG五、平臺型組織階段(14-至今)ICT基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務管理委員會決方案K域組織戶息安全消費者業(yè)務管理委員會方U區(qū)組識1、平臺1.0階段(15-19)2016年，職能平臺中的“工程稽查”部門被撤銷，主要并入“道德遵從”部門；2017年，云業(yè)務部門CloudBU升為一級部門；2018年，正式撤銷片區(qū)聯(lián)席會議，并成立總干部部。集團職能平臺解決方案雖然從外表看，華為的組織框架沒有大的變化，但水面下的管理變革一直在進行，平臺6力6維能力模型SO-華為項目管理6力6維+HEROS模型卻無資源，需要向后方平臺購買資源。后方平臺擁有資源，但是卻無預算，需要把資源賣給華為薪酬包/糧食包的演進機制；革，授予試點代表處采用源勵總包(糧食包)管理機制2、平臺2.0階段(19-至今)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與區(qū)域組織(地區(qū)部、代表處)區(qū)域組織產(chǎn)品與服務運營商BG消費者BG企業(yè)BG網(wǎng)絡(luò)安全與內(nèi)部審計ICT基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務管理委員會消費者業(yè)務管理委員會運營商BG企業(yè)BG網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與解決方案智能汽車解決方案華為公司組織架構(gòu)的演化(2021)服務智能煤礦軍團光傳輸核心網(wǎng)接入網(wǎng)運營商和智路計算解決方霸無線