企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行評估：組織結(jié)構(gòu)、職能、行為、生命周期及匯報線的綜合診斷研究報告

ORGANIZATION

DIAGNOSIS組織診斷把

脈

組

織

運

營

引

領(lǐng)

組

織

創(chuàng)

新企業(yè)健

康

的

衡

量

方

法

、

模

型

與

實

踐01.書籍簡介02.

思維導(dǎo)圖03.

內(nèi)容解析目錄CONTENTS內(nèi)容介紹首先分析了企業(yè)組織健康衡量標(biāo)準(zhǔn)及其組織診斷的重要性，在此基礎(chǔ)上

對市面組織診斷工具進(jìn)行闡述和總結(jié)，對常用的診斷方法進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)組

織診斷中可能存在的缺陷。針對這些缺陷，從方法中篩選出不同模型作為診

斷的思想和方法。探討了組織健康問卷、組織匯報線、組織生命周期、組織

行為診斷和組織職能等組織診斷方法。e

簡介

第七章

要做

“102年企業(yè)”的阿里巴巴如何確保組織健康發(fā)展中小企業(yè)組織健康發(fā)展邏輯大型組織四大管理規(guī)律和七大診斷方向e

思維導(dǎo)圖診斷組織間縱向上下關(guān)系

組織匯報線診斷方法：職能管理控制線

診斷集團(tuán)人力資源管控問題繪制組織架構(gòu)及各部門職能診斷人力資源部門職能發(fā)展

J

人力資源部組織職能診斷成長階段的業(yè)務(wù)診斷要點成熟階段的文化診斷要點

衰退階段企業(yè)組織的診斷要點第三章組織診斷的四大流行工具組織診斷調(diào)研的9個數(shù)據(jù)思維和數(shù)據(jù)導(dǎo)向的13項問題

組織診斷問卷設(shè)計第四章設(shè)計組織診斷問卷調(diào)研l(wèi)

組織問卷的有效性

數(shù)據(jù)統(tǒng)計與最終呈現(xiàn)組織訪談方法與技巧第六章組織生命周期診斷第一章如何衡量組織健康第二章全面剖析組織診斷第五章組織匯報線診斷庖丁解牛還是盲人摸象

如何衡量事物的價值組織診斷的本質(zhì)組織診斷關(guān)于“組織行為學(xué)”書籍的核心

組織行為4個常用的診斷變量組織匯報線的3個主要問題組織匯報線問題的兩大解決思路企業(yè)組織生命周期階段特征

創(chuàng)業(yè)階段的團(tuán)隊診斷要點治理結(jié)構(gòu)診斷組織中五大行為診斷詳解

組織能力楊三角

六個盒子麥肯錫7S模型百年看企業(yè)，千年看組織

如何從診斷視角分析組織組織職能診斷4個維度

關(guān)鍵職能診斷第八章

組織職能診斷組織診斷執(zhí)行過程中的5個重點組織行為診斷 BLM模型

e

第一章如何衡量組織健康百年看企業(yè)，千年看組織一個企業(yè)要想健康盈利，組織發(fā)展才是硬道理。從自然發(fā)展到認(rèn)清規(guī)律，這個過程從某種程度上來看就是組織發(fā)展的核心。簡單來說，組織診斷的過程需要3步：321要拿出相對應(yīng)的干預(yù)策略和行動計劃能夠做出有效的診斷與分析要熟悉和掌握所在組織的類型e

如何從診斷視角分析組織看待組織的方式可以從2個維度展開：組織外部和組織內(nèi)部當(dāng)用診斷的眼光去看一個組織的某個單一要素時，并沒有絕對意義上的好與壞，關(guān)鍵要看它是否符合公司發(fā)展階段的需要、是否與其他要素相互匹配。從診斷角度看一個企業(yè)，首先要看業(yè)務(wù)維度01企業(yè)的業(yè)務(wù)特征和發(fā)展需要決定了不同特征

的要素組合，如人、機器、物料、資金等，從而決定了管理需要和管理維度的特征。業(yè)務(wù)是對企業(yè)最基本的定義。企業(yè)是做什么的？提供了什么產(chǎn)品和服務(wù)？如何實現(xiàn)盈利？在同

類企業(yè)中的競爭力如何？盈利是否可持續(xù)？諸 如此類，代表著一個企業(yè)的首要特征02e

如何從診斷視角分析組織人員財物

組織的基本要素涵蓋9項內(nèi)容流程機制結(jié)構(gòu)職位權(quán)責(zé)信息目標(biāo)組織目標(biāo)和組織預(yù)期組織設(shè)計和組織架構(gòu)組織決策和權(quán)責(zé)運行系統(tǒng)內(nèi)部構(gòu)成、群體行為、非正式組織、文化因素以及協(xié)同溝通機制如何從診斷視角分析組織當(dāng)明確組織健康能夠產(chǎn)生影響的時候，一個重要的問題浮出水面：如何判斷一個組織是否健康？如何衡量一個組織的健康度？整體組織系統(tǒng)分類方法很多，這里分為四大類別企業(yè)戰(zhàn)略方向不明，組織架構(gòu)滯后，缺乏前瞻性企業(yè)內(nèi)控體系不完整，責(zé)權(quán)不統(tǒng)一管理層級多，管理角色錯位部門協(xié)同差，組織效率低“六個盒子”是從目標(biāo)開始的，它是目標(biāo)管理的一個方向。組織有效性診斷自目標(biāo)開始之后，會影響組織結(jié)構(gòu)、關(guān)系流程、回報激勵、支持幫助和管理領(lǐng)導(dǎo)?；氐阶约旱钠髽I(yè)，目標(biāo)是不是很重要？

很重要的話，可以套用“六個盒子”診斷模型。如果更注重的是一種機能的良好，那可能把結(jié)構(gòu)放在最上面，用結(jié)構(gòu)去診斷

整個事情。e

要做“102年企業(yè)”的阿里巴巴如何確保組織健康發(fā)展“六個盒子”在組織診斷中的應(yīng)用與實踐BOX

6管理&領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊能否保持盒子平衡？BOX

1使命&目標(biāo)

為誰創(chuàng)造什么價值？BOX

3關(guān)系&流程誰應(yīng)該和誰一起做什么？有足夠的協(xié)調(diào)手段嗎？如何激發(fā)員工的動力？BOX

2組織&結(jié)構(gòu)如何進(jìn)行分工的？環(huán)境輸出BOX

5支持&幫助BOX4回報&激勵維度主要內(nèi)容診斷內(nèi)容維度主要內(nèi)容診斷內(nèi)容BOX1組織是否有清晰的使

命？員工是否理解并認(rèn)同公司的使命為誰創(chuàng)造什么價值？使命、目標(biāo)、基本理念診斷依據(jù)：是什么：是否清晰和明確？

怎么樣：

內(nèi)部一致性如何？

使命感：是否為之興奮？BOX4考察所有需要完成的任務(wù)是否都有相對應(yīng)的激勵措施。獎勵是支持還是阻礙了任務(wù)

的達(dá)成？如何激發(fā)員工努力的意愿？內(nèi)容、形式、效果診斷依據(jù)：誰因為什么而被獎勵？獎勵是否公平有序？長期利益VS短期利益BOX2企業(yè)內(nèi)部工作是如何被分配？考慮到使命時，人力資源的分配是否合理？怎么組織以達(dá)成目標(biāo)？分工、權(quán)責(zé)、邊界診斷依據(jù)：是什么：是否清晰和明晰怎么樣：組織運轉(zhuǎn)的效能如何？BOX5支持組織工作的系統(tǒng)和流程是怎么樣的？有什么樣的工具、支持幫助達(dá)成目標(biāo)？

是否有效幫助業(yè)務(wù)成功？軟性支持、硬性支持支持、政策、方法、工具是什么？診斷依據(jù)：是什么：有哪些支持和幫助措施？怎么樣：執(zhí)行過程是否有效？BOX3公司各單元協(xié)調(diào)的方式是怎么樣的？缺乏

協(xié)調(diào)是否會引起矛盾？員工之間如何一起工作？關(guān)系、流程、氛圍診斷依據(jù)：是什么：是否清晰和明確？

怎么樣：合作是否順暢？BOX6被視作密切觀察其他5個盒子中非正常事件或意外結(jié)果的最后一個盒子。其作用就是確保其他5個盒子能處于均衡的狀態(tài)。若失衡時，要采取什么樣的行動才能及時修正？能否維持各個盒子的平衡，是六個盒子的終極生產(chǎn)點和組織改善的起點。領(lǐng)導(dǎo)、管理、團(tuán)隊診斷依據(jù)：領(lǐng)導(dǎo)力、管理水平如何？如何獲得其他盒子的反饋？調(diào)節(jié)手段如何？需要什么樣的輔導(dǎo)？e

“六個盒子”診斷內(nèi)容當(dāng)收購、并購，或者進(jìn)入一個

新團(tuán)隊，快速地全面了解這個團(tuán)隊的時候，“六個盒子”就會體現(xiàn)其強大的功能性。組織溝通的共同價值觀以“六個盒子”為依據(jù)，進(jìn)行關(guān)于組織盤點和現(xiàn)實狀況的深度討論。。組織架構(gòu)調(diào)整前可用于梳理現(xiàn)狀，找到調(diào)整后

的目標(biāo)“六個盒子”應(yīng)用的場景0302新團(tuán)隊的認(rèn)知01行業(yè)性經(jīng)營特點企業(yè)歷史因素企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)行業(yè)不同，企業(yè)價值觀

也不同。勞動密集型企

業(yè)與知識密集型企業(yè)的

價值觀顯然不同，即使

是同樣的勞動密集型企

業(yè)，或者知識密集型企業(yè)，也會表現(xiàn)出較大的對于企業(yè)價值觀的塑造不能脫離企業(yè)所處的發(fā)

展階段和企業(yè)自身經(jīng)營

特點。企業(yè)無論規(guī)模大

小，性質(zhì)是民營還是國

企，規(guī)模布局如何，發(fā)展階段特征都會造成價企業(yè)價值觀的診斷應(yīng)該更全面，應(yīng)通過市

場調(diào)研、消費者行為

研究和對企業(yè)自身的

綜合“掃描”來確定，

再用企業(yè)價值觀作為原則去制定并實施自企業(yè)發(fā)展歷史的演變

過程伴隨著企業(yè)價值觀的發(fā)展和變化的全過程。尤其是企業(yè)發(fā)生重大事件時，對企業(yè)價值觀產(chǎn)生沖擊，這個時候是價值觀的從某種意義上來說，

企業(yè)家是價值觀的第一踐行者。企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，

也較大地影響到企業(yè)價值觀。價值觀差異。值觀表現(xiàn)形式上的差異。重新審視和診斷身產(chǎn)品服務(wù)策略。企業(yè)價值觀梳理和診斷過程客戶、股東和員

工全面性分析從POD到政委的多重組織診斷體系實時把脈阿里巴巴的組織發(fā)展部門叫P&OD（PeopleandOrganization

Development），一般簡化為POD。主要職能包括人才發(fā)展、組織發(fā)展、員工關(guān)系、管理與銷售培訓(xùn)等。阿里巴巴OD工作說明書：4設(shè)計和開發(fā)多元的學(xué)習(xí)形

式，實現(xiàn)人才成長，促進(jìn)業(yè)務(wù)和組織目標(biāo)的達(dá)成根據(jù)組織發(fā)展需求設(shè)計人員成長路徑及人員培養(yǎng)方案，有效制定和實施人才發(fā)展計劃并跟進(jìn)實施能應(yīng)用現(xiàn)行管理實踐的專業(yè)理論、方法、工具，為內(nèi)部客戶提供專業(yè)的解決方案，實現(xiàn)組織能力的全面提升理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，把握業(yè)務(wù)節(jié)奏，通過組織診斷、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、績效創(chuàng)新等激發(fā)組織能量，推動戰(zhàn)略落地5整合公司培訓(xùn)資源，搭建專業(yè)的講師團(tuán)隊

體系312e

從POD到政委的多重組織診斷體系實時把脈阿里巴巴的OD除了有望、聞、問、切的組織診斷工具“六個盒子”以外，還有以下7項內(nèi)容“共創(chuàng)”和“通混曬”的戰(zhàn)略協(xié)同整合技能以價值為核心的激勵體系建設(shè)技能推動人才健身增肌策略發(fā)展技能賦能成長的政委多維度管理技能復(fù)盤和群體回顧團(tuán)隊反思技能使命驅(qū)動的文化布道技能促成良將如云干部培養(yǎng)技能A輪或A+輪1、如何從零到一快速組建團(tuán)隊？2、在市場對品牌認(rèn)知較少的情況下，如何提

升雇主品牌？3、如何引進(jìn)核心高管？4、如何快速提升管理團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力？5、如何建立有效的企業(yè)溝通機制？B輪或B+輪1、組織升級，團(tuán)隊如何迭代更新？2、組織融合，2.0的員工加入對1.0員工造成沖擊，新老員工如何融合發(fā)展？3、如何建立科學(xué)化管理體系，使整個公司運作流程化、體系化？4、企業(yè)如何促進(jìn)其使命、愿景、價值觀落地？C輪或C+輪1、一級部門領(lǐng)導(dǎo)如何在能力瓶頸與公司

發(fā)展間進(jìn)行權(quán)衡抉擇？2、如何引入大型企業(yè)的優(yōu)秀人才？3、如何提升組織效率？4、如何貫徹企業(yè)文化？5、如何使部門目標(biāo)與公司目標(biāo)保持一致，

提升部門協(xié)作效率？6、如何提升中層領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力？D輪及以上1、如何對組織進(jìn)行管控？2、多業(yè)態(tài)多項目管理如何進(jìn)行？3、企業(yè)文化與子文化如何建立？e

中小企業(yè)組織健康發(fā)展邏輯以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為例，不同階段的企業(yè)面臨不同的組織問題層級垂直層級扁平n

非常明確的指令/匯報關(guān)系鏈n

最終的決策權(quán)在組織最高層n

垂直發(fā)展機遇n

客戶問題被分別解決（低標(biāo)準(zhǔn)化）

n

授權(quán)n

崗位/人員水平發(fā)展機遇嚴(yán)格的等級

松散且靈活n

高度控制n

高度標(biāo)準(zhǔn)化n

大企業(yè)的常見結(jié)構(gòu)n

可塑性n

靈活性n

高度授權(quán)n

小企業(yè)的常見結(jié)構(gòu)e

應(yīng)用5種組織特征進(jìn)行組織診斷n

提供的產(chǎn)品因本地實際需求而定制n

不需要高度標(biāo)準(zhǔn)化n

不需要經(jīng)濟(jì)規(guī)模n

供應(yīng)商和分銷渠道需考慮本地需求n

關(guān)注市場需要具備本地知識決策權(quán)集中決策權(quán)民主部署集中部署分散XXXn

高度標(biāo)準(zhǔn)化n

對一致性的需求很高n

實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模n

高度授權(quán)n

決策速度快n

應(yīng)變能力強

n

靈活性n

高度集中n

決策速度慢

n

應(yīng)變慢XXXXXXXXX3.人力資源對中小企業(yè)管理者來說，人力資源診斷維度可以再細(xì)分為5個小問題：◆勝任：這些活會做嗎？以前做過嗎？◆潛力：愿意學(xué)嗎？能主動發(fā)現(xiàn)工作和機遇嗎？◆品格：能做到禮貌待人、熱情主動、舉止得體和嚴(yán)格自律嗎？◆忠誠：認(rèn)同企業(yè)價值觀嗎？任何時候都能維護(hù)企業(yè)利益嗎？◆成本：對薪酬有正確的認(rèn)識嗎？5.復(fù)盤復(fù)盤本身就是一種診斷方法。中小企業(yè)復(fù)盤時容易追究責(zé)任，甚至成為批判大會。復(fù)盤最重要的是發(fā)現(xiàn)新機遇、新捷徑、新渠道和新模式。中小企業(yè)做錯一些戰(zhàn)術(shù)層面的事情并不可怕，可怕的是不及時調(diào)整。復(fù)盤診斷不看邏輯，要看實際反饋。在有更高效率、更低成本的方法之前，現(xiàn)有的方法就是最好的方法。1.經(jīng)營首先要診斷的問題是客戶是誰，客戶有細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)嗎，客戶的特征是什么。其次要診斷產(chǎn)品或服務(wù)是什么，產(chǎn)品和服務(wù)做到什么程度，客戶才愿意買單。員工層面不僅要診斷客戶和產(chǎn)品，還要診斷目標(biāo)，在一定時間內(nèi)訂立的目標(biāo)是什么，目標(biāo)做到什么程度才會影響收入。2.管理管理是解決如何快速賺錢的問題。知道怎么賺錢之后，也需要管理。管理就是把賺錢這個目標(biāo)分解，至少分解為兩部分：決策和執(zhí)行。決策診斷，需要診斷影響決策的因素和邏輯關(guān)系，決策不是決定，決策之后還要決定先做哪些，后做哪些，花多少時間、精力做。4.計劃事實上，計劃不能落地不是因為計劃做得不夠詳盡，而是因為沒有區(qū)分任務(wù)和計劃。衡量任務(wù)，要比計劃簡單得多，概括來說，就是能量化的量化，不能量化的細(xì)化，不能細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)化。管理者最重要的職責(zé)是布置任務(wù)，合理進(jìn)行分工與指

導(dǎo)。e

中小企業(yè)團(tuán)隊診斷的5個維度計劃管理經(jīng)營人力資源復(fù)盤大企

業(yè)病人才發(fā)展與培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的困境大型企業(yè)組

織管理過程

中七大問題腐敗與怠惰基層問題主要體現(xiàn)在以下6個方面。一是受到的檢查和審核多；二是受到關(guān)系干擾大，受到規(guī)則約束少；三是學(xué)習(xí)材

料多；四是政出多門，基層疲于應(yīng)對；五是問題反映受阻；

六是工匠精神差。組織斷層現(xiàn)象被很多人誤解為人才斷層和人才繼任出現(xiàn)問題。其實除了人才斷層，還有收入斷層、資源斷層、文化斷層、管理斷層和培訓(xùn)斷層等大型組織四大管理規(guī)律和七大診斷方向官僚主義病、大企業(yè)病都符合帕金森定律，還有機構(gòu)臃腫、

人浮于事、吃空餉等都是帕金森定律的一種體現(xiàn)任何企業(yè)的組織無時無刻不在對資源進(jìn)行爭奪。如果從資源的角度看組織，那么組織就是資源的組合體。組織資源問題組織斷層現(xiàn)象基層問題帕金森定律大型組織四大管理規(guī)律文化分

散和文

化沖突戰(zhàn)略即時

調(diào)整困難資源共享

性較差官僚主義授權(quán)：要有章法多維矩陣：分解與降維人才：打破“三唯”問題分工：要有度組織創(chuàng)新：從4個方面進(jìn)行評測數(shù)字化：在整合和優(yōu)化中尋找新支點敏捷性：抓住靈活的實踐標(biāo)志大型企業(yè)組織診斷七維度指令型授權(quán)是指分派一項或者多項任務(wù)，完成后告知，然后對工作的每一步進(jìn)行詳細(xì)指導(dǎo)。大部分企業(yè)對授權(quán)的認(rèn)知和執(zhí)行

大抵如此。而責(zé)任型授權(quán)的關(guān)注重點是結(jié)果，給員工一定的自由，允許其自行選擇做事的具體方法，并為最終的結(jié)果負(fù)責(zé)。診斷責(zé)任型授權(quán)時，對雙方要進(jìn)行5個方面的調(diào)研，

以實現(xiàn)授權(quán)清晰。

童

員原則與方法責(zé)任型授權(quán)要體現(xiàn)原則，也就是授權(quán)雙方共同的價值底線。可以確認(rèn)適用的

評估體系，避免成為指令

型授權(quán)。對于方法，可以

適當(dāng)靈活。目標(biāo)與預(yù)期授權(quán)雙方都要明確目標(biāo)，

并充分理解最終的結(jié)果。

要以目標(biāo)結(jié)果為始，然

后大致地安排需投入的

時間和資源。責(zé)任與界限評估成果的同時要明確

責(zé)任，責(zé)任具體到人員。

責(zé)任不能交叉，或者指

代不明，要有清晰的界

限。獎勵與懲罰明確告知評估后的結(jié)果，包括物質(zhì)獎勵、精神獎

勵、職務(wù)調(diào)整以及該項

工作對其所在組織的影

響。資源與配置授權(quán)要告知可使用的人

力、物力、技術(shù)、資金

以及其他組織資源。在授權(quán)這個環(huán)節(jié)，主要診斷是否是體系化的責(zé)任型授權(quán)責(zé)任型授權(quán)敏捷性應(yīng)該呈現(xiàn)如下特點：◆組織追逐客戶，而不是KPI；◆

崗位追逐崗位，而非個人追逐領(lǐng)導(dǎo)；◆商業(yè)模式追逐邏輯，而非感性的爆品。組織架構(gòu)清晰的扁平化組織架構(gòu)；明確的角色職責(zé)；實

踐性管理；強大的非正式組織實踐；積極的伙

伴關(guān)系；開放的辦公環(huán)境及網(wǎng)絡(luò)組織流程快速影響和嘗試；標(biāo)準(zhǔn)化合作方式；業(yè)績導(dǎo)

向決策；信息透明；持續(xù)學(xué)習(xí)；尊重流程權(quán)

威人員高凝聚的團(tuán)隊；共享的領(lǐng)導(dǎo)力；企業(yè)家精神；

角色多變組織敏捷性的實踐標(biāo)志技術(shù)時代性的技術(shù)架構(gòu)、系統(tǒng)及工具；擁

抱下一代技術(shù)戰(zhàn)略共建目標(biāo)和愿景；感知并抓住機會；

資源靈活配置；高執(zhí)行的戰(zhàn)略指導(dǎo)e

組織創(chuàng)新：從4個方面進(jìn)行評測功能創(chuàng)新結(jié)構(gòu)創(chuàng)新機制創(chuàng)新

★行為創(chuàng)新對部門設(shè)置和職位設(shè)置進(jìn)行調(diào)整，創(chuàng)新或者改進(jìn)工作流程與

內(nèi)部信息的聯(lián)系。機制包括人員機制，如管理人員的重新安排、職責(zé)權(quán)限的重新劃分等。對行為尤其是群體行為的管理進(jìn)行創(chuàng)新，包括各種規(guī)章制度、行為規(guī)范的變革等。根據(jù)新的任務(wù)目標(biāo)來重新劃分組織功能，對組織功能和管理活動進(jìn)行重新設(shè)計。e

第二章全面剖析組織診斷MECE分類的原則是結(jié)構(gòu)性思維，是組織診斷建模或者分解過程中的一個非常實用的工具。

MECE一般有5種常用的分類法：二分法把信息分成是和非2

個部分。填寫基本信

息時分為已婚、未婚；

財務(wù)里有收入、支出矩陣法四象限法，可以把工作

項目填到4個象限當(dāng)中，

這4個象限就是2

×2矩陣。經(jīng)典工具還有九宮格、

波士頓矩陣等過程法過程法是按照事情發(fā)

展的時間、流程、程序?qū)π畔⑦M(jìn)行逐一的分類。公式法公式法就是可以按照公式進(jìn)行的要素設(shè)計，

并且可以再嵌套其他公式和要素。要素法要素法主要是說明事物的各個方面的特征。

比如，優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)可以是“優(yōu)秀員工的8種品質(zhì)”。群體屬性差異性首先，群體的屬性本身就很多，如不同的角色地位。其次，事物的認(rèn)知角度不同。最后，立場和利益團(tuán)隊不同。條件性條件性是指價值判斷和價

值選擇隨時間、地點等不

同場合的條件不同而不同。同樣的一句話，在不同場合具有不同的意義。的選擇。兩者的本質(zhì)都源于意識e

如何衡量事物的價值

價值判斷與價值選擇是什么？價值判斷是根據(jù)人們對事物能否滿足主體需要以及滿足程度

所作出的判斷。而價值選擇是人們在價值判斷的基礎(chǔ)上做出如何統(tǒng)一價值觀？一家企業(yè)首先得有明確的目標(biāo)，通過對目標(biāo)進(jìn)行管理，形成一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項責(zé)任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。另一個統(tǒng)一價值觀的有效方式是決策分析。作為企業(yè)的高管，要理解像組織診斷一樣的項目就是一個決策的過程，是讓多數(shù)人共同作決策，這樣大家會更理解為什么做了這樣的決策，決策分析的時間不一定要固定，可以是正式的會議，也可以是平常的閑聊，沒有具體的要求，但一定要做、經(jīng)常做，慢慢地就可以形成一種溝通。e

如何衡量事物的價值價值判斷的統(tǒng)一干預(yù)活動e

組織診斷工作本身就是一種干預(yù)活動，

因為介入了組織日常活動，影響了組織

成員對變革的期待。在組織診斷的過程

中，如果你想讓企業(yè)提出所有問題，提

高員工的參與度，勢必會延誤現(xiàn)有的工

作。隨著時間成本的增加，員工必然會

問它的意義和目的。因此，組織診斷實

際上屬于期望管理。只要努力工作就能提高他們的績效

e工作能提供給他們真正需要的東西

ee

組織診斷的本質(zhì)期望管理的

3個因素他們想要的東西是和績效聯(lián)系在一

起的在進(jìn)行組織診斷時，所面對的典型組織對象有5種，即員工、部門、崗位、小組和角色在組織診斷中，厘定出組織對象有什么用呢？比如診

斷組織授權(quán)時，

一般情況不直接診斷部門和崗位，

而

是診斷角色。因為部門和崗位依然無法明晰權(quán)限，

但

角色在授權(quán)中所代表的意義就會很清楚。角色和組織

中的崗位會有一定的重疊，但是兩者又有一些區(qū)別。

組織中的崗位是用戶在實際生活中的角色，

而系統(tǒng)中

的角色是為了方便權(quán)限管理而設(shè)置的，即權(quán)限角色。

實際生活中的角色可能擁有多個權(quán)限角色。e

組織診斷的兩個層面：組織對象和組織關(guān)系組織對象

組織關(guān)系組織關(guān)系是組織內(nèi)外部各種元素的相互聯(lián)系

，也是完成組織目標(biāo)的過程和程序。如軍隊這個組織

，

其中的關(guān)系

包括從屬關(guān)系、

上下級關(guān)系、

首長部屬關(guān)系等。從制度和系統(tǒng)考慮

，

組織關(guān)系的具體內(nèi)容包括以下3個

方面：職責(zé)分配流程程序領(lǐng)導(dǎo)體制新界定問題過程中將要分析的主題，突出鎖定問題并探討解決方法重新界定問題怎樣重新界定問題并使其能夠被決策層接受，進(jìn)而獲得行之有效的解決方法？診斷的焦點問題是什么？組織的理想狀況是怎樣的？診斷將使用的組織有效性的定義是什么？怎樣通過解決問題以提高組織的有效性？e

組織診斷三要素：模型、方法和流程組織診斷一開始就會出現(xiàn)很多問題，有企業(yè)問題，也有執(zhí)行問題，諸多問題會干擾組織診斷的正常進(jìn)度。建議首先要考慮何種解決問題的方法可能被決策層領(lǐng)導(dǎo)接受并且成功地得到實施。重新界定問題、界定診斷任務(wù)有助于明確組織診斷模型。以下這一組診斷問題，緊扣重明確支持力量

和反對力量內(nèi)部和外部的哪些群體或情況帶來了組織診斷的壓力？抵制組織診斷的根源是什么？最受問題及其解決方案影響的個人和群體做了怎樣的準(zhǔn)備，具備什么樣的變革能力？等分析問題背后

的群體效應(yīng)什么樣的個體、群體和組織受到重新界定的問題的

影響最大？并且最有可能

參與解決問題？問題正在

如何處理？相關(guān)組織成員

怎樣界定問題并且建議如何解決？探討有效的解

決辦法什么樣的行為模式和組織安排最容易進(jìn)行診斷變革，從而使問題得到解決并提高有效性？什么樣的措施最有可能取得預(yù)期效果？還原初始狀況起初怎樣界定組織所面臨的問題、需求和挑戰(zhàn)？決策層理想的組織狀況是怎樣的？組織診斷三要素：模型、方法和流程強調(diào)方法比模型更有必要，因為必須意識到那些貌似正確的診斷結(jié)果更有危害性，它會導(dǎo)致組織提出不合理的建議。方法易于進(jìn)行定量分析和概括；適用于大型抽樣調(diào)查、重復(fù)測量能涉及許多主題：在訪談之前及其過程中可修改；便于理解訪談對象的觀點和看法擁有具體情境以及情境效應(yīng)的資料，擁有難以

測量的主題的豐富資料互動激發(fā)創(chuàng)造力；擁有

及時分析和反饋的可靠資料；成員參與診斷；可以進(jìn)行自我診斷難以獲得有關(guān)結(jié)構(gòu)和行為的資料，缺乏情境塑造行為的信息；不適于微妙敏感的問題。會遇到無回答，帶有偏見或無效回答，過分依賴標(biāo)準(zhǔn)化的測量和模型由于群體過程、歷史和領(lǐng)導(dǎo)的影響而產(chǎn)生偏見；要求群體中具有較高水平的信任和合作；不深刻、不精確；可能出現(xiàn)膚淺的具有偏見的記過和做出沒有根據(jù)的決定。成本高，難以進(jìn)行大樣本調(diào)查；受訪者持有偏見的或按社會贊同的觀點回答；回答不具有可比性；難以對開放式問題的回答進(jìn)行分析；為了適應(yīng)受訪者而對訪談進(jìn)行調(diào)整，從而影響訪談結(jié)果的嚴(yán)謹(jǐn)性。有些現(xiàn)象很難觀察；成本高且耗時；可能影響被觀察者的行為；難以分析和報告；不精確，顯得不科學(xué)問卷法：應(yīng)填式問卷，封閉式問題訪談法：訪談問卷或訪談提綱上的開放式問題觀察法：對人和工作場所進(jìn)行結(jié)構(gòu)式或開放式觀察專題討論會，

小組討論法優(yōu)點缺點定位調(diào)整e

組織診斷三要素：模型、方法和流程組織診斷的基本流程與組織發(fā)展一樣從

“進(jìn)入”開始

，

沒有結(jié)束

，只是從反饋中再次循環(huán)

，成為一種持續(xù)改進(jìn)的項目。

在

實踐中這些具體流程可以重疊

，順序可以變化四、收集資料

通過訪談、觀察、問卷、二手資料分析、

小組討論、專題討論會等進(jìn)行收集。

二、達(dá)成共識與組織診斷決策者和執(zhí)行者充分洽談，就診斷的本質(zhì)、目的，達(dá)成的效果，整

體的思路達(dá)成共識。六、反饋與匯報

I反饋與匯報包括明確的建議或較為全面的診斷調(diào)查結(jié)果，以便促進(jìn)討論的

進(jìn)行、決策的作出和行動計劃的制訂。五、分析

對資料分析及研究結(jié)果進(jìn)行解釋，總結(jié)研究結(jié)果，準(zhǔn)備反饋材料。I

三、

診斷設(shè)計包括制定模型設(shè)計、研究方法、測量程序、樣本方案、分析方案、管理程序等。決策層和組織診斷實施者探討研究的目的，展現(xiàn)所面臨的問題和挑戰(zhàn)，評估將不同類型的診斷方向與企業(yè)結(jié)合的可能性，以及可能得到的

反饋。對組織的優(yōu)勢與問題作出初步預(yù)測。組織診斷是對整個經(jīng)營組織進(jìn)行的，所以首先要對組織概況進(jìn)行資

料收集。資料收集清單繪制的主要目的是了解企業(yè)經(jīng)營組織狀況。

資料可以包含以下方面：組織架構(gòu)圖及相關(guān)關(guān)系資料；職務(wù)狀況資

料；職權(quán)控制資料；業(yè)務(wù)流程和程序資料；組織架構(gòu)運行資料；信

息傳遞；外部網(wǎng)站信息等e

組織診斷執(zhí)行過程中的5個重點收集資料所使用的基本方法包括：分發(fā)組織狀況調(diào)查表，由企業(yè)各級經(jīng)營人員填寫；與各級經(jīng)營者、職員進(jìn)行個別談話；閱讀職位說

明書；查閱企業(yè)組織圖；查閱企業(yè)系統(tǒng)圖；查閱職員考核表；閱讀企業(yè)會議記錄；數(shù)據(jù)統(tǒng)計，

自動抓取。組織診斷資料收集原則是：收集宜廣，發(fā)掘宜深，整理宜細(xì)，考證宜詳，采用宜慎。收集資料不簡單組織診斷執(zhí)行過程中的5個重點組織能力的分析分析組織能力如何在整個組織范圍內(nèi)配置，哪些地方要高配？哪些地方要低配？甚至包括整個組織行為能力結(jié)構(gòu)的分配，前臺、中臺能力的分配，是不是各個部門能力都強了，組織整體的行為能力就一定會強呢？這需要通過組織診斷來把握。組織戰(zhàn)略和經(jīng)營策略分析組織戰(zhàn)略模塊可以分為4個部分：市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點和業(yè)務(wù)設(shè)計。閃史財務(wù)狀況及業(yè)績分析評估組織的財務(wù)數(shù)據(jù)可以分析其

盈利能力，分析指標(biāo)包括：歷史

收益情況；公司成本水平與行業(yè)

平均成本水平比較情況；公司財政實力以及如何揚長避短來幫助公司成長。盧品研發(fā)情況分析研發(fā)公司產(chǎn)品時，要考慮如下兩點：在產(chǎn)品研發(fā)上的投入與該行

業(yè)其他參與者相比的情況；歷史

上產(chǎn)品研發(fā)的成功率，與其所在

行業(yè)的其他市場參與者進(jìn)行比較。深入分析組織職能分析組織權(quán)力分析組織指揮系統(tǒng)分析分析組織架構(gòu)中部門和職位是否承接到各

項職能，有無負(fù)荷過重或過輕的部門和職

位。主要問題如下?！衿髽I(yè)需要增加哪些職能？企業(yè)需要減少

哪些職能？企業(yè)需要合并哪些職能？●確定企業(yè)的關(guān)鍵職能，即對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)

略目標(biāo)有關(guān)鍵作用的職能?！穹治雎毮艿男再|(zhì)和類別。就組織而言，是否有權(quán)力過分集中或過分分散的問題；就各層級而言，是否有越權(quán)或授權(quán)不充分的問題；就經(jīng)營者個體而言，是否

存在權(quán)力過大或過小的問題。主要問題如下?！駪?yīng)該制定哪些決策？●這些決策應(yīng)該由哪些管理層制定？●決策制定會牽涉哪些業(yè)務(wù)？●決策制定后應(yīng)該通知哪些部門的負(fù)責(zé)人？組織指揮系統(tǒng)，是指從組織中最高層到基層自上而下的指揮系統(tǒng)。所謂指揮系統(tǒng)，就是通過系統(tǒng)中的所有接口從最高權(quán)限者向基層傳達(dá)的途徑，或者從基層向最高權(quán)限者上報的途徑。e

組織診斷執(zhí)行過程中的5個重點深入分析組織關(guān)系分析●分析某一部門應(yīng)該包括多少職能和哪些職能；●有哪些部門存在職能重復(fù)過多的情況；●這些部門應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)直接指揮還是參謀服務(wù)的職能；●這些部門的業(yè)務(wù)工作應(yīng)當(dāng)同什么單位和什么人員發(fā)生聯(lián)系；●要求什么人為單位提供配合和服務(wù)；●本部門又該為外單位提供哪些配合和服務(wù)；●各部門之間的協(xié)調(diào)配合和綜合工作組織得如何。組織信息溝通分析一般來說，應(yīng)該向上級報告的事項包括：●對于需層層上報的事項，必須向上報告；●一個組織內(nèi)部或其他組織出現(xiàn)意見不一致的情況時，應(yīng)向上級報告；●對于需征求上級意見或需要上級與其他單位協(xié)商的事項，應(yīng)該向上級報告；組織人力分析組織職位標(biāo)準(zhǔn)和組織診斷人員提出的標(biāo)準(zhǔn)，對組織內(nèi)部所有現(xiàn)職經(jīng)營者擔(dān)任現(xiàn)職工作的能力和發(fā)展前途進(jìn)行分析判斷?？从袩o不勝任本職工作的經(jīng)營者和其能力特點與本職工作不

相適應(yīng)的經(jīng)營者。同時，也要考慮職位標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)否修改。組織傳承性分析●人員配備狀況分析；●管理人員的考核制度是否健全或是否得到貫徹；●獎懲制度是否完善或是否得到落實。e

組織診斷執(zhí)行過程中的5個重點深入分析組織診斷執(zhí)行過程中的5個重點尋找利益相關(guān)者在尋找利益相關(guān)者的時候，首先要對組織診斷項目本身進(jìn)行分析。首先對組織診斷的項目產(chǎn)出和結(jié)果進(jìn)行預(yù)測，其次要厘清組織診斷項目本身的優(yōu)勢，用來作為與利益相關(guān)者進(jìn)行談判和博弈的籌碼。項目初始階段的溝通方式和頻次怎么樣項目中，利益相關(guān)者獲得哪些方面的輔導(dǎo)什么樣的風(fēng)險會使項目中止項目中的組織建設(shè)及人員角色分工組織診斷方法工具、流程制度保障診斷項目本身的價值如何給予及時和有效的反饋所投入的項目時間是否可以量化如何讓利益相關(guān)者

了解項目的優(yōu)勢組織項目產(chǎn)出

及結(jié)果恐懼：很多原因會引起人的恐懼，進(jìn)而引發(fā)對結(jié)果的憂慮，擔(dān)心遭到報復(fù)。焦慮：會因不確定性和未知而產(chǎn)生焦慮或者集體焦慮。抱怨：改變就會帶來一些抱怨。

抱怨過多、抱怨渠道設(shè)置較差等情況會引起沖突。防御：擔(dān)心聽到不利的消息，拒絕吐露真實想法，或者覺得變革流于形式，不予理睬希望：聽到改革的消息，覺得機會與機遇并存，令人振奮。e

組織診斷執(zhí)行過程中的5個重點識別和理解變革中的大眾心理創(chuàng)新的組織文化先行

e公開組織診斷進(jìn)程，將大目標(biāo)分解成可見、可挑戰(zhàn)的小目標(biāo)，

加強組織成員的積極性有效運用公平理論，平衡相關(guān)

人員的利益運用激勵理論，提高組織成員在組織診斷工作中的參與度5種心理應(yīng)對方式e

組織診斷執(zhí)行過程中的5個重點數(shù)據(jù)處理要結(jié)合最終匯報判斷效率的標(biāo)準(zhǔn)是組織中有關(guān)個

人達(dá)到目的的程度。例如，對于

經(jīng)營負(fù)責(zé)人來說，效率標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該

包括：什么是適當(dāng)?shù)慕?jīng)營組織架

構(gòu)？是否有責(zé)權(quán)明確的制度？參

與制定經(jīng)營方針的情況如何？是

否有提出意見的權(quán)利？是否有充

分發(fā)揮潛力的機會？能否使個人需求得到最大限度的滿足？效度是指組織對企業(yè)目的的完成

程度。它是衡量企業(yè)經(jīng)營成果的

尺度。效度包括利潤額、資金利

潤率、市場占有率等指標(biāo)。衡量

各單項功能的有效度的尺度則由

各從業(yè)人員人均產(chǎn)量或銷售額，

或者用從事該項功能的從業(yè)人員

人均數(shù)額與全體從業(yè)人員人均數(shù)

額之比來計算。診斷標(biāo)準(zhǔn)的確認(rèn)一般有如下2項內(nèi)容e

數(shù)據(jù)處理要結(jié)合最終匯報

在最終匯報的數(shù)據(jù)運用中可以包含下列事項比較

防止繁文縟節(jié)確保統(tǒng)一性為控制而采用的報告，都要注意責(zé)任的一致性。例外原則向管理者提供的報告，必須簡明扼要。要能加以比較，同時必須

包括經(jīng)營上所必需的要素。報告不僅要為現(xiàn)在的

決策服務(wù)，而且要考

慮避免將來的浪費。要注意，效用不只是

停留在紙面上?？刂平?jīng)營組織用的各種

信息，無論是信息源還

是信息傳遞媒體，都必

須有嚴(yán)格而規(guī)范的規(guī)定。要消除官僚主義、形式主義、文牘

泛濫成災(zāi)的現(xiàn)象。規(guī)定的工作量標(biāo)準(zhǔn)要與過

去的具體實績進(jìn)行比較。效用命令執(zhí)行情況個體訪談提煉每個問題背后的信息，隱蔽的欲望與需求。找到群體需求和個體需求的差

異性和相似性。調(diào)查問卷主要是通過定量和定性的方式獲取證據(jù)，證明關(guān)鍵主題和結(jié)論。資料研讀總結(jié)趨勢和圖標(biāo)，得出關(guān)于目標(biāo)調(diào)查領(lǐng)域的書面佐證。競品調(diào)研啟發(fā)性的觀點和變革議程中的參考信息。e

數(shù)據(jù)處理要結(jié)合最終匯報

不同的調(diào)研方法所展示出的主要結(jié)論點

調(diào)研方法

結(jié)論展示的主要問題點小組訪談?wù)宫F(xiàn)一些實際的場景，大眾的喜聞樂見，真實有效的故事和事跡。組織能力取決于戰(zhàn)略能力是就達(dá)成某個目標(biāo)而言的，

目標(biāo)各異，所需要的能力也就隨之不同。也就是說，互異的戰(zhàn)略目標(biāo)

會直接導(dǎo)致相應(yīng)的組織能力大相徑庭。企業(yè)要確定合理的組織能力，不能僅考慮內(nèi)部的相關(guān)因素，還必須在由外及內(nèi)、內(nèi)外溝通的基礎(chǔ)上審

慎思考，科學(xué)決策。企業(yè)的組織能力不能太多，最多兩三個。有的集團(tuán)

公司涉及諸多領(lǐng)域，且大多互不相關(guān)，在這種情況下只聚焦兩三個組織能力就顯得不大可能。所以可

以強調(diào)一些公司層面共享、共同的東西。具體到事

業(yè)部，則必須完全對準(zhǔn)關(guān)鍵目標(biāo)發(fā)力，

因此每個事業(yè)部都需要具備相應(yīng)的組織能力。添加標(biāo)題添加標(biāo)題e

第三章組織診斷的四大流行工具

組織能力楊三角要看看外部在發(fā)生哪些變化，從而明確戰(zhàn)略應(yīng)該朝著什么方向，企業(yè)應(yīng)該選擇什么領(lǐng)域經(jīng)營，提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，有什么樣的資源來支持這些動作確定與之匹配的商業(yè)模

式，如何實現(xiàn)差異化的

競爭能力，如何靠這些

能力實現(xiàn)價值，如何完

成這些價值的變現(xiàn)根據(jù)上述問題的答案，

確定與之匹配的組織

能力員工思維模式有成就公司組織能力的員工并不見得就會主動地開展工作，所以公司需要用文化、核心理念等價值觀以及相應(yīng)的管理策略來引領(lǐng)員工，讓他們能夠重視、關(guān)心和追求公司所需要的能力員工治理方式搭平臺讓員工的能力得以充分施展員工能力員工得具備起碼的能力和潛在的發(fā)展空間e

組織能力的打造需要強勢的三根支柱員工

能力員工治理方式員工思維模式員工能力解決的是員工會不會的問題就員工的能力而言，主要取決于招聘和賦能，也就是說，企業(yè)能不能找到適合公司發(fā)展的人才，找到之后，公司能不能通過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)提高員工的綜合

素質(zhì)，從而提升整個組織的能力。員工思維模式是指員工是

否愿意達(dá)成公司目標(biāo)“楊三角”提倡的思維模式主要是建

立在制度設(shè)計的基礎(chǔ)上的，包括企業(yè)文化、薪酬機制、績效、激勵機制等，從而引導(dǎo)員工的思維方式向企業(yè)的戰(zhàn)略方向和核心目標(biāo)靠攏。員工治理方式是指公司組織結(jié)

構(gòu)是否服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)員工的治理方式相對簡單，實際上就是3個維度：第一，有沒有比較好的企業(yè)組織架構(gòu)；第二，授權(quán)模式是否合理；第三，溝通的渠道是否暢通，溝通的方式是否可行?！皸钊恰蹦Ｐ偷幕灸Ｊ健皸钊恰钡慕M織能力從下述3個角度來構(gòu)建：六個盒子只是一個普通的診斷模型，由使命/目標(biāo)、結(jié)構(gòu)/組織、關(guān)系/流程、獎勵/激勵、支持/工具、管理/領(lǐng)導(dǎo)6個維度組成。六個盒子從診斷公司目標(biāo)著手，

接著在該目標(biāo)的基礎(chǔ)上建立組織架構(gòu)與流程，基于此再設(shè)計激勵模式，然后涉及領(lǐng)導(dǎo)管理和風(fēng)格，隨之會影響到支持與幫助，最后會對整個環(huán)境產(chǎn)生影響。第一個盒子在測量組織的過程中有3個標(biāo)準(zhǔn)：第一

，公司的目標(biāo)是否清晰？大家是否都清楚知道公司的目標(biāo)是什么？如何實現(xiàn)這個目標(biāo)？第二

，和目標(biāo)相關(guān)的團(tuán)隊對目標(biāo)的理解以及如何完成

目標(biāo)的理解是否一致？第三

，大家的狀態(tài)是否是興奮的？業(yè)務(wù)團(tuán)隊的目標(biāo)是什么團(tuán)隊目標(biāo)實現(xiàn)的

核心是否能夠支

撐整體目標(biāo)的實

現(xiàn)他們認(rèn)為自己

的使命是什么業(yè)務(wù)團(tuán)隊過去完成了什么目標(biāo)，令他們驕傲的是什么六個盒子

使命/目標(biāo)盒子里有什么呢在第一個盒子中，

HR需要厘清以下幾個問題業(yè)務(wù)目標(biāo)是怎么確立的，為什么會有這個目標(biāo)大家是否對目標(biāo)都清楚目標(biāo)一旦確定，就要抓緊調(diào)整人和組織架構(gòu)，從而確保員工們都能清楚地了解自己的工作性質(zhì)和責(zé)任，從而在最大程度上利用科學(xué)合理的組織架構(gòu)和人才布局來支撐公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，這便是第二個盒子的核心內(nèi)容。同時第二個盒子也

需要考慮是否培養(yǎng)或找人來配合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。結(jié)構(gòu)/組織的盒子怎樣才能更加堅固呢團(tuán)隊如何分工？架構(gòu)圖是什么樣的？

為什么會是這樣的組織架構(gòu)？形成這樣的架構(gòu)要經(jīng)歷什么過程？這樣的架構(gòu)能否支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)業(yè)務(wù)團(tuán)隊的日常工作方式和組織方式是什么樣的？日常管理方式和組

織結(jié)構(gòu)是否能夠形成一個整體來支

持業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)？在第二個盒子中，

HR需要注意2點0201e

關(guān)系/流程盒子怎樣把大家更好地團(tuán)結(jié)起來呢公司必須厘清上下游的矛盾

，

注意觀察沖突可能發(fā)生在哪里

，

為什么產(chǎn)品和技術(shù)、

運營和產(chǎn)品之間容易發(fā)生摩擦，

從而確保公司在關(guān)系/流程上的順暢。在第三個盒子中

，公司要診斷的點主要在以下幾個方面：業(yè)務(wù)團(tuán)隊中會有什么樣的沖突，這些沖突是怎么解

決與管理的？主業(yè)務(wù)的流程圖就是業(yè)務(wù)鏈路,在這個過程中公司核心的鏈路是什么各團(tuán)隊之間基于業(yè)務(wù)的鏈路依賴關(guān)系是怎樣的?e

獎勵/激勵盒子怎樣安排才能更好地振奮人心呢獎勵/激勵是兩個概念。

獎勵是員工覺得他應(yīng)該得到的東西

，

很多老板經(jīng)常會承諾年底發(fā)多少錢

，

這種做法十分危險。

因為一旦給了員工承諾

，

員工就會覺得這是他必須得到的

，

如果年底公司因為各種原因陷入了資金困難無法將獎金及

時發(fā)到員工手里

，

員工就會覺得他沒有得到應(yīng)得的

，

從而對公司產(chǎn)生不滿情緒。

而激勵則是員工做到了什么

，

就給他

什么

，沒有做到就不會有

，這才能真正起到激勵和引導(dǎo)的作用公司的激勵方式有哪些這些獎勵對團(tuán)隊產(chǎn)生的作用和公司原本的期望是否一致0203040501團(tuán)隊的伙伴們對報酬和獎勵

的感受是什么樣的除現(xiàn)有的激勵方式外，還

有什么其他方式方法什么樣的工作結(jié)果是被獎勵的e

支持/工具盒子如何保障公司有效運轉(zhuǎn)呢當(dāng)目標(biāo)、

結(jié)構(gòu)、

流程和激勵都確定之后

，

緊接著就需要考慮公司的資源是否夠用、

公司的制度能不能支撐組織的有

效運轉(zhuǎn)、

員工的能力是不是足夠高、

怎么才能讓員工的能力快速提高等問題

，

這便是第五個盒子

，

也就是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、HR和CEO等必須解決的問題。

尤其是HR

，各種工具、體系、流程、

平臺、

制度等的建立是HR的基本工作。1

3

5想要幫助機制更

好地發(fā)揮作用需

要我們做什么24主業(yè)務(wù)流程的運作需

要哪些幫助機制如何讓這些幫助機

制更好地發(fā)揮作用這些幫助機制發(fā)揮

了什么作用這些幫助機制原本

的用途是什么管理/領(lǐng)導(dǎo)盒子能發(fā)揮怎樣的作用呢在公司組織中

，

團(tuán)隊的目標(biāo)和管理是最為重要的。

一個公司的決策團(tuán)隊能否具備足夠的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力

，

能否保持

每個盒子之間的平衡并把它們串聯(lián)起來

，

能否有充足的手段去協(xié)調(diào)各種狀況？

這些都是第六個盒子需要考慮的問題。

無論前面五個盒子的診斷做得多么成功

，如果決策團(tuán)隊能力很差

，那么之前做的一切都等于零。核心的領(lǐng)導(dǎo)在做什么?

他們

關(guān)注了什么,忽略了什么業(yè)務(wù)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊是怎么樣的領(lǐng)導(dǎo)在平衡其他五個盒

子方面都做了什么工作領(lǐng)導(dǎo)之間有什么樣的互動顧問診斷作為OD實踐者

，

可以作為組織內(nèi)部的顧問

，利用六個盒子診斷BU/團(tuán)隊/部門的問題。賦能OD實踐者可以利用六個盒子的框架與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對話

，

并通過對話等方式賦能公司

的業(yè)務(wù)管理者

，

幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)分析沒有實現(xiàn)目標(biāo)問題背后的原因。工作坊可以開展六個盒子的工作坊

，

幫助團(tuán)隊成員對業(yè)務(wù)和組織達(dá)成共識,促進(jìn)團(tuán)隊融合在六個盒子的診斷完成之后，公司可以把診斷出的問題歸攏起來，然后安排成員們思考這些問題的關(guān)聯(lián)、解決思路和方法。同時，可以讓學(xué)員們結(jié)合企業(yè)經(jīng)營的真實狀況，發(fā)現(xiàn)公司在平時管理中可能存在的盲點及最需要突破和改善的點。然后可讓團(tuán)隊伙伴在六個盒子的框架下一起制訂方案，加深互相了解的程度。e

六個盒子的應(yīng)用場景“麥肯錫7S模型”

由結(jié)構(gòu)、制度和戰(zhàn)略3個便于直接管理的“硬件”要素與共同價值觀、技能、風(fēng)格和人員4個難以

分辨、不易操作的“軟件”要素組成。7個要素中，共同價值觀居于核心位置，時刻影響著其

他6個要素的建設(shè)與發(fā)展。也就是說，

戰(zhàn)略、制度、結(jié)構(gòu)、

人員、技能、風(fēng)格會隨著公司創(chuàng)立之初的共同價值觀的調(diào)

整而做出改變。麥肯錫7S模型

“麥肯錫7S模型”

中息息相關(guān)的7個要素1.共同價值觀與公司制度、結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略是否符合？如果不匹配

，應(yīng)該怎樣調(diào)整？2.各項“硬件”元素

，即結(jié)構(gòu)、制度和戰(zhàn)略之間是否互相匹配

，需要做出怎樣的調(diào)整？3.技能、風(fēng)格、人員和共同價值觀4個“軟件

”是否足以支持“硬件

”

，各項“軟件

”

元素之間是否相互匹配

，需要做出怎樣的改變？企業(yè)根據(jù)所得的信息判斷這些要素距離預(yù)定的水平還存在哪些不足和不協(xié)調(diào)的地方，這時若用7S模型進(jìn)行標(biāo)記，就能在一定程度上保證所得結(jié)果的直觀性，這里可以從以下3個問題入手。

弄清自己使用該模型的目的是

什么，是調(diào)整組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，還是要解決引入新流程中面臨

的問題，抑或遇到管理層變動、實施新系統(tǒng)、兼并收購等難題如何使用7S模型收集信息，也就是識別出在特

定目標(biāo)里需要進(jìn)行調(diào)整的要素

有哪些第三步第一步第二步第二部分由風(fēng)格、結(jié)構(gòu)、人員和制度組成的執(zhí)行杠桿。

是為了推動制勝法則實施而設(shè)計的針對員工關(guān)鍵技能獲取與共同價值觀培育相關(guān)的一系列的激勵、指導(dǎo)和監(jiān)督。e

如何使用7S模型在實際操作過程中，“麥肯錫7S模型”一般被拆成2部分來施行第一部分由共同價值觀、戰(zhàn)略和

技能組成的制勝法則。制勝法則是為了引導(dǎo)員

工，尤其是關(guān)鍵員工要

學(xué)會完成自己的任務(wù)，

主要由一套完整的目標(biāo)、

標(biāo)準(zhǔn)以及公司宗旨構(gòu)成。正確的方法組織所擁有的作為一個

整體區(qū)別于各體所具備的能力。一些公司使用普通人但卻表現(xiàn)出超常的整體技能明確的責(zé)任分工科學(xué)性道德保障、統(tǒng)合綜效、全面維護(hù)以在競爭中贏得可維持優(yōu)勢為目標(biāo)的一整套的一致行動方案戰(zhàn)略風(fēng)格共同價值觀制度正確的動機什么是正確的和理想的想法（在公司或個人的行為中體現(xiàn)），這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數(shù)成員所共有有力的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)單元組織員工：要依據(jù)公司的整體統(tǒng)計觀念來考慮，而不是單獨的個性求真務(wù)實，堅實有力的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理們集體所表現(xiàn)的辦事方式（與時間的

使用、關(guān)注點、具有象征性的行動有關(guān)）完美診斷的“七步成詩”高效的系統(tǒng)運行模式貫穿于每日行事的流程及程序的科學(xué)性組織結(jié)構(gòu)圖及相關(guān)的部件：顯示了誰是誰的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的技能結(jié)構(gòu)人員1戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點碼戰(zhàn)略解氛圍/文化正式組織關(guān)鍵任務(wù)人才BLM模型

BLM模型的4個部分、8個方面BLM模型主要由領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略、執(zhí)行、價值觀4個部分從上到下組成，這四者相輔相成，缺一不可。領(lǐng)導(dǎo)力價值觀/

市場洞察

\

24戰(zhàn)略復(fù)盤迭代改進(jìn)3戰(zhàn)略執(zhí)行市場結(jié)果差距BLM人才

指擁有相應(yīng)技能可以出色完成戰(zhàn)略規(guī)劃與管理具體任務(wù)的員工，涉及人才的事

項很多，首先需要從技能描述、技能級

別數(shù)量及比例、技能級別分布3個方面

詳細(xì)定義人才需求；然后就要考慮怎樣

獲得人才，怎樣培養(yǎng)、激勵和留存人才。文化氛圍

指戰(zhàn)略規(guī)劃與管理密切相關(guān)的企業(yè)氛圍以及員工之間共同認(rèn)可的行為準(zhǔn)則。一般來說，公司氛圍主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者的 管理風(fēng)格

業(yè)務(wù)設(shè)計是戰(zhàn)略規(guī)劃與管理最終的落腳點，它主要包含價值主張、價值獲取、選擇客戶、活動范圍、風(fēng)險控制和價值持續(xù)增值6個要素，旨在回答公司目前的能力水平是否能夠支持新的業(yè)務(wù)設(shè)計，如果不夠，培育新的能力需要哪些付出，這些付出公司能否承受？e

詳解BLM模型的8個方面i

戰(zhàn)略意圖

關(guān)鍵任務(wù)是整個戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的執(zhí)行細(xì)節(jié)，旨在回答企業(yè)的

流程改造與重建中需要安排哪些具體的關(guān)鍵的任務(wù)事

項以及對應(yīng)的時間節(jié)點，為了便于檢查跟蹤，這些設(shè)

計應(yīng)該至少細(xì)化到年度或季度指標(biāo)。i

市場洞察力限定了戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的廣度和深度，它旨在通過清楚了解客戶的需求及其變

化、競爭對手的狀況與動向、技術(shù)及其

發(fā)展趨勢以及市場經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的發(fā)展來明

確公司潛在的風(fēng)險與機遇。

創(chuàng)新焦點旨在利用創(chuàng)新的辦法獲取更多的經(jīng)驗和

思路，從而為公司帶來新的利益增長點。一般來說，尋找創(chuàng)新焦點主要是從價值來源和客戶需求2個方面入手是戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的出發(fā)點，它指的是部門或公司想

要實現(xiàn)的目標(biāo)，做成的事或達(dá)成的結(jié)果。一般來說，戰(zhàn)略目標(biāo)是對具體目標(biāo)的按年描述，而戰(zhàn)略意圖則是陳述公司未來5年左右的規(guī)劃。正式組織

是戰(zhàn)略規(guī)劃與管理得以執(zhí)行的組織結(jié)

構(gòu)保障執(zhí)行。e

詳解BLM模型的8個方面在診斷過程中

，

大家可以逐步從探討B(tài)LM模型過渡到探討各自的行為模式進(jìn)而探討如何驅(qū)動組織變革。

從表面上來看

，

組織的變革仿佛是業(yè)務(wù)變革

，

但其實質(zhì)是改變組織的思維和慣性模式

，

比如怎樣在實現(xiàn)目標(biāo)路徑上達(dá)成一致、

怎樣去探

尋組織分歧的源頭、怎樣去理解和爭取各事業(yè)部之間的配合與支持等。根據(jù)上述的引導(dǎo)和診斷，可以得出以下5個關(guān)于進(jìn)一步行動和干預(yù)的結(jié)論公司要通過強化文化氛圍把決策團(tuán)隊的戰(zhàn)略思想和規(guī)劃通過各種渠道進(jìn)行傳播，使全體員工都能對公司的核心目標(biāo)達(dá)成共識，從而提升管理質(zhì)量，避免管理浪費的情況，推動公司持續(xù)向好發(fā)展。繼續(xù)圍繞關(guān)鍵區(qū)域負(fù)責(zé)人和核心交付流程做診斷，進(jìn)一步找出關(guān)鍵任務(wù)和人才的現(xiàn)狀與期望狀況之間的距離，并制訂改

進(jìn)計劃進(jìn)一步明確關(guān)鍵業(yè)務(wù)的核心邊界，把業(yè)務(wù)聚焦到保證系統(tǒng)運營、保證交付規(guī)范和保證交付品質(zhì)上來針對一線和中后臺的配合機制繼續(xù)診斷，探索阻礙公司發(fā)展的原因并予以優(yōu)化升級在公司層面應(yīng)該進(jìn)一步加深對戰(zhàn)略目標(biāo)的理解，通過對一致

性的強化來減輕認(rèn)知差異0203040501俯視性思維：隨著數(shù)據(jù)逐漸盤活出來之后，首先就要換一個視角去審視，要站在更高的角度去看這些數(shù)據(jù)。結(jié)果導(dǎo)向性思維：問題發(fā)現(xiàn)是第一步。要正確分析問題，才能找到真正的原因、熟練地理解層次。下沉性思維：數(shù)據(jù)是一個過程的結(jié)果反映。我們通過數(shù)據(jù)可以找到更多的原因以及隱藏在現(xiàn)象背后的真相。邏輯性思維：價值鏈?zhǔn)沁壿嬎季S了解的基礎(chǔ)，掌握各項數(shù)據(jù)中的關(guān)系。邏輯思維的關(guān)鍵在于掌握其中的關(guān)系跳脫性思維：數(shù)據(jù)一旦大量涌入或干擾數(shù)據(jù)過多，分析會陷入困境，這時要跳出來，重新審視調(diào)研過程、建模過程和診斷過程，再決定是否進(jìn)行調(diào)整、篩選。存異性思維：每一個數(shù)據(jù)都有相似之處，同時也要看到不同的地方，特殊的地方就需要對實際情況、日常情況、

個體情況和個體主觀因素進(jìn)行了解。斷舍離思維：關(guān)鍵是要用多種分析方法，多角度看問題，

不要鉆牛角尖，篩選出有效信息，摒棄無效或者不符合診斷需求的信息。求同性思維：當(dāng)一堆數(shù)據(jù)擺在面前時，表現(xiàn)出各異的形態(tài)，然而卻要在種種的表象背后，找出其有共同規(guī)律的

特點。關(guān)聯(lián)性思維：很多組織調(diào)研數(shù)據(jù)，需要站在具體崗位的角度去思考和分析才會理解場景條件，把一切相關(guān)的因素加進(jìn)來，才能讓數(shù)據(jù)說話。第四章設(shè)計組織診斷問卷調(diào)研組織診斷調(diào)研的9個數(shù)據(jù)思維當(dāng)一個問句涉及兩個及兩個以上的問題時，被調(diào)查者給出的答案

一般很難符合調(diào)查者的目的，比

如“您認(rèn)為出差時動車和飛機哪

個更準(zhǔn)時安全？”“您認(rèn)為公司

產(chǎn)品的原料和味道怎么樣？”一

二三四五問卷問題設(shè)計常存在的5個錯誤問卷中的一些問題帶有某種程度的傾向性，使得被調(diào)查者被引導(dǎo)著選定某個答案問卷中某些問題的表述可能存在歧義、含混不清的情況問卷涉及被調(diào)查者不愿公開陳述或表態(tài)的敏感問題問卷中的專業(yè)詞匯

過多，相對難懂、復(fù)雜技術(shù)層面目前通用的方法主要有檢測由多次測量同一份問卷或

評價指標(biāo)體系獲得的幾組數(shù)據(jù)之間的相關(guān)系數(shù)的重測信度法、檢測復(fù)本問卷測量數(shù)據(jù)與之前所得結(jié)果相關(guān)系數(shù)的復(fù)本信度法、檢測把圍繞某個問題設(shè)計的若干個測量項分成兩組測量所獲得的數(shù)據(jù)之間的相關(guān)系數(shù)的折半信度法和檢測反映相同特點的若干個測量項之間的一致性水平的克朗巴哈系數(shù)法，這4種方法檢驗所得的調(diào)研數(shù)據(jù)的相關(guān)系數(shù)越高，就說明調(diào)研數(shù)據(jù)的

信度越高。如何確認(rèn)調(diào)研問卷的信度與效度在組織調(diào)查與問卷評價中有2個概念十分關(guān)鍵：一個是信度，另一個便是效度。信度是指數(shù)據(jù)的客觀性與可靠程度，也就是說，所得的數(shù)據(jù)能否真實反映客觀事實，而不是任意填報的。檢驗信度的方法主要有3種。調(diào)研指標(biāo)體系的設(shè)計層面通過設(shè)計針對調(diào)研問題的總評價項的子指標(biāo)項來印證調(diào)研數(shù)據(jù)的可靠度調(diào)研操作層面采用逐步修正法和德爾菲

法等方式從調(diào)研操作層面

完善調(diào)研指標(biāo)體系，從而防止由調(diào)查信度不夠而引

起的調(diào)查結(jié)果偏差。如何確認(rèn)調(diào)研問卷的信度與效度效度指的是調(diào)研能夠有效揭示調(diào)研問題的規(guī)律和本質(zhì)的程度

，

它要求測量結(jié)果盡可能客觀、全面地反映出調(diào)研目標(biāo)

的特質(zhì)

，從而保證相應(yīng)的調(diào)查或評價項目的結(jié)論的價值和有效性。測量指標(biāo)體系的覆蓋度和區(qū)分度

，

即測量指標(biāo)體

系的質(zhì)量與測量數(shù)據(jù)的信度

，也就是調(diào)研對象所做出的回答的可靠性

，

共同體現(xiàn)出該項目效度的水平。

可見

，效度

的實現(xiàn)離不開可靠的信度。分析和檢驗調(diào)研

指標(biāo)體系的效度

主要有2個思路自檢驗法通過小范圍測量已經(jīng)初步形成的問卷,

檢驗其中每個調(diào)研指標(biāo)的可理解性借助行業(yè)專家保證研究指標(biāo)體系的覆蓋度和合理性德爾菲法展示調(diào)查數(shù)據(jù)分布特點的一類統(tǒng)計分析方法，

即描述性統(tǒng)計分析，

它會對調(diào)查樣本的所有變量的諸如集中趨勢、頻數(shù)、分布、離散

程度等數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計。數(shù)據(jù)的頻數(shù)分析:主要應(yīng)用于數(shù)據(jù)的預(yù)處理，通過交叉頻數(shù)分析

和頻數(shù)分析來檢驗缺失值和異常值；數(shù)據(jù)的集中趨勢分析:主要

用中位數(shù)、眾數(shù)、平均值等常用指標(biāo)來反映數(shù)據(jù)的一般水平；

數(shù)據(jù)之間的差異程度:主要利用方差、標(biāo)準(zhǔn)差等指標(biāo)進(jìn)行離散程

度分析來獲?。粰z驗樣本數(shù)據(jù)是否符合正太分布:需要利用峰度和偏度這2個指標(biāo)；

最后，利用SPSS等統(tǒng)計軟件可以非常輕松地繪制出比文字表達(dá)

更簡明、更清晰的統(tǒng)計圖，如餅圖、折線圖、條形圖等。e

9大常用數(shù)據(jù)分析方法匯總描述性統(tǒng)計分析法e

9大常用數(shù)據(jù)分析方法匯總2種以上變量的回歸分析法一元線性回歸分析指某關(guān)系中只存在一個自變量和一個因變量，且可用一條直線進(jìn)行表示，它主要運用于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的統(tǒng)計數(shù)據(jù)的分析預(yù)測和科學(xué)技術(shù)實驗數(shù)據(jù)的處理探索多種變量之間的影響關(guān)系的一種統(tǒng)計分析方法，即回歸分析，它主要包括按照自變量的數(shù)量劃分的一元回歸分析

和多元回歸分析，按照涉及自變量的數(shù)量劃分的回歸和多重回歸分析，按照因

變量和自變量之間關(guān)系類型劃分的線性回歸分析和非線性回歸分析。多元線性回歸分析指某關(guān)系中不只包含一個自變量，同時自變量和因變量之間是線性關(guān)系，另外自變量和因變量都必須是連續(xù)型變量，而且因變量或其殘差需要滿足正態(tài)分布的條件e

9大常用數(shù)據(jù)分析方法匯總由于不可控的隨機因素或?qū)Y(jié)果形成

影響的可控因素造成研究的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)

波狀，分析不止一個樣本均數(shù)之間的

顯著性檢驗，即方差分析，它所分析

的對象必須是互不影響的隨機樣本，還得都來自正態(tài)分布的總體，且各總

體方差相等在確定隨機變量之間存在依存關(guān)系后探討其相關(guān)方向與相關(guān)程度的一種統(tǒng)計方法，即相關(guān)分析，它所探討的是一種非確定性的關(guān)系，也就是說，兩個變量之間存在明顯的關(guān)系，但是又無法根據(jù)其中一個變量去精確地推測另一個。根據(jù)某個假設(shè)條件由樣本推斷

相關(guān)分析法總體的方法，即假設(shè)檢驗法將對象或個體分類，使得同一類對象之間的相似性最大化，而異類之間的對象差異性最大化的方法被稱為聚類分析，主要是通過數(shù)據(jù)建模從而簡化數(shù)據(jù)。假設(shè)檢驗法聚類分析法方差分析從各種變量中找出共性因子的方法叫作因子分析。因子分析法最早由英國心理學(xué)家斯皮爾曼提出。因子分析不僅可以找出隱藏在眾多變量中的代表性因子，也可以劃歸相同變量，從而減少變量，還可以檢驗變量間的假設(shè)關(guān)系。判斷一個研究對象屬于已知類型中的哪一類的方法被稱作判別分析，也叫分辨法，其基本原理是首先用大量研究對象的資料確定按照一定準(zhǔn)則建立的一個或多個判別函數(shù)中的待定系數(shù)和判別指標(biāo)，然后再據(jù)此判斷某一樣本的類別。根據(jù)線性變化從多個變量中選出幾個重要變量的多元統(tǒng)計分析方法，即主成分分析，也叫主分量分析。主成分分析和因子分析存在一些區(qū)

別.前者是把主要成分用原始觀察變量的線性組合來表示，后者則需要把原始觀察變量轉(zhuǎn)換為新因子的線性組合。其次因子分析法需要重新構(gòu)造一個簡單模型，從而減少為數(shù)眾多的變量。e

9大常用數(shù)據(jù)分析方法匯總主成分分析因子分析法行為事件分析模型用來研究某行為事件的發(fā)生對企業(yè)組織價值的影響以及影件背后的原因、交互影響等分布分析模型留存分析模型考察進(jìn)行初始行為的受訪者中,有多少人會進(jìn)行后續(xù)行為。

這是用來衡量產(chǎn)品對受訪者價值高低的重要方法。e

8種數(shù)據(jù)分析模型即應(yīng)用一種特殊高亮的顏色形式，

顯示頁面或頁面組（結(jié)構(gòu)相同的頁面，如商品詳情頁、官網(wǎng)博客等）區(qū)域中不同元素點擊密度的圖示。是受訪者在App或網(wǎng)站中的

訪問行為路徑。為了衡量網(wǎng)

站優(yōu)化的效果或營銷推廣的

效果，以及了解受訪者行為

偏好，時常要對訪問路徑的

轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。受訪者分群分析模型即受訪者信息標(biāo)簽化，通

過受訪者的歷史行為路徑、

行為特征、偏好等屬性，將具有相同屬性的受訪者劃分為一個群體，并進(jìn)行后續(xù)分析。屬性分析模型根據(jù)受訪者自身屬性對受訪者進(jìn)行分類與統(tǒng)計分析，比

如查看受訪者數(shù)量在注冊時

間上的變化趨勢、查看受訪

者按省份的分布情況。e

8種數(shù)據(jù)分析模型受訪者行為路徑分析模型點擊分析模型

1

423

總經(jīng)理

X

總監(jiān)

!

經(jīng)理

?

經(jīng)理

經(jīng)理總部職能事業(yè)部??第五章組織匯報線診斷組織匯報線的3個主要問題問題三:

多頭管理問題二:越級匯報總經(jīng)理總部經(jīng)理事業(yè)部虛實匯報問題實線匯報與虛線匯報

，實質(zhì)上是對責(zé)任線、權(quán)力線的設(shè)計。組織設(shè)計者可以結(jié)合組織歸屬、考核、激

勵、任免等角度

，從確定權(quán)責(zé)內(nèi)容、平衡權(quán)力范圍兩方面來解決這個難題。以財務(wù)為例：第一種方式：財務(wù)部負(fù)責(zé)人實線上向業(yè)務(wù)匯報，虛線上向職能匯報●組織歸屬：事業(yè)部●考核：事業(yè)部總經(jīng)理建立考核標(biāo)準(zhǔn)，CFO確定目標(biāo)值，總經(jīng)理評價確定考核結(jié)果，業(yè)務(wù)線內(nèi)部統(tǒng)一排名●激勵：薪酬與獎金由總經(jīng)理決定，晉升由

CFO決定●任免：事業(yè)部總經(jīng)理決定內(nèi)部人員任職/免職，總部職能負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)審查核定●組織歸屬：總部●考核：CFO建立考核標(biāo)準(zhǔn)，

事業(yè)部總經(jīng)理

確定目標(biāo)值，

CFO評價確定考核結(jié)果

，職能線內(nèi)部統(tǒng)一排名●激勵：

薪酬與獎金由CFO決定，

晉升由總

經(jīng)理決定●任免：

CFO決定內(nèi)部人員任職/免職

，事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)審查核定第二種方式：財務(wù)部負(fù)責(zé)人實線上向職能匯報，虛線上向業(yè)務(wù)匯報越級匯報，是一把“雙刃劍”。出現(xiàn)突發(fā)性問題、一定要越級匯報時，千萬不能為了爭取個人表現(xiàn)，在大領(lǐng)導(dǎo)面前大展經(jīng)綸。此等情形下，應(yīng)該在和大領(lǐng)導(dǎo)匯報后，及時向直屬領(lǐng)導(dǎo)補充匯報。同理，若向領(lǐng)導(dǎo)提出方案未被認(rèn)可時，也應(yīng)在領(lǐng)導(dǎo)知道的基礎(chǔ)上向領(lǐng)導(dǎo)的上級匯報，做到越級匯報涉及的三方都明確清晰。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的層級通常嚴(yán)格分明，每一個人在組織中的層級位置、上下級、對誰負(fù)責(zé)都很明晰。一個下級通常只由一個上級來指導(dǎo)管理，否則企業(yè)管理及組織關(guān)系就會混亂。e

越級匯報問題,建立健全企業(yè)管理體制，

明確劃分崗位權(quán)責(zé)；第二，設(shè)專人專崗在公司日常經(jīng)營中進(jìn)行考核檢查，及時糾正和匯報多頭領(lǐng)導(dǎo)問題；第三，就多頭管理的問題和弊病，多和公司各部門負(fù)責(zé)人交流，使之清晰知曉此問題的負(fù)第一,各方各行其是,缺乏行動的統(tǒng)一性;第二,各方管理標(biāo)準(zhǔn)不同,不利于工作開展;第三,虛耗公司管理資源,效率低下。e

多頭管理問題;第四，堅定不移地落地所有解決方案。面影響第一在企業(yè)開展系統(tǒng)、全面化的人力資源管理體系工作中

，分析工作流程、

明確崗位職責(zé)是其中必不可少的第一步

，也是基礎(chǔ)的一步。一般而

言

，當(dāng)組織規(guī)模、結(jié)構(gòu)發(fā)生變化

，新的管理模式導(dǎo)入，

崗位新增工作內(nèi)容

，企業(yè)涉足新的行業(yè)、外部客戶的需求提高時都需要做工作分析。RACI工具就能處理這個問題。其中：

R（Responsible）

，即落實并對某一事件負(fù)責(zé)；A（Accountable）

，即對某一事件負(fù)全責(zé)；C（Consultant）

，即負(fù)責(zé)對