薪酬管理重點部分

薪酬管理重點部分第一部分薪酬管理的理論基礎薪酬對雇主的功能：增值功能：薪酬是能為企業(yè)和投資者帶來預期收益的資本控制企業(yè)成本：競爭力強、成本低改善經營績效：引導員工工作行為、工作態(tài)度以及最終績效向著企業(yè)所期望的方向發(fā)展。塑企業(yè)文化：薪酬對員工工作行為和工作態(tài)度產生強烈的引導作用。薪酬對雇員的功能：心理激勵功能薪酬對社會功能：企業(yè)外部:民族文化和風俗習慣、勞動力市場供求狀況、地區(qū)及行業(yè)薪酬水平。企業(yè)內部：企業(yè)文化.員人影響因素：員工個體差異。IPMA界定的直接薪酬形式:固定薪酬和可變薪酬?？勺冃匠?傭金（適用于銷售人員）、激勵機制（收益分享是一種主要形式）、獎金、股權激勵（不適用于政府政府官員、適用于國際大公司管理層）、工齡性薪酬（通常是集體談判的產物).間接薪酬：間接薪酬與固定薪酬及可變薪酬的差別在于不以工作時間為衡量方式。薪酬管理的目標：吸引高素質的人才；激勵員工的工作積極性：“激勵"是薪酬管理的最主要目標；實現(xiàn)企業(yè)和員工目標的協(xié)調;提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢；企業(yè)有人力、物力和組織資源三類資源，能力是一系列資源整合的結果。薪酬體系的合理設計：有助于引導員工主動接受培訓、努力進行自我技能開發(fā)、不斷鞏固和提高自身的業(yè)務素質,從而增強員工適應工作的能力,幫助組織獲得更大的靈活性。薪酬管理與勝任素質模型適合建立勝任素質為平臺的人力資源管理系統(tǒng)(及薪酬系統(tǒng))的企業(yè)包括：知識型員工占主體的高科技企業(yè);服務性員工占主體的服務型企業(yè)；組織結構扁平化、網(wǎng)絡化和團隊化的企業(yè)；外界環(huán)境變化迅速的企業(yè)。薪酬管理的主要內容薪酬管理一般要同時達到：公平性、有效性、合法性三大目標。員工認為自已在薪酬方面受到了不公平就會:減少個人投入，不努力；以不正當手段來增加個人的工作收益；心理到身體遠離自己認為產生不公平的地方。薪酬管理必須要達到的四方面要求:薪酬的外部公平性和外部競爭性薪酬的內部公平性或內部一致性績效報酬的公平性薪酬管理過程的公平性薪酬體系決策主要任務是:明確企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎是什么.14.國際上通行的薪酬體系主要有三種：職位(或稱崗位）薪酬體系；技能薪酬體系；能力薪酬體系；其中以職位薪酬體系的運用最廣泛。薪酬結構決策薪酬結構關注在同一組織內部一共有多少個基本薪酬等級以及相鄰的兩個薪酬等級之間的薪酬水平差距?，F(xiàn)代薪酬管理的發(fā)展趨勢薪酬內容的全面化薪酬結構的寬帶化薪酬制度的透明化福利方式的彈性化薪酬目標的長期化薪酬激勵的團隊化傳統(tǒng)薪酬管理經歷了三個階段：早期工廠制度階段：把工資水平降到最低的觀點；科學管理階段:圍繞工作標準和成本節(jié)約展開的薪酬政策；行為科學階段：適應員工心理需求的薪酬制度。戰(zhàn)略性薪酬管理的必要性激勵個人、團隊從而使組織總體績效得到改善強化企業(yè)的核心價值觀與組織文化推動和方便組織變革的實現(xiàn)有效降低企業(yè)的管理成本減少員工對薪酬制度的不滿，減少矛盾和沖突等戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理的要求與組織的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系減少事務性活動在薪酬管理中所占比重實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化積極承擔新的人力資源管理角色企業(yè)戰(zhàn)略通常包括:成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略三種。成長戰(zhàn)略：對于追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)來說,他們所強調的重要內容是創(chuàng)新、風險承擔以及新市場的開發(fā)等。穩(wěn)定戰(zhàn)略：從薪酬結構上來看,采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強調企業(yè)與員工之間的風險分擔，主要采取較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利制度。薪酬戰(zhàn)略與發(fā)展階段的關系基本工資：初創(chuàng)階段（低于市場水平）、增長階段（等于市場水平)、成熟階段（大于或等于市場水平)、衰退階段（低于或等于市場水平）。公司給受聘者支付的薪酬分為“外在”和“內在”兩大類，兩者組合稱為“全面薪酬"“外在"的激勵主要是指：為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、資金等短期激勵薪酬、股票期權等長期激勵薪酬，失業(yè)保險金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，比如：住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等?！皟仍?的激勵則是指：那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如：對上司的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的計算機）、培訓的機會、提高個人名望的機會(比如為著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境以及公司對個人的表彰和謝意等。全面薪酬的特性：戰(zhàn)略性激勵性靈活性創(chuàng)新性溝通性獎酬激勵的三種表現(xiàn)形式:談判工資制度項目獎金激勵股票期權激勵福利激勵的三種表現(xiàn)形式：強制性福利菜單式福利：非工作時間報酬(假日、帶薪休假、探親假等）、津貼(交通津貼、服裝津貼、住房津貼等)、服務（體育娛樂設施、集體旅游、節(jié)日慰問等）。特殊性福利：提供寬敞住房、提供專車接送、發(fā)放特殊津貼、享受全家度假等。第二部分薪酬管理體系設計公平性和競爭性是企業(yè)薪酬管理的兩個基本原則。要素—是工作活動中的最小單位,它無法繼續(xù)分解。例如：文員電腦操作的按鍵動作，老師上課時講解或板書的動作,秘書拿起電話的動作等。工作分析與“人力資源管理”工作分析不僅是人力資源管理流程中的一部分，還是人力資源管理現(xiàn)代化的標志，是整個企業(yè)管理的基礎性環(huán)節(jié)。工作評價的作用除了作為薪酬設計的基礎外，工作評價還能提供績效考評的標準；為員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑提供參照；提供工作安全與健康政策的計劃與實施的信息,減少工作意外與職業(yè)病的發(fā)生，有效保護人力資源；為職務崗位設置和分類提供依據(jù)，避免重疊，提高效率；發(fā)現(xiàn)空白點，對其重新規(guī)劃、分工等。職務薪酬結構的設計流程（排序）收集關于特定工作性質的信息，進行分析；整理、分析所收集的信息，編制工作描述和工作說明書；對職務進行價值評價，即工作評價;根據(jù)工作的相對價值進行排序,即建立職務等級結構。工作分析——工作描述、工作說明書——工作評價——職務導向的內部薪酬結構工作分析的一般步驟：準備階段-信息收集階段—分析階段—描述階段—運用控制階段。工作分析需要收集的信息類型：內部和外部的環(huán)境信息與工作有關的信息與任職者有關的信息工作分析的信息來源：組織所在行業(yè)或產業(yè)的職位標桿或行業(yè)標準;組織內部已有的文獻及組織的經營計劃、戰(zhàn)略;組織內部與職位相關的各類人員:如該職位的任職者、相關領導（包括直接或間接的領導)、同事、下屬以及對職位產生影響的其他人員.組織外部的相關人員：如供應商、合作者、客戶、咨詢公司的專家等.工作信息的收集方法訪談法問卷調查法觀察法工作評價的主要方法及其應用定性分析法-排序法（最簡單)定量分析法—具有代表性的:評分法、因素比較法、點數(shù)法和海氏工作評價系統(tǒng)。評分法：企業(yè)內部薪酬設計運用最廣泛的一種職務評價方法，各類型企業(yè)均可采用。薪酬水平及其外部競爭性的作用控制勞動力成本吸引、保留和激勵員工塑造企業(yè)形象薪酬水平及其外部競爭性決策的類型市場追隨政策:又稱市場匹配政策，它是根據(jù)市場平均薪酬水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種常用做法,是最為普遍的薪酬政策。勞動力市場對薪酬水平決策的影響勞動力市場的特殊性：勞動力無法儲存；勞動力每時每刻都在變化；勞動力供給者與勞動力是無法分離的，勞動力供給者能夠在工作中控制自己實際提供勞動力服務的質量和數(shù)量.勞動力的供給影響勞動力供給的因素有四個:勞動參與率人們愿意提供的工作小時數(shù)員工受過的教育訓練及其技能水平員工在工作過程中付出的努力水平勞動力市場對薪酬水平的影響勞動力供求關系勞動力價格水平現(xiàn)行的工資率市場薪酬調查：薪酬水平與薪酬結構薪酬結構一般包含三個方面的內容：組織內部以職位或等級區(qū)分的薪酬等級的數(shù)量同一薪酬等級內部的薪酬變動范圍（或薪酬變動比率）相鄰的兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系薪酬結構設計的方法有兩種：工作評價法和非工作評價法非工作評價法包括：直接定價法（指企業(yè)所有職位的薪酬完全由外部市場決定，根據(jù)外部市場職位的薪酬水平直接建立企業(yè)的內部薪酬結構；）薪酬結構設計的原則戰(zhàn)略導向原則內部一致性原則（是體現(xiàn)內部工作價值一致性的原則;也稱基于崗位價值付薪原則）外部競爭性原則經濟性原則激勵性原則薪酬結構設計的類型以職位為導向的薪酬結構（工齡工資5%、職務工資90%、能力工資5%）以能力為導向的薪酬結構（主要依據(jù)：員工工作能力與潛力;職能工資、能力資格工資以及技術等級工資等都屬于這種薪酬結構;)以績效為導向的薪酬結構薪酬結構的橫向設計固定薪酬與可變薪酬之間的比例設計短期薪酬與長期薪酬之間的比例設計薪酬級差的設計確定合適的薪酬級差，主要存五個因素：薪酬級差的大小與等級數(shù)的多少成反比關系薪酬等級越小，薪酬級差越大等級之間的勞動差別越大,薪酬級差越大薪酬級差主要對處于低一級員工產生激勵作用，而對于處于高一級的員工激勵作用不大薪酬變動范圍與薪酬變動比率的含義幾個關鍵點的換算關系是：起薪點=中位值÷(1+薪酬變動比率÷2）頂薪點=中位值×（1+薪酬變動比率÷2）中位值=（頂薪點+起薪點）÷2例如：假設某薪酬等級中，薪酬的最高值（頂薪點）為4200元，最低值(起薪點）為2000元，則薪酬變動范圍=4200-2000=2200元薪酬變動比率=2200÷2000×100％=110%中位值=（4200+2000）÷2=3100元同一薪酬結構中相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊設計薪酬等級之間的關系有三種基本類型：分離式、結合式和重疊式(可以實現(xiàn)降級不降薪）。寬帶薪酬：寬帶中的“帶”指工資級別。寬帶則指工資浮動范圍比較大;相反，窄帶薪酬管理模式,即工資浮動范圍小，級別較多。寬帶薪酬的模式優(yōu)勢：改變組織結構企業(yè)文化、提高效率改變員工的態(tài)度，提高員工的工作積極性有利于培育員工在組織中跨職能成長的能力薪點表法下的企業(yè)寬帶薪酬體系設計；薪酬體系一般由：基本薪酬、績效薪酬、津貼、福利保險四個部分組成。薪酬預算最根本的目標提高薪酬成本的可控程度有效地控制薪酬成本支出從而達到合理控制企業(yè)經營成本的作用；應注意的問題:要有針對性的目標。薪酬預算的流程發(fā)現(xiàn)薪酬管理中存在的問題確定薪酬預算的目標收集資料制定薪酬預算方案評估和選擇薪酬預算方案確定薪酬預算方案薪酬預算的外部環(huán)境包括：一是法律、法規(guī)的限制；二是企業(yè)所在地的生活成本的變動；三是經營環(huán)境的變化.薪酬預算的方法宏觀接近法（又稱自上而下法）優(yōu)點：可控制企業(yè)整體薪酬水平；缺點:會在各部門和員工間引起競爭；宏觀接近法有三種基本方法:薪酬費用比率法、盈虧平衡點基準法、勞動分配率法。薪酬費用比率=薪酬費用總額÷銷售額=薪酬費用總額/員工人數(shù)÷銷售額/員工人數(shù)例:假設某公司根據(jù)歷史經驗和同行業(yè)經驗，確定其倒是的薪酬費用比率為12%,公司現(xiàn)有員工80人，人均月薪3500元，則其薪酬費用和銷售總額為：即企業(yè)薪酬費用總額與銷售年度薪酬費用總額=3500元/月×12個月×80人=336萬年度銷售總額=336萬元÷12%=2800萬元假設該公司預測本年度銷售額可以增加10％，則目標年度銷售總額=2800萬元×(1+10%）=3080萬元那么,年底薪酬費用總額=3080萬元×12%=369.6萬元年底薪酬費用總額增長率=(369。6-336）÷336×100%=10％總額同比增長，采用這種方法的關鍵在于企業(yè)經營狀況的正確估計.盈虧平衡點基準法？公式薪酬控制指為確保即定薪酬方案落實采取的措施正式的控制過程步驟:（排序）是確定標準以及指標是將結果和標準進行比較是如果二者之間有差距，確定補救措施并落實薪酬控制的難點控制力量的多樣性人的因素的影響結果衡量的困難性薪酬溝通的步驟（排序）確定薪酬溝通的目標搜集相關信息制定溝通策略選擇溝通媒介評價溝通結果在整個現(xiàn)代人力資源管理過程中，即選人、育人、留人、用人，其中處于基礎和前提地位的是：工作分析。企業(yè)在進行薪酬結構設計時，其首要的前提和依據(jù)是:崗位分析和崗位評價(工作分析和工作評價）IBM公司的發(fā)展戰(zhàn)略是典型的市場驅動型發(fā)展戰(zhàn)略，相應的IBM公司為了吸引和留住精英員工，在薪酬策略制定,IBM公司所有職位的薪酬完全都是由外部市場決定，并根據(jù)外部市場的職位的薪酬水平確定IBM的內部薪酬結果，此種薪酬結構設計方法屬于：直接定價法。企業(yè)進行薪酬預算的根本目標是：合理控制企業(yè)經營成本。薪酬預算流程的第一步：發(fā)現(xiàn)薪酬管理中存在的問題。第三部分薪酬管理應用實踐薪酬激勵的分類按激勵的對象劃分：個人激勵計劃（如計件制、銷售提成）群體激勵計劃（適用以團隊為單位的情況）全公司激勵計劃（員工薪酬與公司的短期業(yè)績相聯(lián)系）按激勵的形式劃分：外在激勵(表現(xiàn)為經濟性激勵）內在激勵（長期、非經濟性激勵)薪酬激勵設計的原則激勵要因人而異激勵要獎懲適度激勵要公平對待雙因素理論—赫茨伯格雙因素是指：激勵因素和保健因素激勵因素（和工作內容和工作本身有關）保健因素（與工作環(huán)境和工作條件有關；如，企業(yè)政策和管理，人際關系，薪水等）期望理論-弗隆姆期望理論：激勵力量（工作動力）=效價（工作態(tài)度）×期望值（工作信心）。薪酬激勵的長期化激勵長期化的重要手段是以股權為基礎的獎勵性分配；長期激勵的主要模式長期激勵主要包括：股票期權、虛擬股票、股票增值權、限制性股票、儲蓄-股票參與計劃、股票獎勵、內部人收購等;常用于全體員工的激勵主要有：股票期權、儲蓄下股票參與計劃、員工收購等間接模式；實際上，除了“管理層收購"外的長期激勵模式，都可以用于所有層次的員工。股票期權儲蓄-股票參與計劃員工收購間接模式股票期權的特點:股票期權是一種權力，而非義務股票期權的實現(xiàn)是有償?shù)墓善逼跈嗍且环N未來概念股票期權激勵的無限性股票期權的功能（優(yōu)勢)有利于協(xié)調企業(yè)所有者與經營者之間的矛盾有于利降低委托—代理成本有利于選擇、吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才有效抑制經理人的短視行為股票期權的要素分析股票期權行權價格確定有三法:一是現(xiàn)值有利法，即行權價低于當前股價；二是等現(xiàn)值法，即行權價等于當前股價;三是現(xiàn)值不利法，即行權價高于當前股價.股票期權適用企業(yè)分析企業(yè)處于競爭性行業(yè)企業(yè)的成長性較好,具有發(fā)展?jié)摿Ξa權清晰、權責明確的現(xiàn)代企業(yè)群體激勵的特征:是績效指標是績效標準是激勵導向群體激勵計劃的主要形式：班組獎勵計劃是群體計劃中最常見也是最簡單的一種：班組獎勵計劃有三種形式：一是平均分；二是按組內貢獻大小分；三是根據(jù)每個組員的基本工資占到班組所有成員基本工資的總額的比例確定獎金比例，此方式比較容易計量和實施.收益分享計劃利潤分享計劃風險收益計劃虛擬團隊的薪酬設計虛擬團隊的特點：一是成員多元化；二是任務短期性；三是結構松散.虛擬團隊的任務依存性:任務依存性越高，越難以用直接量化的指標來設置和考核個人業(yè)績，因此應該采用基于過程的薪酬激勵體系去規(guī)范和約束團隊成員；如果任務依存性較低的虛擬團隊，可采用基于產出的薪酬設計框架。特殊績效認可計劃指一種現(xiàn)金或非現(xiàn)金的績效認可計劃，即在員工遠遠超出了工作要求,表現(xiàn)的特別突出、實現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績或做出了重大貢獻的情況下，企業(yè)給予員工一次性獎勵。員工福利的構成對企業(yè)員工而言,福利包括兩個層次一是政府立法形式的，要求企業(yè)必須提供給員工的,稱法定福利二是企業(yè)提供給員工的企業(yè)福利；企業(yè)福利又分兩種：一種是企業(yè)興辦的集體福利；二是企業(yè)為員工及其家庭提供的實物各服務等福利。員工福利的特點補償性均等性集體性法定社會保險—五險養(yǎng)老保險失業(yè)保險醫(yī)療保險工傷保險生育保險法定休假我國《勞動法》規(guī)定，法定休假日安排勞動者工作的,支付不低于工資的300％的勞動報酬。職工累計工作已滿1年不滿10年的，帶薪年假為5天；已滿10年不滿20年的，帶薪年假為10天；已滿20年的，帶薪年假為15天。管理人員的特殊性管理人員扮演三種角色：人際關系營造者、信息傳遞者、決策制定者。管理人員的工作特征管理人員的工作活動有三個基本特征：短暫性、變動性、以及不連續(xù)性。管理人員的薪酬管理一般基本薪酬會占到薪酬總額的1/3到2/3不等;越高層基本薪酬占總額比例越低，基層管理人員，基本薪酬幾乎就是全部薪酬。銷售工作的特征及其對銷售人員薪酬管理的影響銷售人員的工作較其它工作,有三個特征：工作時間和工作方式靈活，監(jiān)督難度大衡量工作業(yè)績的指標十分明確工作業(yè)績有風險性市場上存在的銷售人員薪酬方案主要有四種純傭金制基本薪酬加傭金制（即有保障也有激勵）基本薪酬加獎金制基本薪酬加傭金再加獎金制知識型員工的一個很重要的特征就是，他們對專業(yè)和技術的認同程度通常要比對企業(yè)的認同度高。知識型員工的薪酬結構基本薪酬與加薪獎金福利和服務霍夫斯泰德從四個維度來評估跨國文化的特征:權力的距離不確定性回避個人主義和集體主義男性化意識和女性化意識國際薪酬戰(zhàn)略的制定方法根據(jù)企業(yè)所需人力資本類型