現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理務(wù)實

現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理務(wù)實

課程內(nèi)容招聘選才培訓(xùn)管理人才發(fā)展績效反饋勝任力模型人力資源管理是人力資源部的事情你們對此怎么看？什么是管理管理就是有效地運用各種資源以適當(dāng)?shù)姆椒?，達(dá)成組織目標(biāo)的各項活動。狹義（3種):人、財、物廣義（5種):人、財、物、時、地非人力資源經(jīng)理可以運用哪些資源人力資源是管理者的第一資源，也是最重要的資源！人力資源管理并不僅僅是人力資源部門的事！01020304050607非人力資源經(jīng)理學(xué)習(xí)人力資源管理的好處吸引好的員工到你的部門營造一個良好的工作氛圍自己更快的升職自己不被累死自己更能出業(yè)績一、勝任力模型勝任能力工作的基本需求角色/工作分析的結(jié)果勝任一份工作所需的知識、行為及動力勝任力范疇技術(shù)/專業(yè)知識工作行為工作動力勝任力要素01勝任力名稱02勝任力定義03主要行為指標(biāo)04具體工作事例勝任力要素勝任力范疇技術(shù)知識工作行為工作動力名稱名稱名稱名稱定義定義定義定義主要行為知識類型行為指標(biāo)激發(fā)因素具體事例知識示例具體工作行為激發(fā)因素實例醫(yī)生勝任力模型學(xué)習(xí)能力~醫(yī)學(xué)專業(yè)知識醫(yī)患關(guān)系技巧專業(yè)溝通技巧醫(yī)院的勝任力模型除了各崗位的專業(yè)知識和技術(shù)外，醫(yī)院共同的勝任力有哪些？二、招聘選材招聘選材培訓(xùn)管理人才發(fā)展績效反饋勝任力招聘人才使用勝任力模型優(yōu)點提供明確的焦點確保資料搜集完整并以相同的標(biāo)準(zhǔn)來評估避免面談?wù)邔r間浪費在詢問不相關(guān)的問題上界定出工作所需的成功因素招聘流程資料搜集01面談管理02資料分析03作出決定04應(yīng)征者的資料來源工作/學(xué)歷/認(rèn)可資格/技能具體工作經(jīng)驗興趣及喜好招聘選才的目標(biāo)為了搜集應(yīng)征者實際說的話或做的事他們的行為-與工作所需的職能相比較行為事件010203工作背景/任務(wù)應(yīng)征者面對的情況/任務(wù)(why)行動應(yīng)征者做了什么(what/how)結(jié)果應(yīng)征者采取行動后的結(jié)果含糊的敘述主觀意見理論性或有關(guān)未來的敘述假行為事件追蹤問題理論性01引導(dǎo)性02針對行為03行為事件和跟進(jìn)問題添加標(biāo)題不完整行為事件 進(jìn)一步追問取得完整的行為事件添加標(biāo)題為事件 進(jìn)一步追問取得正確的行為事件

添加標(biāo)題找出是那一部份缺乏了再問另一個跟進(jìn)問題以便繼續(xù)發(fā)掘不明確的部份不完整的行為事件假行為事件要求給予實例要求給予一個實際的情況明確問清楚含糊的敘述 理論或未來性的敘述主觀意見以同樣的問題取得更多行為事件每個職能取得至少2-3個行為事例可幫助我們達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)越多的行為模式越能顯露更多訊息幫助我們用應(yīng)征者的對比行為事例取得較平衡的觀點專心聆聽用心回應(yīng)就對方的感受及當(dāng)時的情境給予適當(dāng)回應(yīng)建立和諧關(guān)系工作動力適配性工作內(nèi)容工作地點組織(醫(yī)院)何時/什么/為什么技巧傾聽其喜歡及不喜歡的事物何時發(fā)生?請應(yīng)征者提出曾經(jīng)滿意/不滿意工作內(nèi)容的……內(nèi)容?厘清應(yīng)征者喜歡或不喜歡的對象或內(nèi)容為何……原因?請問應(yīng)試者不喜歡/喜歡的理由?……將應(yīng)征者的行為事例與勝任力下的行為標(biāo)準(zhǔn)比較分辨采?。蛉狈δ承┲饕袨槭欠裢桩?dāng)確認(rèn)其表現(xiàn)有效或不及有效／無效的行為事件勝任力程度評量超乎職位要求未達(dá)到職位要求遠(yuǎn)超乎職位要求符合職位要求遠(yuǎn)不及職位要求做出決策勝任力相關(guān)重要性01勝任力是否可經(jīng)訓(xùn)練而得02勝任力相互之間的關(guān)系03三、培訓(xùn)管理招聘選材培訓(xùn)管理人才發(fā)展績效反饋勝任力當(dāng)員工被招聘、提升或調(diào)整時為了達(dá)到崗位對員工技能的要求而對員工實施的在職的學(xué)習(xí)過程為了保證組織業(yè)務(wù)發(fā)展而對人力資源發(fā)展的培養(yǎng)培訓(xùn)是什么？培訓(xùn)流程需求分析設(shè)計課程實施培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)需求與培訓(xùn)計劃01添加標(biāo)題培訓(xùn)需求：勝任力模型與實際狀況之間的差距02添加標(biāo)題時間03添加標(biāo)題勝任力04添加標(biāo)題實際的05添加標(biāo)題成績06添加標(biāo)題差距-彌補(bǔ)-培訓(xùn)如何培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)能力激發(fā)員工具有學(xué)習(xí)的愿望添加標(biāo)題輔導(dǎo)員工掌握學(xué)習(xí)的技能和方法添加標(biāo)題明顯的企圖心學(xué)而時忘之過去的經(jīng)驗影響學(xué)習(xí)現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣耐久性差成年人學(xué)習(xí)的特點成功培訓(xùn)的保證添加標(biāo)題添加標(biāo)題添加標(biāo)題添加標(biāo)題添加標(biāo)題卓越的培訓(xùn)組織管理必要的時間、精力和資金投入培訓(xùn)內(nèi)容與實際密切相關(guān)中層主管的大力支持和配合高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持四、人才發(fā)展招聘選材培訓(xùn)管理人才發(fā)展績效反饋勝任力非人力資源經(jīng)理的主要角色經(jīng)理在組織中扮演著非常關(guān)鍵的人才發(fā)展角色.必需具備輔導(dǎo)和督導(dǎo)的技巧.通過這些技巧的運用，經(jīng)理在培養(yǎng)醫(yī)護(hù)人員方面投入的時間／精力能夠得到最佳的回報醫(yī)護(hù)人員發(fā)展階段指標(biāo)01.跟工作有關(guān)的知識和技能能力02.完成某件工作或目標(biāo)的動機(jī)、信心承諾情景領(lǐng)導(dǎo)與輔導(dǎo)輔導(dǎo)按照情形采用不同輔導(dǎo)方式診斷透過察看員工情況與發(fā)展需求的能力與意愿，來決定最適合的輔導(dǎo)方式，去配合員工的目標(biāo)和工作員工的四種發(fā)展階段D4D3D2D1能力承諾員工發(fā)展熱情的初始者夢醒的學(xué)習(xí)者勉強(qiáng)的貢獻(xiàn)者巔峰的表現(xiàn)者醫(yī)護(hù)人員的四個發(fā)展階段高中中低高能力高承諾中上能力不穩(wěn)定的承諾中下能力低承諾低能力高承諾3-5年1-2年6月-1年0-6個月靈活的管理與輔導(dǎo)行為告知員工“做什么，何時做，如何做”指出員工的角色，設(shè)定目標(biāo)密切注意績效，和對進(jìn)度指示鼓勵雙向溝通，解釋原因傾聽和提供支持，聽取員工的問題員工參與決策，要求建議鼓勵獨立解決問題支持壹貳四種領(lǐng)導(dǎo)及輔導(dǎo)方式指示行為支持行為（低）（高）（高）低支持低指示行為低支持高指示行為高支持低指示行為高支持高指示行為S1S4S3S2領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的靈活性

支持指導(dǎo)輔導(dǎo)授權(quán)

指示低

低高

高支持

民主型

專制型

參與型

權(quán)威型互動型商議12345如何指導(dǎo)（告知性輔導(dǎo)）任務(wù)具體化01以身作則02示范03直接輔導(dǎo)04共同商量、達(dá)成共識聽取醫(yī)護(hù)人員的建議，保留最終決定權(quán)共同分析及時鼓勵給予資源支持如何輔導(dǎo)如何支持鼓勵醫(yī)護(hù)人員自己作行動放手一些具體事情了解事情的進(jìn)程在決策的方向性問題上給予意見給予醫(yī)護(hù)人員適當(dāng)?shù)牡匚蝗绾问跈?quán)基于對醫(yī)護(hù)人員的信任：“你辦事我放心”循序漸進(jìn)，逐級擴(kuò)大建立在雙方有共識的基礎(chǔ)上授權(quán)不授責(zé)，不可通過授權(quán)逃避責(zé)任要充分與明確、具體化建立長期輔導(dǎo)計劃調(diào)查情況觀察部屬制訂輔導(dǎo)部屬計劃與執(zhí)行程序結(jié)束開始制訂計劃溝通計劃執(zhí)行評估實施計劃仔細(xì)傾聽想法工作報告業(yè)績評估報告明確輔導(dǎo)重點------------目標(biāo)---------方法---------時間---------場合講明輔導(dǎo)緣由---------目的聽取對計劃意見達(dá)成輔導(dǎo)前共識實施前講解計劃要點按計劃預(yù)演執(zhí)行計劃評估輔導(dǎo)效果明確改進(jìn)方面明確有待改進(jìn)方面準(zhǔn)備下期輔導(dǎo)計劃醫(yī)護(hù)人員長期發(fā)展計劃________________________________________________________________________________________________________3.

_______________________________________

_________________________________________________________________2._______________________________________

_________________________________________________________________1._____________自己的行動步驟

詳情

時間醫(yī)護(hù)人員行動步驟

詳情

時間輔導(dǎo)項目目前的熟練程度評價的例證計劃情況實施跟進(jìn)必須定期為醫(yī)護(hù)人員的進(jìn)展作跟進(jìn)工作。貫徹承諾必須貫徹承諾，消除借口完成自己的行動步驟，為醫(yī)護(hù)人員樹立好榜樣。輔導(dǎo)對話的結(jié)構(gòu)第一部分：診斷引言討論情況確定對問題達(dá)成共識第二部分：計劃行動引言討論計劃確定對行動計劃達(dá)成共識診斷面談結(jié)構(gòu)三步驟引言說明輔導(dǎo)對話的討論主題討論情況尋問以了解醫(yī)護(hù)人員的觀點(詳情、原因)表達(dá)你的觀點(詳情、原因)，并請對方回應(yīng)確定對問題達(dá)成共識尋問以確定意見一致如何做引言舉例:我想跟你談?wù)勀闫綍r的某項,有哪些做得不錯,哪些地方需要改進(jìn)的內(nèi)容：告訴醫(yī)護(hù)人員你想討論的問題目的：簡單的介紹討論的主題，鼓勵大家自由開放的討論如何與員工討論情況目的：兩步驟：尋問以了解醫(yī)護(hù)人員的觀點(詳情、原因)表達(dá)你的觀點(詳情、原因)，并請對方回應(yīng)建立開放、互相合作的討論氣氛，以便對診斷問題能與醫(yī)護(hù)人員達(dá)成共識如何與醫(yī)護(hù)人員--達(dá)成共識目的：和醫(yī)護(hù)人員就診斷問題及需要改進(jìn)的行為達(dá)成共識要解決的問題何時確定達(dá)成共識？(達(dá)成共識的信號？)為什么在談?wù)撔袆佑媱澲耙獙υ\斷達(dá)成共識？當(dāng)你發(fā)現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員與你的想法不一致時,你應(yīng)該怎么辦?輔導(dǎo)對話第二部分：行動計劃確定對計劃達(dá)成共識對同意的步驟要求或作出總結(jié)，并確定意見一致引言準(zhǔn)備討論行動計劃討論計劃尋問以了解醫(yī)護(hù)人員的觀點(詳情、原因)表達(dá)你的觀點(詳情、原因)，并請對方回應(yīng)對照表1及表2，比較兩部分的不同表1--診斷引言說明輔導(dǎo)對話討論主題討論情況尋問以醫(yī)護(hù)人員的觀點(詳情、原因)表達(dá)你的觀點(詳情、原因)，并請對方回應(yīng)確定對問題達(dá)成共識尋問以確定意見一致表2--行動計劃引言準(zhǔn)備討論行動計劃討論計劃尋問以了解醫(yī)護(hù)人員的觀點(詳情、原因)表達(dá)你的觀點(詳情、原因)，并請對方回應(yīng)確定對計劃達(dá)成共識對同意的步驟要求或作出總結(jié)，并確定意見一致如何提出（行動計劃）--引言目的：為制定行動計劃確立新的方向方法：順接第一部分所取得的共識提出問題“做好引言(行動計劃的)有什么意義？”010203如何展開--討論(研究)計劃提及你對意見的優(yōu)點及你的顧慮？單擊此處添加正文，文字是您思想的提煉，為了演示發(fā)布的良好效果，請言簡意賅地闡述您的觀點。兩個步驟：尋問以了解醫(yī)護(hù)人員的觀點(詳情、原因)表達(dá)你的觀點(詳情、原因)，并請對方回應(yīng)對行動計劃達(dá)成共識問題第二部分的達(dá)成共識與第一部分有何不同？當(dāng)達(dá)成共識時，你是傾向自己為行動步驟作總結(jié)還是傾向叫代表為行動步驟作出了總結(jié)，兩者有何不同？為什么？練習(xí)：長期輔導(dǎo)計劃面談時間10分鐘、各小組分別就共訪前面談的不同方面進(jìn)行記錄和反饋完成長期輔導(dǎo)計劃后進(jìn)行共訪前面談，面談的對象由本組的人員扮演每個小組將針對一個特定的醫(yī)護(hù)人員制定長期輔導(dǎo)計劃。時間：10分鐘激勵是主管人員通過做一些其屬下所希望做的事來滿足其愿望或動力從而引導(dǎo)其醫(yī)護(hù)人員人員按被要求的方法和目標(biāo)去行動激勵是指引導(dǎo)員工在工作中的努力程度、努力方向和努力的持續(xù)性的驅(qū)動因素。激勵的定義你在工作中激勵員工有哪些挑戰(zhàn)？激勵的重要性在正面引導(dǎo)之下，員工的努力程度會得以提高和維持。授權(quán)是必要的，員工完全可以在宏觀激勵環(huán)境下進(jìn)行自我激勵。倍受激勵的員工是競爭優(yōu)勢的源泉，這樣他們會為客戶滿意而努力。需求層次理論byAbrahamMaslowSelf-actualization;Self-esteem;Socialneeds;Safetyneeds;Physiologicalneeds.生理需求自我實現(xiàn)尊重需求社交需求安全需求保健因素激勵因素不滿意滿意工資獎金明確的崗位職責(zé)工作條件與上司的關(guān)系醫(yī)院的規(guī)章制度福利工作內(nèi)容豐富化職業(yè)發(fā)展一定的工作挑戰(zhàn)上級的關(guān)懷、指導(dǎo)工作成就感公平理論Op/Ip=Or/IrO:結(jié)果，分配中所獲，包括物質(zhì)，精神I:投入，付出的貢獻(xiàn)，包括物質(zhì)，精神p:感受公正或不公正的當(dāng)事人r:比較中的參照對象Op/Ip<Or/Ir，感覺吃虧Op/Ip>Or/Ir，占了便宜亞當(dāng)斯認(rèn)知的心理感覺激勵的常用手法一致意見、表揚和嘉許；信任、尊重和高期望值；視員工為忠誠的；工作的豐富化；良好的溝通；金錢獎勵。當(dāng)工作本身就是激勵的時候員工熱愛自己的工作他們看到了工作的價值他們根據(jù)自己的主張和所敬佩之人的建議很好地完成工作REWARD:滿足感Satisfaction成就感Asenseofaccomplishment使生產(chǎn)力提高的激勵因素金錢 30%設(shè)定目標(biāo) 16%工作豐富化 8-16%員工參與決策 1%金錢獎勵工資短期獎勵長期獎勵福利津貼REWARDSHOULDBEMEANINGFUL；REWARDSHOULDVARYWITHPERFORMANCE工作輔導(dǎo)與員工激勵為他們完成，則工作變成了你的。幫助他們自己解決問題，工作依然是他們的，除此以外，他們還在正確地、恰當(dāng)?shù)赝瓿扇蝿?wù)的同時，獲得了自豪感、滿足感和長久的激勵。激勵的負(fù)效應(yīng)為激勵而承諾是一種短期行為超前激勵的高代價激勵的恰當(dāng)性過度激勵010203走向授權(quán)工作驗收協(xié)助員工布置工作管理者管轄工作的五個層次必須躬親必須躬親，可借員工幫忙管理者可以履行，員工也可代行必須由員工履行，緊急關(guān)頭管理者協(xié)助必須員工履行為什么要授權(quán)時間限制單擊此處添加正文，文字是您思想的提煉，為了演示發(fā)布的良好效果，請言簡意賅地闡述您的觀點。有效利用醫(yī)護(hù)人員授權(quán)的工作醫(yī)護(hù)人員執(zhí)行更勝任，如文書類發(fā)揮各自的優(yōu)勢會使醫(yī)護(hù)人員獲得成長權(quán)利主義者擔(dān)心喪失對醫(yī)護(hù)人員的控制工作主義傾向阻礙授權(quán)的心理因素授權(quán)的三要素0203讓醫(yī)護(hù)人員獲悉工作性質(zhì)/范圍/績效要求工作指派調(diào)動完成工作所需的人、財、物、信息的權(quán)利權(quán)利授予授權(quán)不授責(zé)責(zé)任創(chuàng)造01授權(quán)流程授權(quán)準(zhǔn)備01授權(quán)發(fā)布04確認(rèn)任務(wù)02進(jìn)入工作05選擇授權(quán)者03監(jiān)察進(jìn)度06工作驗收、兌現(xiàn)獎懲07授權(quán)控制08反饋09一、授權(quán)準(zhǔn)備掃清授權(quán)障礙，明確授權(quán)意識，創(chuàng)造授權(quán)氣氛，制定授權(quán)計劃組織的革新任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化樹立正確的授權(quán)態(tài)度轉(zhuǎn)移心態(tài)準(zhǔn)備承擔(dān)責(zé)任制定授權(quán)計劃-授權(quán)計劃單任務(wù)細(xì)節(jié)任務(wù)職責(zé)范圍、完成任務(wù)關(guān)鍵點、特殊目的、時間要求等人員詳情能力、興趣和主動性水平、時間可能性、與以往培訓(xùn)的經(jīng)驗有關(guān)的內(nèi)容培訓(xùn)要求性質(zhì)、方法、時間、成本權(quán)利需求完成工作所需的對人、財、物、信息等組織資源調(diào)用的權(quán)限反饋方式反饋的方法、頻率主管職責(zé)職責(zé)是什么，實現(xiàn)手段二、確認(rèn)授權(quán)任務(wù)

——授權(quán)程度領(lǐng)導(dǎo)保留自行處理之權(quán)利單擊此處添加小標(biāo)題經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后才能自行處理之權(quán)利單擊此處添加小標(biāo)題同領(lǐng)導(dǎo)商量后才能自行處理之權(quán)利單擊此處添加小標(biāo)題可以自行處理，但應(yīng)向領(lǐng)導(dǎo)匯報之權(quán)利單擊此處添加小標(biāo)題可完全由自己決定處理之權(quán)利單擊此處添加小標(biāo)題二、確認(rèn)授權(quán)任務(wù)

——選取授權(quán)任務(wù)必須授權(quán)的工作不該親自去做，但習(xí)慣作、喜歡做應(yīng)該授權(quán)的工作醫(yī)護(hù)人員例行的日常工作可以授權(quán)的工作有一定的難度和挑戰(zhàn)性不能授權(quán)的工作01040205添加標(biāo)題領(lǐng)導(dǎo)或推動一個項目/機(jī)構(gòu)添加標(biāo)題人事控制、人力資源事物和規(guī)章制度添加標(biāo)題獎勵定制并維持工資和獎金制度添加標(biāo)題關(guān)鍵客戶利用、維持重要關(guān)系0708添加標(biāo)題溝通-確保信息在機(jī)構(gòu)內(nèi)得到有效傳遞添加標(biāo)題評估結(jié)果與吸取經(jīng)驗教訓(xùn)0306添加標(biāo)題控制使工作取得最佳業(yè)績添加標(biāo)題策略制定、關(guān)鍵目標(biāo)與達(dá)到目標(biāo)的方法二、確認(rèn)授權(quán)任務(wù)

——不能授權(quán)的工作三、選擇適當(dāng)?shù)娜耸跈?quán)專業(yè)技能強(qiáng)的人忠實執(zhí)行上司命令的人知道自己權(quán)限的人勇于承擔(dān)責(zé)任的人提供情報給上司的人上司不在時能負(fù)起留守職責(zé)的人準(zhǔn)備隨時回答上司提問的人四、授權(quán)的實施（1）明確任務(wù)對任務(wù)的執(zhí)行給與明確而具體要求確定目標(biāo)布置工作時提出目標(biāo)員工執(zhí)行更加有效做些解釋經(jīng)理做些說明將員工的積極性調(diào)動起來四、授權(quán)的實施（2）提供幫助根據(jù)醫(yī)護(hù)人員能力出點子、想辦法責(zé)權(quán)同授授予醫(yī)護(hù)人員完成任務(wù)的責(zé)任和權(quán)利幫助員工總結(jié)工作在工作中進(jìn)行幫助，不“秋后算賬”五、授權(quán)的控制（1）單擊此處添加正文，文字是您思想的提煉，為了演示發(fā)布的良好效果，請言簡意賅地闡述您的觀點。您的內(nèi)容已經(jīng)簡明扼要，字字珠璣，但信息卻千絲萬縷、錯綜復(fù)雜，需要用更多的文字來表述；但請您盡可能提煉思想的精髓，否則容易造成觀者的閱讀壓力，適得其反。正如我們都希望改變世界，希望給別人帶去光明，但更多時候我們只需要播下一顆種子，自然有微風(fēng)吹拂，雨露滋養(yǎng)。恰如其分地表達(dá)觀點，往往事半功倍。當(dāng)您的內(nèi)容到達(dá)這個限度時，或許已經(jīng)不純粹作用于演示，極大可能運用于閱讀領(lǐng)域；無論是傳播觀點、知識分享還是匯報工作，內(nèi)容的詳盡固然重要，但請一定注意信息框架的清晰，這樣才能使內(nèi)容層次分明，頁面簡潔易讀。如果您的內(nèi)容確實非常重要又難以精簡，也請使用分段處理，對內(nèi)容進(jìn)行簡單的梳理和提煉，這樣會使邏輯框架相對清晰。放手≠放棄：控制是必要的確立標(biāo)準(zhǔn)對照標(biāo)準(zhǔn)衡量進(jìn)展和業(yè)績糾正偏差管理學(xué)上的控制監(jiān)督事先講明、設(shè)定監(jiān)督制度、保證公平監(jiān)督內(nèi)容：檢查