研發(fā)項(xiàng)目管理

研發(fā)項(xiàng)目管理上汽大眾供應(yīng)商項(xiàng)目質(zhì)量管理要求手冊(cè)

QPNI/forum.php?mod=viewthread&tid=82556項(xiàng)目質(zhì)量持續(xù)改善指南(英文版)

Aquickguidetostartingyourquality

/forum.php?mod=viewthread&tid=75947PMBOKGuide-SeventhEditionPMBOK第七版-英文版/forum.php?mod=viewthread&tid=74611《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》(PMBOK指南)第七版_

中文版/forum.php?mod=viewthread&tid=74313汽車行業(yè)項(xiàng)目管理/forum.php?mod=viewthread&tid=64285研發(fā)項(xiàng)目管理/forum.php?mod=viewthread&tid=78318華為項(xiàng)目管理常用的十大excel表格/thread-700-1-1.html經(jīng)典Excel項(xiàng)目管理模板

ProjectScheduleV4.0/forum.php?mod=viewthread&tid=72965

PAC

：ProductApproveCommittee產(chǎn)品審批委員會(huì)

PDT：ProductDevelopmentTeam產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)

PMT：PortfolioManagementTeam產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì)

PM

：Product（Project）

Manager產(chǎn)品（項(xiàng)目）經(jīng)理

FM

：FunctionManager

職能部門經(jīng)理

NPD

：New

Product

Development

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理

IPD

：IntegrateProductDevelopment集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

DCP

：DecisionControlPoint

決策評(píng)審點(diǎn)

PACE

：ProductAndCycle-time

Excellence產(chǎn)品與生命周期優(yōu)化法課程中用到的縮略語(yǔ)2研發(fā)的終極目標(biāo)財(cái)務(wù)成功市場(chǎng)成功服務(wù)利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)率市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)份額=+XX3產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理的發(fā)展歷程研發(fā)生產(chǎn)

率時(shí)代快速上市時(shí)代產(chǎn)品成功時(shí)代發(fā)明與商品化時(shí)代《NextGenerationProductDevelopment

:

Howto

IncreaseProductivity,

Cut

Costs,

and

Reduce

CycleTimes

(Hardcover)

》4研發(fā)成熟度不同階段的關(guān)注工作重點(diǎn)研發(fā)管理的成熟度研發(fā)生產(chǎn)率時(shí)代階段五快速上市時(shí)代產(chǎn)品成功時(shí)代?企業(yè)級(jí)項(xiàng)

目管理?網(wǎng)絡(luò)化小

組?分布式研

發(fā)計(jì)劃管

理?增強(qiáng)型階

段評(píng)審流

程?非正式項(xiàng)

目管理?成功依賴

于英雄時(shí)間?成立核心

項(xiàng)目小組?開(kāi)始跨部

門協(xié)調(diào)?構(gòu)建結(jié)構(gòu)

化流程?推行項(xiàng)目

管理?集成財(cái)務(wù)

計(jì)劃?分布式計(jì)

劃管理?合作開(kāi)發(fā)?情景化知

識(shí)管理?職能關(guān)注

型項(xiàng)目管

理?部門墻很

厚，無(wú)法

跨部門協(xié)

調(diào)階段三階段四階段二階段一56.總結(jié)+答

疑4.項(xiàng)目計(jì)劃控制過(guò)程5.案例實(shí)操+

敏捷體驗(yàn)課程目錄3.如何處理

工作分歧和

沖突1.

研發(fā)項(xiàng)目管

理概述2.研發(fā)項(xiàng)目

團(tuán)隊(duì)建設(shè)6A研發(fā)項(xiàng)目管理概述

項(xiàng)目：為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時(shí)

工作“臨時(shí)（Temporary）”：意味著項(xiàng)目將有明

確的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間。“獨(dú)有（Unique）”：意味著該產(chǎn)品或服務(wù)是

新的，或者不同于所有以前的項(xiàng)目。例如：開(kāi)發(fā)一個(gè)財(cái)務(wù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)新的電話機(jī)項(xiàng)目的定義8研發(fā)項(xiàng)目的多樣性產(chǎn)品平臺(tái)項(xiàng)目在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中形成的產(chǎn)品平臺(tái)項(xiàng)純產(chǎn)品平臺(tái)項(xiàng)目任務(wù)承接型資源外

包型產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目研發(fā)項(xiàng)目

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目：直接面向市場(chǎng)細(xì)分領(lǐng)域，明確推出時(shí)間、明確財(cái)務(wù)目標(biāo)

產(chǎn)品平臺(tái)項(xiàng)目：服務(wù)其他產(chǎn)品項(xiàng)目，

更多面向內(nèi)部

技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目：業(yè)界相對(duì)成熟技術(shù)，

只是我們沒(méi)有掌握，

風(fēng)險(xiǎn)可控

預(yù)研技術(shù)項(xiàng)目：業(yè)界行業(yè)都是未知的、探索性質(zhì)預(yù)研項(xiàng)目

技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目目9項(xiàng)目管理就是把知識(shí)、技能、

工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去，以便達(dá)到項(xiàng)目的要求。具體過(guò)程中將涉及以下3個(gè)基本平衡：范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量具有不同要求和期望的投資者（項(xiàng)目干系人）

已識(shí)別需求和潛在需求（期望）什么叫項(xiàng)目管理10

項(xiàng)目管理是50年代中期發(fā)展起來(lái)的一種科學(xué)的計(jì)劃管理

技術(shù)，有2個(gè)起源：

1956年，美國(guó)杜邦公司首先在化工業(yè)使用CPM（關(guān)鍵路徑法）進(jìn)行

任務(wù)編排，大大提高效率，減少浪費(fèi)；

1958年美國(guó)海軍進(jìn)行北極星導(dǎo)彈項(xiàng)目時(shí)，首次采用PERT（網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃

評(píng)審技術(shù)），并發(fā)揮了巨大的作用。當(dāng)時(shí)2萬(wàn)人參與該項(xiàng)目，應(yīng)用PERT后項(xiàng)目周期比原計(jì)劃縮短近2年。

從那時(shí)起，項(xiàng)目管理發(fā)展成為一門學(xué)科，也從此誕生了

項(xiàng)目管理這門職業(yè)；

IPMA（國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)）：以歐洲為首

PMI（項(xiàng)目管理委員會(huì)）：以美國(guó)為首項(xiàng)目管理發(fā)展歷史11項(xiàng)目管理九大領(lǐng)域成本管理人力資源管理范圍管理進(jìn)度管理質(zhì)量管理項(xiàng)目管理合同/采購(gòu)管理綜合管理風(fēng)險(xiǎn)管理溝通管理12項(xiàng)目管理的目標(biāo)最大程度的滿足客戶的需要。即在給定的資源、預(yù)算和時(shí)間內(nèi)安全地完成符合質(zhì)量要求的項(xiàng)目：13項(xiàng)目管理概覽圖14Project、Project

Portfolio

、Product、MultipleProject項(xiàng)目組合項(xiàng)目?統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)?動(dòng)態(tài)持續(xù)進(jìn)行?循環(huán)反復(fù)愿景研發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品15業(yè)務(wù)擴(kuò)展路線圖單項(xiàng)項(xiàng)目管理多項(xiàng)目管理產(chǎn)品平臺(tái)化，擴(kuò)充產(chǎn)品單一產(chǎn)品服務(wù)占領(lǐng)市場(chǎng)擴(kuò)充產(chǎn)品線，進(jìn)入新的

市場(chǎng)領(lǐng)域?做減法、死磕

?四小?互補(bǔ)增強(qiáng)?強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制?長(zhǎng)期

短期?正視客戶投訴16高效研發(fā)多項(xiàng)目管理體系項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目控制度量分析沖突處理機(jī)制決策機(jī)制組織支撐產(chǎn)品規(guī)劃技術(shù)管理平臺(tái)規(guī)劃資源計(jì)劃管道管理組合報(bào)告愿景產(chǎn)品戰(zhàn)略17演練與討論

實(shí)際案例研討（01）

每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表18G決策機(jī)制

+

組織支撐產(chǎn)品戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)決策的中心戰(zhàn)略愿景商業(yè)模式定義產(chǎn)品線戰(zhàn)略產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)

略新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)20愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)07年XXX，海外占xx%08年XXX億，海外占xx%成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商在電子信息領(lǐng)域?qū)?/p>

現(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并

依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥

而不舍的艱苦追求

成為世界級(jí)企業(yè)愿景

戰(zhàn)略目標(biāo)使命21產(chǎn)品戰(zhàn)略需要貫徹落實(shí)、監(jiān)控√√

√

√

√

√

管理業(yè)務(wù)計(jì)劃，評(píng)估績(jī)效r

產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃r

產(chǎn)品線項(xiàng)目組合

產(chǎn)品線路標(biāo)YP2P3P4戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)信息

客戶反饋

同行信息任務(wù)書？技術(shù)趨勢(shì)當(dāng)前產(chǎn)品組合調(diào)整和

優(yōu)化業(yè)

務(wù)計(jì)劃制定業(yè)

務(wù)策略

和計(jì)劃理解市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分組合分析P0P122N觀念的數(shù)目7654321每七個(gè)觀念中，有一個(gè)能獲得成功。每四個(gè)開(kāi)

發(fā)項(xiàng)目中，只有一個(gè)成為商業(yè)上的成功者！一項(xiàng)成功

的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)測(cè)試商業(yè)化010

20

3040506070

8090100項(xiàng)目時(shí)間的百分比為什么需要階段決策評(píng)審來(lái)源：《Winningat

New

Product》篩選和評(píng)估商業(yè)分析23

決策的意義（引導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、實(shí)施產(chǎn)品戰(zhàn)略、授權(quán)

項(xiàng)目組開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品）

決策什么（優(yōu)先級(jí)排序和分配開(kāi)發(fā)資源）

決策中的問(wèn)題：缺乏效率、滯后、優(yōu)柔寡斷等

誰(shuí)的過(guò)錯(cuò)（決策的錯(cuò)位）階段評(píng)審與高效決策24

制定產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃（角色混淆、責(zé)任顛倒）

決策（提前參與到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中）

培育產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程（所有項(xiàng)目從中受益）

激勵(lì)（下班就回家&通宵加班）

聘用最好的開(kāi)發(fā)人員高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中扮演的角色25Phase0Phase

1Phase2Phase3Phase4總額累計(jì)投資$75$

175$780$920$1000最佳公司正在運(yùn)行的項(xiàng)目1007056565048取消項(xiàng)目的百分比30%20%0%10%5%取消的項(xiàng)目數(shù)量301405.62.5損失投資$2250$2450$0$5152$2520$12372總投資$60372案例公司正在運(yùn)行的項(xiàng)目1009077575048取消項(xiàng)目的百分比10%15%25%12.5%5%取消的項(xiàng)目數(shù)量1013.519.17.22.5損失投資$750$2363$14918$6598$2510$27138總投資$75138決策遲緩的代價(jià)表1：在不同階段取消開(kāi)發(fā)項(xiàng)目而損失的投資額（單位：千美元）26

提出新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目

取消或重新制定項(xiàng)目的優(yōu)先次序

確保進(jìn)行開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略

分配開(kāi)發(fā)資源產(chǎn)品審批委員會(huì)（PAC）的權(quán)力和責(zé)任27案例：業(yè)界經(jīng)驗(yàn)

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

第二階段：具體調(diào)查：?試驗(yàn)工作?競(jìng)爭(zhēng)性技術(shù)?確定戰(zhàn)略?商業(yè)可行性的定義?前期市場(chǎng)評(píng)估第一階段：技術(shù)評(píng)估：?構(gòu)思工作?可行性試驗(yàn)?定義下一步研究項(xiàng)目?前期生產(chǎn)評(píng)估?業(yè)務(wù)立項(xiàng)書和下一步任務(wù)第五階段項(xiàng)目在入口1

、2或者3進(jìn)入新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程畫入口2入口1入口4入口5第一階段第二階段通向應(yīng)用之

路的入口第三階段第二階段第一階段第四階段入口

3入口

2入口

3技術(shù)開(kāi)發(fā)入

口128

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中包括了四個(gè)主要的決策評(píng)審點(diǎn)

在每個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)上產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)需要要準(zhǔn)備

特定的材料來(lái)為公司產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)提供必要的

信息以做出明確的決策：繼續(xù)、終止或者重新

定向業(yè)務(wù)決策評(píng)審29繼續(xù)!如果項(xiàng)目得到批準(zhǔn)，產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計(jì)劃DCP授予整個(gè)項(xiàng)目的資金和資源。停止項(xiàng)目以有序的方式終止，包括合適的項(xiàng)目文件歸檔和關(guān)閉，

然后資源被重新安排。重新定向產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)要求PDT從特定的方向重新審視項(xiàng)目和計(jì)劃，或收集更多的信息并且反饋。因?yàn)樵陧?xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候已經(jīng)強(qiáng)調(diào)

了要與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。業(yè)務(wù)決策評(píng)審的結(jié)論30項(xiàng)目范圍不斷清晰和完善31業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置和項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃書32

何時(shí)編制？

由誰(shuí)編制？

如何編制？

包含哪些內(nèi)容？

目的是什么？業(yè)務(wù)計(jì)劃書概述5Sv336.0

市場(chǎng)計(jì)劃銷售計(jì)劃銷售收入預(yù)計(jì)需求生成計(jì)劃7.0客戶服務(wù)/支持計(jì)劃客戶服務(wù)的交付服務(wù)收入預(yù)計(jì)8.0項(xiàng)目進(jìn)度和資源項(xiàng)目總體進(jìn)度圖階段

-開(kāi)發(fā)時(shí)間表提議開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)

&外圍項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)總體人員需求總體資金需求預(yù)算/分配基于活動(dòng)的成本分析9.0風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)意外事故計(jì)劃10.0

財(cái)務(wù)概要產(chǎn)品財(cái)務(wù)目標(biāo)詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析關(guān)鍵的財(cái)務(wù)假設(shè)11.0

建議1.0

引言/綜述項(xiàng)目概況市場(chǎng)機(jī)會(huì)產(chǎn)品策略的一致性

2.0

市場(chǎng)分析和產(chǎn)品策略市場(chǎng)概況目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品策略3.0

競(jìng)爭(zhēng)性分析現(xiàn)有和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

當(dāng)前和期望的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品市場(chǎng)份額市場(chǎng)定位和策略4.0

產(chǎn)品概述優(yōu)先和獨(dú)特的產(chǎn)品需求技術(shù)需求和對(duì)策公用硬件

&基礎(chǔ)模塊

獨(dú)特的內(nèi)部需求系統(tǒng)規(guī)格書摘要5.0生產(chǎn)和供貨計(jì)劃生產(chǎn)策略自制/外購(gòu)決策流程

生產(chǎn)測(cè)試業(yè)務(wù)計(jì)劃書的模板選擇方案和建議

項(xiàng)目變化范圍決策評(píng)審的方法論階段決策評(píng)審是保證產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，提高效率的

好辦法，但要真正讓它發(fā)揮作用，必須遵循一定的

評(píng)審方法論：1、何時(shí)進(jìn)行評(píng)審2、誰(shuí)來(lái)評(píng)審3、評(píng)審什么（不要陷入細(xì)節(jié)）4、下什么結(jié)論（避免會(huì)議沒(méi)有結(jié)果或形不成決議、無(wú)人

下結(jié)論或拍板）35

假設(shè)您作為產(chǎn)品決策管理委員會(huì)成員，您將詢問(wèn)哪些問(wèn)題，從而判斷項(xiàng)目的價(jià)值？

決定項(xiàng)目是否允許

進(jìn)入下一個(gè)階段？

（設(shè)計(jì)一份產(chǎn)品決策評(píng)審要素表）

Er

每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表

演練36產(chǎn)品線組織建設(shè)產(chǎn)品行銷部國(guó)內(nèi)銷售部國(guó)際銷售部預(yù)研部中試部研究管理部技術(shù)支持部產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)研發(fā)與市場(chǎng)委員會(huì)客戶關(guān)系委員會(huì)運(yùn)作支持部市場(chǎng)技術(shù)部計(jì)劃財(cái)經(jīng)部總體技術(shù)部知識(shí)產(chǎn)權(quán)部A產(chǎn)品線B產(chǎn)品線提案咨詢37分層分級(jí)的職責(zé)定義與協(xié)同研發(fā)與行銷管理委員會(huì)、產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委

員會(huì)、研發(fā)管理辦公室、營(yíng)銷管理辦公室預(yù)研技術(shù)管理處

行銷策劃部網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷部預(yù)研分部產(chǎn)品部總工辦PDT系統(tǒng)部需求分析小組

系統(tǒng)設(shè)計(jì)小組

預(yù)研項(xiàng)目組市場(chǎng)需求調(diào)研組產(chǎn)品線管理辦公室

總體技術(shù)辦各產(chǎn)品線總體組產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃版本計(jì)劃關(guān)鍵技術(shù)技術(shù)平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手技術(shù)方案市場(chǎng)需求產(chǎn)品需求預(yù)

研SWOT

分

析最終用戶需求網(wǎng)

絡(luò)

規(guī)劃對(duì)外合作38PAC

、PMT、PDT、LMT負(fù)責(zé)產(chǎn)品線產(chǎn)品規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)

劃，對(duì)產(chǎn)品線產(chǎn)品市場(chǎng)成功、

財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)對(duì)具體產(chǎn)品計(jì)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃負(fù)

責(zé)，對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功、財(cái)務(wù)

成功負(fù)責(zé)對(duì)產(chǎn)品服務(wù)、工程實(shí)施

負(fù)責(zé)，收集新需求、挖

掘新機(jī)會(huì)對(duì)全公司產(chǎn)品規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃

負(fù)責(zé)，市場(chǎng)成功、財(cái)務(wù)成功PAC產(chǎn)品線A產(chǎn)品線B工程技術(shù)開(kāi)發(fā)接口LMT

LMTPDTPL項(xiàng)目管理部PL系統(tǒng)部總體技術(shù)部市場(chǎng)經(jīng)理開(kāi)發(fā)經(jīng)理服務(wù)經(jīng)理PAC

PMTPDT39產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)模型產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）功能團(tuán)隊(duì)PAC

Fin

T&I詳細(xì)的計(jì)劃和承諾

管理項(xiàng)目指導(dǎo)、

資金和資源項(xiàng)目方案、計(jì)劃和執(zhí)行集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)測(cè)試和集成PDTHWPM硬件開(kāi)發(fā)軟件開(kāi)發(fā)技術(shù)支持MktTSSW·

·

·

·

Mfg

·

·

·

·

·市場(chǎng)財(cái)務(wù)制造PDTs40項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)模型·

項(xiàng)目經(jīng)理在不同部

門中發(fā)揮直接的、

綜合性的影響，組

員完全代表相應(yīng)的職能部門·

項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)及責(zé)

任在項(xiàng)目經(jīng)理及組

員一方，但仍保留

與原職能部門的關(guān)系工作層

·

工作任務(wù)在職能部門

內(nèi)完成，由職能經(jīng)理協(xié)調(diào)·

權(quán)力和責(zé)任在職能

經(jīng)理·

項(xiàng)目經(jīng)理角色是協(xié)調(diào)

人，組員是職能部門

的聯(lián)絡(luò)員·

次要的責(zé)任共同承擔(dān)，但權(quán)力仍然在職

能經(jīng)理一方DEVMSVCMMKTM

組員

(M)組長(zhǎng)的影響范圍職能結(jié)構(gòu)

“輕量級(jí)

”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVM

SVCMMKTM.FM職能經(jīng)理（FM）

FMFM

FM參考

-

Steven

Wheelwright

and

Kim

Clark:

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的革命“

重量級(jí)

”

團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFM項(xiàng)目經(jīng)理（P)主管主管PACFMFMFMP

▲41FMP核心組

LPDTFPDT

RDPDTTSPDTMNPDTPROPDTMKPDT外圍組

EE

SWE

ME

IDE

TE

TSS

MOPS

PP

AME

PRO

MKTE

FF跨部門產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)模型

SE

POP

...

PDT2

PDT1PDT3

...

ESP

SPAC42市場(chǎng)專員銷售專員財(cái)務(wù)專員

LPDT

制造專員研發(fā)專員產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、硬件開(kāi)發(fā)、測(cè)試PDT是臨時(shí)小組

項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)成立

項(xiàng)目發(fā)布后解散PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對(duì)項(xiàng)目成敗

負(fù)責(zé)核心小組的構(gòu)成PDT：Product（Project）

Development

Team

產(chǎn)品（項(xiàng)目）開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)工藝、

物料43案例：某公司核心項(xiàng)目小組的構(gòu)成Sales

&MarketingQuality

&

TestVendorsR

&DProjectTeamor

Core

DevelopmentTeamMaterials(Procurement)ExtendedTeaminvolvingProduct

PlanningtheFunctionsFunctionalManagerFinanceMfgPM44核心項(xiàng)目小組組長(zhǎng)LPDT的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組：

建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)

召集PDT核心組，將項(xiàng)目目標(biāo)

分配到PDT核心組成員

PDT管轄范圍內(nèi)無(wú)法達(dá)成一致

事務(wù)進(jìn)行最終決策與管理層進(jìn)行溝通：

作出各DCP的日程安排及時(shí)將業(yè)務(wù)計(jì)劃和建議呈現(xiàn)給公司管

理層

從公司管理層獲得承諾，并確

保所需要資源的到位

及時(shí)提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況45小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家

主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問(wèn)題

共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果

對(duì)本領(lǐng)域的計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問(wèn)題等

的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào)對(duì)功能部門的交付負(fù)責(zé)

小組與職能部門的溝通橋梁

向職能部門經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況

協(xié)同外圍小組的活動(dòng)

管理本職能領(lǐng)域的項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算

在職能部門內(nèi)對(duì)設(shè)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審核心小組成員的角色及義務(wù)46具體活動(dòng)的責(zé)任主體

關(guān)注具體的項(xiàng)目任務(wù)

獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、測(cè)試等工作

主動(dòng)尋找所遇問(wèn)題的解決方案

對(duì)個(gè)人工作遇到的問(wèn)題進(jìn)行反饋

JUST

DO

IT協(xié)助組員

參與相關(guān)方案討論、評(píng)審等活動(dòng)

協(xié)助相關(guān)成員進(jìn)行問(wèn)題定位

積極支援關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)外圍小組成員的角色及義務(wù)職能部門職能部門中不工作于該項(xiàng)目的人員外圍組職能部門中工作于該項(xiàng)目的人員外圍組組員組長(zhǎng)47提供技術(shù)指導(dǎo)

定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和

標(biāo)準(zhǔn)

協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作、經(jīng)驗(yàn)共享

發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì)

執(zhí)行職能部門預(yù)算

雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)

領(lǐng)導(dǎo)職能部門項(xiàng)目

支持PDT工作

確定項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的人員及資源

參與設(shè)計(jì)及評(píng)審職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)項(xiàng)目

1職能部門

項(xiàng)目項(xiàng)目2項(xiàng)目348研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)及管理l不同的知識(shí)密集型的研發(fā)人員；l橫向的、臨時(shí)性的跨部門團(tuán)隊(duì)；l工作任務(wù)復(fù)雜，工作量、工作難度難

以衡量；l創(chuàng)新性的工作，較大的不確定性；l團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

—項(xiàng)目經(jīng)理是典型的復(fù)合型

人才；l成員不善于溝通和直接表達(dá)觀點(diǎn)；l對(duì)支撐體系的要求較高（開(kāi)發(fā)流程、

組織結(jié)構(gòu)、

IT等）；l相似背景的成員構(gòu)成；l縱向的、長(zhǎng)期合作的團(tuán)隊(duì)；l工作量、工作難度可衡量，工作內(nèi)

容相對(duì)透明；l可重復(fù)的工作，工作成果相對(duì)比較

容易定性；l團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

—

專業(yè)人才；l互相較為熟悉，溝通順暢；l對(duì)內(nèi)部運(yùn)作要求較高，

對(duì)外部的支

撐要求較弱；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)與其它團(tuán)隊(duì)的不同產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)其它團(tuán)隊(duì)5050產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)過(guò)程時(shí)間團(tuán)隊(duì)士氣工作績(jī)效形成

磨合

規(guī)范

表現(xiàn)

解散工作績(jī)效和團(tuán)隊(duì)士氣51產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)管理常見(jiàn)的問(wèn)題1、雖然有團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)，但成員對(duì)階段目標(biāo)意見(jiàn)經(jīng)常不一致，分歧嚴(yán)重；

2、團(tuán)隊(duì)成員的工作職責(zé)不清、分工不明確，工作過(guò)程中經(jīng)常扯皮；

3、項(xiàng)目經(jīng)理事無(wú)巨細(xì)，總是身先士卒，自己出馬解決問(wèn)題；

4、團(tuán)隊(duì)成員之間或團(tuán)隊(duì)成員與項(xiàng)目經(jīng)理的沖突較多，且得不到很好的解決；

5、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)估困難，成員考核沒(méi)有效果，或者負(fù)面影響較大；

6、成員的工作缺乏統(tǒng)一的、規(guī)范的流程作為支撐；

7、缺乏信任，背后說(shuō)三道四，指責(zé)問(wèn)題的產(chǎn)生的原因都是歸結(jié)于某某人的原因；

8、團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常變動(dòng)，成員更換家常便飯，團(tuán)隊(duì)很不穩(wěn)固；

9、成員缺乏承諾機(jī)制，個(gè)人的工作計(jì)劃變來(lái)變?nèi)ィ瑢?duì)團(tuán)隊(duì)整體計(jì)劃影響很大；

10、缺乏有能力、善于管理團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理；

11、缺乏有效的溝通機(jī)制，成員之間溝通效率很低，信息失真；

12、項(xiàng)目經(jīng)理缺乏有效和工具和方法來(lái)管理團(tuán)隊(duì)；

13、團(tuán)隊(duì)成員缺乏激勵(lì)，工作缺乏主動(dòng)性、積極性；

14、團(tuán)隊(duì)工作缺乏外圍的支撐，資源不足或團(tuán)隊(duì)本身無(wú)法解決的一些問(wèn)題得不到相關(guān)支持；

52

自己溝通能力不強(qiáng)、領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)

自己工作開(kāi)展的不錯(cuò)，但領(lǐng)導(dǎo)不這么認(rèn)為

無(wú)數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)

了解領(lǐng)導(dǎo)的期望與領(lǐng)導(dǎo)溝通的困難53

53

領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格

研究講話的行為、試探

管理領(lǐng)導(dǎo)（如文檔齊套）了解領(lǐng)導(dǎo)的溝通風(fēng)格54

54

部下反映問(wèn)題時(shí)提出多個(gè)解決方案供選擇

部下能站在領(lǐng)導(dǎo)的角度思考問(wèn)題、替其排憂解

難

部下及時(shí)提供有效的反饋信息且同時(shí)提出自己

建議

部下提出的建議既有高度與前瞻性又切實(shí)可行

部下懂專業(yè)、效率高、

懂禮貌、善解人意領(lǐng)導(dǎo)喜歡什么55

55

部下問(wèn)自己怎么辦或只提供“一條路”沒(méi)有選擇

部下說(shuō)“我以為”“我知道”，

不經(jīng)請(qǐng)示擅自做

主捅了漏子不可收拾，出了問(wèn)題推諉不負(fù)責(zé)

倚老賣老不思進(jìn)取、埋頭做事卻什么都不講，讓

領(lǐng)導(dǎo)不知道他在干啥

自以為是、自恃功高拉幫結(jié)派要挾領(lǐng)導(dǎo)

部下不理解自己，不聽(tīng)清楚要求把事做走樣，做

事沒(méi)有條理、丟三落四領(lǐng)導(dǎo)討厭什么56

56

尊敬與贊賞

“有錯(cuò)就認(rèn)”，不要辯解

讓領(lǐng)導(dǎo)“醒悟”

換位思考

—

公司利益、真正需求

領(lǐng)導(dǎo)交代的事情第一時(shí)間受理，

及時(shí)反饋匯報(bào)進(jìn)展

與領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)面溝通拿上本子和筆記錄領(lǐng)導(dǎo)指示

有些事情事先沒(méi)與領(lǐng)導(dǎo)溝通過(guò)不宜直接交書面請(qǐng)示與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)（一）57

57

簡(jiǎn)明扼要，干脆利索

設(shè)想領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)疑，事先準(zhǔn)備答案

選擇題而不是問(wèn)答題（優(yōu)劣對(duì)比和可能后果）

領(lǐng)導(dǎo)比較忙，隨時(shí)隨地溝通

給領(lǐng)導(dǎo)發(fā)的郵件要確認(rèn)收到

會(huì)議上注意觀察領(lǐng)導(dǎo)的表情和肢體語(yǔ)言，發(fā)言不

要念稿保持與領(lǐng)導(dǎo)視覺(jué)溝通，以及時(shí)調(diào)整內(nèi)容與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)（二）58

581、讓領(lǐng)導(dǎo)的話只說(shuō)一遍（向領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)反饋、報(bào)告你的工作進(jìn)度）2、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的詢問(wèn)有問(wèn)必答，而且清楚，尊重上司3、先學(xué)習(xí)再超越4、接受批評(píng)，不犯二過(guò)5、不忙時(shí)主動(dòng)幫助別人怎么做員工/下屬（一）59

596、公司安排的臨時(shí)任務(wù)一肩挑起，毫無(wú)怨言7、工作改進(jìn)的計(jì)劃由自己來(lái)交代8、公司看我的價(jià)值在哪里？9、勇于承擔(dān)個(gè)人責(zé)任10、領(lǐng)導(dǎo)的要求總是合理的11、擁有一顆感恩的心怎么做員工/下屬（二）60

60如何處理工作分歧和沖突課堂練習(xí)：每個(gè)小組講述自己公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)常見(jiàn)的沖突

每個(gè)人將自己遇到的團(tuán)隊(duì)沖突與組員分享；

組長(zhǎng)組織整理典型沖突，以及發(fā)生的原因；

討論每個(gè)沖突的解決建議；

派一名代表發(fā)言；如何處理沖突？)邊6262如何處理沖突？—

正確的沖突的理念傳統(tǒng)沖突觀沖突可以避免沖突是由于管理者的無(wú)能沖突妨礙組織之正常運(yùn)作最佳績(jī)效之獲得，必須以消除沖突為前提管理者的任務(wù)之一，即消除沖突正確的沖突觀沖突是無(wú)法避免的管理者之無(wú)能并非沖突之基本原因沖突可能導(dǎo)致績(jī)效之降低，也可能導(dǎo)致

績(jī)效之提升適度沖突的存在獲得最佳績(jī)效管理者的任務(wù)之一是維持適當(dāng)水準(zhǔn)的沖突6363情景沖突類型組織內(nèi)部特征績(jī)效A低或無(wú)功能失調(diào)冷漠/停滯/對(duì)改變沒(méi)有反應(yīng)/缺乏新意低B最佳功能正常生命力強(qiáng)/自我批評(píng)/不斷革新高C高功能失調(diào)分裂混亂/無(wú)秩序/不合作低如何處理沖突？—

沖突與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的關(guān)系低

沖突的程度

高高績(jī)效6464ACB—個(gè)人假設(shè)與對(duì)方的實(shí)際情況存在很大的偏差有限的資源—沖突的發(fā)生是由于資源缺乏方法—在如何達(dá)到共同的目標(biāo)上人們有不同的觀點(diǎn)事實(shí)—人們得到的信息/事實(shí)不一樣，對(duì)問(wèn)題的理解和看法也就不一樣

價(jià)值—每個(gè)人有不同的信仰和人格角色—角色不同使人們考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)不同風(fēng)格—風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也不一樣如何處理沖突？—

沖突產(chǎn)生的原因目標(biāo)—各團(tuán)體要達(dá)到的目標(biāo)有差異

假設(shè)6565如何處理沖突？—

沖突處理的風(fēng)格競(jìng)爭(zhēng)型回避型妥協(xié)型合作型順應(yīng)型6666如何處理沖突？—

競(jìng)爭(zhēng)型【競(jìng)爭(zhēng)型】

：強(qiáng)硬且不合作個(gè)體以他人的代價(jià)來(lái)追自己的關(guān)注。這是一種權(quán)力定位的模式，在此模式下，人們

使用一切看似恰當(dāng)?shù)氖侄我蕴幱趦?yōu)勢(shì)地位：如爭(zhēng)辯能力，頭銜或經(jīng)濟(jì)制裁。競(jìng)爭(zhēng)型可能意味著

維護(hù)自己的權(quán)力，捍衛(wèi)他們認(rèn)為正確的立場(chǎng)，或僅僅是設(shè)法取勝?！具m用場(chǎng)景】：1.

當(dāng)迅速果斷的行動(dòng)至關(guān)重要時(shí)(如在緊急情況下)。2.

當(dāng)在重大問(wèn)題上需要采取不受歡迎的措施時(shí)（如削減成本，實(shí)行不得人心的規(guī)章制度、紀(jì)律等）。3.

在處理對(duì)于組織福利至關(guān)重要的事情且當(dāng)你知道你正確時(shí)。4.

當(dāng)為了防犯利用非競(jìng)爭(zhēng)性行為的人時(shí)。6767【回避型】：不強(qiáng)硬且不合作個(gè)體不直接追求自己或他人的關(guān)注。他們不著力解決沖突?；乇苄涂赡懿扇〉男问接校汉芡饨坏匾?guī)避問(wèn)題，推遲事宜直至更合適的時(shí)間或者簡(jiǎn)單地從具有威脅性的情境中撤出【適用場(chǎng)景】：1.當(dāng)事情瑣碎，僅僅是一時(shí)重要或其它更重要的事情迫在眉睫時(shí)。2.當(dāng)你認(rèn)識(shí)到?jīng)]有機(jī)會(huì)滿足你的關(guān)注時(shí)，比如說(shuō)當(dāng)你的權(quán)力較低或?qū)δ呈禄倚膯蕷?，但它又是你難以改變的時(shí)候（如國(guó)家政策、某人的個(gè)性結(jié)構(gòu)等等）。3.當(dāng)直面沖突所帶來(lái)的潛在傷害大于解決問(wèn)題所帶來(lái)的好處時(shí)。4.當(dāng)想讓人們冷靜下來(lái)時(shí)——將緊張降低到能夠進(jìn)行生產(chǎn)的程度，重新獲得判斷事物的方法并冷靜下來(lái)。5.當(dāng)搜集更多的信息優(yōu)于立即決定所帶來(lái)的好處時(shí)。7.當(dāng)問(wèn)題看起來(lái)有分歧或預(yù)示著其它更基本的問(wèn)題時(shí)。

如何處理沖突？—

回避型6.

當(dāng)他人能更有效地解決沖突時(shí)。6868【妥協(xié)型】：在強(qiáng)硬性和合作性上均居于中間位置。其目的是找到能部分滿足雙方的、有利的、雙方均能接受的辦法。它居于競(jìng)爭(zhēng)型和順應(yīng)型

的中間。妥協(xié)型放棄的多于競(jìng)爭(zhēng)型，但少于順應(yīng)型。同樣它處理問(wèn)題比回避型更直接，但不如合作型探索得深入。妥協(xié)型可能意味著折衷，相互妥協(xié)或者尋找一個(gè)快速、中間的立場(chǎng)?！具m用場(chǎng)景】：1.當(dāng)目標(biāo)雖然中等重要，但不值得付出努力或因使用更強(qiáng)硬的方式而引起潛在的不和時(shí)。2.當(dāng)兩個(gè)勢(shì)均力敵的對(duì)手均致力于相互排它的目標(biāo)時(shí)。3.當(dāng)想要積極地暫時(shí)解決復(fù)雜問(wèn)題時(shí)。4.當(dāng)想要在時(shí)間壓力下達(dá)成有利的解決方案時(shí)。5.當(dāng)合作或競(jìng)爭(zhēng)不成功時(shí)，作為備用方法。

如何處理沖突？—

妥協(xié)型6969如何處理沖突？—

合作型【合作型】：既強(qiáng)硬又合作與回避型相對(duì)。合作型涉及一種努力，即試圖與他人合作以找到能充分滿足雙方關(guān)注的解

決辦法。這意味著深入研究問(wèn)題以識(shí)別出兩人的潛在關(guān)注，并且找到能滿足雙方關(guān)注的辦法。兩人間的合作可能采取的形式有：探索分歧以相互學(xué)習(xí)對(duì)方的見(jiàn)識(shí)，一致解決某個(gè)情形，否則，它將引起他們爭(zhēng)奪資源或發(fā)生沖突；形式還包括盡力找到創(chuàng)造性解決人際問(wèn)題的方法?！具m用場(chǎng)景】：1.當(dāng)兩組關(guān)注均重要得難以妥協(xié)，想要找到一個(gè)協(xié)調(diào)整合的解決辦法時(shí)。2.當(dāng)你的目的是學(xué)習(xí)時(shí)（如檢查你自己的推斷、理解他人的觀點(diǎn)）。3.當(dāng)想融合對(duì)問(wèn)題角度不同的人的見(jiàn)識(shí)時(shí)。4.當(dāng)想通過(guò)將他人的關(guān)注納入共識(shí)，以獲得承諾時(shí)。5.當(dāng)為了克服已經(jīng)干擾人際關(guān)系的情緒時(shí)。7070【順應(yīng)型】：不強(qiáng)硬但合作與競(jìng)爭(zhēng)型相對(duì)。順應(yīng)他人時(shí)，個(gè)體忽視自己的利害關(guān)系，以滿足他人的關(guān)注。此種模式含有自我犧牲的成分。順應(yīng)可能采取的形式有：無(wú)私慷慨或慈善義舉，在不情愿時(shí)仍能服從他人的命令或屈從于他人的觀點(diǎn)?！具m用場(chǎng)景】：1.當(dāng)你意識(shí)到你做錯(cuò)時(shí)——允許他人發(fā)表更好的意見(jiàn)，向他人學(xué)習(xí)，并且表現(xiàn)出你通情達(dá)理。2.當(dāng)問(wèn)題對(duì)他人比對(duì)你自己重要得多時(shí)——滿足他人的需要，并且以此作為良好姿態(tài)來(lái)維系合

作關(guān)系。3.當(dāng)為了便于日后解決問(wèn)題而建立良好的社會(huì)信譽(yù)對(duì)你很重要時(shí)。4.當(dāng)你在不如別人和失敗的情境下，不斷的競(jìng)爭(zhēng)將只會(huì)給你的事業(yè)帶來(lái)傷害時(shí)。如何處理沖突？—

順應(yīng)型5.當(dāng)保持和諧和避免不和尤為重要時(shí)。6.當(dāng)想讓下屬嘗試并從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)來(lái)幫助他們?cè)诠芾砩习l(fā)展時(shí)。7171角色轉(zhuǎn)換-

立場(chǎng)-

興趣-

看法-

情感亮出底牌-

中斷爭(zhēng)論，開(kāi)始取得進(jìn)展

的好辦法-

確認(rèn)一致的觀點(diǎn)-

確認(rèn)分歧的觀點(diǎn)-

確認(rèn)其準(zhǔn)確度-

探討分歧點(diǎn)-

制定可能的解決

辦法-

選擇解決辦法并

實(shí)施力場(chǎng)分析-

增加推動(dòng)力。從而

產(chǎn)生更大的壓力-

消除一股或者幾股

抑制力，從而緩解

壓力如何處理沖突？—

解決的方法和技巧-

把抑制力轉(zhuǎn)變?yōu)橥?/p>

動(dòng)力沖突管理六步程序7272項(xiàng)目計(jì)劃控制計(jì)劃監(jiān)控的重要性74計(jì)劃控制的主要手段1.

項(xiàng)目報(bào)告2.

項(xiàng)目會(huì)議3.

里程碑管理4.

項(xiàng)目問(wèn)題管理機(jī)制5.

風(fēng)險(xiǎn)管理6.

項(xiàng)目計(jì)劃變更控制7.

計(jì)劃測(cè)評(píng)……75項(xiàng)目經(jīng)理

QA質(zhì)量周報(bào)匯報(bào)、反饋相對(duì)應(yīng)，業(yè)務(wù)線與質(zhì)量線相互牽制，達(dá)到質(zhì)量與進(jìn)度的平衡項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告反饋—解決

問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)反饋—解決

問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)反饋—解決

問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)反饋—解決

問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量部經(jīng)理項(xiàng)目管理部產(chǎn)品經(jīng)理管理高層部門經(jīng)理QA經(jīng)理項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告升級(jí)

問(wèn)題質(zhì)量周報(bào)匯總報(bào)告76常用的項(xiàng)目報(bào)告三級(jí)部門核心小組成員項(xiàng)目小組員工a1員工a2報(bào)告A1員工b1員工b2一級(jí)部門二級(jí)部門報(bào)告F項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)報(bào)告D多項(xiàng)目綜合報(bào)告報(bào)告C

單項(xiàng)目報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告關(guān)系示例項(xiàng)目小組核心小組功能部門報(bào)告

A2報(bào)告B報(bào)告E項(xiàng)目b項(xiàng)目a成員77計(jì)劃控制手段：項(xiàng)目會(huì)議

產(chǎn)品開(kāi)工會(huì)

產(chǎn)品周例會(huì)

產(chǎn)品月度例會(huì)

產(chǎn)品階段決策評(píng)審會(huì)

產(chǎn)品項(xiàng)目結(jié)束會(huì)議78

會(huì)議內(nèi)容（以問(wèn)題為中心）-里程碑計(jì)劃為什么沒(méi)有完成？-其影響如何？-工作何時(shí)可以完成？-是否需要替補(bǔ)行動(dòng)計(jì)劃？-何日才能回到計(jì)劃進(jìn)度上來(lái)？

（如何保持會(huì)議高效？）會(huì)議程序-會(huì)前-會(huì)中-會(huì)后79o

各級(jí)監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)立遵循兩個(gè)原則：A、里程碑B、時(shí)間間隔比較合理o

監(jiān)控計(jì)劃的表現(xiàn)形式為：計(jì)劃監(jiān)控總攬圖和計(jì)劃監(jiān)控一覽表。o

計(jì)劃監(jiān)控總攬圖將各級(jí)計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)濃縮在一起，直觀，便于控

制。o

通過(guò)計(jì)劃監(jiān)控一覽表，嚴(yán)格定義每一監(jiān)控點(diǎn)的完成標(biāo)志。計(jì)劃監(jiān)控8081控制手段：?jiǎn)栴}受理和升級(jí)機(jī)制分析、制定解決方案指定問(wèn)題責(zé)任人提出問(wèn)題受理問(wèn)題IPMT決策決策制定解決方案問(wèn)題解決問(wèn)題解決決策層職能部門項(xiàng)目組升級(jí)問(wèn)題升級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理82研討：

如何進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃管理？83

風(fēng)險(xiǎn)（Risk）

是可能發(fā)生的、潛在的事件。

問(wèn)題

已經(jīng)發(fā)生的對(duì)項(xiàng)目有害或負(fù)面的事件風(fēng)險(xiǎn)

vs.問(wèn)題84。。。。。。。。

。。。。。。。。。。。。1

。。。。。。。。

2。。。。。。。。

3。。。。。。。。

。4。。。。。。1

。。。。。。。。

。2。。。。。3。。。。。。。。

4。。。。。。5。。。。。。。。

。1

。。。。。。。。

2。。。。。3。。。4。。。5。。。。。6。。。。。。。

7。。。。。8。。。。。。。。

。。1

。。。。2。。。。。。。3。。。。。。。。

。。。。。。。。。。。。。。。。。。。風(fēng)險(xiǎn)及其影響。。。。。。。。85控制手段：風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理的4個(gè)步驟：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃86

訪談、調(diào)查

頭腦風(fēng)暴（Brainstorming）

專題討論會(huì)（Workshop）

歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)RDB（Historical

Information）

專家建議法（

SMEs

：Subject

Matter

Experts）標(biāo)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)的常用方法確定項(xiàng)目有哪些風(fēng)險(xiǎn)。分析風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的各種原因或影響因素，以確定風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)器，

定義風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別87

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估維度

發(fā)生概率（Risk

Probability）

得失量（影響程度）（Amount

at

stake）

風(fēng)險(xiǎn)影響（Risk

Impact）=

發(fā)生概率平P

*

得失量A比較風(fēng)險(xiǎn)的大小，確定風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)。通過(guò)對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性、定量的分析，包括發(fā)生的概率、影響的

嚴(yán)重性等，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)排序。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估88MHHLMHLLM確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)（定性）低

中

高

概率P得失量A(影響程度）高中

低89風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

規(guī)避

轉(zhuǎn)移

緩解

接受制定風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)的措施和實(shí)施步驟。按照風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級(jí)，制定相應(yīng)的措施，包括風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解、

接受。90風(fēng)險(xiǎn)控制/監(jiān)控監(jiān)督、檢查風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生情況以及風(fēng)險(xiǎn)措施的落

實(shí)情況。通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件及其來(lái)源的控制和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)落實(shí)情況的監(jiān)督，確保風(fēng)險(xiǎn)措施有效。

風(fēng)險(xiǎn)控制（Risk

Control）

對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和響應(yīng)計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)控并確保順利實(shí)施的過(guò)

程。

這是一個(gè)在產(chǎn)品生命周期內(nèi)持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)，所以在

風(fēng)險(xiǎn)控制過(guò)程中，必須注意識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)。91定量風(fēng)險(xiǎn)分析

預(yù)期貨幣價(jià)值分析

決策數(shù)分析92示例：定量風(fēng)險(xiǎn)分析80萬(wàn)元-30萬(wàn)元70萬(wàn)元10萬(wàn)元提前備料或小批量后備料該方案預(yù)期貨幣價(jià)值：41.5萬(wàn)元該方案預(yù)期貨幣價(jià)

值：先小批量

后備料90萬(wàn)元65%提前備料的風(fēng)險(xiǎn)分析：200萬(wàn)元35%120萬(wàn)元35%提前備料少量訂單大量訂單少量訂單大量訂單-120萬(wàn)元-50萬(wàn)元49萬(wàn)元60萬(wàn)元65%93練習(xí)：

如何進(jìn)行變更管理？94計(jì)劃變更：對(duì)里程碑計(jì)劃變動(dòng)超過(guò)一定程度的變更影響程度：?

絕對(duì)時(shí)間，如：2周以上?時(shí)間比例，如：總計(jì)劃10%?

對(duì)客戶試用產(chǎn)生影響

……控制手段：計(jì)劃變更管理95變更控制流程變更分析變更批準(zhǔn)變更實(shí)施提出變更96示例：變更控制委員會(huì)CCB的構(gòu)成制造部經(jīng)

理質(zhì)量部經(jīng)

理項(xiàng)目經(jīng)

理市場(chǎng)部經(jīng)

理項(xiàng)目級(jí)CCB公司級(jí)CCB測(cè)試部經(jīng)

理項(xiàng)目經(jīng)理PPQA(質(zhì)

量保證)研發(fā)部

經(jīng)理客服部

經(jīng)理配置管理員架構(gòu)設(shè)計(jì)測(cè)試組長(zhǎng)系統(tǒng)工程師師97............目前的計(jì)劃完成率R=即：已完成階段的計(jì)劃完成率

的平均值其中：若Ri≥1

，Pi=1

；Ri<1

，

Pi=Ri某一階段計(jì)劃完

成率Ri=ti／ti’UT完成

IT完成

ST完成

AT完成

LaunchUT完成

IT完成

ST完成

AT完成

Launcht1’

t2’

t3’

t4’t1

t2

t3

t4HLD通

過(guò)評(píng)審HLD通

過(guò)評(píng)審UR通過(guò)評(píng)審SRS通

過(guò)評(píng)審LLD通

過(guò)評(píng)審SRS通

過(guò)評(píng)審LLD通

過(guò)評(píng)審UR通

過(guò)評(píng)審項(xiàng)目任

務(wù)書項(xiàng)目任

務(wù)書Coding

結(jié)束Coding

結(jié)束98案例分析：

如何進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃控制？99游戲

游戲、體會(huì)與思考100G計(jì)劃+度量+沖突+控制結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程對(duì)應(yīng)：RDM研發(fā)項(xiàng)目管理計(jì)劃管理對(duì)應(yīng)：RDM情景化知識(shí)管理對(duì)應(yīng)：RDM業(yè)務(wù)流程102

層次結(jié)構(gòu)

階段（PocketCard）

步驟（如：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、硬件測(cè)試）

任務(wù)和活動(dòng)（如：概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)）

詳細(xì)的開(kāi)發(fā)指南（指導(dǎo)書、模板、表單、

CHECKLIST（經(jīng)驗(yàn)、主動(dòng)性、前瞻性）結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的層次活

動(dòng)任

務(wù)步

驟階段103組織分層、計(jì)劃分層一級(jí)計(jì)劃

（項(xiàng)目級(jí)）

二級(jí)計(jì)劃（職能領(lǐng)域級(jí)）

三級(jí)計(jì)劃

（模塊級(jí)）周計(jì)劃（員工個(gè)人級(jí)）周

背板項(xiàng)目組

主控板項(xiàng)目組電源板項(xiàng)目組界面項(xiàng)目組協(xié)議項(xiàng)目組數(shù)據(jù)庫(kù)項(xiàng)目組核心小組長(zhǎng)市場(chǎng)產(chǎn)品測(cè)試制造服務(wù)硬件

二

三

周

周四

周104計(jì)劃制定的時(shí)機(jī)I

方案階段

開(kāi)發(fā)階段I

概念階段

驗(yàn)證階段發(fā)布階段30%20%15%105案例：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段分布106WBS示例WBS:

WorkBreakdown

Structure107家庭周末項(xiàng)目購(gòu)

物打掃房間洗衣服

聽(tīng)音樂(lè)制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和計(jì)劃

—

工作任務(wù)分解

買襯衫

買西瓜

買洗衣粉

買掃把

買隨身聽(tīng)

打掃臥室

打掃陽(yáng)臺(tái)

打掃客廳

打掃廚房

洗被單

洗襯衫

洗裙子

洗襪子WBS的誤區(qū)：示例……108WBS和OBS的結(jié)合

項(xiàng)目人力成本每個(gè)任務(wù)包是計(jì)劃的最底層，并且包括對(duì)以下幾

個(gè)方面的估計(jì)：

要完成的任務(wù)

每個(gè)任務(wù)所需要的資源

每個(gè)任務(wù)的進(jìn)度

每個(gè)任務(wù)的預(yù)算

人力

物力

里程碑成本帳務(wù)包計(jì)劃V------VV------VV------V工作任務(wù)包成本帳務(wù)包

工作任務(wù)包層次工作任務(wù)包是開(kāi)發(fā)流程

的基礎(chǔ)模塊分解工作和產(chǎn)品成本帳務(wù)包成本帳務(wù)包成本帳務(wù)包成本帳務(wù)包成本帳務(wù)包計(jì)算機(jī)模型設(shè)計(jì)圖軟件設(shè)基礎(chǔ)設(shè)計(jì)硬件設(shè)計(jì)無(wú)線液晶電視

項(xiàng)目成本帳務(wù)包行銷

結(jié)

構(gòu)軟件逐層往

上匯報(bào)指明報(bào)告的級(jí)別組織數(shù)據(jù)的總和WBS數(shù)據(jù)總和組織

分解責(zé)任矩陣家電產(chǎn)品線組織結(jié)構(gòu)▲109計(jì)開(kāi)發(fā)

階段人力資源計(jì)劃制定制訂立項(xiàng)階

段人力資源

計(jì)劃制訂初步的全程的

人力資源需求和計(jì)

劃階段詳細(xì)的人力

資源需求細(xì)化全程的人力資源需求計(jì)劃人力資源計(jì)劃

—

制定的時(shí)間立項(xiàng)階段計(jì)劃階段設(shè)計(jì)階段樣機(jī)階段小批量階段量產(chǎn)階段項(xiàng)目開(kāi)始

立項(xiàng)評(píng)審

計(jì)劃評(píng)審

設(shè)計(jì)評(píng)審

樣機(jī)評(píng)審

轉(zhuǎn)產(chǎn)評(píng)審

生命周期評(píng)審細(xì)化從方案評(píng)審到轉(zhuǎn)產(chǎn)評(píng)審的人力資源計(jì)劃立項(xiàng)評(píng)審前制定的人力資源計(jì)劃立項(xiàng)階段的人力資源計(jì)劃110110WBS層次任務(wù)

名稱啟動(dòng)點(diǎn)輸入或啟動(dòng)條件工具及方法

（包括

模板、

流程）完成點(diǎn)輸出或完成條件考評(píng)

標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任角色監(jiān)控角色經(jīng)驗(yàn)

時(shí)間

（工

作量）備注1.11.21.2.11.2.2……規(guī)范化的活動(dòng)與經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)111拆分關(guān)鍵活動(dòng)，縮短項(xiàng)目周期112快速跟進(jìn)法

有條件地，串行變并行

例如：HLD完成前就啟動(dòng)LLD有條件地將B提前ABAB結(jié)束－開(kāi)始113產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程落地執(zhí)行具體項(xiàng)

目的分

級(jí)計(jì)劃產(chǎn)品開(kāi)發(fā)里程碑計(jì)劃模板產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一級(jí)計(jì)劃模板概念階段產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃模板計(jì)劃階段產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃模板開(kāi)發(fā)階段產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃模