新版高級一級人力資源管理師職業(yè)資格培訓(xùn)教材(全六章)

高級一級人力資源管理師職業(yè)資格培訓(xùn)教材戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局的計劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大致方針；策略則是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。二、人力資源戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。三、戰(zhàn)略性人力資源管理概念的理解：(選擇)1、戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。2、戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程。3、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段，無論是在實踐方面，還是在理論創(chuàng)新方面，都有了很大的進步。4、戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求，他們不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力。2、科學(xué)管理時期主要思想：科學(xué)管理師對所有公司或企業(yè)員工的一種徹底性的精神革命，即員工對待自己的工作、同事和雇主的態(tài)度，以及企業(yè)對待自己的職責(zé)、同事和下屬員工的態(tài)度方面的一種徹底性的精神革命，如果沒有這兩個方面徹底性的精神革命，科學(xué)管理也就不復(fù)存在了。(科學(xué)管理之父：泰勒動作時間分析)3、現(xiàn)代管理時期為人力資源管理的實踐和理論作出了貢獻，人力資源管理的很多知識、應(yīng)用技能與方法都出自行為科學(xué)。(霍桑試驗：梅奧)四、1、現(xiàn)代人事管理之父：羅伯特.歐文23、霍桑試驗：梅奧4、需要層次理論：馬斯洛5、“激勵-保健”雙因素理論：赫茨伯格6、X-Y理論：麥格雷戈五、現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。從20世紀(jì)60年代開始到70年代，是現(xiàn)代人力資源逐步替代傳統(tǒng)人事管理的轉(zhuǎn)換特點：(1)、人事管理的范圍繼續(xù)擴大，由原有的幾項擴展到幾十項；(2)、不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關(guān)資源運作的效果全面負(fù)責(zé)；(3)、企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負(fù)責(zé)，也必須對外部的社會和政府負(fù)責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量；(4)、企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念：“人力資源”是一種把人力即勞動力當(dāng)做一種財富的價值觀。六、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析：1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，由過去僅僅滿足和實現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。2、集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。3、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。七、戰(zhàn)略性人力資源管理基于的五種理論：1、一般系統(tǒng)理論：員工的知識技能是投入，員工的行為是轉(zhuǎn)換，員工的滿意度和績效是產(chǎn)出。2、行為角色理論3、人力資本理論：西奧多.舒爾茨4、交易成本理論5、資源基礎(chǔ)理論：組織存在3種基本資源：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。八、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量的標(biāo)準(zhǔn)：5、管理活動的精確程度一般特點：1、目標(biāo)性(第一特點)2、全局性3、計劃性(企業(yè)戰(zhàn)略管理的計劃過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇(戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評價與選擇)、戰(zhàn)略方案的實施等內(nèi)容)4、長遠性5、綱領(lǐng)性6、應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性除具有以上企業(yè)戰(zhàn)略一般屬性和特征之外，還具有兩個鮮明的特點：精神性、可變性、可調(diào)性。十、企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略：也稱為公司戰(zhàn)略，是從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團所制定的最高層次的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：也稱為競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略：是涉及公司各個職能部門，充分發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。十一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標(biāo)志可以作出區(qū)分：1、從時限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃(5年以上)、中短期戰(zhàn)略(3-5年內(nèi)),或者稱之為人力資源策略2、從層級和內(nèi)容可以區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關(guān)系管理策略等3、從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型4、按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。前者側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境壓力，后者側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)。一般來說，內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上；二是建立在不確定性資源(如人力資源)而不是確定性資源(資金、設(shè)備和原材料)5、企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以指定兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：技術(shù)開發(fā)型長期發(fā)展戰(zhàn)略人力資源型中短期發(fā)展戰(zhàn)略1、長期發(fā)展戰(zhàn)略2、注重機械設(shè)備更新3、依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率4、自上而下推動，外延擴大擴大再生產(chǎn)模式5、以職能組織為中心主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師中短期發(fā)展戰(zhàn)略強調(diào)人力資源開發(fā)以工作地的人力資源為為對象，注重人的潛在能自下而上推動，采用內(nèi)涵再生產(chǎn)發(fā)展模式以團隊為中心，主要依靠作業(yè)小組長和操縱者后果：6、形成有行資產(chǎn)的積累鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動關(guān)系十二、企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況，采取以下兩類競爭策略：企業(yè)要在市場競爭中生存發(fā)展，其產(chǎn)品或服務(wù)必須就有兩個特點：一是獨特性；二是受到消費者青睞1、廉價競爭策略：企業(yè)憑借高科技和較為強大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇攧?wù)實力，大幅度提高勞動生產(chǎn)率。適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，技術(shù)變化P24表1-2吸引策略策略參與策略特點中央集高度分嚴(yán)格控資，企企業(yè)決策權(quán)下員工參與管依據(jù)工獎金維持員工的積極性作用使員工具有歸屬注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性和主動性和創(chuàng)造性競廉高價取品質(zhì)爭策勝品略具有一定的穩(wěn)定性和可靠掌握簡單的操作技高效率地進行生產(chǎn)并對員工日月進行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制質(zhì)，并的薪險，與關(guān)系大大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理采用的策略部分外資或者合資企業(yè)波特《競爭戰(zhàn)略》提出5個重要因素決定著產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)：(1)新進入本行業(yè)者的威脅(2)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有公司的競爭(3)替代性產(chǎn)品或者服務(wù)的威脅(4)購買者的談判條件和實力(5)供應(yīng)商的談判條件和實力政府勞動法律法規(guī)的健全程度工會組織的作用企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境和條件企業(yè)文化生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)實力十四、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策：當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則采取進攻性戰(zhàn)略；當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強優(yōu)勢時，則應(yīng)運用多樣型戰(zhàn)略。十五、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，應(yīng)從以下五方面入手，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施進行有效管理：認(rèn)真做到組織落實實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)有效調(diào)動全員的積極因素充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實施中的核心和導(dǎo)向作用企業(yè)集團的基本特征：1、企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。而企業(yè)集團本身不是法律主體，沒有民事權(quán)利，不承擔(dān)民事責(zé)任，既不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟實體，也不具備總體法人地位。2、企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。企業(yè)集團以母子公司為主體，這是企業(yè)集團區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本特征。3、企業(yè)集團是以母子公司為主體。主體是核心層和緊密層，核心層是集團公司，實質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)；緊密層是若干全4、企業(yè)集團具有多層次結(jié)構(gòu)。在企業(yè)集團內(nèi)部，集團公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)(產(chǎn)權(quán))只能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集團公司；第二層次企業(yè)包括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。絕對控股：持股比例超過50%;相對控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一般持股比例超過30%協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。產(chǎn)權(quán)是所有法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)、法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計目的：一是對公司進行控制，二是為了選擇公司治理結(jié)構(gòu)。狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和聲譽索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標(biāo)，誰在什么狀態(tài)下實施控制，如何控制風(fēng)險和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進行分配等一系列重大問題。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：1、股東大會(最高的權(quán)力機構(gòu))、董事會(公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心)、監(jiān)事會和經(jīng)理班子(委托代理關(guān)系，包括法定限制和定義限制)的建立及權(quán)力分配的制度安排；2、股東(主要是法人股東)對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；3、對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設(shè)計及實施辦法；4、企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。十七、國外企業(yè)集團管理體制的類型：1、歐美型歐美型企業(yè)集團實行“母公司(集團本部)—子公司(事業(yè)部)一工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司—子公司—工廠”和“集團本部—事業(yè)部一工廠”兩種變化形式。在“母公司—子公司一工廠”形式下，母公司是企業(yè)集團的決策權(quán)生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調(diào)與控制；(2)、組織管理與協(xié)調(diào)；(3)、財務(wù)管理(包括稅后利潤分配);(4)、投資的協(xié)調(diào)與控制；(5)、子在“集團本部—事業(yè)部一工廠”形勢下，企業(yè)集團內(nèi)部只有集團本部是獨立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨立法人地位。實質(zhì)上還是一個“單體企業(yè)”,而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴(yán)格意義上的“企業(yè)集團"。集團本部起到企業(yè)集團投資中心的作用；事業(yè)部成為企業(yè)集團的利潤中心；工廠則成為企業(yè)集團的生產(chǎn)中心。2、日本型該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團所采取的一種管理模式。這一類型的企業(yè)集團實行“經(jīng)理會一公司一工廠"三級組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理會是事實上的大股東會，職能主要有：(1)、在集團成員公司之間進行調(diào)整組合；(2)、決定集團成員公司組成共同投資公司；(3)、決定集團的對外活動，包括與其他集團的關(guān)系或?qū)瘓F外企業(yè)的投資；(4)、決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。集團成員公司作為獨立法人，自己決定公司的發(fā)執(zhí)行公司的生產(chǎn)計劃，并只對公司負(fù)責(zé)。十八、國外企業(yè)集團管理體制的特點：1、組織嚴(yán)密性集團組織結(jié)構(gòu)必須包括：(1)、職能化系統(tǒng)，實行專業(yè)化分工；(2)權(quán)力系統(tǒng)，導(dǎo)致集團成員接受管理者的決定；(3)決策系統(tǒng)，對集團的經(jīng)營管理進行合理決策。2、因地制宜性3、重視人的作用十九、集團本部一事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：集團本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制、計劃控制、分配控制、人事控制二十、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)的定義、層次及聯(lián)結(jié)方式：層次：根據(jù)企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的功能特點，可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)三個層次加以剖析。1)核心企業(yè)的確定：資本參與、人事結(jié)合、提供貸款2)在企業(yè)集團內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)的關(guān)系而言，可以分為垂直(縱向)、水平(橫向)和混合三種形式?？毓勺庸驹诩瘓F核心企業(yè)的決策下履行著完成任務(wù)的使命，首先是完成核心企業(yè)下達的銷售額和利潤額；其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力；組后是實現(xiàn)集團多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營。3)協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)在企業(yè)集團中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制，這種制約和控制在國外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集系)企業(yè)的素質(zhì)。聯(lián)結(jié)方式：企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。二十一、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式的選擇：企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同，可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合兩種類型，其中縱向結(jié)合又可分為企業(yè)系列和控股系列。1、橫向結(jié)合型企業(yè)集團橫向結(jié)合型企業(yè)集團是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形綜合商社的核心地位；設(shè)立共同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同2、縱向結(jié)合型企業(yè)集團縱向結(jié)合型企業(yè)集團是由集團核心企業(yè)對其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式，按照核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權(quán)的關(guān)系，縱向結(jié)合型企業(yè)集團又可分為企業(yè)系列和(1)、企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時存在關(guān)系的企業(yè)集團，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式是縱向多級持股。優(yōu)點是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。缺點是：使高層管理者陷入日?；顒?，無法進行長期性的計劃考慮；而且，由于高層管理者各自負(fù)責(zé)一個部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場設(shè)計、評價整個公司的政策，結(jié)果使得公司政策制定和計劃編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)整個公司的全盤需要作出的反應(yīng)。(2)、控股系列是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列。控股系列不以產(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團公司總指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。這種類型的企業(yè)集團的主要特點是集團公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一家股權(quán)管理公司，對大型跨國公司非常適應(yīng)。1、依托型的職能機構(gòu)，也稱依附型的職能機構(gòu)，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)同時作為企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。優(yōu)勢：(1)減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率(2)集團公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活缺點：(1)集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量大，容易造成失誤(2)集團公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。2、獨立型的職能機構(gòu)，它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構(gòu)，負(fù)責(zé)集團的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點是難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來的企業(yè)集團，或者是若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團。股份制企業(yè)集團也采用為好。3、智囊機構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心，無論是依托型企業(yè)集團還是獨立型企業(yè)集團，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。企業(yè)集團設(shè)立的專業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓(xùn)中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等。設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要有進出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運輸公司、財務(wù)公司等。二、人力資本的特征：(1)人力資本是一種無形資本(2)人力資本具有時效性(3)人力資本具有收益遞增性(4)人力資本具有累積性(5)人力資本具有無限創(chuàng)造性(6)人力資本具有能動性(7)人力資本具有個體差異性1、與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強調(diào)人的價值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題，也就是更重視對“知識員工”的管理或者對“企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者”的管理問題的研究和實踐。2、與人力資源管理的另一個差異是，人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資源管理認(rèn)為，員工是物質(zhì)資本的被雇傭者，而人力資本管理認(rèn)為人力資本所有者是企業(yè)的投資者。將員工作為人力資本，強調(diào)人不是成本，而是企業(yè)的投資者，員工對企業(yè)投入人力資本并期望他們的投資得到回報。企業(yè)集團的人力資本管理就是對企業(yè)集團的人力資本進行有效配置和合理利用。或者既包括對企業(yè)集團內(nèi)部集團公司以及各成員非企業(yè)員工的知識、技能和體能的管理，也包括對擁有這些知識技能企業(yè)集團人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。內(nèi)容：1、人力資本的戰(zhàn)略管理2、人力資本的獲得與配置3、人力資本的價值計量4、人力資本投資5、人力資本績效評價6、人力資本激勵與約束機制1、雙向規(guī)劃過程2、并列關(guān)聯(lián)過程3、單獨制定過程又分三種情況：(1)人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略制定之前單獨進行；(2)人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略同時制定；(3)人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體制定之后進行。優(yōu)點是：不依賴企業(yè)集團總體戰(zhàn)略，可以針對某個具體問題或主題而獨立制定；可以在其他方面的計劃、政策和活動中強調(diào)人力資本的重要作用。不足：它會使人們認(rèn)為這是職能部門的同時，它的實施效果也取決對企業(yè)集團最重要問題的體現(xiàn)程度。1、統(tǒng)一認(rèn)識階段2、變革型特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題4、文化型這種模式強調(diào)企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定團發(fā)展迅速。5、增長型這種戰(zhàn)略的制定與實施過程是自下而上的過程環(huán)境評價問題確定戰(zhàn)略制定行動計劃和資源分配1、勝任特征的概念P88劣的潛在的，深層次的各種特質(zhì)。首先，勝任特征含有對個體或組織的基本要求。作為個體，應(yīng)該具備完成工作崗位任務(wù)要求的能力，而作為組織，應(yīng)該具備使組織目標(biāo)得以順利實現(xiàn)的能力。其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個體或組織，即具有可衡量性和可比較性。最后，勝任特征是潛在的、深層次的，是個體或組織的卓越要3、自上至下包括：知識、技能、社會角色、自我概念、自身特質(zhì)、4、勝任特征模型的概念是指采用科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復(fù)比較分析，最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式5、崗位勝任特征的分類P90A、按情境不同，分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征B、按主體不同，分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征勝任特征特征名稱公司具體性行業(yè)具體性元勝任特征低非非行業(yè)通特征低低高組織內(nèi)部勝任特征低高高標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任高低低特征行業(yè)技術(shù)勝任特征高非高特殊技術(shù)勝任特征高高高D、按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的不同，分為鑒別性勝任特征、基礎(chǔ)性勝任特征6、崗位勝任特征模型的分類P91A、按結(jié)構(gòu)形式的不同，分為指標(biāo)集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型B、按建立思路的不同，分為層級式模型、簇型模型(關(guān)注一個職業(yè)群體，推廣性好)、盒型模型(主要用于績效管理)、錨型模型7、研究崗位勝任特征的意義和作用(一)人員規(guī)劃的意義主要體現(xiàn)在工作崗位分析上。它具有更強的工作績效預(yù)測性，能夠更有效地為選拔、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設(shè)計提供參考標(biāo)準(zhǔn)。1、崗位勝任特征可以引導(dǎo)工作分析的價值導(dǎo)向2、崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)系，所以在實(二)人員招聘1、崗位勝任特征的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，使得人才的核心特質(zhì)和動機逐步成為招聘選拔的重點2、崗位勝任特征的引3、基于崗位勝任特征的人員招聘機制建立在企業(yè)發(fā)展愿景，企業(yè)(三)培訓(xùn)開發(fā)意義：使培訓(xùn)工作更具有系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性和實用性。(一)定義績效標(biāo)準(zhǔn)：采用工作崗位分析和專家小組討論的辦(二)選取效標(biāo)分析樣本(三)獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料：采用行為事件(四)建立崗位勝任特征模型A、首先進行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組B、通過對行為事件訪談報告內(nèi)容進行編碼、分析、記錄既要考慮企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。(五)驗證崗位勝任特征驗證。屬于定性研究的主要方法有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法人事測評技術(shù)包括：沙盤推演測評法、公文筐、職業(yè)心理測試3、直觀展示被試的真實水平1、被試熱身2、考官初步講解3、熟悉游戲規(guī)則4、實戰(zhàn)模擬5、階段小結(jié)6、決戰(zhàn)勝負(fù)7、評價階段1、公文筐測試的對象中高層管理人員，它可以幫助組織選拔優(yōu)秀者計劃、組織、協(xié)調(diào)、溝通、預(yù)測、決策能力等主要考察管理者的計劃、預(yù)測、決策和溝通力B、業(yè)務(wù)角度，公文筐材料涉及財務(wù)、人事、行政、市場等多方面業(yè)務(wù)3、公文筐測試對評分者的要求較高4、考察內(nèi)容范圍十分廣泛5、情境性強1、顯著缺點是評分比較困難2、不夠經(jīng)濟3、被試能力的發(fā)揮受到其書面表達能力的限制4、試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大21、心理測試及相關(guān)概念心理測試是指在控制情境的情況下，向被試提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本。從而對個人行為作出評22、人格特征與形成感情、態(tài)度、氣質(zhì)、價值觀、人際關(guān)系等，也可以說是與社會行為有關(guān)的心理特質(zhì)的總和。在招聘新員工時，個性是企業(yè)重點考察的因素之一1、獨特性2、一致性3、穩(wěn)定性4、特征性24、心理測試的特點：1、代表性2、間接性3、相對性25、職業(yè)心理測試的種類(手段)3、職業(yè)能力測試：一般能力測試(國內(nèi)外最有影響和權(quán)威的比奈-西蒙智力量表、韋克絲勒成人、瑞文推理測試等，其中韋克絲勒成人、瑞文推理測試在人事選拔和配置中應(yīng)用較多)和特殊能力測試(適用于僅僅具有較少經(jīng)驗或者缺乏經(jīng)驗的求職者如對計算機或4、職業(yè)人格測試：個性測試，對于人的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化行為方式的測試。主要有自陳量表(最常用(16PFQ(卡特爾16種人)、MBTI(梅布)、SDS(職業(yè)自我)))和投射技術(shù)。職業(yè)指導(dǎo)中影響最大得到最廣泛認(rèn)可的是職業(yè)人格測試良表是霍蘭德的職業(yè)自我探索量表。5、投射測試：只能有限地用于高級管理人員的選拔，大多數(shù)應(yīng)用1、標(biāo)準(zhǔn)化：測試題目、施測、評分、分?jǐn)?shù)解釋的標(biāo)準(zhǔn)化2、衡量測試有效性的指標(biāo)效度，方法主要有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度了所要測得心理屬性嗎?b測試對相應(yīng)的心理屬性的測量達到了何等準(zhǔn)確程度c通過測試能夠在多大程度上提高決策的準(zhǔn)確率?3、信度是衡量測試結(jié)果是否穩(wěn)定、可靠的指標(biāo)，即測試結(jié)果是否反映了受測者的穩(wěn)定的、可靠的真實特征。A重測信度高(被試者在不同時間接受測試的結(jié)果一致)b同質(zhì)性信度高(同一測試內(nèi)部各題目所測的是同一種行為或者行為特點)c評分者信度高(不評分者對同一測評結(jié)果的評分一致)4、常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結(jié)構(gòu)，包括集中趨勢(平均數(shù))、離散趨勢(標(biāo)準(zhǔn)差)。常模是用以比較不同1、高層管理者---在全局和整體上把握招聘規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總2、部門經(jīng)理---掌握有關(guān)用人需求的信息，向人力資源管理部門3、人力資源經(jīng)理---具體負(fù)責(zé)執(zhí)行招聘政策最后，人力資源部門進行具體的招聘工作，后期邀請部門經(jīng)理此外，還需對缺乏專業(yè)面試經(jīng)驗的部門招聘人員進行面試培訓(xùn)31、企業(yè)人員招聘環(huán)境分析(簡答題了解影響情況)招聘一般在以下幾種情況發(fā)生：組織自然減員、組織業(yè)務(wù)拓展、人員配置不合理。此外，新公司的成立、工作性質(zhì)的變化等1、技術(shù)的變化：這種變化表現(xiàn)為對熟練工人的負(fù)面影響更大，對2、產(chǎn)品和服務(wù)市場狀況：a市場狀況對用工量的影響：市場需求增長擴大生產(chǎn)，增加用工量，反之減少用工量。B市場預(yù)期對勞動力供給的影響：若單位所屬市場具有巨大發(fā)展?jié)摿?，就能吸引大量人才涌入。C市場狀況對工資的影響：指企業(yè)所在行業(yè)市場狀況，3、勞動力市場：1)市場的需求關(guān)系：需求約束性勞動力市場勞動力供大于求，需求方處于有利地位，有壓低工資、降低勞動條件的可能。資源約束型勞動力市場失業(yè)率低，勞動者工資收入、勞動條件相應(yīng)比較好，單位招聘要設(shè)計周密計劃、招聘期也要相應(yīng)變得更長。2)市場的地理范圍：局部的一般人員、區(qū)域的高技能人員、國家的專業(yè)性人員和國際的特殊性人員。4、競爭對手：可能向求職者提供替代性的工作機會競爭對手情報包括如下信息：1)競爭對手正在招聘哪些人員?招聘的條件是什么?2)采取什么樣的招聘方法3)薪金水品怎樣?4)有什么樣的用人政策32、優(yōu)秀企業(yè)吸引人才的優(yōu)勢1、高工資和福利(最佳方法)2、良好的組織形象和企業(yè)文化3、增強員工工作崗位的成就感4、提高崗位的穩(wěn)定性和安全感5、賦予更多、大的責(zé)任或權(quán)限6、保持工作、學(xué)習(xí)和生活的平衡3、與職業(yè)中介機構(gòu)保持密切聯(lián)系6、巧妙獲取候選人信息(研討會、MBA班級同學(xué)通訊錄)(1)學(xué)歷、經(jīng)驗和技能水平(2)職業(yè)生涯發(fā)展趨勢(3)履歷的真實可信度(4)自我評價的適度性(5)推薦人的資格審定及評價(6)書寫格式的規(guī)范化(7)求職者聯(lián)系方式的自由度2、預(yù)備性面試(1)對簡歷內(nèi)容進行簡要核對(2)注意求職者儀表、氣質(zhì)特征是否符合崗位要求，服飾是否職業(yè)化(3)通過談話考察求職者概括化的思維水平(4)注意求職者的非言語行為(5)與崗位要求符合性(6)應(yīng)根據(jù)崗位說明書的要求選拔3、職業(yè)心理測試5、結(jié)構(gòu)化面試：主要功能是選優(yōu)6、評價中心測試：一種高級人才測評技術(shù)：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、情7、背景調(diào)查：第三方主要指應(yīng)聘者原來的雇主、同事以及其他了解應(yīng)聘者的相關(guān)人員或者能夠驗證應(yīng)聘提供資料準(zhǔn)確性的機構(gòu)和(1)只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書面形式記錄，以證明將來(2)重點調(diào)查核實客觀內(nèi)容，忽略應(yīng)聘者性格方面的主觀評價內(nèi)容(3)慎重選擇第三方。(4)評估調(diào)查資料的可靠程度，一般來說直接上級更可信(5)利用結(jié)構(gòu)化表格，確保不會遺漏重要問題。3、選拔晉升候選人的方法(1)配對比較法(2)主管評定法(3)評價中心法(4)升等考試法(5)綜合選拔法么?開展哪些活動才能實現(xiàn)目標(biāo)?怎樣檢驗?zāi)繕?biāo)是否達到?企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)總體構(gòu)成p162圖3-1、p163圖3-2包括培培訓(xùn)部門及其主管通過多種調(diào)查方法，收集企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)和要行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)的總體目標(biāo)的活動過要環(huán)節(jié)。業(yè)未來一段時間內(nèi)(至少在3-5年以上)員工的培訓(xùn)與開發(fā)工作所培訓(xùn)開發(fā)評估反饋是一個系統(tǒng)地收集有關(guān)人力資源培訓(xùn)開發(fā)項目的描述性和評判性信息的過程，其目的是有利于幫助企業(yè)在選擇、調(diào)整各種培訓(xùn)活動以及判斷其價值的時候作出更明智的決策。培訓(xùn)評估反饋體系是一個完整的培訓(xùn)開發(fā)體系的最后環(huán)節(jié)。二、企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的組建模式企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的設(shè)置可以采用學(xué)院模式、客戶模式、矩陣模式、企業(yè)辦學(xué)模式和虛擬培訓(xùn)組織五種模式。(以上五種模式的優(yōu)缺點詳見P165-166)學(xué)院模式：企業(yè)組建培訓(xùn)部門，部門負(fù)責(zé)人會同一組特定專家或特定技術(shù)領(lǐng)域具有專業(yè)知識的專家共同領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點：1、培訓(xùn)師市他們所負(fù)責(zé)培訓(xùn)領(lǐng)域的專家；2、培訓(xùn)部門計劃很容易擬定。不足：會建立具有專業(yè)水準(zhǔn)的培訓(xùn)職能部門，也許不符合組織需要；可能沒有意識到經(jīng)營問題或者為了迎合經(jīng)營需要而改變培訓(xùn)內(nèi)容?？蛻裟Ｊ剑阂詽M足公司內(nèi)部某個職能部門的培訓(xùn)需求，是培訓(xùn)項目與經(jīng)營部門的特定需要而不是與培訓(xùn)師的專業(yè)技能相一致。在成為企業(yè)有價值的培訓(xùn)師之前，必須花費相當(dāng)多時間來研究經(jīng)營部門業(yè)務(wù)職能。大量的專題培訓(xùn)項目是客戶開發(fā)出來的，有效性可能會出現(xiàn)差異。矩陣模式：組建培訓(xùn)部門，培訓(xùn)師既向部門經(jīng)理又要向特定職能部門經(jīng)理匯報工作。培訓(xùn)師可以通過了解某一特定經(jīng)營職能來獲得專門知識培訓(xùn)師由于對培訓(xùn)部門負(fù)責(zé)，還需要保持自身專業(yè)知識的不斷完善與更新缺點：培訓(xùn)師將會遇到更多的指令和矛盾沖突，因為要向兩個經(jīng)理匯報工作：職能經(jīng)歷和培訓(xùn)主管。企業(yè)辦學(xué)模式：虛擬培訓(xùn)組織：VTO的運作遵循三個原則：1、員工對學(xué)習(xí)負(fù)主要責(zé)任；2、在工作中而不是在課堂上進行最有效的學(xué)習(xí)；3、經(jīng)理與員工的關(guān)系對將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化成工作績效起著重要作用。企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃主要應(yīng)解決以下問題：1、如何結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需求，制訂合適的中長期培訓(xùn)開發(fā)計劃和年度計劃?2、如何切實地滿足企業(yè)內(nèi)部員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求?3、如何使企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃符合投資效益，得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的重視與支持?4、企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃究竟該怎樣貫徹實施，才能在企業(yè)人力資源管理與開發(fā)中充分發(fā)揮作用?(一)經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓(xùn)需求企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略主要有四種：集中戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)部成長戰(zhàn)略、外部成(不同經(jīng)營戰(zhàn)略對應(yīng)不同的員工培訓(xùn)開發(fā)需求，詳見P168表3-1)(二)員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關(guān)系P169圖3-3從市場經(jīng)濟運行的基本規(guī)律來看，企業(yè)必須制定促進員工與企業(yè)同步發(fā)展、雙向和諧的人力資源管理策略，并且使員工和企業(yè)都從舊四種情況：1、對企業(yè)、自己期望都高：實現(xiàn)雙贏；2、對企業(yè)期望高，對自己期望低：企業(yè)發(fā)展緩慢、不持久；3、對企業(yè)期望低，對自己期望高：人才流失4、對企業(yè)、自己期望都低：對雙方不利：(一)年度培訓(xùn)計劃的內(nèi)容：1、培訓(xùn)組織機構(gòu)的建設(shè)。2、培訓(xùn)項目的運作計劃。3、資源管理計劃。4年度培訓(xùn)預(yù)算。5、培訓(xùn)開發(fā)機制建設(shè)。(二)年度培訓(xùn)計劃制訂的基本步驟：1、前期準(zhǔn)備2、培訓(xùn)調(diào)查與分析3、年度培訓(xùn)計劃主體內(nèi)容的確定主體內(nèi)容包括：培訓(xùn)組織建設(shè)、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預(yù)算、機制建設(shè)等。4、年度培訓(xùn)計劃的審批以及開展。制訂企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的注意事項：2、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃應(yīng)落實到部門。企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)達到以下要求：(1)了解企業(yè)的發(fā)展歷程和發(fā)展戰(zhàn)略，熟悉自身企業(yè)的文化。(2)對培訓(xùn)行業(yè)有相當(dāng)?shù)牧私?，熟悉大量的培?xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)講師。(3)掌握培訓(xùn)需要調(diào)查的基本方法和手段，能夠深入了解員工狀況。(4)能夠進行培訓(xùn)預(yù)算管理和培訓(xùn)實施管理。(5)掌握培訓(xùn)評估的主要方法和手段。3、清晰界定培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)和內(nèi)容。學(xué)員的評估方式：口試、筆試、實地模擬、培訓(xùn)后工作表現(xiàn)。培訓(xùn)師的評估方式：觀察、測試、或通過學(xué)員表現(xiàn)評估。4、重視培訓(xùn)方法的選擇。5、重視培訓(xùn)學(xué)員的選擇。培訓(xùn)文化的建立是多層次的，需要一個漸進的過程，可粗分為三個階段，即萌芽階段、發(fā)展階段和成熟階段。1、萌芽階段：此時將“組織需求為先導(dǎo)”作為原則，培訓(xùn)管理者只是扮演著實施者的角色，主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的組織與實施。2、發(fā)展階段：培訓(xùn)管理者既是組織戰(zhàn)略的促進者，又是培訓(xùn)的實3、成熟階段：培訓(xùn)管理者是培訓(xùn)戰(zhàn)略的促進者，實施者的職能則由各部門獨立有效地執(zhí)行。培訓(xùn)管理者對各部門的培訓(xùn)擔(dān)負(fù)統(tǒng)籌、要區(qū)分上述三個階段，可考察一下幾個指標(biāo)：培訓(xùn)的計劃性、培訓(xùn)的參與性、培訓(xùn)的內(nèi)容和形式、培訓(xùn)資源的利用程度、培訓(xùn)基礎(chǔ)管理平臺的完善、培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。判斷從萌芽階段進入發(fā)展階段的三個重要標(biāo)志是：企業(yè)是否真正理解和認(rèn)識了現(xiàn)代培訓(xùn)；企業(yè)是否真正擁有了自己行之有效的培訓(xùn)規(guī)劃與實施計劃；企業(yè)是否真正擁有了階梯化的與需求很好匹配的培(二)學(xué)習(xí)型組織的特征：與傳統(tǒng)組織相比，學(xué)習(xí)型組織具有以下特征：2、組織由多個創(chuàng)造型團隊組成：團隊學(xué)習(xí)之所以重要，是因為組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過團隊協(xié)作來達到目的。3、自主管理的扁平型組織：與傳統(tǒng)組織明顯不同的是：在傳統(tǒng)組織中，高層管理者在思考，基層人員在行動；而在學(xué)習(xí)型組織中，每個人的思考與行動都必須合為一體。從而形成以多個自主管理型團隊為基礎(chǔ)、以基層為主的扁平型組織結(jié)構(gòu)。7、善于不斷學(xué)習(xí)的組織：員工個人終身學(xué)習(xí)(人的終身學(xué)習(xí)具有個體屬性、社會屬性、中介屬性和發(fā)展屬性。)、全員學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)工作化、團體學(xué)習(xí)。為創(chuàng)造力?？傊?，學(xué)習(xí)型組織是通過組織成員和整個組織的持續(xù)學(xué)習(xí)而建立的，持續(xù)學(xué)習(xí)是組織持續(xù)發(fā)展的精神基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)型組織的五項內(nèi)容：1、自我超越2、改善心智模式3、建立共同愿景4、團隊學(xué)習(xí)5、系統(tǒng)思考。二、組織學(xué)習(xí)力的培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)力是知識經(jīng)濟時代企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)動力源。影響組織學(xué)習(xí)力的要素，也就是這些對各種內(nèi)外信息的認(rèn)知與反應(yīng)的能力，具體體現(xiàn)在以下幾個環(huán)節(jié)：1、對未來的警覺程度，洞察是否準(zhǔn)確：預(yù)警能力是組織學(xué)習(xí)力的首要視覺和觸覺環(huán)節(jié)。2、對事物的認(rèn)知程度，掌握認(rèn)知能力：認(rèn)知能力是組織學(xué)習(xí)力的重要環(huán)節(jié)。3、對信息的傳遞速度，溝通是否暢通：提高信息的傳遞速度是提高組織學(xué)習(xí)力的一個關(guān)鍵。信息傳遞能力是組織學(xué)習(xí)力的又一個重要環(huán)節(jié)。4、對變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時：這是組織學(xué)習(xí)力中最后也是最具實質(zhì)性的環(huán)節(jié)。調(diào)節(jié)能力是組織學(xué)習(xí)力的行動環(huán)節(jié)。1、習(xí)慣性思維障礙(又稱思維定式),對解決老問題一般問題有效，對新問題成障礙；2、直線型思維障礙(死記硬背現(xiàn)成答案，生搬硬套，不善于從側(cè)面、反面或者迂回思考問題);3、權(quán)威型思維障礙；4、從眾型思想障礙；5、書本型思維障礙；6、自我中心型思維障礙(一葉蔽目、不見泰山局限在自己的指示或者城郭范圍內(nèi));7、自卑型思維障礙；8、麻木型思維障礙。發(fā)散思維又稱擴散思維、輻射思維或多向思維，收斂思維又稱集中思維、輻集思維、求同思維或聚斂思維。(一)發(fā)散思維的類型根據(jù)思維發(fā)散的主要方向，發(fā)散思維主要有以下幾類：1、逆向思維法。2、橫向思維法(側(cè)向思維)。3、顛倒思維法：顛倒思維與逆向思維有相同之處，也有區(qū)別，主要是考慮問題的著眼點不同。逆向思維一般是對問題考慮是從相反的方向切入，而顛倒思維則是先把問題顛倒過來再考慮。(二)發(fā)散思維與收斂思維的區(qū)別：1、思維指向相反。2、作用不含義：設(shè)問檢查法實際上就是提供了一張?zhí)釂柕那鍐?，針對所需解決的問題，逐項對照檢查，以期從各個角度較為系統(tǒng)周密地進行思特點：設(shè)問檢查法是對擬改進創(chuàng)新的事物進行分析、展開、綜合，以明確問題的性質(zhì)、程度、范圍、目的、理由、場所、責(zé)任等項，從而使問題具體化，以縮小需要探索和創(chuàng)新的范圍。含義：智力激勵法又稱頭腦風(fēng)暴法，它以會議的形式為與會者創(chuàng)造一種能積極思考、啟發(fā)聯(lián)想、大膽創(chuàng)新的良好環(huán)境，充分激發(fā)個人的才智，為解決問題提供大量的新設(shè)想。(一)基本原則：1、自由暢想原則，2、延遲批評原則，3、以量求質(zhì)原則，4、綜合改善原則，5、限時限人原則(一)奧斯本檢核表法(P205-208)奧斯本檢核表法又稱為稽核表法、對照表法或分項檢查法，奧斯本創(chuàng)造的檢核表員有75個問題，可歸納為六類問題的九組提問。六類問題：由現(xiàn)狀到目的：轉(zhuǎn)用；由目的到現(xiàn)狀：代替；質(zhì)量的變能否替代；能否調(diào)整；能否顛倒；能否組合。么(What)?何人(Who)?何地(Where)?如何(How)?六個方面進行檢查并提問。三、逆向轉(zhuǎn)換型技法(P210-211)逆向轉(zhuǎn)換型技法主要以逆向思維的方式進行創(chuàng)新，在經(jīng)濟管理中常用的主要是缺點逆用法，即利用事物的缺點，化弊為利進行創(chuàng)新的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的四個層面從受訓(xùn)者角度，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化可分為四個層面。第一個層面：依樣畫瓢式的運用。培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的效果取決于實際工作環(huán)境與培訓(xùn)時環(huán)境特點的相似性大小。第二個層面：舉一反三。這個層面的轉(zhuǎn)移效果可通過培訓(xùn)師在培訓(xùn)時示范關(guān)鍵行為、強調(diào)基本原則的多種適用場合來提高。第三個層面：融會貫通。第四個層面：自我管理。1、管理者支持：管理者所能提供的最基本的支持是允許員工參加培訓(xùn)，支持的最高水平是管理者作為培訓(xùn)的指導(dǎo)者。2、同事支持3、受訓(xùn)者的配合：受訓(xùn)者特征包括培訓(xùn)動機、文化水平及基本技4、應(yīng)用所學(xué)技能的機會：執(zhí)行機會受工作環(huán)境、受訓(xùn)者學(xué)習(xí)動機2、培訓(xùn)技巧及相關(guān)內(nèi)容要在工作上立即應(yīng)用4、在課程進行期間，討論在工作中如何運用培訓(xùn)內(nèi)容5、建立合理的考核獎勵機制：制定配套的合理考核機制；組織配三、組織職業(yè)生涯管理的原則1、利益整合原則：尋找個人發(fā)展與組織發(fā)展的2、機會均等原則：是維護員工整體積極性的保證3、協(xié)作進行原則：職業(yè)生涯開發(fā)的各項活動都要由組織與員工雙4、時間梯度原則：沒有明確的時間規(guī)定，會使職業(yè)生涯規(guī)劃陷于5、發(fā)展創(chuàng)新原則：職業(yè)生涯規(guī)劃和管理工作，要讓員工發(fā)揮自己6、全面評價原則：要有組織、員工個人、上級管理者、家庭成員(一)組織最高領(lǐng)導(dǎo)者(二)人力資源管理部門(三)職業(yè)生涯委員會職業(yè)生涯委員會是組織為組織職業(yè)生涯管理戰(zhàn)略的制定和實施而(四)職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問有具有豐富的人力資源管理知識和經(jīng)驗的專業(yè)職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問的任務(wù)主要表現(xiàn)在以下四方面：1、直接位員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供咨詢2、幫助各級管理人員做好組織職業(yè)生涯管理工作3、協(xié)助組織做好員工的晉升工作4、協(xié)助組織做好各部門管理人員見的薪酬平衡(五)直接上級直接上級是職業(yè)生涯管理中不可或缺的角色(六)直接下級員工職業(yè)生涯發(fā)展的一個重要指標(biāo)是能培養(yǎng)出優(yōu)秀的直接下級。(七)同級同級別的員工由于所處的角度不同，往往對問題有不同的看法和建建立職業(yè)生涯通道即為組織的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制訂的過程。其目的在于促進企業(yè)現(xiàn)有人才更有效的俄發(fā)展。制訂組織的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃時，應(yīng)注意以下幾方面問題：1、為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)通道2、應(yīng)該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展3、為所有員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機會職業(yè)路徑設(shè)計具體有以下幾種形式：(一)傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑是一種基于過去組織內(nèi)員工的實際發(fā)展通道而(二)網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑是一種建立在各個工作崗位上的行為需求分析(三)橫向職業(yè)路徑取橫向調(diào)動來使工作具有多樣性，員工可以增加自己對組織的價值，這種設(shè)計一般也是建立在工作崗位上行為需求分析的基礎(chǔ)上(四)雙重職業(yè)路徑雙重職業(yè)路徑主要是用來解決某一領(lǐng)域中具有專業(yè)技能，既不期望在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)長期從事專業(yè)工作，又不希望隨著職業(yè)的發(fā)展而離開自己的專業(yè)領(lǐng)域。這類專業(yè)人員職業(yè)發(fā)展不體現(xiàn)在崗位的升遷，而是體現(xiàn)在薪酬上的變更雙重職業(yè)路徑設(shè)計有利于鼓舞和激勵在工程、技術(shù)、財務(wù)、市場等領(lǐng)域中的貢獻者。實現(xiàn)雙重職業(yè)路徑能夠保證組織既聘請到具有高技能的管理者，又雇用到具有高技能的專業(yè)技術(shù)人員。傳統(tǒng)的職業(yè)路徑以及由其改良來的網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑都是基于晉升而設(shè)計的職業(yè)路徑，橫向職業(yè)路徑可以增加員工的職業(yè)生活多樣性，雙重職業(yè)路徑可以保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展組織在為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展通道方面應(yīng)注意的問題：1、基于組織前途建立員工的職業(yè)發(fā)展愿景2、明晰組織職業(yè)生涯發(fā)展路徑3、注重工作與職業(yè)的彈性化四個階段：一、職業(yè)選擇與職業(yè)準(zhǔn)備階段組織的主要任務(wù)是：做好招聘、挑選和配置工作，組織上崗培訓(xùn)，考察評定新員工，達成一種可行的心理契約，接納和進一步整合新本階段，新員工和組織之間相互認(rèn)識，組織通過試用核心工作的挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)員工的才能，幫助組織幫助員工確立長期的貢獻區(qū)即建立和發(fā)展職業(yè)錨。三、職業(yè)生涯中期階段本階段，個人事業(yè)發(fā)展基本定型或趨向定型，人格特征表現(xiàn)明顯，人生情感復(fù)雜化，容易引發(fā)職業(yè)中期的危機，組織要特別加強職業(yè)生涯管理。一方面通過各種方式，幫助員工解決諸多實際問題，激勵他們繼續(xù)奮進，將危機作為成長機會，順利渡過職業(yè)階段中期危險期；另一方面，針對各人的不同情況進行分類指導(dǎo)，為其開通職職業(yè)生涯后期階段本階段，員工年老即將結(jié)束職業(yè)生涯，組織的任務(wù)依然很重，面要鼓勵、幫助員工繼續(xù)發(fā)揮自己的才能和智慧，傳授自己的經(jīng)驗；另一方面要幫助員工做好退休的心理準(zhǔn)備和退休后的生活安排。此外還要適時做好人員更替計劃和人事調(diào)整計劃。能力要求(一)相互接納的表示1、新員工接納組織有信號發(fā)出(1)決定留在組織中(2)發(fā)揮出高水平的內(nèi)激勵和承諾(3)(4)接受不合意的工作、報酬和較低的職務(wù)等級2、組織對新員工的接納(1)正面的實績評定(2)分享組織的"機密"(3)流向組織(4)提升(5)增加薪資(6)分配新工作(7)儀式活動具體措施如下：安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者安排探索性的工作賦予員工以良師益友的角色，提供適宜的職業(yè)機會(一)組成要素1.考評者與被考評者是績效管理系統(tǒng)中的主體因素。主要體現(xiàn)在績效指標(biāo)的制定階段和績效考評階段。2.績效指標(biāo)績效指標(biāo)是考評的內(nèi)容，是被考評者承擔(dān)的工作職責(zé)與內(nèi)容的定量或定性化標(biāo)的。體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。3.考評程序與方法將績效指標(biāo)、考評者、被考評者以及考評結(jié)果連結(jié)起來的紐帶，通過不同的考評程序和方法的設(shè)計，績效管理體現(xiàn)出不同的工作效率和管理風(fēng)格。4.考評結(jié)果為人力資源管理其他系統(tǒng)工作的開展提供了依據(jù)，是績效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介。二、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系主要體現(xiàn)在績效指標(biāo)的制定以及績效結(jié)果的應(yīng)用上。1、工作分析是績效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)2、績效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)：3、績效管理為人員配置提供了依據(jù)4、工作分析是薪酬調(diào)整的依據(jù)目前被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績效管理的方法體系主要有三個：目標(biāo)管理(MBO)、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)與平衡記分卡(BSC)。1.目標(biāo)管理的基本思想概括為以下三個方面：(1)以目標(biāo)為中心明確的目標(biāo)是有效管理的首要前提。(2)強調(diào)系統(tǒng)管理強調(diào)目標(biāo)的整體性和一致性。(3)重視人的因素目標(biāo)管理是一種參與式、民主的、自我控制2.目標(biāo)管理的過程一般分為以下幾步：建立目標(biāo)體系、組織實施、考評結(jié)果、新的KPI定義和衡量企業(yè)目標(biāo)的過程，就是KPI產(chǎn)生的過程。任何企業(yè)2、戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境，在今后一段時間必須應(yīng)對的戰(zhàn)KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)績效指其弱點主要是：雖然它正確地強調(diào)了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密企業(yè)的基層管理及操作人員。(一)前期準(zhǔn)備工作。主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進行工作分型設(shè)計。(二)指標(biāo)體系設(shè)計(第二單元詳解)首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，設(shè)計企業(yè)層面的KPI,然后運用各書內(nèi)容設(shè)計崗位職責(zé)指標(biāo)(,PRI);根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)(PCI);再根據(jù)崗位的不同，設(shè)計各類(三)績效管理運作體系設(shè)計(第三單元詳解)主要內(nèi)容包括考評計等。(四)績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計(第四單元詳解)主要體現(xiàn)在績效考評結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬以及人員配置等工作的關(guān)(五)制定績效管理制度：將企業(yè)所有與績效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為績效管理制度，以保證管理工作的順利開展。(一)基于經(jīng)濟增加值(EVA)的績效指標(biāo)EVA的含義是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。建立了一套績效管理與薪酬激勵體系，即評價指標(biāo)、理念體系、激勵制度、管理體系(4m)。EVA體系的核心思想是“基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大體系的激勵制度主要是基于EVA績效管理設(shè)計的紅利庫計的名義薪酬決定；二是行權(quán)價隨權(quán)益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整，調(diào)整幅度以權(quán)益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎(chǔ)，剔除系統(tǒng)風(fēng)(二)績效棱鏡績效棱柱包含相互關(guān)聯(lián)的五個方面：利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力。可從這五個方面建立企業(yè)的績效指標(biāo)體企業(yè)層面kpi來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或者企業(yè)年度重點工作計劃。P268表4-1(一)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值”。從平衡記分卡的角度揭示了企業(yè)戰(zhàn)略是如何逐層制定、分解并實施的(P267)。通過戰(zhàn)略地圖，可以建立起企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，也可以把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量項目”,即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容。每個衡量項目被展開為一項或數(shù)項關(guān)鍵績效指標(biāo)。其另一個作用就是提煉企業(yè)層面的KPI。(三)目標(biāo)分解魚骨圖1.確定部門(班組、崗位)戰(zhàn)略性工作任務(wù)：確定哪些因素與企2.確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：定義關(guān)鍵成功要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略3.確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則明確性原則：Specific:KPI必須是明確的，具體的，以保證其明必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標(biāo)可達成原則：Attainable:必須是可以達到的，不能因指標(biāo)的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性相關(guān)性：Relevant:必須是相關(guān)的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系，不然也就談不上關(guān)鍵指標(biāo)時限性原則：Time-based:關(guān)鍵績效指標(biāo)必須以時間為基礎(chǔ)，即必崗位勝任特征指標(biāo)是針對員工成功地完成本崗位工作任務(wù)，所應(yīng)當(dāng)具備或者達到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評指標(biāo)，這些考評指標(biāo)一般可以通過企業(yè)所構(gòu)建的崗位勝任特征模型獲得。崗位勝任特征指標(biāo)是指那些勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績效的能力素質(zhì)指標(biāo)。是針對人員所設(shè)定的績效指標(biāo)，適用于對人的考評；而其他指標(biāo)既適用于組織的考評，也適用于對人的考評。否決指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的實際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對應(yīng)的工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重的后果。(一)考評組織部門的建立1.績效管理委員會為績效管理的最高權(quán)力機構(gòu)，主要職責(zé)包括：領(lǐng)導(dǎo)和推動企業(yè)的績效管理工作；研究績效管理重大政策和事項，設(shè)計方案與實施控制；解釋現(xiàn)行績效管理方案的具體規(guī)定；臨機處理涉及績效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項等。2.績效日常管理小組具體負(fù)責(zé)日常的績效管理工作，比如企業(yè)、部門KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集、指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)的核算等。1)考核(考核+核算，是針對數(shù)量化指標(biāo)所采用的考評方法)在實際操作中，各級KPI都采用這種考評方式2)評議(評價+議論，是對難以量化的定性指標(biāo)采用的考核方法)在實際操作中，各級PCI都采用此考評方式?？冃Ш贤强荚u的依據(jù)，其內(nèi)容一般包括：工作目的的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等?？冃Э荚u表格是考評階段用到的工具，其內(nèi)容是被考評者的考評指標(biāo)所有內(nèi)容加上指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值。(一)確定考評指標(biāo)、考評者和被考評者(二)確定考評的方式和方法(三)確定考評的時間(四)進行考評(五)計算考評的成績(六)績效面談與申訴(七)制定績效改進計劃一、績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計(一)績效反饋面談程序1.為雙方營造一個和諧的面談氣氛。2.說明面談的目的、步驟和時間。3.討論每項工作目標(biāo)考評結(jié)果。每4.分析成功和失敗的原因。5.與被考評者討論考評的結(jié)果，特別是優(yōu)勢與不足，存在的重要困難和問題，在計劃期內(nèi)亟待改進的方面，進行深入的討論，并達成6.與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)定目標(biāo)。7.對被考評者提出的需要上級給與支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議。8.雙方達成一致，在績效考評表上簽字。(二)績效反饋面談技巧1、考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應(yīng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，是溝通2、通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處3、要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀事實。4、應(yīng)當(dāng)鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否合適5、針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目二、績效考評結(jié)果的應(yīng)用個人培訓(xùn)需求=理想工作績效-實際工作績效1.對管理制度的診斷。2.對績效管理體系的診斷3.對績效考評指標(biāo)體系的診斷4.對考評全面全過程的診斷5.對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷一、平衡記分卡的內(nèi)容平衡記分卡的內(nèi)容包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面。以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。財務(wù)績效指標(biāo)主要包括：收入增長指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)?？蛻舴矫婵冃е笜?biāo)主要包括：市場份額；客戶保留度；客戶獲取率；客戶滿意度；客戶利潤貢獻率。平衡記分卡最突出的特點是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。另外，相比于傳統(tǒng)平衡記分卡還具有不可比擬的優(yōu)點，這些優(yōu)點突出表現(xiàn)在以下四種(一)外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡(二)期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡(三)定量衡量和定性衡量之間的平衡(四)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡(二)利用平衡記分卡設(shè)計企業(yè)績效指標(biāo)體系運用平衡記分卡設(shè)計績效管理系統(tǒng)，主要體現(xiàn)在運用平衡記分卡的理論，進行企業(yè)KPI指標(biāo)體系的設(shè)計，主要程序是：(一)定性數(shù)據(jù)的處理定性數(shù)據(jù)的處理國際通用的方法是采用問卷調(diào)研法。(二)定量指標(biāo)的處理(三)確定評價指標(biāo)的權(quán)重：100%最高(四)數(shù)據(jù)綜合處理：逆序法(五)薪酬主要包括四種形式：A基本工資(反映了員工工作崗位或技能的價值，忽視了員工之間的個體差異)B績效工資C短期和長期的激勵工資D員工福利保險和服務(wù)總薪酬除了上述四種基本形式2貨幣收益：即直接以現(xiàn)金的形式支付的工資(基本工資，績效工資，激勵工資)3非貨幣收益：福利和服務(wù)，養(yǎng)老金，醫(yī)療保險，帶薪休假等4基本工資：企業(yè)支付給員工的基本現(xiàn)金薪酬。一般基于以下事實薪酬有所改變C員工的經(jīng)驗進一步豐富D員工業(yè)績，技能有所提5績效工資：是企業(yè)根據(jù)員工過去工作行為和已取得的工作業(yè)績，在基本工資之外增加支付的工資。其往往隨員工的工作表現(xiàn)及業(yè)績6激勵工資：和業(yè)績直接掛鉤，有一定彈性，是可變性薪酬(分為：短期和長期),衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)有利潤增加、成本節(jié)約、質(zhì)量提高、8薪酬戰(zhàn)略構(gòu)成：A內(nèi)部一致性B外部競爭力C員工貢獻率戰(zhàn)略D薪酬體系管理內(nèi)部一致性：指在同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較，已各自對完成企業(yè)目標(biāo)所作貢獻大小為依據(jù)。是影響薪酬水平的決定性因素。外部競爭力：指企業(yè)參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平給自己員工的薪酬水平做出正確定位的過程。視外部競爭情況而定的薪酬決策對薪酬目標(biāo)具有雙重性：一是確保薪酬能夠吸引和留住員工，二是控制勞動力成本。外部競爭力直接影響著企業(yè)的員工貢獻率戰(zhàn)略：指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平，將直接影響到員工的工作態(tài)度和工作行為，不但有利于三大薪酬目標(biāo)定(1)、促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，解決A現(xiàn)在與將來的矛盾B老員工新員工的矛盾C個體與團體的矛盾(3)、能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施：價值分配基礎(chǔ)是價值創(chuàng)造，價戰(zhàn)略(魂),制度(是戰(zhàn)略與理念落實促進內(nèi)部組織的均衡發(fā)展)和技術(shù)構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的步驟：P353表5-1化與價值觀B企業(yè)外部環(huán)境C社會政治與經(jīng)濟形勢D全球化競爭的壓力E員工或工會組織的需要F企業(yè)總體戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略及薪酬的影響G現(xiàn)行人力資源管理制度體系及薪酬管理的現(xiàn)狀2、使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)3、將企業(yè)整體薪酬的目標(biāo)具體化，即提出薪酬的具體政策和策略，設(shè)計出具體薪酬制度及實施步驟技術(shù)，技巧。4、重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性，在實施中發(fā)現(xiàn)問題和不足，保持企業(yè)薪酬制度體系的動態(tài)性和適應(yīng)性。第二單元名分類內(nèi)容特點市場條件下的工資確(邊際生產(chǎn)力工資理論杰文斯和門格爾提出邊際效用理邊際生產(chǎn)力遞減是指隨邊際生產(chǎn)力工資理論和均衡價格工資理論對從水平上和趨勢上定理論著工人的增每增加一個工著工人的增每增加一個工從而每一單位勞動力的決定長期實際工資的基本要素給出了較為令人信服的解是工資理論的主構(gòu)成現(xiàn)代西方工資理論的主要基礎(chǔ)理論。產(chǎn)品數(shù)量減追加的新根據(jù)該理,后加工邊生力。動產(chǎn)品數(shù)量減追加的新根據(jù)該理工的際產(chǎn)低減最增的人際產(chǎn)最低勞和本兩重生要歇爾)價格工資理論價從供給取決禾兩一是家屬用以及接受培教育二是資資決勞的際產(chǎn)工取于動邊生效從需求力勞動的負(fù)效應(yīng)是指由勞動引起的不舒適和不愉快程需要用金錢和閑暇來補償。庇集體談判雖然從翰?？死?談判工資理論資資決取于動市上工的定決勞力場以工會為一以雇主或雇主組織為另一方進行的談該理論認(rèn)為在一個短時期勞資雙方在談判中交涉表面上工資水平取決于雙方力量抗衡的結(jié)而實際那些經(jīng)濟因素才是最終決定工資的因素。求求及除主勞力場的需以消雇在動市上的對工會工資的方凌有四限制勞動供改善動的壟第三單元薪酬內(nèi)部公平性薪酬制度的完善與創(chuàng)新激勵理論需要層次論斯由由到分五要低高為是：人型：生要、安要、社要、自需要前三種需要屬于基本需滿足主要依靠外部條件或者因自尊的需自我實現(xiàn)的需要屬于高級需滿足需要內(nèi)在因素雙因素使用保健理論(赫茲泊因子激勵不是非常好的激勵方因為很容易得到滿激勵因子很難得到滿足素，如化、承任、成感、有需要類別理論(麥克萊亞特金感，追力力地需要適合被提供有挑戰(zhàn)性的工權(quán)力需求適合被提供權(quán)建立融洽欲愿望)要(尋欲關(guān)系對親和需要高的人有激勵作用期望理論(費羅素：效價(一效價是員工對所獲薪酬的偏好程用數(shù)量表期望是員工對努力完成工作任務(wù)的信念強用概率表工具是員工一具旦完成工作任務(wù)就可以獲得薪酬的信念。分享理論工資員工企業(yè)主要思想是把員工當(dāng)成股東配的入不量，還素，如素。利有：1)享；2)享；3)一次三、企業(yè)激勵措施名特征因素內(nèi)1、人的內(nèi)在動內(nèi)部激勵是人為了實現(xiàn)自我取的1、工作本身：喜歡的工作，工作具有挑戰(zhàn)性，工作內(nèi)容豐富化等2、工作結(jié)果：業(yè)務(wù)成就，創(chuàng)新，團結(jié)行驅(qū)使。3、內(nèi)人因素；定，自我實現(xiàn)等。另外閑暇時間見，與上級良好關(guān)系滿足外1、是1、物質(zhì)激勵：基本工資。獎金，福利月2、需的回待遇，分等。2、社會感情激密關(guān)系，信任，認(rèn)尊重月類別特點工作價值的衡量和素質(zhì)要求應(yīng)采取的工資制度研發(fā)人員研發(fā)研發(fā)工作價1、取決于創(chuàng)造解決問題的能力及專業(yè)智能1、薪酬著眼于對外具有競爭薪酬取決于市場的供需情術(shù)產(chǎn)品是否能夠適應(yīng)競爭市場的需要，是企業(yè)長遠目標(biāo)實現(xiàn)的有力保證2、工作成效不能立竿見有時甚至沒有結(jié)難以府智予以衡素質(zhì)特殊要1、通常是高學(xué)經(jīng)驗豐富的人重視工作成就和工況；2市場供應(yīng)不研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬要3、特別在激勵措施產(chǎn)品開發(fā)成功時可酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎或者根據(jù)企業(yè)發(fā)展的動力源。作內(nèi)自我期望較對工作環(huán)境要求也貢獻率給予一定的利潤分鼓勵其自身價值的實現(xiàn)又能影響鎮(zhèn)部分人的團隊效激發(fā)其潛能智慧的充分發(fā)高級主管高層高層工作價1、工作價值取決于對中高層管理人員的薪酬政策要中堅力量是企業(yè)目標(biāo)的發(fā)展實現(xiàn)的中堅重要環(huán)節(jié)是落實企業(yè)方針目標(biāo)的部門的職權(quán)及管理幅度。2、工作價值取決與企業(yè)整體績效及部門整體績素質(zhì)特殊要1、通常較資多專長的人員多重視名甚于利。注意酬取決于公司規(guī)員工人數(shù)及福利能2、薪酬取決于公司效通常享有較多分紅及獎3、享有特別的績效獎金標(biāo)達成組織3、擅長溝領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃。4、享有額外的福汽保各種會員資格證和其他非財務(wù)性薪酬有財務(wù)性銷售人員的薪酬企工作價1、工作價值取決于正確的經(jīng)營思經(jīng)營銷售酬取決于企業(yè)效通常享有利潤分享2、由于中高級產(chǎn)原則基礎(chǔ)上的超前力量，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營計劃目標(biāo)的重要前提。富、富、識廣專的年力強知《面多長人和策略技工作價值業(yè)整體的績效。素質(zhì)要1、通常是2、銷售人員較是重視激營銷人才相對短因此薪酬可能較議案管理人工程人員要高。于市場開市場占有率有重大突破應(yīng)給于特殊獎勵。勵成果及承諾。3、擅長溝通和對信息的定奪。2、特點：(1)核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者的利益(2)能夠從工資制度上營成果和應(yīng)得利益的一致性。(3)能夠較好的體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的工作特點。(4)使經(jīng)營者的收入公開化，規(guī)范化。1、S模式：依法設(shè)立的市屬國有全資企業(yè)，國有獨資公司，國2、N模式：依法設(shè)立的國有企業(yè)及國有資產(chǎn)占控股地位的股份制企業(yè)。國有獨資公司，部分經(jīng)營者素質(zhì)較好，效益較好，有一定發(fā)展?jié)摿Φ膰锌毓傻墓煞葜破髽I(yè)和國有企業(yè)。五|經(jīng)營者年薪的支付與列支渠道式支付(二)WH模式：企業(yè)法定代表人的基薪收入由所在企業(yè)根據(jù)經(jīng)營責(zé)任書確定的標(biāo)準(zhǔn)，按月以現(xiàn)金形式兌付。(三)J模式；基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。(四)N模式：經(jīng)營者年薪平時按不高于基礎(chǔ)年薪的標(biāo)準(zhǔn)分月預(yù)付，年終根據(jù)考核指標(biāo)情況予(一)G模式：企業(yè)每年從經(jīng)營者風(fēng)險收入中提取50%作為風(fēng)險基金存留企業(yè)(二)N模式：風(fēng)險抵押金為基礎(chǔ)年薪標(biāo)準(zhǔn)的50%。(三)Y模式：經(jīng)營者上崗時，必須以基本年薪的2倍的數(shù)額繳納風(fēng)險抵押金。(四)J模式：沒有規(guī)定經(jīng)營者繳納風(fēng)險抵押金。1、股票期權(quán)勢權(quán)利而非義務(wù)，即經(jīng)營者買與不買完全享有自由，公司無權(quán)干涉。2、這種權(quán)利是公司無償贈送，實質(zhì)上贈送股票期權(quán)的“行權(quán)價‘3、股票不能免費得到得到，必須支付行權(quán)價4、期權(quán)時經(jīng)營者一種不確定的預(yù)期收入，這種收入是在市場中實現(xiàn)的，沒有現(xiàn)金支出，有利于降低企業(yè)激勵成本5、股票期權(quán)的最大特點在于：它將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)種的一個重要變量，從而實現(xiàn)了經(jīng)營者和投資者利益的高度一致。股票期權(quán)設(shè)計：實際上就是制定股票期權(quán)贈與計劃的過程。包括以下內(nèi)容：參與范圍主要對象是公司經(jīng)理，具體范圍由董事會選擇行權(quán)價也稱期權(quán)的執(zhí)行價格，有三種方式：1、低于現(xiàn)值2、高于現(xiàn)職3、等于現(xiàn)值股權(quán)行使期限一般不超過10年，強制持有期為3-5年。贈與時機與數(shù)量一般在受聘于升職和每年一次的業(yè)績評定的情況下獲贈。授予數(shù)量的確定有3種方法：模型2、根據(jù)要達到的目標(biāo)決定期權(quán)的數(shù)量；優(yōu)點是決定準(zhǔn)確的回報，缺點是近期的回報不明確，只規(guī)定了俄未來3、利用經(jīng)驗公式：期股份數(shù)=期權(quán)薪酬的價值/(期權(quán)行使價格x5年平均利潤增長率)所需股票來源2個途徑：1、公司發(fā)行新股票2、通過留存帳執(zhí)行方法3種：1、現(xiàn)金行權(quán)2、無現(xiàn)金行權(quán)3、無現(xiàn)金行權(quán)并出售對股票期權(quán)的管理2級管理，首先公司通過董事會管理實施股票期權(quán)計劃，當(dāng)稅法變更或者股票期權(quán)計劃中的部分或全部條款需要變更，甚至終止計劃的時候，董事會有權(quán)終止股票期權(quán)計劃或者終止董事會對股票期權(quán)計劃的管理權(quán)限三、股票期權(quán)與期股的區(qū)別不股票期權(quán)期股購是未來的購買(簽約時或任購買之時即是權(quán)益兌日，即買即賣購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)獲在行權(quán)通過出資購買才能獲得。既可以出資購買，也可以通與，獎勵等方得。約獲得了經(jīng)營者在被授買股票予期股利，如果行權(quán)時股價經(jīng)營者可以放權(quán)，個人力利益不受損失，只有激用，沒有約束作用后，個人已經(jīng)支付了一定數(shù)量的資金，但在到期前只有權(quán)，沒有轉(zhuǎn)讓權(quán)和變現(xiàn)權(quán)適用上市公司適用所有企業(yè)月范圍員工持股計劃的原則：1、廣泛參與。至少要求70%員工參與2有限：限制每個員工所得股票的數(shù)量3按勞分配員工持股的分類：1(一)福利分配型員工持股1年終分享利潤以股票形式發(fā)放2ESOP:公司有計劃組織員工購買本企業(yè)股份，使員工分享企業(yè)一定比例的財產(chǎn)所有權(quán)3按月，季或者年終時向員工贈送股票或者期權(quán)4向員工提供購買股票的權(quán)限和優(yōu)惠5儲蓄換取第五單元特殊群體的薪資制度設(shè)計(簡答題)知識要求種類內(nèi)容專業(yè)技術(shù)原則：1人力資本投資補償與回報原則2高產(chǎn)出，高報酬原則3反映科技人才稀缺性原則4競爭力優(yōu)先原則5尊重知識，尊重人才原則模式：1單一的較高的工資加獎資加科技成果轉(zhuǎn)化提成獎科研項目工資制，股權(quán)激勵外派員工薪資P396圖表定價方式：1談判法2當(dāng)?shù)囟▋r法一次性支付法5自助餐法制度基本薪酬短期獎金長