SAP成功實施實地指南

掌握旋風(fēng)：SAP成功實施實地指南

CAPTURINGTHEWHIRLWING

目錄

序.________________________________________________________________________________6

第一章導(dǎo)言.______________________________________________________________________8

工作流是條河，SAP是行馳在河上的船8

詫害怕SAP?你是誰？為什么要閱讀本書？8

第二章讓星星成為你的向?qū)?

制定看得見，能衡量的成功標(biāo)準(zhǔn)9

我在這里干什么？9

戰(zhàn)略方案的肥料（或者馬糞）11

戰(zhàn)爭的迷惑12

看得見能衡量的SAP成功標(biāo)準(zhǔn)13

附言：15

SAP,緩解老式信息效勞預(yù)算戰(zhàn)爭刨傷的良藥15

第三章SAP實施,立竿見影16

一套快速SAP獲取、培訓(xùn)和實施方案16

在流程設(shè)計前獲得軟件16

實施的步驟是什么？16

關(guān)鍵事件18

設(shè)想未來19

制定實施方案19

紐隊20

盡快實施SAP22

定義SAP的結(jié)構(gòu)22

重組業(yè)務(wù)流程23

設(shè)置SAP25

R/3參考模型26

R/3預(yù)先確定的設(shè)置26

系統(tǒng)遷移28

知道實施完成并宣布大功告成29

系統(tǒng)生命周期的新設(shè)想29

第四章渡過河流,穿越樹林:空中俯視31

方案你的SAP實施31

為什么為SAP制定方案如此不同？31

最后期限是為新聞記者準(zhǔn)備的32

繼續(xù)方案35

咨詢方面方案的“及時〃方法36

意外事件的方案37

SAP工程的一個方案金字塔37

舒服階段38

在龐貝的某晚曾有過晚餐方案40

第五章從彷徨者到探路人40

各式各樣的SAP教育浪潮40

教育，不只是培訓(xùn)40

預(yù)備，開火，瞄準(zhǔn)！41

回到未來42

一個有關(guān)把握方向的案例研究43

所需教育的清單。44

管理層SAP教育45

對你實施隊伍進(jìn)行SAP教育46

SAP實施小組教育一不管你怎樣看待，這是個可以記價還價的問題50

對信息系統(tǒng)支持人員的SAP教育50

業(yè)務(wù)流程重組51

新的流程，然后是什么？52

最終用戶培訓(xùn)53

新職業(yè)培訓(xùn)54

讓公司作好準(zhǔn)備迎接變化54

第六章用好童子軍和雇傭兵57

充分利用你的咨詢參謀57

為什么你總要有咨詢參謀？57

稀少、昂貴而又捉摸不定的人們57

SAP咨詢參謀來自何方？58

選擇你的咨詢伙伴62

你的審計伙伴和SAP蛋糕62

你的工程經(jīng)理：第一號決策63

日多個伙伴組成的咨詢隊伍64

七個告誡64

咨詢參謀應(yīng)該為你做什么？67

你要知道咨詢價格68

第七章分清南北70

如何防止走入通常的失敗怪匿70

差距(GAP)分析的陷井70

三百個艾麗絲或者協(xié)商差距72

ASIS——或者“我們過去的做法“73

防止因為ASIS而被人敲了竹杠74

桀/章只有你才能預(yù)防森林火災(zāi)76

在SAP實施中范圍之火是如何點燃的76

如果你看到了冰淇淋，你就想要冰淇淋76

SAP實施中范圍之火點燃的方式76

范圍管理77

SAP實施中的范圍因素78

效勞員，我的牛奶太涼了79

結(jié)束范圍80

第九章勇敢的新世界81

考驗所有相關(guān)人員耐心的文化和業(yè)務(wù)變化81

信息，不是報告81

針對那些計厭的財務(wù)主管的另一個音調(diào)變化82

更少的教練，更多的選手82

所有的烈士有一件事是相同的83

你的最高行政主管對SAP知之甚少，這沒關(guān)系。83

用戶就是用戶，你是帶來光亮的人84

第十章指點迷津的詳細(xì)地圖86

在SAP實施中識別失敗以及識別成功86

失敗是暫時的，成功卻是長久的86

第十一章咨詢聯(lián)盟87

頭施、熱情和勇氣87

圖圖，我覺得我們已不在堪薩斯州了87

實地指導(dǎo)幫助頁面和注解。89

SAP應(yīng)用程序名稱：89

術(shù)語和縮略詞：90

因特網(wǎng)介紹：91

后注：你是否有個大問題？一一19yy92

序

在北美地區(qū)的SAP現(xiàn)象已經(jīng)成為媒體中無數(shù)篇文章的主題，SAP自己就為其產(chǎn)品提供了近百

萬頁的文字資料。然而，在我們第一本書《迎接旋風(fēng)：SAP世界初學(xué)者指南》出版以前，并沒有簡

單、客觀的材料能答復(fù)這些根本而又熱門問題：SAP有何不同？SAP能否持久？為什么實施如此昂

貴？等等。

由于需要能答復(fù)這些問題的原始資料集，我應(yīng)咨詢聯(lián)盟管理伙伴克利斯symbol160\f

"Wingdings"\s14卡爾森和沃夫根symbol160\f"Wingdings"\s14貝茲之約寫了這

本書。

最初，我們將此書提供給參加我們主辦的主管討論會的人員。我們原想把書寫得簡短、緊湊

一些，這樣人們就能在從芝加哥到紐約的班機(jī)上讀完。書上沒有標(biāo)價格，因為我們并沒打算把書當(dāng)

作“銷售品〃，而只是作為比咖啡杯或鑰匙圈更實用、更有說服力的贈品送給我們的客戶。令我們

特別感到榮幸的是，我們開始接到詢問，許多人要求多購置幾本。隨著越來越多已在實施或考慮將

來實施SAP的公司和個人向我們訂購此書，這樣的詢問成倍增加。

然而，我們驚奇地發(fā)現(xiàn)有許多已進(jìn)入SAP領(lǐng)域有一段時間的人們也在強(qiáng)烈要求獲得此書。我

們甚至還目睹了一位有三年SAP經(jīng)驗的人偷竊此書。這不由得使人深思一番。為什么有SAP經(jīng)驗

的人竟會偷這本書？我們覺得書名中的“初學(xué)者〃可能是關(guān)鍵所在。無論我們對SAP的了解有多深，

無論我們有多少經(jīng)驗，SAP是個廣博和日益開展的主題，我們?nèi)魏螘r候都會覺得自己仍處于初學(xué)者

階段。

這第二本書就是為了幫助你越過初學(xué)者階段，進(jìn)入一個對SAP實施工程而言比較輕松自在的

領(lǐng)域。如果你對SAP還很陌生，我們建議你在閱讀本書之前先閱讀另外的一本書，這樣你才能充分

受益于這些內(nèi)容。如果你認(rèn)為你已掌握了SAP,那么.....不，我們疑心有人會這樣認(rèn)為。無論如

何，我們想使某些變得越來越隱晦的內(nèi)容清楚明白地呈現(xiàn)出來。事實上，范圍管理、咨詢要求、差

異分析、方法與工具和其他一些在傳統(tǒng)實施中看起來已掌握了的內(nèi)容，在SAP實施中根本沒有被掌

握。用反.在如何實施這套聲名顯赫的業(yè)務(wù)功能和工作流系統(tǒng)方面，還存在著不少的迷惑之處。這

樣的后果就是產(chǎn)生高度的壓力、時間和金錢的浪費、巨大的失望以及對SAP本身無端的指責(zé)，就好

象供洽商應(yīng)對任何明顯的產(chǎn)品誤用負(fù)責(zé)似的。

本書不是SAP實施的方法集，也不是循序漸進(jìn)的步驟指導(dǎo)，因為我們認(rèn)為SAP實施本沒有菜

譜式的成套方法。我們已不再處于軟件安裝或是單個應(yīng)用程序的安裝階段。SAP是涉及全企業(yè)的工

程，如果仔細(xì)地設(shè)想，該工程將覆蓋你公司所有的方方面面。

因此，我們考慮到了大多數(shù)SAP實施中存在的主要因素，在這本實地指南中，我們向你提供

了指引方向的指南針，提供了使你免受雨淋的帳篷，提供了生存技巧方面不同尋常的建議，也始終

如一地提供了對于我們所處的工作時代真實的觀察意見。

SAP是一陣旋風(fēng)，如果能妥善處理，也是能使我們獲益的旋風(fēng)。所以你要步步小心把握前進(jìn)

的方向，別讓你的火柴淋濕。

我們希望能在彩虹的另一端見到你。

第一章導(dǎo)言

工作流是條河，SAP是行馳在河上的船

誰害怕SAP?你是誰？為什么要閱讀本書？

本書一局部是告誡性的故事，另一局部是指南。在告誡性故事方面，我們將詳細(xì)列舉存在的

威協(xié)和風(fēng)險，指出各式各樣等著讓你踏上摔一跤的香蕉皮，指出隱藏在陰影中的怪物和其他咨詢參

謀，指出吱嘎作響的橋梁上這里那里松動的結(jié)縫。

這樣做并不是讓你喪失信心，而是為了幫助你，強(qiáng)調(diào)SAP實施與其他所有你迄今為止經(jīng)歷過

的工程之間的巨大差異。

到本書付印時，SAPR/3可能將已售出超過6,000份許可證。其中，大多數(shù)許可證已帶來了

成功的實施，而另一半正處于不同程度的實施過程之中。本書不是為了吹噓SAP在世界范圍內(nèi)的成

功。如果你需要事例，可以登錄上網(wǎng)，在因特網(wǎng)上鍵入SAP.COM,你就能找到許多成功的故事。

隨著我們即將跨入新的一千年，信息系統(tǒng)技術(shù)正令人快樂地與通信技術(shù)以及新的商業(yè)前景結(jié)

合在一起，這樣的結(jié)合是重要的，新的商業(yè)前景同二次大戰(zhàn)結(jié)束以后一直存在的標(biāo)準(zhǔn)、原則截然不

同。

SAP具有極大的市場占有率和雄心勃勃的業(yè)務(wù)范圍，在世界商業(yè)應(yīng)用軟件市場沒有勢均力敵

的對手。只有用SAP,公司才能設(shè)想擁有在客戶機(jī)/效勞器環(huán)境中運行在多種硬件平臺上的集成應(yīng)

用程序套件，才能同時擁有全球性規(guī)模上（多種貨幣、多種語言）的因特網(wǎng)通信，電子數(shù)據(jù)界面和

應(yīng)用鏈接實現(xiàn)（ALE）o

SAP是只誘人的蘋果，許許多多的公司都蜂擁而至急于咬上一口。但是不幸的是，吞下這只

蘋果所要求的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這些公司所能準(zhǔn)備的條件。在1993年和1994年，整個新聞界對于SAP的開

展、它的承諾以及它的成功信心十足、興奮不已。但到1995年和1996年，新聞界由于《幸?！冯s

志前500名公司在實施上的挫折以及SAP競爭對手的抱怨聲，而變得有些敵對。持否認(rèn)態(tài)度的新聞

中不斷重復(fù)的主題是，相對于其它系統(tǒng)實施而言，SAP實施所需的周期較長，費用較高。于是就存

在著謬誤。“其它〃安裝是單個應(yīng)用程序或者有限的幾個應(yīng)用程序相聯(lián)的安裝。只有SAP的實施是

涉及全企業(yè)的，包括公司的各個方面。這樣SAP實施和“其它〃安裝之間就無法再比較了，大多數(shù)

危言聳聽有關(guān)SAP失敗的文章，也失去了其存在的前提條件。

我們在本書從頭至尾說明，必須弄清SAP工程同其它程度較低工程之間有哪些差異，最好在

你工程開始時就這樣做。

自從七十年代初期第一批在線（或?qū)崟r）應(yīng)用程序的誕生，信息系統(tǒng)專業(yè)人員就開始不得不

為協(xié)調(diào)在線系統(tǒng)，應(yīng)用程序之間連接（或接口）和隨著業(yè)務(wù)和公司開展而不斷產(chǎn)生的系統(tǒng)維護(hù)需求

之間的關(guān)系苦苦掙扎。在本世紀(jì)后二十五年里，業(yè)務(wù)人員很少會對信息系統(tǒng)的支持感到滿意，這種

支持一直被看成落后于真正的業(yè)務(wù)需求。近年來，盡管磁盤、內(nèi)存、通訊和聯(lián)網(wǎng)的本錢都已下降到

原來的幾分之一，但是這樣的落后現(xiàn)象依然存在于軟件，尤其是應(yīng)用軟件的領(lǐng)域里。SAP有兩個特

點能填補(bǔ)長期存在于業(yè)務(wù)開展的鴻溝。

1.SAP提供了完整的集成商業(yè)應(yīng)用程序套件。

2.SAP是由業(yè)務(wù)人員，而不是由信息系統(tǒng)人員來建立和維護(hù)的。

商業(yè)應(yīng)用程序已不再局限于一對一的模式，將財務(wù)、銷售、分銷、物料管理、生產(chǎn)方案、工

廠維護(hù)和其它所有應(yīng)用程序完全、有效地集成于一體已成為可能。

數(shù)據(jù)流和流程規(guī)則已不再由數(shù)據(jù)技術(shù)人員來決定和維護(hù)，業(yè)務(wù)人員不再坐在那輛出租車的后

座，他們控制著方向盤。

這是一場文化上的革命，而不只是業(yè)務(wù)上的革命。要充分享受SAP所帶來的利益，你就得在

你公司內(nèi)部進(jìn)行同樣的革命。本書不是進(jìn)行這場革命的藍(lán)圖，而只是為這場革命提供幫助的宣言。

第二章讓星星成為你的向?qū)?/p>

制定看得見，能衡量的成功標(biāo)準(zhǔn)

我在這里干什么？

在19924大選中，許多人瞧不起羅斯symbol160\f"Wingdings"\s14佩羅的副總統(tǒng)

競選伙伴斯托克代爾將軍，因為他曾在一次愚蠢的辯論中，向前跨出一步，伸出雙手，問美國人,

“我在這里干什么？〃對于這位將軍這個時候的舉動，人們普遍認(rèn)為這個可憐的家伙思路不清。但

是我們卻不這么認(rèn)為，考慮到他曾經(jīng)是哲學(xué)教授，而且作為戰(zhàn)俘在河內(nèi)希爾頓飯店待了許多年，他

不可能思路不清。他頭腦非常清晰，因為那時，他意識到這次辯論沒有真正的方向或價值。他肯定

已經(jīng)意識到他正在同一位智力上的侏儒和一位好心的巨人持劍拼殺，這僅僅是為了討得電視觀眾的

歡心，而他本來打算是參加一個政治家們的對話，以教育持有投票權(quán)的公眾。

他的這個提問不應(yīng)被理解為是他思路不清的證據(jù)，而應(yīng)被理解為是智慧，一種時下非常短缺

的智慧。

“我在這里干什么？〃是應(yīng)該經(jīng)常提出的“盤存性〃問題中的一個。在SAP實施領(lǐng)域中，任

何時候，對此都必須作出答復(fù)，而且應(yīng)該是明確的答復(fù)。

SAP的實施應(yīng)該有個理由，一個清楚可見、能夠衡量、可以在全企業(yè)內(nèi)交流的理由。因為公

司將經(jīng)歷由業(yè)務(wù)流程重組、一定的人員削減和高層的爭斗（都得付出高額代價）所帶來的痛苦，那

么在黃磚鋪地的道路盡頭必須要有一定的獎賞，一座充滿利益的藍(lán)寶石城，或者可能是對一艘正在

下沉貂只的成功挽救。沒有人贊同的前景無法實現(xiàn)，充滿迷霧的前景只能帶來充滿迷霧的結(jié)果。

傳統(tǒng)上，系統(tǒng)方面的工程總是為了業(yè)務(wù)目的而進(jìn)行的：手工操作和流程由于工作量的增長而

需要自動化；遺留下的系統(tǒng)已經(jīng)過時；公司需要有管理方面的信息才能正確轉(zhuǎn)向。傳統(tǒng)上，業(yè)務(wù)部

門必須畢恭畢敬地走向系統(tǒng)部門去要求、交涉，甚至乞求以獲得信息系統(tǒng)支持。傳統(tǒng)上，信息系統(tǒng)

部門也取得了這樣或那樣的結(jié)果。但是令人驚訝和常常困窘的是，往往在“那套系統(tǒng)〃到位后，促

使實施那套系統(tǒng)的理由就發(fā)生了變化，或者完全喪失了。

要使SAP實施真正地成功，就必須要有一個明確、清楚、明白易懂、能進(jìn)行交流和衡量的理

由。單一、簡單的理由不見得就是明確的。理由可以多種多樣，就象丹尼斯symbol160\f

"Wingdings"\s14羅德曼頭發(fā)的顏色一樣，但它們不應(yīng)當(dāng)隨著時間而變化。如果企業(yè)中的每

個人都對SAP實施的理由有個清晰的概念，那么，

1.對于工程的抵觸就會大為減少。

2.業(yè)務(wù)流程就會根據(jù)一種觀點而不是幾種觀點進(jìn)行。

3.就不大可能對SAP作修改（ABAP式的）。

4.雇員們就會希望實施成功

在我們組織的專題研討會上，我們按慣例詢問參加者為什么他們要考慮使用SAPO得到的答

復(fù)中很少有讓人茅塞頓開的：因為母公司讓我們這么做的。因為我們有2000年問題（Y2k）,而我

們的遺留系統(tǒng)反正總得要更換。因為母公司說我們一定得這樣做。一個經(jīng)常給出的答復(fù)是：我們不

知道。

我們通常提的另外一個問題是：你公司是否有一套戰(zhàn)略方案？答復(fù)總是一樣：“是的?！ǖ?/p>

們總對此有些疑心。

戰(zhàn)略方案的肥料（或者馬糞）

當(dāng)SAP被選來幫助公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略方案，最好真有那么一套可依照的戰(zhàn)略方案。

下面是一些經(jīng)常被引用的購置和實施新系統(tǒng)的理由：

?趕上二十世紀(jì)的潮流（更新的說法是，架設(shè)通往二十一世紀(jì)的橋梁）。

?使業(yè)務(wù)運作增效（synergize）,（增效=能量+資源，使得1+1>2）。

?降低庫存。

?提高盈利度。

?改善客戶效勞（送貨時間，產(chǎn)品質(zhì)量，價格）。

?提高業(yè)務(wù)運作效益。

?降低信息系統(tǒng)的管理費。

?合并分散的業(yè)務(wù)單位（公司，部門等等）。

大多數(shù)聲稱具有一套戰(zhàn)略方案的公司往往列出類似上述內(nèi)容的一張清單。這并不是戰(zhàn)略方案,

而是列有良好愿望的清單。取清單上任何一條，加上“怎樣〃和"為什么〃，再假定實施周期為“何

時〃，這樣你就進(jìn)入了戰(zhàn)略性領(lǐng)域。

事實是，這通常與錢有關(guān)。當(dāng)然這也可能與其它許多方面有關(guān)，但是別搞錯了，主題是現(xiàn)金

和它的流動。這是個關(guān)系到公司里每一個人的概念。但是，很少有戰(zhàn)略方案可以具體實現(xiàn)預(yù)定的存

款量或者現(xiàn)金創(chuàng)收量。我曾經(jīng)觀察到以下的交談，這里幾乎一字不漏地照原樣記錄下來。

咨詢參謀：我看到你把降低庫存作為明年戰(zhàn)略方案的第一條列了出來。

客戶總裁：不錯。我們打算降低15%的庫存。

咨詢參謀：你們現(xiàn)有庫存的價值多大？

客戶總裁：我不知道。

咨詢參謀：你們方案如何降低庫存？

客戶總裁：我不知道。

咨詢參謀：要派誰去負(fù)責(zé)這項工作？

客戶總裁：我不知道。

咨詢參謀：為什么你們要降低庫存水平？

客戶總裁：因為這看上去是個不錯的做法。

客戶總裁并沒有錯，降低庫存確實是“不錯的做法〃。他“戰(zhàn)略方案〃的其余局部也是大同

小異，只是些改善業(yè)務(wù)運作的具體措施。

類似這樣對于“戰(zhàn)略方案”的錯誤應(yīng)用在商界比比皆是，而真正的戰(zhàn)略思維非常缺乏。象這

樣模糊的思維應(yīng)用到任何系統(tǒng)實施都將導(dǎo)致同樣模糊的結(jié)果。如果我們還只是在談?wù)撘惶仔碌膸齑?/p>

系統(tǒng)，還不會有太多麻煩。但如果應(yīng)用到涉及整個企業(yè)的解決方案，這肯定會給企業(yè)帶來災(zāi)難性后

果。

戰(zhàn)爭的迷惑

我們有過一個客戶，它的主管們勇敢地選擇了SAP作為引掣：

1.向幾家最近歸屬至同一旗幟下的公司提供增效的共用系統(tǒng)。

2.不僅在總收入而且在多種經(jīng)營方面，為公司進(jìn)入新的業(yè)務(wù)范圍提供跳板。

其他系統(tǒng)解決方案明顯地要廉價一些，但都需要進(jìn)行大量的接口工作。客戶管理層清楚地看

到一旦咬了接口這個蘋果以后，接口方面的麻煩也接踵而來，而且所有公司的遺留系統(tǒng)都將成為一

個大問題。我們的系統(tǒng)比你們的好，是又不是，讓我們碰頭商量一下吧。噢，不，還是讓我們開個

專題班討會吧。

該公司隨后決定選擇SAP,同意請來自六大會計事務(wù)所的實施伙伴，并起草了一個二年方案,

分三個階段進(jìn)行實施，還確定了預(yù)算。第一年：

1.指定一位沒有SAP經(jīng)驗的內(nèi)部工程經(jīng)理。

2.內(nèi)部咨詢參謀接受了少量的SAP培訓(xùn)。

3.發(fā)現(xiàn)缺乏外來咨詢參謀。

4.方案滯后了半年。

5.追加一倍預(yù)算。

6.我們公司應(yīng)邀檢驗新的預(yù)算和方案。

我們發(fā)現(xiàn)預(yù)算實際上沒有翻倍。預(yù)算總是應(yīng)該比原先決定的多一倍。半年滯后于原方案不僅

僅是因為糟糕的ASTS階段（參看本書其它地方有關(guān)AS-IS階段性理論的啟不），而且所謂新方案

只是多給三年時間用于實施。

這就是戰(zhàn)爭的迷惑。這家公司選擇了SAP,因為他們有各種各樣很好的理由，并在會議室里

詳盡討論過，但是他們一遇到SAP道路的老問題時，就將實施期限延長至下個世紀(jì)。（好！將預(yù)算

翻倍不是個簡單的老一套做法。下個世紀(jì)已即將來臨，但是你明白了道理）。ROL意思是“投資回

報"，不是法語中的"國王”，這個概念由于以下的混亂突然被遺漏了：

?明白如何充分利用咨詢參謀

?不完整的SAP培訓(xùn)

=不信任咨詢參謀

=單獨承當(dāng)培訓(xùn)任務(wù)

因此，實施周期長了許多。

因此，在2000年以前沒有真正的投資回報。

在2000年以前就得相對多地依賴于他們的遺留系統(tǒng)（和可怕的接口化）口口

□□而且代價昂貴。

我們的建議是重新回到R0I的軌道上。這家公司與大多數(shù)其他公司不同之處在于它的主管們

能清楚地向我們描述SAP能為他們做些什么。但可悲的是，他們沒有向公司的其他員工交流這些看

法，更糟的是，在與困難劇烈的抗?fàn)庍^程中，喪失了他們原來的目標(biāo)。

這個小事例告訴我們這樣一點：即使是在SAP實施開始之初公司具有所有正確、清晰、能夠

衡量的理由，也可能由于戰(zhàn)爭的迷惑，看不到可以衡量、可以得到的利益，進(jìn)而淪落到盡管本錢逐

年遞減，但實施周期越來越長的地步。

他們做了些什么？他們只做了一半我們讓他們做的：a）放棄單獨承當(dāng)培訓(xùn)任務(wù)的做法，尋找

適宜的SAP咨詢參謀以提供尤其在集成方面的推動力；b）尋求適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，盡管這很少見。他們沒

有0加速實施以掌握和獲取因此帶來的利益，或者d）與公司里的其他員工交流和傳達(dá)工程前景方

面的思想。

看得見能衡量的SAP成功標(biāo)準(zhǔn)

我曾經(jīng)做過一家法國輪胎制造公司的工程經(jīng)理。（是的，就是那家具有“該是喝一杯的時候了〃

廣告語的公司，他們的市場推銷形象是一位笑嘻嘻、胖乎乎、有雙突出大眼的家伙）。如果說，曾

經(jīng)有過一個工程具有看得見能衡量的SAP成功標(biāo)準(zhǔn)，那就是這個工程。

輪胎是作為OEM產(chǎn)品向日本汽車制造商提供的，每一家這樣的制造商都當(dāng)然遵循JIT標(biāo)準(zhǔn)。

客戶的困難是基于以下這單一、簡單的原因：

所有輪胎,不管是在歐洲還是在美國生產(chǎn)的，都處于十一個星期為一個周期的供給

鏈上,其中包括船運所需的時間,而供給商的數(shù)據(jù)（銷售預(yù)測、供給鏈監(jiān)控、訂購等）

則十分混亂。

在輪胎業(yè)中，每售出一只用于安裝的輪胎都會帶來以后2.2只供替換輪胎的銷售。所以如果

客戶錯過了一只輪胎的發(fā)貨，他們不僅會在汽車制造商面前丟臉，而且會將其總共3.2只輪胎的

生意，拱手讓給他們的競爭對手。后一點相對而言最不重要，因為汽車制造商的耐心長期以來已變

得很差，整個汽車業(yè)都不太景氣。

針對這個問題，該公司將其12%的年收入交給法國航空公司，用于托運所需的貨物。據(jù)說曾

有一次，一架從巴黎飛往東京的波音747飛機(jī)只裝運了十二只輪胎。

本工程的任務(wù)是：大幅度降低法航的費用，同時繼續(xù)在JIT的環(huán)境中向客戶提供效勞。這是

一個看得見、能衡量的SAP成功標(biāo)準(zhǔn)最好的例子。這個工程不管怎樣想象都不是輕而易舉能完成的,

但是我們工程組的優(yōu)勢是我們清楚地知道彩虹的那端是什么。所有設(shè)計方面的決策都因此緊緊圍繞

在如何向客戶公司提供降低法航費用并完成客戶對貨物要求的方法。在處理優(yōu)先安排、方向或是戰(zhàn)

略方面問題時沒有召開冗長的會議。在管理工程范圍方面也以同樣的方法作了簡化。任何對工程附

加工作的建議，如果不能直接到達(dá)設(shè)想中的目標(biāo)，根本不會被采用。

并不是所有的工程都提供如此簡單的目標(biāo)。但是不管怎樣，在你工程開始之初找到你的目標(biāo),

就能產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響和利益。

要尋找的內(nèi)容：

?通過減少人員或是將處理重組入工作流，減少工作強(qiáng)度

?增加產(chǎn)量

?更佳的效果可見性=信息

最后一點，相比其他兩點，經(jīng)常是很難量化的。但無論如何，如果你想實施成功，你就應(yīng)該

為你的工程組和公司提供一個明確的目標(biāo)，而不是什么模棱兩可的說法。

開展工程的理由還應(yīng)該基于事實。越南戰(zhàn)爭的爆發(fā)是因為有了多米諾骨牌理論（也就是說，

如果西貢淪陷了，共黨們就會進(jìn)攻夏威夷，然后進(jìn)攻圣迭哥，最后，天啊，會進(jìn)攻奧馬哈）。這樣

的理由經(jīng)不起仔細(xì)推敲，因此就有人強(qiáng)烈反對這個戰(zhàn)爭工程，而最終，工程的經(jīng)理們沒有一個人能

成功圓滿地完成該工程。

出于同樣的原因，成功標(biāo)準(zhǔn)最好能具有一些誘惑力。如果在盟軍大規(guī)模進(jìn)攻開始日之前，艾

森豪威爾將軍告訴他的部隊，進(jìn)攻諾曼底海灘是為了在德維爾地方設(shè)立個電影節(jié)，那么進(jìn)攻能否成

功很值得疑心。

如果你找到內(nèi)在明顯的和可以量化的內(nèi)容，你就可以贏得你的關(guān)鍵戰(zhàn)役。

最后的提示：

SAP不會直接給你帶來利益。只有SAP,而不是世上其它的應(yīng)用程序套件，才能幫助你取得收

獲。但是，收獲必須由你和你的公司來設(shè)計、規(guī)劃。如果你期望僅僅靠實施SAP就能使你取得收益,

那就大錯特錯了。

附言：

SAP,緩解老式信息效勞預(yù)算戰(zhàn)爭刨傷的良藥

為什么那么多的公司把信息效勞本錢當(dāng)作總收入的一局部來衡量？這是什么意思？我們一直

看到一些公司的統(tǒng)計數(shù)字，他們做了某些工作后，信息效勞本錢從占總收入的2.5%下降到2.2%

或接近于這個數(shù)字，這也是一局部收益。沒有什么特別的魔法可以告訴我們信息效勞本錢的降低會

直接創(chuàng)造收益。但是信息效勞本身作為一種開支能降低其他本錢。公司內(nèi)部再沒有其他效勞能具有

同樣的功能。營銷帶來收入，銷售帶來收入，信息效勞在經(jīng)營和人力兩方面降低本錢。暫時讓我們

設(shè)想一下，如果沒有信息效勞，沒有計算機(jī)，沒有公司內(nèi)部的各種技術(shù)，公司還需要多少人手才能

做現(xiàn)在做的事情。把這些全加起來看看。如果你是信息效勞圈中之人，而且正與那些認(rèn)為你是個財

政負(fù)擔(dān)而要削減你預(yù)算的人們鬧得不可開交，看到這里你會有同感的。信息效勞并不個財政負(fù)擔(dān)，

你可以告訴他們，而是一個機(jī)遇。他們根本看不到這點。因此，請用你的電子表格和電子圖示演

示軟件來向他們作解釋，以證明信息效勞工程的必要性。

既然大多數(shù)公司的最高行政主管仍然習(xí)慣于將SAP看作是一項信息效勞的本錢，他們?nèi)绾尾?/p>

能將信息效勞本錢的降低當(dāng)作整個收益的一局部來衡量呢？很簡單！SAP是通過將重心從信息支持

費用移到業(yè)務(wù)上的方法來合理地降低信息效勞本錢的。

房租是管理費用，文具、旅差費、管道修理上的花費也是。而SAP能在推開工作流的同時降

低企業(yè)本錢。因此，在這上面花錢你會贏得勝利。

第三章SAP實施，立竿見影

一套快速SAP獲取、培訓(xùn)和實施方案

在流程設(shè)計前獲得軟件

如果你已決定使用SAP,你可能希望跳過這一節(jié)，直接閱讀實施指導(dǎo)局部。但如果你仍然在

尋找適宜的軟件解決方案，SAP就是你唯一的選擇，請繼續(xù)閱讀下去。

傳統(tǒng)上，需要新的軟件系統(tǒng)的公司遵循以下的簡單步驟：1）設(shè)計新的業(yè)務(wù)流程，然后2）找

到最符合這些流程的軟件包。習(xí)慣上，人們認(rèn)為沒有任何軟件包能符合80與以上公司的要求，于是

剩下的20與你公司特有的難以捉摸的要求，必須要重新設(shè)計和獨立開發(fā)。

許多公司因為過于注重那20%局部，往往不能順利地進(jìn)行新軟件的購置工作，他們沒有注意

到80%強(qiáng)有力的新解決方案將如何提高公司經(jīng)營這更寬廣的前景，而只是等待，或者試圖找到一

種全能的軟件包。

除了以上的猶豫不決外，設(shè)計過程（或者起草具體規(guī)格）也是傳統(tǒng)上減慢系統(tǒng)購置和實施進(jìn)

程的因素。你熟悉這樣的情景：你同系統(tǒng)人員擠在一起商量，并作記錄，確定系統(tǒng)應(yīng)該如何為你工

作；然后你走出去，拜訪銷售商，看看市面上有沒有軟件包符合要求。發(fā)現(xiàn)找不到以后，你重新考

慮你們的規(guī)格要求，確定一位銷售商；與此同時購置新的軟件，開發(fā)20%的欠缺局部，然后為遺

留的舊系統(tǒng)以及你自己開發(fā)的20%局部編寫接口程序，以滿足規(guī)格要求。

理論上說，你現(xiàn)在將獲得100%滿意的系統(tǒng)，符合早先確定的需求。但事實是，你將得到的

可能是90%符合要求的系統(tǒng)，因為1）業(yè)務(wù)要求經(jīng)常發(fā)生變化，2）你的數(shù)據(jù)庫是通過接口相連的，

而不是集成的。

歸納而言，對于銷售商提供的更為復(fù)雜的設(shè)計，許多用戶的規(guī)格編寫和設(shè)計是多余的，而且

很大程度上是在浪費時間。

以往，這樣的情景很難有方法防止，但有了集成的軟件套件和客戶機(jī)/效勞器技術(shù)，獲取和提

供數(shù)據(jù)已不再是一個問題。有了SAP,應(yīng)用程序本身就是靈活和綜合的。

關(guān)鍵的一點是,你現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)重新考慮傳統(tǒng)的軟件包購置方式。不要再去尋求一種軟件包能支

持你的設(shè)計，而應(yīng)該去尋找一種能提供平臺的軟件套件，在此平臺上你能重新調(diào)整你的公司。在這

個練習(xí)中，這個軟件套件就是SAP。

實施的步驟是什么？

如果你接觸SAP環(huán)境已有足夠長的時間，你無疑會聽到一些不斷被重復(fù)的言語?！奔墒荢AP

的關(guān)健?！ā皹I(yè)務(wù)重組是SAP的關(guān)鍵。""SAP比它看上去要簡單，只有設(shè)置是復(fù)雜的?！硪痪?/p>

象圣言般在SAP實施過程中不斷被重復(fù)的話是：

SAPR/3實施不是一個計算機(jī)工程，而是一個業(yè)務(wù)工程。

把這句話剪下來，貼在你的便攜機(jī)屏幕上。不斷有人重復(fù)說這句話是因為眾所周知的普通軟

件工程的步躲并不適用于SAP實施。新系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)的整套方式，或者最優(yōu)秀軟件的安裝將包括

對于SAP工程毫無重要性可言的階段和任務(wù)。這句話正確的主要原因是SAP實施的重點是業(yè)務(wù)流程

的重組，而不是對支持這些流程的系統(tǒng)設(shè)計。

再進(jìn)一步的說法是：

SAPR/3實施不是一個部門計算機(jī)工程，而是涉及全企業(yè)的業(yè)務(wù)工

程。

如果工程人員堅持以他們過去的方式行事，以往的信息系統(tǒng)工程經(jīng)驗不但沒有幫助，而且更

加有害。下面簡要概括了你將遇到的不同之處。

傳統(tǒng)軟件工程SAP工程

滿足單個部門、組室的需求針對整個公司

促使循序漸進(jìn)的變革強(qiáng)制進(jìn)行根本性的變革

軟件開發(fā)是主要活動（以信息系業(yè)務(wù)重組是主要活動（以業(yè)務(wù)為

統(tǒng)為主）主）

一步一步、線性的工程方式反復(fù)和交互式的工程方式

信息系統(tǒng)人員與用戶商議設(shè)計用戶確定用途

方案

在仔細(xì)閱讀咨詢公司的手冊時，你一定會看到各種各樣描述實施步驟的圖表，有些墻報式的

方框和箭頭列出了跨越三年的詳細(xì)任務(wù)。有些方式比業(yè)務(wù)重組更強(qiáng)調(diào)SAP的眾多功能（或相反），

而有絲則著重于優(yōu)化完善公司的流程。在SAP咨詢領(lǐng)域里，有眾多“方式”使用了表示實施速度的

形容詞：快速、快捷、迅速、即刻。好象安裝一套具有革命性、突破性的完整應(yīng)用程序套件可以同

烘烤奶酪漢堡包并將其裝袋一樣快速。本章節(jié)的標(biāo)題本來就是為了挖苦人的。沒有所謂的SAP實施

立竿見影，不管使用何種方式，實施需要時間。除了實施任務(wù)外，你的員工適應(yīng)新的業(yè)務(wù)環(huán)境也需

要時間。這樣的適應(yīng)不可能在幾周內(nèi)完成，因此，對于那些只能加快工作而不能完成工作的實施方

式要冷眼看待。

最重要的是：沒有一種在SAP實施中必須采納的唯一的方式。如果有人對你這樣說，那他就

是這樣一種人：告訴你世界上只有一種汽車值得擁有，只有一種啤酒值得飲用，只有一個女人值得

去愛。

不管怎樣，幾乎所有SAP實施都包括以下的組成因素或措施。

措施決定

關(guān)鍵事件SAP進(jìn)場；是深淵還是高潮

1.設(shè)想未來什么會改變？

2.制定實施方案循序漸進(jìn)式實施或是一次性完全實

施？

3.組成實施小組誰來做？做什么？

4.實施SAP要預(yù)先設(shè)置些什么？

5.定義SAP結(jié)構(gòu)信息架構(gòu)？

6.重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程你如何來做？

7.設(shè)置SAPSAP如何為你工作？

8.培訓(xùn)用戶誰是用戶？

9.系統(tǒng)遷移如何進(jìn)行轉(zhuǎn)換？

10使用系統(tǒng)關(guān)注利益實現(xiàn)

大多數(shù)步驟以一種線性的方式進(jìn)行，但其中有一些互相重疊；第六、第七步內(nèi)有很重要的循

環(huán)。培訓(xùn)將自始至終貫穿于工程進(jìn)行的全部階段。

關(guān)鍵事件

公司總裁或其他真正掌握大權(quán)的人物，具有這樣的遠(yuǎn)見，即SAP將是一種降低本錢提高效益,

具有升級、啟示和開展作用的軟件平臺，能帶你的公司走句下一世紀(jì)。一語既出，眾人歡呼。

設(shè)想未來

這是SAP工程中的第一步，也是最奇特的一步。在商業(yè)環(huán)境中不允許有“夢想”，但僅僅答

復(fù)“我們在這方面就是這樣干的〃已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。

現(xiàn)在請你想象一個以最正確方式工作著的公司。這是個為進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組定基調(diào)的階段，

你應(yīng)該認(rèn)真進(jìn)行，就好象你要將公司推倒重建一樣。

這不是個小修小補(bǔ)的階段，也不是進(jìn)行作簡單微調(diào)的時候。你應(yīng)該從一種嶄新的角度來審視

公司，著重注意以下問題：

?為什么你的公司在做它正在做的事？

?你的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？為什么考慮實施SAP?

?什么樣的變化將可能產(chǎn)生最具戲劇性的利益？

?阻礙這些變化的關(guān)鍵在那里？如何才能消除這些障礙？

這樣的問題應(yīng)該在金字塔股結(jié)構(gòu)的企業(yè)內(nèi)，由上至下在各個層次，各個部門，各個處室提出，

也應(yīng)對現(xiàn)有的公司結(jié)構(gòu)提出疑問，這樣業(yè)務(wù)流程重組就能在破墻式的斜向面上進(jìn)行。即將支持你新

的業(yè)務(wù)流程的SAP軟件是一種好向的應(yīng)用程序，這意味著它將支持整個跨越部門界限和公司結(jié)構(gòu)的

業(yè)務(wù)流程。

讓我們重新回到“破墻式的斜向面〃這個詞語。它聽上去很順耳，在工程方案書上看上去也

很順眼，但是事實上，一個破墻式的斜向面正是大多數(shù)人將抵抗的內(nèi)容，因為它不僅會影響他們以

后工作的方式，而且也可能會使他們丟掉飯碗或者進(jìn)入完全不同的工作崗位。SAP在任何情況下都

不要求進(jìn)行這樣的結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，但認(rèn)真地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組以使公司和SAP有時機(jī)在一起創(chuàng)造奇

跡，就有可能帶來這樣明顯的結(jié)果。

在認(rèn)真努力下，決策權(quán)力將會被重新分配，正是在這個地方，你會發(fā)現(xiàn)遇到最強(qiáng)有力的抵抗。

有些員工會因為失去權(quán)力而心存不滿，而有些則會對新賦予的職責(zé)惟避不及。文化上的變動將是令

人驚奇的，至少在一開始，會讓人措手不及。

沒有必要為一套完美的業(yè)務(wù)流程找一個完美的方案。在工程的這個階段，你應(yīng)該大刀闊斧地

工作，而將涉及具體流程重新設(shè)計的細(xì)枝末節(jié)留到以后。如果你在這個關(guān)口就精耕細(xì)作的話，那末

工程就會陷入困境而停頓下來。

制定實施方案

在確定工程的范圍時你將是在為大量的實施問題提供答案打基礎(chǔ)，而這些問題必須在方案中

予以解決。范圍的要素包括:

?考慮到了多少個地點、公司實體和用戶？

?哪些遺留系統(tǒng)將被保存？是暫時的，還是永久的？要求有什么樣的接口？

?那捉摸不定的20%局部有多重要？是否必須在實施的第一階段就予以處理？（對于這個問題的

答復(fù)通常是個堅決的“不〃字，但針對這些問題會有許多會議召開，多得大局部工程經(jīng)理難以

承受。）

?使用SAP能得到的最大利益是什么？只要能實現(xiàn)這些利益，不管是什么，都應(yīng)該被置于工程范

圍的中心。

實施方案草案將涉及一個重要的決定，其結(jié)果的重要性再怎么強(qiáng)調(diào)也不過分：你將如何實施？

是一步一步地干（經(jīng)常有人稱之為循序漸進(jìn)式的實施）還是所有的內(nèi)容一起上，也就是一次性完全

實施。要是對此的答案能象這些詞語說起來那么簡單就好了。

循序漸進(jìn)式實施一次性完全實施

有些功能都很快地實施好只有當(dāng)所有業(yè)務(wù)單位都準(zhǔn)備好后才能實施

在系院啟用之初能使用的功能范圍較窄在系統(tǒng)啟用之初，能使用的功能范圍很寬

有些集成工作被延誤集成工作隨即完成

需要編寫臨時接口程序不需要接口

中等風(fēng)險中等至高等風(fēng)險

在循序漸進(jìn)式實施中，每次只實施一到兩項單個的功能或流程，直到所有的功能都完全實施

好。有些循序漸進(jìn)式實施是基于地理位置進(jìn)行的（一個地點接一個地點），有些是基于領(lǐng)域的（先

進(jìn)行財務(wù)，然后是銷售和分銷，再是物料管理，等等），而有些是根據(jù)需要程度進(jìn)行的。譬如有時

候某些業(yè)務(wù)部門實施準(zhǔn)備工作比其它部門做得早。在“一次性完全實施〃式的實施中，所有的功能

和處理同時啟動實施。不管你選擇了哪一種情形，實施方案中必須包括能到達(dá)的里程碑（或者限期,

如果我們必須用這個詞的話）和能每天衡量的工程流程。

為了精簡，我們不準(zhǔn)備詳細(xì)列出這些具體任務(wù)，因為不管怎么說它們是顯而易見的。公司的

規(guī)模，用戶的人數(shù)，實施的種類，要實施的應(yīng)用程序的數(shù)量和種類，這些都會使具體的時間段和工

程周期發(fā)生變化。

組隊

設(shè)想成熟以后，你就要組成一支實施隊伍來實現(xiàn)你的設(shè)想。對于傳統(tǒng)的系統(tǒng)工程，這樣的隊

伍將包括一位工程經(jīng)理，一些系統(tǒng)分析員，用戶代表和一些既懂分析又會編程的技術(shù)人員。簡單地

說，信息系統(tǒng)人員太多。對于一個SAP工程，組成人員完全不同：將你公司的業(yè)務(wù)人員同外來的更

傾向亍業(yè)務(wù)而不是信息系統(tǒng)的咨詢參謀組織起來。在傳統(tǒng)系統(tǒng)中，實施小組象棒球隊，先由業(yè)務(wù)人

員揮棒擊球，然后是分析員，再是編程人員，再是測試分析員，再又是業(yè)務(wù)人員進(jìn)行接受性測試。

SAP的實施小組則更象是支足球隊，每個人必須與其他人協(xié)同工作。外來咨詢參謀和內(nèi)部實

施人員的關(guān)系有點兒象網(wǎng)球雙打，每個成員盡力發(fā)揮自己的強(qiáng)處，而由隊友來彌補(bǔ)弱點。

請考慮以下的員工構(gòu)成表：

在這個安排下，你的員工將由業(yè)務(wù)流程經(jīng)理組成，每個業(yè)務(wù)流程經(jīng)理將負(fù)責(zé)一個具體的應(yīng)用

程序(或者一套應(yīng)用程序)。他們將掌握功能性方面的內(nèi)容，了解那個模塊的集成點。在較小的公

司里，可能可以讓一個人負(fù)責(zé)一整套應(yīng)用程序，比方從銷售分銷(SD)到物料管理(MM)0

在工程開始之初，每個業(yè)務(wù)流程經(jīng)理將有一位專職或兼職的“影子〃咨詢參謀，取決于范圍

要求。這些咨詢參謀應(yīng)該具有豐富的SAP經(jīng)驗和知識，而業(yè)務(wù)流程經(jīng)理們則應(yīng)該在一開始就鼓勵知

識轉(zhuǎn)移。

注意這些流程經(jīng)理不應(yīng)該是信息系統(tǒng)人員，而應(yīng)是來自與這些應(yīng)用相關(guān)部門的業(yè)務(wù)人員。他

們應(yīng)該善于交流，頭腦清醒，能輕易取得別人的一致看法，喜歡變革，熱情高漲；他們還應(yīng)該擁有

高級便攜式電腦及所有配件，漂亮的衣服，飛快的汽車和極好的耐心。除此之外，他們必須要有權(quán)

力。他們必須要有權(quán)進(jìn)行新的業(yè)務(wù)流程，采用新的做法，有權(quán)作出決定，讓公司使用SAP來實現(xiàn)他

們的業(yè)務(wù)流程。如果他們只被看作是“協(xié)調(diào)人員〃，幾乎得不到高級管理層的支持，這個練習(xí)就等

同于(在此填上你公司的名稱)大學(xué)，在這所大學(xué)里，你公司成了許多學(xué)期論文的主題，但

得不到實質(zhì)性的改善。

對于這些人員，另有一點必須搞清：他們必須要有時間投身于該工程。業(yè)務(wù)流程經(jīng)理應(yīng)是專

職，而相關(guān)的員工也應(yīng)該至少花上一半時間在工程上，否則該工程肯定要偏離目標(biāo)。

信息系統(tǒng)方面的功能必須有專職負(fù)責(zé)SAP工程的信息系統(tǒng)負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)。這位負(fù)責(zé)人不應(yīng)當(dāng)同

時在SAP工程和現(xiàn)有系統(tǒng)上花時間。工程中信息系統(tǒng)的活動可能包括用ABAP/4語言作一些定制式

編程，以填補(bǔ)功能性方面的缺陷。有了影子咨詢，你的信息系統(tǒng)人員應(yīng)該在BASIS和ABAP/4編程

方面得到充分培訓(xùn)I。

在工程進(jìn)行過程中的某一時刻，你應(yīng)該能夠降低咨詢時間和在場時間的比率。記住你們的目

標(biāo)是利用咨詢參謀，使他們在開始時提供知識和經(jīng)驗，并讓那種知識和經(jīng)驗向你公司轉(zhuǎn)移。

這個時候，應(yīng)該為工程的余下階段制定一個根本實施方案。在下個階段（實施SAP）以后，

實施方案就能有血有肉，具體到任務(wù)一級。在購置和實施SAP以前，嘗試制定極其詳細(xì)的主方案并

不可取，除非你的實施小組對即將實施的預(yù)先設(shè)置好的軟件也很熟悉。

在這個時候，也應(yīng)該開始培訓(xùn)工作。這個方案不完全呈線性，所以你可能會為獲得某些指導(dǎo),

而短暫地向前跳到培訓(xùn)局部。

盡快實施SAP

這話聽上去比看上去要容易些，因為SAP的實施過程可能是無休無止的。SAP只提供很少的

實施支持，而依賴于它的第三方伙伴（也就是平臺和/或咨詢公司）提供需要的幫助。這就是為什

么你自己的實施小組應(yīng)該已經(jīng)到位的原因。

為了使不可防止的設(shè)置過程更為簡短、更加合理，你應(yīng)該作好準(zhǔn)備實施一個預(yù)先設(shè)置好的“香

草〃系統(tǒng)。所謂“香草〃，我們是指系統(tǒng)已按普通的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置完畢，這樣大多數(shù)一般常用的標(biāo)準(zhǔn)流

程已經(jīng)到位。所謂“預(yù)先設(shè)置好的〃，我們是指要實施的根本設(shè)置將適合于你們工作的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。

要尋找一個預(yù)先設(shè)置好的系統(tǒng)，可以聯(lián)系SAP或者你地區(qū)的工業(yè)技術(shù)中心（TCOE）（對此后有詳細(xì)

介紹）。如果不行，找一、二家與你公司相似，而已使用SAP的公司，看看你是否可以安排些什么。

如果可能的話，盡量不要實施一套根本的、原廠包裝的SAP,許多以后的設(shè)置工作會因此非

常復(fù)雜和費時，這毫無必要。還是把時間花在尋找一套別人為此冥思苦想過的設(shè)置方案，由此繼續(xù)

下去為好。在搜尋已完成的設(shè)置方案上的花時間是會有回報的，在以后的實施過程中，你會省下大

量的時間。

定義SAP的結(jié)構(gòu)

這可能是整個SAP實施過程中最為痛苦的一局部，因為這觸及到你公司如何運作的中心。在

具有高度垂直結(jié)構(gòu)（即統(tǒng)管生產(chǎn)和銷售全部過程）的公司里，各個部門擁有極大的工作自主權(quán)，這

種公司會發(fā)現(xiàn)SAP正在“逼迫〃他們更加趨向于水平式的結(jié)構(gòu)。一直以獨立王國運作的部門很難融

入SAP集成式方案。

懸而未決的問題是即將建立的報告、本錢核算和控制的結(jié)構(gòu)。有些公司通過在不同的業(yè)務(wù)實

體中運行多個SAP系統(tǒng)以回避這個問題。這些公司為集成式的系統(tǒng)投入了巨大的資金，然后又決定

跳過系統(tǒng)集成。因此我們可以認(rèn)定這不是值得推薦的做法。比較開竅的公司則努力調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，

在報告和數(shù)據(jù)共享的概念上充分利用現(xiàn)在的垂直運作方式。從底層上說，SAP追求在整個范圍內(nèi)建

立財務(wù)控制系統(tǒng)，將范圍內(nèi)的每個業(yè)務(wù)單位（處，科，室）看成一個本錢核算和盈利中心。引人注

目的一點是，不管有多少已建立的獨立王國，或者有多少實施好的展示效勞器，數(shù)據(jù)庫只有一個。

注：這樣的單個數(shù)據(jù)庫現(xiàn)象可能會在3.1版本中得到解決，SAP將分割成物、財、人三個組

成局部。這些組成局部將以獨立的應(yīng)用程序套件運作或者逋過傳統(tǒng)的單個數(shù)據(jù)庫互相連接。

只有當(dāng)組織結(jié)構(gòu)牢固地建立起來并得到大家的同意以后，實施工程才會成功地繼續(xù)。因此，

管理層是個關(guān)鍵。如果上層人物不參與組織結(jié)構(gòu)的建立，阻力將永遠(yuǎn)存在。許多SAP實施工程就在

這些頑石前停滯不前。

有些公司喜歡在工程范圍完全確定以及新的業(yè)務(wù)流程定位以后，建立一個運作模型或原型。

一個適宜模型的存在能帶來巨大的好處，包括：

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