HPO組織成功要素

白睿：發(fā)現(xiàn)HPO

（績優(yōu)公司）成功要素需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？組織績效中存在什么差距？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？①高效能的組織來自于總裁領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)景績效簡單技能人

組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格②7-S

框架贏的模式 關(guān)鍵工作戰(zhàn)略 核心技能遠(yuǎn)景價(jià)值觀設(shè)計(jì)的杠桿③變革板④變革三角形議程/綱要設(shè)定方向形成結(jié)構(gòu)自下而上的進(jìn)行⑤動(dòng)力因素績效管理溝通遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施解決問題的流程人力發(fā)展麥肯錫組織變革核心框架白睿頻道，僅限交流由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng)通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景來建立競爭激烈、以績效驅(qū)動(dòng)的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整以世界級(jí)技能為基礎(chǔ)通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織“高效能(績優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？組織績效中存在什么差距？白睿頻道，僅限交流變革的進(jìn)程中包括哪 我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)些階段？ 造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng)所有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者都有的極高的績效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高層工作團(tuán)隊(duì)能夠透徹了解業(yè)務(wù)的微觀層面執(zhí)著地堅(jiān)持簡單的、清晰的成功尺度

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不僅僅是財(cái)務(wù)的由于“害怕失敗”而不斷追求更高的效率通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景來建立野心勃勃的，如果不是雄心壯志的話，很“極端”時(shí)刻不忘成為行業(yè)領(lǐng)袖堅(jiān)定不移地追求贏利與增長核心業(yè)務(wù)矢志不渝的守衛(wèi)者了解行業(yè)（群）是如何運(yùn)作的、顧客想要什么、競爭對(duì)手會(huì)做什么—

以及所有這些可能如何變化競爭激烈、以績效驅(qū)動(dòng)的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力緊張的，有時(shí)簡直是受罪的工作節(jié)奏；時(shí)刻保持警覺真正負(fù)起責(zé)任——尤其是高層積極從錯(cuò)誤或低效中學(xué)習(xí)好的工作場所，但不是舒適的處所績效稍有滑落就會(huì)改變你的職業(yè)生涯成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一種獎(jiǎng)勵(lì)白睿頻道，僅限交流“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整權(quán)威、責(zé)任、及績效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一溝通渠道簡單而有效整個(gè)公司個(gè)單位的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管理流程相似關(guān)鍵人員工作檢查盡量減少安排關(guān)鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通以世界級(jí)技能為基礎(chǔ)許多事都做得很好，但至少有一種世界水平的功能性技能支持其戰(zhàn)略重視在運(yùn)作中建設(shè)公司技能[inthewaytheyrunthe

place]公司關(guān)鍵管理流程被看作是真正的競爭優(yōu)勢(shì)通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織CEO是首席人事官清晰地關(guān)注績效與激勵(lì)

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成功的建立財(cái)富的長期計(jì)劃被認(rèn)為很關(guān)鍵管理流程確保領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻注意下面2-3層中作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)的人員CEO領(lǐng)導(dǎo)一年一度的員工評(píng)審

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最好的人/團(tuán)隊(duì)在最關(guān)鍵/急需的工作中“人員素質(zhì)”是最重要的白睿頻道，僅限交流“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素（續(xù)）關(guān)注績效的、自上而下驅(qū)動(dòng)的組織HPOs績效驅(qū)動(dòng)的、授權(quán)的并自負(fù)其責(zé)的組織等級(jí)制的、命令與控制導(dǎo)向的、“entitled”的組織以行動(dòng)為驅(qū)動(dòng)力的、承諾與授權(quán)的組織績效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理途徑“績優(yōu)公司（HPO）”的績效與授權(quán)白睿頻道，僅限交流EmersonPepsicoSonocoSun

TrustVF3MgeHallmarkJohnson&

Johnson許多高績效公司正在走這條路大多數(shù)公司BPFP&LWallace績效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理路徑變革路徑沿著高績效公司的道路白睿頻道，僅限交流未能成功貫徹績效倫理的公司所經(jīng)歷的道路二十世紀(jì)七、八十年代，美國人飽受了經(jīng)濟(jì)不景氣、失業(yè)的苦惱，同時(shí)聽夠了有關(guān)日本企業(yè)成功經(jīng)營的藝術(shù)等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業(yè)發(fā)展振興的法寶。Thomas

J．Peters和

Robert

H．Waterman，這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長期服務(wù)于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準(zhǔn)則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達(dá)、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查、并與商學(xué)院的教授進(jìn)行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素（簡稱7S模型）為研究的框架，總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點(diǎn)，寫出了《追求卓越——美國企業(yè)成功的秘訣》一書，使眾多的美國企業(yè)重新找回了失落的信心。白睿頻道，僅限交流麥肯錫7S崇尚行動(dòng)(A

bias

for

action)貼近顧客(Close

to

the

customer)自主創(chuàng)新(Autonomy

and

entrepreneurship)

在整個(gè)組織內(nèi)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新者，鼓勵(lì)以人助產(chǎn)(Productivity

through

people)務(wù)實(shí)、價(jià)值驅(qū)動(dòng)(

Hands-on,

value

driven)不離本行(Stick

to

the

knitting)精兵簡政(Simple

form,

lean

staff)寬嚴(yán)并濟(jì)(Simultaneous

loose

tight

properties) 對(duì)目標(biāo)同時(shí)保持松緊有度的特性但卻卓越績效組織的8個(gè)特征承擔(dān)合理的風(fēng)險(xiǎn)和容忍因此而導(dǎo)致的失敗高級(jí)管理人員和組織的精華層面保持充分的聯(lián)系，明確地傳播組織的核心價(jià)值觀即使信息不完整，而不是沉迷于廣泛的討論和分析傾聽顧客的聲音，向顧客學(xué)習(xí)，向顧客提供堪稱典范（exemplary）的服務(wù)尊重和認(rèn)可員工，認(rèn)同員工是質(zhì)量和生產(chǎn)力的源泉“專注于自身”以保持商業(yè)優(yōu)勢(shì)，避免在自己力所不能及的領(lǐng)域與人競爭具備管理層級(jí)簡潔，系統(tǒng)高效簡單的特征不窒息創(chuàng)新的控制系統(tǒng)白睿頻道，僅限交流白睿頻道，僅限交流關(guān)鍵挑戰(zhàn)它們是什么？它們?cè)谀睦?？直接影響顧客價(jià)值的崗位。典型的，如：設(shè)計(jì)產(chǎn)品做產(chǎn)品賣產(chǎn)品必須掌握新技術(shù)的位置靠近一線TCQ011129BJ(GB)關(guān)鍵工作：店經(jīng)理、連鎖零售商因素舊行為新行為時(shí)間運(yùn)用白睿頻道，僅限交流把主要時(shí)間花在日常例行任務(wù)上—

卡車卸貨、貨架碼貨、等等把更多的注意力放在培訓(xùn)/指導(dǎo)、評(píng)估/試驗(yàn)定價(jià)、人員設(shè)置和貨架擺設(shè)上商店的贏利能力及新的便利戰(zhàn)略的實(shí)施工作目標(biāo)確保商店日常營運(yùn)的順利關(guān)鍵技能具有職業(yè)道德的、盡責(zé)的基本的計(jì)算與寫作技能原有的技能，再加上……-對(duì)影響利潤的因素有直覺-

領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量標(biāo)桿任務(wù)完成情況財(cái)務(wù)績效原有的標(biāo)準(zhǔn)加上格外重視……顧客服務(wù)存貨管理店貌對(duì)比分析白睿頻道，僅限交流TCQ011129BJ(GB)關(guān)鍵工作：店經(jīng)理、連鎖零售商因素 舊行為 新行為時(shí)間運(yùn)用把主要時(shí)間花在日常例行任務(wù)上—

卡車卸貨、貨架碼貨、等等確保商店日常營運(yùn)的順利具有職業(yè)道德的、盡責(zé)的基本的計(jì)算與寫作技能任務(wù)完成情況財(cái)務(wù)績效把更多的注意力放在培訓(xùn)/指導(dǎo)、評(píng)估/試驗(yàn)定價(jià)、人員設(shè)置和貨架擺設(shè)上商店的贏利能力及新的便利戰(zhàn)略的實(shí)施原有的技能，再加上……-對(duì)影響利潤的因素有直覺領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量原有的標(biāo)準(zhǔn)加上格外重視……顧客服務(wù)存貨管理店貌工作目標(biāo)關(guān)鍵技能標(biāo)桿對(duì)比分析TCQ011129BJ(GB)1015403530302020商品所有者教練參與者行政管理者白睿頻道，僅限交流100%

簡短的供貨合同招聘SM與藥劑師訓(xùn)練平衡存貨根據(jù)電話信息行動(dòng)盤存案頭工作防火監(jiān)控是否遵守-

政策Planograms回答調(diào)查完成評(píng)價(jià)表區(qū)域報(bào)告針對(duì)各市場區(qū)割設(shè)計(jì)產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格、及促銷尋找新業(yè)務(wù)評(píng)估業(yè)務(wù)與顧客服務(wù)績效增加與SM及其助手的“一對(duì)一”溝通、培訓(xùn)時(shí)間對(duì)顧客服務(wù)、存貨管理等作面對(duì)面的培訓(xùn)與激勵(lì)鼓勵(lì)SM（店長）創(chuàng)新通過文員支持，減少工作任務(wù)通過文員支持，減少工作任務(wù)目前的建議的時(shí)間運(yùn)用比例的對(duì)比分析關(guān)鍵工作：地區(qū)營運(yùn)經(jīng)理TCQ011129BJ(GB)贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景白睿頻道，僅限交流集中采購以控制脂肪含量必須有漢堡包大學(xué)的學(xué)位內(nèi)部提拔以建立必須的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)常的檢查能否擴(kuò)展特許權(quán)是根據(jù)是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機(jī)制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠對(duì)如何經(jīng)營有一往無前的、苛刻的態(tài)度麥當(dāng)勞的組織設(shè)計(jì)杠桿TCQ011129BJ(GB)戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為結(jié)構(gòu)的選擇白睿頻道，僅限交流1、整個(gè)組織的更高的一致性集權(quán)小的控制跨度，眾多的層級(jí)職能型結(jié)構(gòu)2、快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜的環(huán)境，

或更積極地回應(yīng)市場分權(quán)更少的總部員工扁平的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)（地理的/產(chǎn)品的/市場區(qū)割的）3、快速的技術(shù)創(chuàng)新集中化的技術(shù)員工，以追求知識(shí)的經(jīng)濟(jì)性分散化的任務(wù)隊(duì)伍，以追求專注、進(jìn)取心4、削減成本只在整合是十分必要的那些層級(jí)上集中員工更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度結(jié)構(gòu)的選擇TCQ011129BJ(GB)要建立的技能承諾撬動(dòng)承諾的能力堅(jiān)信勇氣個(gè)人能力組織支持/阻礙首席經(jīng)理執(zhí)行官（或同等的）將改變的領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)受影響的直到一線的員工*外部成分***根據(jù)公司情況作適度修改**如：顧客、供應(yīng)商、工會(huì)變革板需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？組織績效中存在什么差距？白睿頻道，僅限交流變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？提供在店內(nèi)購物的便利承諾堅(jiān)信信心撬動(dòng)認(rèn)同的能力個(gè)人能力 組織支持/阻礙最高管理層（6）理性地堅(jiān)信，但遠(yuǎn)離一線現(xiàn)實(shí)LBO

壓力次強(qiáng)強(qiáng)，但是COO缺乏一線經(jīng)驗(yàn)HR位置空缺很少支持沒有店內(nèi)事務(wù)的績效測評(píng)自上而下的“顧客服務(wù)計(jì)劃”的歷史其他官員/“業(yè)主”總部（15）地方（8）口頭上“讓一線干他的活”總部官員不明白他要的是什么弱中等次強(qiáng)一般（Fair)較少支持由于市場細(xì)分而產(chǎn)生職能間的對(duì)立不合適的營運(yùn)系統(tǒng)“可以做啊”風(fēng)格（不承認(rèn)弱點(diǎn)）區(qū)域營運(yùn)經(jīng)理（125）猶疑，但急于相信強(qiáng)次弱過載：管理跨度=60-80店長及助理（3，200）奮事嫉俗的（“又一個(gè)計(jì)劃”）適當(dāng)?shù)模簻?zhǔn)備聽從來自上面的清晰的命令適當(dāng)：多數(shù)是訓(xùn)練有數(shù)的“任務(wù)大師”沒有主次與輕重（分配了不現(xiàn)實(shí)的任務(wù)量）店員（30，000）復(fù)雜的，但有許多天然的支持者？令人吃驚的強(qiáng)，并且平均流失率提高：對(duì)全面服務(wù)來說工時(shí)太少了

診斷

變革板

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連鎖零售店的例子白睿頻道，僅限交流TCQ011129BJ(GB)提供在店內(nèi)購物的便利承諾堅(jiān)信信心撬動(dòng)承諾

的能力個(gè)人能力 組織支持/阻礙最高管理層（6）其他官員/“業(yè)主”總部（15）地方（8）區(qū)域營運(yùn)經(jīng)理（125）店長及助理（3，200）店員（30，000）1、鎖定支持4、關(guān)注現(xiàn)實(shí)的壓力2、創(chuàng)造進(jìn)步的共同責(zé)任3、建立一個(gè)自下而上的成功模型5、重組一線的組織變革板

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連鎖零售店的例子

診斷

白睿頻道，僅限交流人事（Staffs)2、一線績效的改進(jìn)最高管理層營運(yùn)1、自上而下地設(shè)定方向流程設(shè)計(jì)、設(shè)定目標(biāo)、溝通，等等3、跨職能發(fā)動(dòng)以新的突破業(yè)績的方式聯(lián)系活動(dòng)與信息變革三角形需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？組織績效中存在什么差距？一個(gè)單位一個(gè)單位地，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向地解決問題白睿頻道，僅限交流TCQ011129BJ(GB)變革的進(jìn)程中包括哪 我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)些階段？ 造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？2、自下而上的績效改進(jìn)Town

meetings:2-5天的互動(dòng)式授課“品牌名”[Brand

name]質(zhì)量流程營運(yùn)：一個(gè)單位一個(gè)單位的重新設(shè)計(jì)1、自上而下地設(shè)定方向/形成文化任何業(yè)務(wù)不是第一就是第二速度、簡潔、自信Delayering最佳實(shí)踐研討班3、核心流程再設(shè)計(jì)識(shí)別跨職能事務(wù)的項(xiàng)目小組制作流程圖[Process

mapping

]GE“WORKOUT!”TCQ011129BJ(GB)白睿頻道，僅限交流要求.激動(dòng)人心的遠(yuǎn)景.顧客/股東/員工三位一體.清晰的業(yè)績目標(biāo).具備業(yè)績上的勝利.建造必要的知識(shí)與技能.擴(kuò)展的期望.了解不連貫性.清晰地理解所建立的流程.消除舊的系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)流程維度過度依賴造成的潛在風(fēng)險(xiǎn).缺乏承諾.混淆.憤世嫉俗.力量不夠?qū)Ｗ?被管理層忽視或低估.喪失了跨職能的機(jī)會(huì).過分復(fù)雜.超出了現(xiàn)有的技能與能力GE“WORKOUT!”TCQ011129BJ(GB)白睿頻道，僅限交流ABCDE描述轉(zhuǎn)型重點(diǎn)

例合適的時(shí)機(jī)典型目標(biāo)結(jié)構(gòu)化的流程驅(qū)動(dòng)的問題解決（服從）TOP（TotalOperationalperformance)/AVA迫切需要步進(jìn)式變革”按資論賞“的文化壓縮成本40%（強(qiáng)迫的）分權(quán)的機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新突破有變革準(zhǔn)備的、彈性組織推進(jìn)到每個(gè)團(tuán)隊(duì)；較典型的，如對(duì)質(zhì)量、成本的高要求價(jià)值驅(qū)動(dòng)的適應(yīng)性改進(jìn)TQM接近理論極限；業(yè)績倫理和能力到位持續(xù)改進(jìn)跨職能的流程再造CPR(Coreprocessredesign)需要跨職能再造更快、更便宜、更好自上而下的技能驅(qū)動(dòng)的建造/改進(jìn)TCQ011129BJ(GB)白睿頻道，僅限交流公司技能小組需要競爭優(yōu)勢(shì)的新基礎(chǔ)持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)5種業(yè)績變革途徑縱覽業(yè)績測量溝通人力發(fā)展問題解決流程愿景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施雄心勃勃的、可測量的目標(biāo)加強(qiáng)反饋結(jié)果贏的模式贏的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行者驅(qū)動(dòng)基于事實(shí)人力集中（people-intensive)新的心智模式新的技能、行為系統(tǒng)與流程結(jié)構(gòu)角色達(dá)成共識(shí)建立雙向信息流管理期望鼓勵(lì)行動(dòng)動(dòng)力因素需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？組織績效中存在什么TCQ011129BJ(GB)白睿頻道，僅限交流差距？變革的進(jìn)程中包括哪 我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)些階段？ 造動(dòng)力？存在哪些