戰(zhàn)略思想培訓教材

1什么是企業(yè)戰(zhàn)略專家

企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包

括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才

開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略是層出不窮的，例如信息化

就是一個全新的戰(zhàn)略。企'也戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，

都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。

以企業(yè)戰(zhàn)略為研究對象，在該領域有突出成就的人士稱為企業(yè)戰(zhàn)

略專家

2戰(zhàn)略結構概述

戰(zhàn)略結構(StrategicArchitecture)是Hamel和Prahalad為了制

定戰(zhàn)略而提出來的概念，他們把公司將其現(xiàn)有的核心競爭力轉換成未

來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略制定過程稱為戰(zhàn)略結構。設計戰(zhàn)略結構的目的不是

要在眼前的市場上實現(xiàn)收益或股東權益最大化，而是要通過識別和整

合現(xiàn)有的競爭力，捕捉未來市場機會，為將來實現(xiàn)收益最大化做準備。

戰(zhàn)略結構是一個廣泛的機會和路線計劃，它描繪了公司邁向未來競爭

目標的路線圖，這些目標也許在未來的幾年內(nèi)也難以實現(xiàn)。戰(zhàn)略結構

不僅提出了公司未來要實現(xiàn)的宏偉目標，而且要提供達到這些目標的

路徑。

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戰(zhàn)略結構的運用

運用戰(zhàn)略結構制定公司戰(zhàn)略的前提是確定公司目標。公司目標可

以分為資源目標(ResourceObjects)＞行為目標(ActionObjects)和動

機目標(IntentObjects)。資源目標是公司在某種戰(zhàn)略模式下運營的能

力和資源，包括競爭力目標、能力目標和戰(zhàn)略資產(chǎn)目標。競爭力是公

司內(nèi)可識別的各種技能和技術的集合，它反映了公司的集體學習能力。

能力是有助于公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程、活動、任務、技術等的有機組合，

是戰(zhàn)略性的組織運作過程的集合。戰(zhàn)略資產(chǎn)包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。

Collis和Montgomery認為公司的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)均可發(fā)揮戰(zhàn)略

性的關鍵作用。

活動目標包括戰(zhàn)略創(chuàng)新活動和經(jīng)營流程。戰(zhàn)略創(chuàng)新活動是指為實

現(xiàn)戰(zhàn)略運作而進行的引導性項目和活動，流程則是指運用公司資源為

顧客創(chuàng)造利益的企業(yè)經(jīng)營活動，是構成顧客價值鏈的各種活動的有序

組合。為獲取競爭優(yōu)勢，這些活動要么不同于競爭對手，要么以更有

效的方式來組織。

動機目標體現(xiàn)了戰(zhàn)略結構所期望的結果，它包括顧客價值取向

(CustomerValueProposition)經(jīng)濟價值取向(EconomicValue

Proposition)和戰(zhàn)略價值取向(StrategicValueProposition)o顧客價值

取向是隱藏在顧客購買行為背后的動機。為了建立戰(zhàn)略結構，必須清

楚顧客在為何種價值掏腰包。經(jīng)濟價值是指預期能夠增加股東財富的

某種特定結果。公司不僅要關心產(chǎn)品的市場份額與增長，而且必須為

股東創(chuàng)造價值。戰(zhàn)咯動機的概念是Hamel和Prahalad于1989年提

出來的。它是公司的非對稱戰(zhàn)略競爭目標，隱藏于戰(zhàn)略背后，貫串于

公司文化和經(jīng)營全過程，作為一個動機性因素發(fā)揮作用。戰(zhàn)略動機取

向目標簡明扼要地提出了公司在既定的競爭市場中的定位，闡釋了公

司的戰(zhàn)略動機，反映了公司戰(zhàn)略動機的結果。

目標界定之后，即可建立戰(zhàn)略結構。建立戰(zhàn)略結構的目的就在于

創(chuàng)造一個能夠?qū)⒐粳F(xiàn)有的競爭力轉化為它所期望的能在未來市場

上實現(xiàn)的外部價值目標的路線圖。

運用Hamel—Prahalad的戰(zhàn)略結構方法制定戰(zhàn)略時有兩大問題，

一是無法實現(xiàn)戰(zhàn)略結構在公司內(nèi)的有效溝通，從而無法實現(xiàn)戰(zhàn)略認同;

二是公司戰(zhàn)略理念在戰(zhàn)略實施中難以轉化為具體的行動，不能實現(xiàn)相

關的資源配置。解決問題的關鍵是打破戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施管理之間

的鴻溝，從共同的戰(zhàn)略目標出發(fā)，同M建立戰(zhàn)略結構和戰(zhàn)略控制體系，

實現(xiàn)戰(zhàn)略制定與實施和控制的有機銜接。平衡計分卡和關鍵成功要素

方法為實現(xiàn)這種銜接提供了有力的工具。

3認識學派(CognitiveSchool)----認為戰(zhàn)略制訂是個思維的過程

戰(zhàn)略思想十大流派

設計學派1950年代中期

認識學派最早起源于Simon等的研究，形成于20世紀80年代

中后期。該學派認為：認識是無序的；認識是信息處理的過程；認知

是制圖過程；認識是概念形成過程；認識是構建過程。認識學派認為

了解戰(zhàn)略形成過程，最好了解人的心理和大腦，從這個意義上講，該

學派研究內(nèi)容對認識心理學有很好的借鑒作用，但對戰(zhàn)略管理研究貢

獻是有限的。

認識學派從認知心理的角度出發(fā)，認為戰(zhàn)略制定不僅是一個理性

思維的過程，而且也包括一定的非理性思維，并且后者常常更為重要。

因而，戰(zhàn)略的形成是一個精神活動過程。

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認識學派的理論觀點

認識學派認為戰(zhàn)略形成過程是一個認識的基本過程，它是溝通較

為客觀的設計、計劃、定位和企業(yè)家學派與較為主觀的學習、權力、

環(huán)境和結構學派的一座橋梁。它提出，戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種直覺和概

念，戰(zhàn)略的制定過程實質(zhì)上是戰(zhàn)略家心里的認識過程；由于戰(zhàn)略者

所處的環(huán)境是復雜的，輸入的信息在認識之前要經(jīng)過各種各樣的歪

曲的過濾，因此戰(zhàn)略在實際形成過程中偏重實用性而不是最優(yōu)化。

認識學派認為如果要去具體了解戰(zhàn)略的形成過程，那最好的方法

就是去研究戰(zhàn)略家的思想。認識學派存在兩個分支，其中一派傾向于

實證主義，認為知識的處理和構成是產(chǎn)生某種勾畫世界的客觀想法的

成果；而另一派認為所有的認識都是主觀的，將戰(zhàn)略作為一種對世界

的解釋。如果說偏向客觀的一派認為認知是世界的一種再創(chuàng)造；而主

觀一派則認為認知本身創(chuàng)造了世界。認識學派是溝通較為客觀的設計、

計劃、定位和企業(yè)家學派與相對主觀的學習、權利、環(huán)境以及構造學

派的橋梁。

認識學派存在以下幾個假設：

（1）戰(zhàn)略形成是發(fā)生在戰(zhàn)略家心理的認識過程；

（2）戰(zhàn)略表現(xiàn)為決定人們?nèi)绾翁幚憝h(huán)境輸入信息的方法一概念、

計劃、綱要和框架；

（3）輸入的信息（按照認識學派客觀派的觀點）在認知地圖譯

碼之前需要經(jīng)過各種各樣的歪曲過濾器，否則，它們僅僅（按照主觀

派的觀點）是對想象中存在的世界的解釋，看到的世界是可以構建的：

（4）作為概念，戰(zhàn)略在初始形成時比較困難，在實際形成過程

中偏重使用性而不是最優(yōu)化，即使當戰(zhàn)略不可行時，也很難改變。

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對認識學派的評價

了解認識學派研究結果的意義在于，認識學派探討了認識過程和

認識特征對戰(zhàn)略形成的作用。它提出，戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種直覺和概念，

戰(zhàn)略的制定過程實質(zhì)匕是戰(zhàn)略者的認識過程：由干戰(zhàn)略者所處的環(huán)境

是復雜的，這種復雜性限制了他們的認識能力；更何況面對大量真假

難辨的信息和有限的時間，戰(zhàn)略過程也可能被歪曲。由于戰(zhàn)略很大程

度上依賴于個人的認識，所以不同戰(zhàn)略者在戰(zhàn)略風格上差異會很大。

該學派提醒我們戰(zhàn)略家在認識風格上存在很大的差異性，這會對

他們追求的戰(zhàn)略產(chǎn)生重要的影響，我們?nèi)绻私鈶?zhàn)略形成過程，最

好了解人的心理和大腦。但對戰(zhàn)略管理研究的貢獻卻是極為有限的。

明茨伯格認為，戰(zhàn)略管理在實踐中而不是理論上已經(jīng)充分利用了

認識心理學，而認識心理學則大量地闡述了戰(zhàn)略管理感興趣的問題,

特別是關于戰(zhàn)略家內(nèi)心概念形成的過程。但是，認識學派的研究成果

雖然對認識心理學有很好的借鑒作用，但對戰(zhàn)略管理研究的貢獻卻很

有限。

4設計學派發(fā)展于20世紀50、60年代，在整個發(fā)展過程比較波折,

到20世紀80年代僅剩下哈佛大學為代表的設計學派，并形成了獨

具特色的“哈佛戰(zhàn)略思想，它是以SWOT分析為基礎，倡導“企業(yè)內(nèi)

外匹配”為座右銘的。

1962年，錢德勒（Chandler）在其所著的《戰(zhàn)略與結構》一書

中指出，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要適應環(huán)境的變化，企業(yè)的組織結構形成必

須隨企業(yè)的戰(zhàn)略需求的變化而改變。根據(jù)這一觀點，設計學派的代表

人一哈佛大學商學院的安德魯斯在1965年編寫哈佛教科書時，提出

了如前所述的戰(zhàn)略的四種構成要素，充分考慮了企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境對

制定戰(zhàn)略的影響。此外，他還把戰(zhàn)略分為制定和實施兩個階段，認為

制定戰(zhàn)略就是圍繞發(fā)展核心能力，在內(nèi)外部進行平衡，實現(xiàn)匹配的過

程。

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設計學派的理論模型

設計學派認為戰(zhàn)略制定是領導者有意識的但非正式的構想過程,

并建立了知名的SWOT（Strength、Weakness^Opportunityand

Threat）戰(zhàn)略形成模型。這一模型也是計劃學派的基礎。該模型表明，

形成戰(zhàn)略最重要的因素是對外部因素和組織因素進行匹配。正如安德

魯斯所指出的那樣，“戰(zhàn)略是對公司的實力和機會的匹配。這種匹配

將一個公司定位于它所處的環(huán)境之中”。因此，該模型考慮了企業(yè)面

臨的威脅與機會（外部評價）和企業(yè)本身的優(yōu)勢與劣勢因素（內(nèi)部評

價）。

有關這一模型的主要假定也反映了該學派的主張：

（1）戰(zhàn)略形成應當是一個受到控制的有意識的思想過程。因此，

企業(yè)組織既不能靠直覺發(fā)展戰(zhàn)略，也不能以自然形成的方式實現(xiàn)。相

反，企業(yè)組織應當經(jīng)過盡可能仔細慎重的考慮才能形成戰(zhàn)略。

（2）主要的領導人應當承擔整個戰(zhàn)略形成過程的責任。他不承

擔具體戰(zhàn)略計劃的制定工作，但他應當是整個戰(zhàn)略計劃的設計者。

(3)制定戰(zhàn)略時，必須經(jīng)過充分的設計。在勾畫和選擇了某種

特別的戰(zhàn)略，即完成‘決策”過程之后，制定過程也就告以結束。

(4)戰(zhàn)略應該是清晰的、易于理解和傳達的。正如通用電氣公

司的一名計劃人員所說的那樣，“一個好的戰(zhàn)略應當能用兩頁紙說清

楚。否則，就不是一個好戰(zhàn)略，因此，戰(zhàn)略必須簡明扼要。只有這

樣才能對其進行爭議或檢驗，使其不斷得到改進。同樣，戰(zhàn)略的形成

模型也應當是簡單的。

設計學派對于戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展做出了很大貢獻，尤其是

SWOT模型的建立充分體現(xiàn)了組織內(nèi)外部關系對制定戰(zhàn)略的重要性。

但是，設計學派將戰(zhàn)略管理靜態(tài)地劃分為兩個階段，從而割裂了戰(zhàn)略

形成和實施間的動態(tài)聯(lián)系，只能是對管理現(xiàn)實的初步反映。

5計劃學派簡介

計劃學派主要在20世紀70年代發(fā)展起來的，基本上與設計學

派處于同一發(fā)展時期，是以安索夫為杰出代表。計劃學派認為，戰(zhàn)略

的形成是一個受到控制的、有意識的、規(guī)范化的過程。戰(zhàn)略行為是對

其環(huán)境的適應過程以及由此而導致的企業(yè)內(nèi)部結構化的過程。

盡管計劃學派對外發(fā)表的文章數(shù)以萬計，但由于在理論創(chuàng)新上沒

有重大突破，只是重復設計學派的基本模式的一些觀點，因而其影響

力逐漸衰退。

同設計學派相似，計劃學派也把市場環(huán)境、定位和內(nèi)部資源能力

視為制定戰(zhàn)略的出發(fā)點。但它認為企.業(yè)戰(zhàn)略的制定過程應該是一個正

規(guī)化、條理化的計劃過程，不應該只停留在經(jīng)驗和概念的水平上C比

如，企業(yè)應采用什么方法去評價自己和外部環(huán)境，以保證對SWOT

的分析是客觀的；哪些優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅對企業(yè)最具有戰(zhàn)略意

義等等?；谶@樣的理念，計劃學派引進了許多數(shù)學、決策科學的方

法，提出了許多復雜的戰(zhàn)略計劃模型。

計劃學派最早的代表著作當屬安索夫1965年出版的《企業(yè)戰(zhàn)略》。

安索夫提出，戰(zhàn)略應當包括四個構成要素：

（1）產(chǎn)品與市場范圍，即確定企業(yè)在所處行業(yè)中的產(chǎn)品與市場

的地位。

（2）增長向量，企業(yè)經(jīng)營的方向和趨勢。

（3）協(xié)同效果，即“大于由公司各部分資源獨立創(chuàng)造的總和的聯(lián)

合資源回報效果”。在各業(yè)務間存在資源、技術、管理和價值鏈活動

的各環(huán)節(jié)間的匹配關系時，可以實現(xiàn)各因素的聯(lián)合、共享和節(jié)約，產(chǎn)

生2+2>4的效果。

（4）競爭優(yōu)勢，是指企業(yè)及其產(chǎn)品和市場所具備的不同于競爭

對手的能夠為企業(yè)奠定牢固競爭地位的特殊因素。這不僅發(fā)展了戰(zhàn)略

理論，而且對當時西方企業(yè)的管理活動以至現(xiàn)在的企業(yè)管理都起到了

很重要的指導作用。從戰(zhàn)略要素的內(nèi)容可以看出，設計學派和計劃學

派都將市場環(huán)境、定位和內(nèi)部資源能力視為戰(zhàn)略的出發(fā)點，并且這兩

個學派對于戰(zhàn)略形成的看法也是很相似的。

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計劃學派的理論觀點

不同于設計學派的是，計劃學派認為：

(1)戰(zhàn)略的形成應當是一個受到控制的、有意識的、詳細具體

地正規(guī)化的過程。該過程可以分解成幾個主要的步驟，每個步驟要考

慮大量的因素和各種技巧。

(2)原則上是由主要領導人承擔整個過程的責任。在實踐中，

則由計劃人員承擔實施的責任。

(3)需要詳盡清楚地闡明這一過程形成的戰(zhàn)略，以便具體地落

實目標、預算程序和各種運作計劃，并加以實施。

在此觀念指導下，計劃學派在最大程度上追求戰(zhàn)略決策過程的正

規(guī)化，條理化。相對于設計學派那種松散的戰(zhàn)略形成框架，計劃學派

則列出了一系列精心設計的步驟和必須考慮的因素。安索夫最早描繪

的戰(zhàn)略計劃模型使用了57個小方塊和大量的箭頭及圖解詳細地描

述了戰(zhàn)略決策的過程，充分地體現(xiàn)了這一點。在以后的十年中，計劃

學派的理論得到廣泛的推廣。在斯坦納(Steiner),艾考夫(Ackoff)

等人的推動下，該理論進一步與實踐相結合，產(chǎn)生了如經(jīng)驗曲線、增

長一份額矩陣、市場份額與獲利能力的聯(lián)系（PIMS）等概念和研究

方法，大大豐富了戰(zhàn)略管理理論。

6定位學派概述

定位學派的創(chuàng)始人是哈佛大學商學院的邁克爾?波特教授。他提

出，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企、業(yè)所處行

業(yè)的贏利能力，即行業(yè)吸引力和企業(yè)在行業(yè)中的相對競爭地位。因此,

戰(zhàn)略管理的首要任務就是選擇最有贏利潛力的行業(yè)，其次還要考慮如

何在已經(jīng)選定的行業(yè)中自我定位。

定位學派主要經(jīng)歷了三個發(fā)展高峰，尤其在20世紀80年代以

后，以波特為代表的定位學派通過創(chuàng)建分析工具使戰(zhàn)略分析走向了簡

單化、規(guī)范化的研究過程。盡管定位學派更注重外部環(huán)境分析、成熟

產(chǎn)業(yè)研究，而相對忽視企業(yè)內(nèi)部資源/能力分析以及對不成熟行業(yè)、

不穩(wěn)定行業(yè)、相對壟斷性行業(yè)研究還不系統(tǒng)

定位學派認為企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中必須要做好兩個方面的

工作:一是企業(yè)所處行業(yè)的結構分析;二是企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的相對競爭地

位分析。

定位學派將戰(zhàn)略分析的重點第一次由企業(yè)轉向了行業(yè)，強調(diào)了企

.業(yè)外部環(huán)境，尤其是行業(yè)特點和結構因素對企'也投資收益率的影響,

并提供了諸如五種競爭力模型（供應商、購買者、當前競爭對手、替

代產(chǎn)品廠商和行業(yè)潛在進入者）、行業(yè)吸引力矩陣、價值鏈分析等一

系列分析技巧，幫助企業(yè)選擇行業(yè)并制定符合行業(yè)特點的競爭戰(zhàn)略。

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定位學派的理論觀點

波特深受以美國的梅森（Mason）和貝恩（Bain）為代表的產(chǎn)業(yè)

結構學派的影響，1980年，他提出，企業(yè)在考慮競爭戰(zhàn)略時必須將

企業(yè)與所處的環(huán)境相聯(lián)系，而行業(yè)是企業(yè)經(jīng)營的最直接的環(huán)境；每個

行業(yè)的結構又決定了企業(yè)的競爭范序I,從而決定了企業(yè)的潛在的利潤

水平。

在這種思路下，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而獲取競爭優(yōu)

勢的因素有兩個：一是企業(yè)所處行業(yè)的盈利能力，即行業(yè)的吸引力；

二是在行業(yè)內(nèi)的相對競爭地位。因此，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就必須選

定有吸引力的行業(yè)。這就是說，戰(zhàn)略管理的一項首要任務就是選擇有

著潛在高利潤的行業(yè)。圍繞這一命題，該學派采用了各種方法和技巧,

分析企業(yè)所處行業(yè)的狀況。其中，最著名的方法是波特行業(yè)五種競爭

力模型。這一模型說明行業(yè)的盈利能力主要取決于供應商、購買者、

當前的競爭對手、替代產(chǎn)品及行業(yè)的潛在進入者五種因素。

企業(yè)需要考慮的第二個戰(zhàn)略任務就是如何在已選定的行業(yè)中進

行自我定位。企業(yè)的定位決定了其盈利能力是高于還是低于行業(yè)的平

均水平。在行業(yè)不理想、平均盈利能力低的情況下，定位適當?shù)钠髽I(yè)

仍然可以獲得較高的盈利。此時，企業(yè)可以結合具體形勢，選擇適當

的戰(zhàn)略，以增強或削弱其在行'業(yè)內(nèi)的競爭地位。低成本、差異化和集

中等三種戰(zhàn)略則為最常用的一般戰(zhàn)略。波特教授在其80年代出版的

兩本著作《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》中詳盡地說明了這種戰(zhàn)略過程。

相對于戰(zhàn)略的制定過程，該學派更集中于對戰(zhàn)略內(nèi)容(差別化,

集中，低成本等)的研究上。它在戰(zhàn)略形成方面的意義在于，在制定

戰(zhàn)略時給出了分析的一種優(yōu)先順序，使企業(yè)可以在行業(yè)的范圍內(nèi)系統(tǒng)

考察所面臨的機會和威脅，合理選擇適用的戰(zhàn)略。止匕外，定位學派將

戰(zhàn)略分析的重點第一次由企業(yè)轉向行業(yè)，強調(diào)了外部環(huán)境的重要性，

并且為戰(zhàn)略的選擇過程提供了諸如公司地，立、行業(yè)吸引力矩陣、價值

鏈分析等極為有用的分析技巧，有效地指導了企業(yè)的實際經(jīng)營活動。

7企業(yè)家學派簡介

企業(yè)家學派(EntrepreneurialSchool)又譯創(chuàng)新學派、創(chuàng)意學派、

創(chuàng)業(yè)學派。成立于1950年代初期，主要代表人物及著作有：奈特《企

業(yè)家精神：處理不確定性》(1967)、克林斯和摩爾《組織的締造者》。

該學派將戰(zhàn)略形成過程絕對地集中在個別領導者身上，最核心的

概念就是遠見。該學派提出了“企業(yè)家精神”與“內(nèi)部企業(yè)家精神”

(Pinchot,1985)o這一學派的前提：戰(zhàn)略是企業(yè)領導人心中一種

觀念，是對組織未來的遠見；戰(zhàn)略的形成最好不是一個完全有意識的

過程；企業(yè)領導人一心一意發(fā)展遠見；戰(zhàn)略是可以變化的；組織同樣

是可以變化的；企業(yè)家式的戰(zhàn)略具有某種特殊的位置，這個位置不受

市場競爭的沖擊。不少學者認為，企業(yè)家學派使用的研究方法是很危

險的，它是以企業(yè)家個人的健康和幻想作為賭注，企業(yè)家的個人能力

被過分夸大了。

企業(yè)家學派比較適用于新建企業(yè)和處于轉變時期的企業(yè)，因為在

這兩種情況下，格外需要強有力的和具有敏銳直覺的領導者，來決定

企業(yè)的方向和活動范圍。

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企業(yè)家學派的理論觀點

該學派認為，具有戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關鍵。許多

成功企業(yè)沒有系統(tǒng)的、成文的戰(zhàn)略，但它們同樣經(jīng)營得很好，這與

管埋者對企業(yè)基本價值以及存在原因的信念是息息相關的。企業(yè)家

學派的最大特征在于強調(diào)領導的積極性和戰(zhàn)略直覺的重要性。它一

方面將戰(zhàn)略制定歸功于個人直覺；另一方面認為不存在規(guī)范的戰(zhàn)略

制定過程。這一學派核心概念就是遠見，它產(chǎn)生于領導人頭腦之中，

是戰(zhàn)略思想表現(xiàn)。戰(zhàn)略既是深思熟慮的，又是隨機應變的：在息體

思路和對方向的判斷上深思熟慮，在具體細節(jié)上可以隨機應變，在

戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中靈活地進行變更。

企業(yè)家戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思考可以歸納為“向前看”、“向后看”、“向下看”、

“從側面看”、“從遠處看”，最終要“看穿”。企業(yè)家學派的前提條件主要

有：

（1）存在于企業(yè)領導人心中的戰(zhàn)略，既是一種觀念，更是一種

特殊的、長期的方向感，是對組織未來的顯見；

（2）戰(zhàn)略形成最好不要成為一種完全有意識的思維過程；

（3）企業(yè)領導人一心一意地發(fā)展遠見，并在必要的情況下親自

控制戰(zhàn)略的實施；

（4）戰(zhàn)略遠見是可以發(fā)展變化的，既可以是深思熟慮的，也可

以是隨機應變的；

（5）組織其實是一個受企業(yè)領導人指揮的、簡單的組織結構；

（6）企業(yè)家的戰(zhàn)略如同某種特殊位置，受到保護、不受市場競

爭的沖擊。

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對企業(yè)家學派的評價

戰(zhàn)略形成過程在企業(yè)家學派中，繼續(xù)被看作一只被掩埋在人類認

知過程中的黑匣子，它對走入困境的企業(yè)組織，所開的藥方簡單明了：

去尋找新的、有遠見的企業(yè)領導人。顯然，企業(yè)家學派用到的方法是

冒險的，它以企業(yè)家個人健康和幻想作為賭注。當然，從理論上講,

建立一個有遠見的組織遠比只依賴一個有遠見的企業(yè)領導人明智許

多?；蛟S，因為有遠見組織太難建設，而有遠見的個人現(xiàn)存很多，人

們往往對企業(yè)家學派的藥方欣然接受。

明茨伯格指出，企業(yè)家學派還是有其廣闊的生存環(huán)境的，如創(chuàng)辦

企業(yè)需要很強的領導能力和遠見，同樣，處于困境中的組織也需要遠

見者指點迷津；另外，處于不斷進步的小企業(yè)同樣需要這種有遠見的

企業(yè)家的領導能力。

8學習學派簡介

學習學派(TheLearningSchool)成立于1950年代末期，代表

人物及著作有：查理?林德布羅姆《“蒙混過關”的科學》(1959)、詹姆

斯?布雷恩?奎因(JamesBrianQuinn)《應變戰(zhàn)略：邏輯漸進主義》

(1980)、彼得?圣吉《第五項修煉》(1990)、加里?哈默、C.K.普瑞

哈拉德。

計劃學派的戰(zhàn)略過程是制定戰(zhàn)略一戰(zhàn)略實施一實現(xiàn)戰(zhàn)略的過程。

但根據(jù)對戰(zhàn)略過程和效果的研究，在現(xiàn)實中，許多企業(yè)組織預先制定

的戰(zhàn)略并未得到實現(xiàn)，卻實現(xiàn)了一些沒有經(jīng)過正式制定過程而自然顯

現(xiàn)的戰(zhàn)略。由此，70?80年代的那種計劃觀點越來越受到懷疑和批

評，許多學者開始研究組織的有限理性，政治、權力和選擇中出現(xiàn)的

機會以及戰(zhàn)略實施中的變化，并將重點放在組織在不可預測的或未知

的內(nèi)外部因素約束下的適應性上，逐漸形成了學習學派。

學習學派認為戰(zhàn)略形成是一個應急的過程。查理?林德羅姆的

《“蒙混過關”的科學》是這一流派的開始，詹姆斯?布雷恩?奎因于

1980年出版的《應變戰(zhàn)略：邏輯漸進主義》是該學派的新起點。該

學派認為戰(zhàn)略的形成是不斷學習的過程，戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行界限變的不

可辨別；學習以應急的方式進行；在管理戰(zhàn)略學習過程可能出現(xiàn)新戰(zhàn)

略。但是，學習的過分強調(diào)可能會使一個連續(xù)的和完美的可行戰(zhàn)略遭

到破壞。這一學派的主要貢獻是：在學習的過程中理解戰(zhàn)略。

［編輯］

學習學派的理論觀點

學習學派認為組織環(huán)境具有的復雜和難以預測的特性，戰(zhàn)略的制

定首先必須采取不斷學習的過程，在這一過程中，戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的

界限變得模糊不清、不可辨別。這種學習過程更多表現(xiàn)為集體學習，

領導的作用變得不再是預想深思熟慮的東西，而是管理戰(zhàn)略學習的過

程。學習學派帶來了研究戰(zhàn)略形成過程這樣一個現(xiàn)實，而這一點正前

面學派所缺乏的：戰(zhàn)略是一個共同學習的過程，企業(yè)在學習過程中理

解和制定戰(zhàn)略。但它可能導致戰(zhàn)略的分散問題，比如沒有戰(zhàn)略、拋棄

正確的戰(zhàn)略、學習的無目的性。認為，戰(zhàn)略是人們開始研究形勢時與

其組織應付局勢的能力一起出現(xiàn)的，有時以個人方式表現(xiàn)，而多數(shù)時

候則以集體行為的方式出現(xiàn)，最后集中成為組織成員的行為模式?！皯?zhàn)

略管理不僅僅是對變化的管理，而是通過變化來進行管理。”學習學

派認為傳統(tǒng)戰(zhàn)略構造方式，尤其是設計、計劃和定位模式，僅僅是一

種幻想，不能真正解決組織內(nèi)發(fā)生的問題。

這一學派各觀點的代表人物和著述很多，主要觀點有：

(1)自然選擇觀點。這一觀點認為組織所處的環(huán)境具有很強的

力量和不可預測性，任何綜合性的戰(zhàn)略都難以應對。因此，在不斷的

沖擊中，組織不得不進行反應，僅靠計劃是難以適應的。同時，從內(nèi)

部來看，組織所擁有的資源、文化、權力中心、流程和系統(tǒng)都各不相

同。在同樣的環(huán)境下，這些因素的不同組合所產(chǎn)生的效能也不相同，

從而導致有的企業(yè)能夠生存，有的則走向滅亡。

(2)邏輯漸進的觀點。這一觀點認為組織和環(huán)境非常復雜，戰(zhàn)

略家們無法制定出一套全面綜合的可供企業(yè)選擇的方案，并且人類的

能力和行為降低了數(shù)學優(yōu)化結果的準確性，無法使企業(yè)挑選最好的方

案。因此，計劃法并不能切合管理的實際，應當實行“邏輯漸進主義”，

即高層管理人員首先確定其組織的未來發(fā)展目標，然后通過不斷調(diào)整

其核心業(yè)務，控制新的經(jīng)營范圍的增加而達到目標。

(3)文化和政治的觀點。這一觀點認為組織文化作為一種由許

多個體長期形成的共享信念或組織特點，會主宰管理人員的戰(zhàn)略決策,

并且很難迅速改變。組織可以借此應對不確定性。但這種文化也約束

了管理人員的思想，阻礙了組織的變革和對變化的適應。組織中的政

治因素則會導致屬于不同政治團體的決策者從各自利益出發(fā)進行戰(zhàn)

略決策。因而文化和政治都是戰(zhàn)略研究中不可忽視的因素。

(4)想象的觀點。這一觀點認為，有些理性的分析方法和技巧

在應對組織內(nèi)外部環(huán)境的變化時是難以發(fā)生作用的。因此，高級管理

人員決策時，應該憑借自己的直覺和想象。這是戰(zhàn)略制定中不可忽略

的重要成分。特別是，當外部環(huán)境發(fā)生間斷性的變化時，領導人的想

象更為重要。這些高層管理人員很難再依靠正式的系統(tǒng)幫助決策，而

要依靠自己的經(jīng)驗，直覺地尋求機會。

總之，學習學派實際是將戰(zhàn)略視為一個復雜的、進化的、漸進的、

文化和政治的、想象的過程，這些為高層管理人員的決策提供了更全

面的視野。

學習學派存在以下幾個基本前提：

(1)組織環(huán)境具有復雜和難以預測的特性，經(jīng)常伴隨對戰(zhàn)略而

言不可缺少的知識傳播，從而戰(zhàn)略的制定必須采用不斷學習的形式,

而戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的界限在這個過程中變得不可辨別；

(2)盡管領導者也必須學習，但更重要的是集體學習，這意味

著在組織中存在許多潛在的戰(zhàn)略家；

(3)學習是以應急的發(fā)方式進行的。戰(zhàn)略可以在任何奇怪的地

點，以任何奇怪的方式出現(xiàn)，而它一旦被確認后，便正式成為深思熟

慮的戰(zhàn)略；

（4）領導者的作用不再是預想深思熟慮的戰(zhàn)略，而是去管理戰(zhàn)

略學習的過程；

（5）戰(zhàn)略首先是作為過去的行為模式出現(xiàn)，然后才可能成為未

來的計劃，并最終變成指導總體行為的觀念。

目前，學習型組織、演化理論、知識創(chuàng)新、能動方式以及渾沌理

論成為戰(zhàn)略學習的新方向，如PeterSenge的《第5項修煉》、Nonaka

和Takeuchi的《知識創(chuàng)新型公司》以及加里?哈默的相關著作成為學

習學派的經(jīng)典性文獻，受寵一時?！皩W習型”在目前已經(jīng)成為一個時尚

話題，如學習型組織、學習型政府、甚至學習型社區(qū)和學習型家庭。

［編輯］

對學習學派的評價

學習學派帶來了研究戰(zhàn)略形成過程這洋一個現(xiàn)實，而這一點正前

面學派所缺乏的：戰(zhàn)略是一個共同學習的過程，企業(yè)在學習過程中

理解和制定戰(zhàn)略。但它可能導致戰(zhàn)略的分散問題，比如沒有戰(zhàn)略、拋

棄正確的戰(zhàn)略、學習的無目的性。

但明茨伯格指出，學習學派有走向另一個極端的危險，即導致戰(zhàn)

略的分散，或干脆不要戰(zhàn)略、或迷失戰(zhàn)略、甚至導致錯誤的戰(zhàn)略C注

意學習是很重要的，但它不是包治百病的良藥。個真正的學習組織有

時也會擔心自己的學習是一種徒勞。更重要地是必須知道該學什么，

或許這才隱含著“戰(zhàn)略”方向的意味。

9權力學派概述

權力學派（ThePowerSchool）成立于1970年代初期，主要

代表人物及著作有：MacIulian《論戰(zhàn)略形成：政治概念》（1978）、

普費弗和薩蘭西克《組織的外部控制》（1978）。

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權力學派的理論觀點

權力學派認為組織是不同的個人和利益集團的聯(lián)合體，戰(zhàn)略的制

定是一個在相互沖突的個人、集團以及聯(lián)盟之間討價還價、相互控制

和折衷妥協(xié)的過程，無論是作為組織內(nèi)部的過程還是作為組織外部環(huán)

境中本身的行為。認為整個戰(zhàn)略制定的過程實際上是各種正式和非正

式的利益團體運用權力、施加影響和不斷談判的過程。對戰(zhàn)略制定發(fā)

生作用的不再是某個人，如設計學派中的企業(yè)主管，計劃學派中的計

劃者，定位學派中的分析家和企業(yè)學派中的企業(yè)家，而是一群人。這

一群人利用自己的權勢既爭權奪勢又妥協(xié)合作，使得戰(zhàn)略制定過程成

為談判和討價還價的過程，這時組織的活動不再受某一共同利益的驅(qū)

使，而是受一些局部利益的驅(qū)使。在這種情況下，總是存在對戰(zhàn)略認

識的爭議，不存在共同認可的戰(zhàn)略意圖，很難形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略和對戰(zhàn)

略的執(zhí)行活動。

權力學派將戰(zhàn)略形成看作是一個受到權力影響的過程，它強調(diào)權

力和政治手段應用于戰(zhàn)略談判以利于獲得特殊利益。這一學派存在兩

個分支，即微觀權力和宏觀權力。微觀權力是用來應付組織內(nèi)部的政

治對策；而宏觀權力關心的是組織對權力的應用。

權力學派存在幾個前提：

(1)權力和政治使戰(zhàn)略形成具體化，無論是組織內(nèi)部的過程還

是其外部環(huán)境中組織本身的行為；

(2)戰(zhàn)略往往是應急的并且采用定位和策略的形式而不是觀念

的形式；

(3)微觀權力把戰(zhàn)略決策看作是在狹隘利益集團和詭詐的聯(lián)盟

之間，通過說服、討價還價甚至直接對抗所表現(xiàn)出的相互作用；

(4)宏觀權力將組織看作是采取控制或與其他組織合作的方法，

通過戰(zhàn)略操縱和聯(lián)盟中的集體戰(zhàn)略，促進芻身利益。

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對權力學派的評價

戰(zhàn)略制定是有關權力的，但它不僅僅是關于權力的問題，組織內(nèi)

部和組織之間還有利益共同的一面，這種共同性就表現(xiàn)為其它戰(zhàn)略

學派觀點。

明茨伯格認為，權力學派將權力和政治引進戰(zhàn)略形成過程是有其

意義的，因為我們必須承認，在很多情況下，組織或多或少會受到政

治和權力因素的影響，如在重大變革時期，權力關系中的重大變化也

必然發(fā)生，在沖突出現(xiàn)時，許多組織成員擁有權力并有促進自身利益

的傾向；而在封鎖時期，由十掌權者不妥協(xié)也會導致展覽變化的停滯；

在不斷變化時期，由于組織無法確定明確的方向，決策也會成為政治

或權力的混戰(zhàn)

10文化學派簡介

文化學派(CulturalSchool)成立于1960年代后期、代表人物

和著作有：艾瑞克?萊恩曼《長遠規(guī)劃的組織理論》(1973)、Peters

和Waterman《追求卓越》(1982)、博格?沃納菲爾德《資源為本理論》

(1984)o

文化是人類全體隨著時間的推移而創(chuàng)造的一種共享的意向，它的

形成不僅是通過純粹的社會活動，還通過人們?yōu)榱斯餐哪康囊黄?/p>

工作而形成，包括它們之間產(chǎn)生的相互關系以及它們所使用的資源。

戰(zhàn)略形成是社會交互過程，建立在組織成員的共同信念和理解的基礎

之上的。戰(zhàn)略首先采取了觀念而非立場的形式,觀念植根于集體意向

之中，并在深藏著資源或潛能的組織模式中反映出來，受到保護并且用

做競爭優(yōu)勢。

文化學派認為戰(zhàn)略是一個集體思維的過程。英國安德魯?佩蒂格

魯?shù)冉沂玖宋幕蛩卦趹?zhàn)略中的重要性。美國學者巴內(nèi)(1986)提出文

化是企業(yè)對付對手最有效最堅固的壁壘。文化學派認為：戰(zhàn)略形成是

社會交互的過程；個人通過文化潛移默化適應過程；組織成員只能部

分描述鞏固著的組織文化信念；戰(zhàn)略采取觀念而非立場的形式；組織

觀念體系不鼓勵戰(zhàn)略改變。文化學派的缺點是其概念的模糊性，此學

派的一個危害是可能阻止組織的必要改變。

戰(zhàn)略思想十大流派

設計學派1950年代中期

計劃學派1960年代中期

定位學派1970年代中期

企業(yè)家學派1950年代初期

認識學派1940年代末期

學習學派1950年代末期

權力學派1970年代初期

文化學派1960年代后期

環(huán)境學派1970年代后期

結構學派1970年代早期

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文化學派的提出和產(chǎn)生背景

1979年Pettigrew(1979)將文化的概念引入組織理論，之后

Schein作了大量的研究，逐步形成了企業(yè)文化的清晰的概念框架，

以便于對企業(yè)文化進行分析和構建。

早期研究企業(yè)文化的書籍是Townsend1971年的暢銷書《Up

theOrganization^,1981年和1982年出版了Ouchi的《Z理論》；

Pascale和Athos合著的《日本的管理藝術》；Deal和Kennedy合

著的《企業(yè)文化》；Peters和Waterman合著的《追求卓越》，對

企業(yè)界和公眾都產(chǎn)生了巨大的影響，使得企業(yè)文化一詞深入人心。文

化學派產(chǎn)生的背景：

1、經(jīng)濟背景。

20世紀80年代，美國商業(yè)處于恐慌之中，作為世界經(jīng)濟的領先

者，美國受到了的挑戰(zhàn)。日本企業(yè)在美國市場的成功導致了許多美國

企業(yè)陷于嚴重的經(jīng)濟困境。日本資源缺乏，無論是技術還是人力資源

都不優(yōu)于美國，卻在美國市場取得了成功，使得美國企業(yè)和學者進行

反思，重視對民族文化和企業(yè)文化的研究，用企業(yè)文化解釋為什么美

國企業(yè)不如其競爭對手尤其是日本公司經(jīng)管得好。

2、方法論背景。

20世紀40—50年代，人類學、社會學、社會心里學和試驗心理

學等學科共同協(xié)作相互促進。到了80年代，人類學方法、定性研究

和試驗研究、比較研究等成為常用的研究方法，使得企業(yè)文化理論的

研究具備了方法論的基礎。

3、理論背景。

盧因提出了團體動力學和開放系統(tǒng)理論，拜昂等人對團體和組織

應用心理分析模式加以發(fā)展，為團體成員之間以及團體成員與領導之

間如何相互聯(lián)系提供了重要的認識基礎：領導理論及其研究使得人們

能夠認識企業(yè)所有者和領導者在團體和企業(yè)中如何創(chuàng)造和內(nèi)化其假

設；學習理論，尤其是研究認知學和減少焦慮的方式，可以用來解釋

企業(yè)文化的學習過程。這些理論都為探尋文化的起源和解釋文化動態(tài)

變化提供了基礎。另外，產(chǎn)生于20世紀20年代的行為科學，運用

心理學、社會學等學科的理論和方法來研究工作環(huán)境中人和群體的行

為，也為企'業(yè)文化理論的發(fā)展作出了重要的理論貢獻。

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文化學派的理論觀點

文化學派將戰(zhàn)略制定視為觀念形態(tài)的形成和維持過程。由于日本

企業(yè)經(jīng)營的成功，對文化，特別是企、業(yè)文化的研究在20世紀80年

代形成了一個高潮。文化學派認為，戰(zhàn)略制定過程是集體行為的過程,

建立在由組織成員共同擁有的信仰和價值觀之上；戰(zhàn)略采取了觀念的

形式，以組織成員的意愿為基礎，表現(xiàn)為有意識的行為方式；由于存

在共同的信仰，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和控制基本上是規(guī)范的；戰(zhàn)略的變化不

會超出或違背企業(yè)的總體戰(zhàn)略觀點和現(xiàn)存文化。

文化學派的信念主要表現(xiàn)為：

（1）戰(zhàn)略形成是社會交互過程，建立在組織成員共同信念和理

解的基礎上；

（2）個人通過文化適應過程或社會化過程來獲得信念，而該過

程通常是潛移默化的；

（3）組織成員只能部分描述鞏固著他們文化的信念，而文化的

來源和解釋可能依然模糊；

（4）戰(zhàn)略首先采取了觀念而非立場的形式，觀念根植于集體意

向之中，并在深藏著資源或潛能的組織模式中反映出來，受到保護并

且用做競爭優(yōu)勢。因此戰(zhàn)略最好描述成深忍熟慮的形式；

（5）文化，尤其是觀念體系不鼓勵戰(zhàn)略的改變，以便現(xiàn)有戰(zhàn)略

永久存在，他們至多在組織的整體戰(zhàn)略觀念中做一些立場的改變。

文化學派相對于定位學派人為的精確性，其的缺點是概念的模糊

性。另外，它還會阻礙必要的改變，由于文化是凝重的、穩(wěn)固持久的，

它贊成保持管理的連續(xù)性并將管理保持在一定的軌道上。而且，由于

文化形成本身就是持久和困難的過程，對其重建和再造往往更難，并

會對其造成破壞。但是，和設計學派、認識學派以及企業(yè)家學派的個

人主義不同，文化學派引入了社會過程中重要的集體思維，確立了組

織風格和個人風格的同等地位，并且便于建立整體性的觀念。與計劃

學派和定位學派的“割斷歷史”的傾向相反，它將戰(zhàn)略根植于色彩斑斕

的組織歷史畫卷之中，而對計劃學派和定位學派而言，改變戰(zhàn)略往往

和換衣服一樣。

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對文化學派的評價

如果說定位學派的的缺點是人為的精確性，那么文化學派的缺點

就應是概念的模糊性，它贊成戰(zhàn)略管理的連貫性。但是文化學派引

入了社會過程中的重要的集體思維，確立了組織風格與個人風格的

同等地位，有利于建立整體觀念。

明茨伯格說，把權力放在鏡子面前，看到的翻轉的背面的影像就是文

化。權力控制組織并將其分離；而文化則將個體整合進集體。文化學

派被稱為盲人摸象中的第七個瞎子，他離大象幾步之遠，通過嗅覺、

通過跡象、通過氣氛來感知大象，結果大象的樣子真地出現(xiàn)在他的心

中。

11環(huán)境學派簡介

環(huán)境學派(EnvironmentalSchool)成立于1970年代后期，代

表人物有：Hannan,Freemano該學派將戰(zhàn)略管理完全變成了一種被

動的過程，企業(yè)戰(zhàn)略管理就是企業(yè)觀察了解環(huán)境并保證自己對環(huán)境

的完全適應。兩個組織在一個類似的環(huán)境中怎么能夠成功地采用完全

不同的兩種戰(zhàn)略。

與其它學派相比，環(huán)境學派沒有將戰(zhàn)略的制定歸結為組織內(nèi)部的

某個成分，而是將注意力轉移到組織外部，重點研究組織所處外部環(huán)

境對戰(zhàn)略制定的影響。在他們的研究中，組織和領導成為被動成分,

戰(zhàn)略源于組織受環(huán)境影響的被動反應。組織必須適應環(huán)境，并在適應

環(huán)境的過程中尋找自己生存和發(fā)展的位置。他們認為，事實上并不存

在組織內(nèi)部的戰(zhàn)略者，也不存在任何內(nèi)部的戰(zhàn)略過程和戰(zhàn)略領導；環(huán)

境迫使組織進入特定的生態(tài)位置，從而影響戰(zhàn)略，拒絕適應環(huán)境的企

'1k終將死亡。

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環(huán)境學派的理論觀點

將注意力轉移到組織外部，重點研究組織所處外部環(huán)境對戰(zhàn)略制

定的影響。環(huán)境作為一種綜合力量是企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中的中心角

色，企業(yè)必須適應這些力量。領導由此變成了一種被動的因素，負

責觀察了解環(huán)境并保證企業(yè)完全與之適應。拒絕適應環(huán)境的企業(yè)終

將死亡。

環(huán)境學派存在以下前提：

(1)環(huán)境作為一種綜合力量想組織展現(xiàn)自身，是戰(zhàn)略形成過程

中的中心角色；

(2)組織必須適應這些力量，否則便被淘汰；

(3)領導變成了一種被動因素，負責觀察了解環(huán)境并使組織與

之相適應；

(4)組織群集在原來所出的獨特的生態(tài)學意義的活動范圍內(nèi)，

直到資源變得稀少或條件惡化，而最終消亡。

環(huán)境學派有幾個典型觀念，即偶然性觀點、種群生態(tài)學觀點以及

“鐵籠子”觀點。偶然性理論認為外部環(huán)境越穩(wěn)定，內(nèi)部結構越正規(guī);

而種群生態(tài)學家認為是外部條件使組織處于特定的活動范圍內(nèi)，要么

組織按環(huán)境改變自己，要么被“淘汰”，而“淘汰”就是戰(zhàn)略選擇，讓組

織脫離于組織及其領導之外，而處于環(huán)境之中；“鐵籠子”觀點是由那

些被稱為“社會制度理論家’的人提出的，他們認為由環(huán)境所施加的政

治及意識形態(tài)壓力雖然減少了戰(zhàn)略選擇，但并未完全消除這種選擇,

此時環(huán)境變成了“鐵籠子”。

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環(huán)境學派的評價

明茨伯格指出，“環(huán)境”因素也或多或少地存在于其他學派中，如

定位學派，在定位學派中，環(huán)境體現(xiàn)為一種經(jīng)濟力量群，代表行業(yè)、

競爭和市場。在認識學派的一個分