【阿里巴巴并購Lazada后的人力資源管理研究19000字（論文）】

阿里巴巴并購Lazada后的人力資源管理研究摘要跨國企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中對人力資源進(jìn)行整合,不但可以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，而且也會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)及主要構(gòu)成部分，因此，企業(yè)在實(shí)施人力資源管理的過程中，對人力資源管理開展規(guī)劃是必不可少的。本文以阿里巴巴在東南亞Lazada公司為研究對象，研究和分析其人力資源規(guī)劃。本文對人力資源規(guī)劃相關(guān)研究現(xiàn)狀、概念理論及內(nèi)容進(jìn)行歸納與整理；然后對阿里巴巴的政委體系、人才招聘、人力資源激勵(lì)、崗位設(shè)置等以及在東南亞Lazada的管理層規(guī)劃、人員配置與管理、外派人員等人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行分析，進(jìn)而分析阿里巴巴在東南亞人力資源人才流失、管理負(fù)擔(dān)大、效率低等問題及其產(chǎn)生原因，并提出相應(yīng)的解決策略。關(guān)鍵詞：人力資源規(guī)劃；阿里巴巴；Lazada公司目錄TOC\o"1-3"\h\u2104摘要 I138111緒論 1226051.1研究背景和意義 141881.1.1研究背景 146861.1.2研究意義 1142831.2國內(nèi)外研究綜述 221211.2.1國內(nèi)研究綜述 2192351.2.2國外研究綜述 5163931.2.3文獻(xiàn)述評 6229531.3研究方法和內(nèi)容 6209281.3.1研究方法 6206771.3.2研究內(nèi)容 6151812人力資源規(guī)劃理論概述 8114262.1人力資源規(guī)劃 8201692.1.1人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵 8110212.1.2人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 878142.1.3人力資源規(guī)劃的意義與作用 8312302.2企業(yè)人力資源數(shù)字化 966172.2.1相關(guān)概念 10265432.2.2數(shù)字化在人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用 10269862.2.3數(shù)字化人力資源規(guī)劃的必要性 1120982.2.4數(shù)字化人力資源規(guī)劃的任務(wù) 11201963阿里巴巴在Lazada的人力資源分析 1394373.1公司概況 13110633.2阿里巴巴及其在Lazada的人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀 13112793.2.1阿里巴巴人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀 13101813.2.2阿里巴巴在Lazada的人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀 15194773.2.3Lazada數(shù)字化人力資源 1687634人力資源規(guī)劃的問題及原因 17312884.1人力資源規(guī)劃管理存在的問題 17143044.1.1并購后Lazada原公司人才流失 17284774.1.2在Lazada公司的管理負(fù)擔(dān)大，效率低 17298504.1.3人員流動(dòng)大，專業(yè)人才不穩(wěn)定 17114814.1.4各部門之間的交流溝通程度與數(shù)字化的使用還有待提高 1828224.2人力資源規(guī)劃管理問題產(chǎn)生的原因 18317294.2.1事先缺乏科學(xué)合理的規(guī)劃 18261884.2.2空降高層、管理層頻繁變動(dòng)、內(nèi)部人員大換血 1845024.2.3外派人員選用不當(dāng) 18111614.2.4文化與價(jià)值的差異 19146205人力資源規(guī)劃措施 20123895.1培養(yǎng)提高員工對公司的忠誠度 2050585.2實(shí)施人才本土化戰(zhàn)略 20214885.3重塑在東南亞的企業(yè)文化 20170935.4構(gòu)建數(shù)字化人力資源規(guī)劃體系 21239615.5組建數(shù)字化人力資源規(guī)劃專業(yè)團(tuán)隊(duì) 21140346結(jié)論與研究啟示 22202206.1研究結(jié)論 22307646.2研究啟示 2220479參考文獻(xiàn) 23PAGEPAGE71緒論1.1研究背景和意義1.1.1研究背景人力資源作為組織的第一資源，企業(yè)需要對其精心規(guī)劃。在企業(yè)的國際化過程中，由于政治、經(jīng)濟(jì)、文化、價(jià)值等方面存在著差異，企業(yè)在對跨國人力資源進(jìn)行整合時(shí)更需要提前做好人力資源規(guī)劃，為企業(yè)跨國經(jīng)營打造符合自身特色的人力資源管理系統(tǒng)，促進(jìn)企業(yè)的人力資源發(fā)展與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略二者之間相互保持協(xié)調(diào)，讓跨國企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)降到最低，減少不確定因素，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高企業(yè)的國際市場競爭力。然而，在跨國并購中，許多企業(yè)由于人力資源管理與規(guī)劃的不當(dāng)，最終導(dǎo)致企業(yè)跨國并購以失敗告終，因此，對跨國企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃具有很重要的意義。阿里巴巴1999年在浙江杭州創(chuàng)立，東南亞是阿里巴巴電商業(yè)務(wù)海外投入最大也是最早的市場，從2012年阿里巴巴便開始在東南亞開展業(yè)務(wù)，并于2016年入股收購東南亞第一大電商Lazada，在2017年，阿里在東南亞的投資達(dá)到了新的高度。但阿里巴巴在進(jìn)入Lazada之后的發(fā)展并沒有達(dá)到預(yù)期的成效，甚至在業(yè)務(wù)增長與規(guī)模上落后于競爭對手，阿里巴巴在東南亞由于與Lazada的存在著文化差異，在管理上的矛盾也在不斷激化.管理負(fù)擔(dān)大、效率低，外派人員的選任等問題都是阿里巴巴在東南亞人力資源管理中急需解決的問題。本文希望通過研究阿里巴巴在東南亞的人力資源規(guī)劃，為阿里巴巴在東南亞的人力資源管理提供一定的解決策略。同時(shí)，也為我國中小企業(yè)的人力資源國際化提供一定的借鑒意見與幫助。1.1.2研究意義理論意義：論文通過對企業(yè)管理中的人力資源規(guī)劃進(jìn)行研究，對企業(yè)的發(fā)展與管理從人力資源規(guī)劃的角度提供一定的借鑒意義。同時(shí)，人力資源數(shù)字化方面的研究相關(guān)文獻(xiàn)大多是關(guān)于人力資源管理數(shù)字化方面的，還沒有具體細(xì)化到對人力資源規(guī)劃數(shù)字化的研究，因此對于人力資源規(guī)劃數(shù)字化的相關(guān)內(nèi)涵尚未有系統(tǒng)的定義，論文通過大量文獻(xiàn)材料的閱讀與整理，對人力資源規(guī)劃數(shù)字化的內(nèi)涵進(jìn)行推斷定義，為企業(yè)人力資源規(guī)劃數(shù)字化提供參考?，F(xiàn)實(shí)意義：本次研究從跨國公司人力資源規(guī)劃的角度，以阿里巴巴在東南亞Lazada的人力資源管理為研究對象，對阿里巴巴在東南亞人力資源管理的原因、現(xiàn)狀以及目前存在的一些問題進(jìn)行分析，并且對存在的問題提出策略，幫助推進(jìn)阿里巴巴在東南亞的市場競爭力，為中國企業(yè)走出去之后實(shí)施人力資源管理提供一定的現(xiàn)實(shí)借鑒意義．1.2國內(nèi)外研究綜述1.2.1國內(nèi)研究綜述（1）人力資源規(guī)劃研究綜述關(guān)于人力資源規(guī)劃的研究在我國的起步相對較晚，在20世紀(jì)90年代中后期之后大批學(xué)者紛紛對人力資源規(guī)劃進(jìn)行了研究，在21世紀(jì)之后，大多數(shù)文獻(xiàn)都從企業(yè)戰(zhàn)略管理層面對人力資源規(guī)劃中存在的若干問題以及相應(yīng)的解決策略方面進(jìn)行了研究。黃領(lǐng)、楊彩艷（2004）通過對我國企業(yè)人力資源規(guī)劃缺乏政策、人員配備不合理、培訓(xùn)制度與用人制度不科學(xué)不規(guī)范等現(xiàn)狀與人力資源規(guī)劃的重要性、作用、目標(biāo)等進(jìn)行研究分析，以及對如何制定人力資源規(guī)劃制度和相關(guān)注意事項(xiàng)進(jìn)行了介紹；馬志蕊（2011）先對人力資源規(guī)劃的相關(guān)專業(yè)知識進(jìn)行整理歸納與闡述，隨后又對人力資源規(guī)劃存在的沒有明確詳細(xì)的規(guī)劃目標(biāo)，人力資源規(guī)劃的調(diào)整與環(huán)境的變化存在著滯后性，缺乏交流與合作，人力資源規(guī)劃管理人才嚴(yán)重不足等問題提出企業(yè)制定的規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)要明確具體，建立完善規(guī)劃的工作制度與人力資源信息體系，增強(qiáng)對相關(guān)人員的培訓(xùn)提高其素質(zhì)，優(yōu)化工作環(huán)境等解決策略；唐洋（2020）總結(jié)與分析了企業(yè)戰(zhàn)略下人力資源規(guī)劃的創(chuàng)新，對企業(yè)人力資源規(guī)劃的功能、存在的不足進(jìn)行分析并提出相對應(yīng)的解決策略；陳小漫（2020）從戰(zhàn)略管理的角度對企業(yè)人力資源規(guī)劃過程中需要遵循的基本原則進(jìn)行分析，然后對企業(yè)人力資源規(guī)劃缺乏穩(wěn)定性、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃缺乏時(shí)效性等常見問題進(jìn)行分析并提出企業(yè)應(yīng)該對現(xiàn)有的人力資源情況進(jìn)行全面的評估、對企業(yè)未來人力資源需求狀況進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)測、建立與完善相關(guān)制度等解決措施。他提出在人力資源規(guī)劃工作的過程中要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)各部門的力量，各部門相互協(xié)調(diào)，采取科學(xué)有效的方式對企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)；張強(qiáng)（2021）從企業(yè)戰(zhàn)略管理層面提出了企業(yè)要采取完善人力資源規(guī)劃體系、制定人才發(fā)展規(guī)劃、提高管理人員綜合素質(zhì)等措施來處理企業(yè)的人力資源規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃不一致、人力資源規(guī)劃缺乏科學(xué)性等問題。他認(rèn)為在企業(yè)管理中要對人力資源進(jìn)行合理的規(guī)劃，將人才的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展二者有機(jī)結(jié)合在一起，擴(kuò)寬員工發(fā)展空間，對員工的未來發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。（2）人力資源管理數(shù)字化研究綜述隨著互聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、人工智能等技術(shù)的高速發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展也越來越離不開數(shù)字化技術(shù)，我國在二十一世紀(jì)初期先后就有大批學(xué)者針對人力資源管理數(shù)字化進(jìn)行了研究。劉建（2002）以制造企業(yè)為例，提出在數(shù)字化時(shí)代，“知識型”企業(yè)將成為未來經(jīng)濟(jì)市場的核心，在人力資源管理中企業(yè)需要通過建立新型的知識管理系統(tǒng)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)在實(shí)施時(shí)要把以業(yè)務(wù)流程為重點(diǎn)的管理向以內(nèi)部人力資源管理轉(zhuǎn)變，從“權(quán)利中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)中心”，并就系統(tǒng)實(shí)施過程中存在的困難進(jìn)行論述并提出解決措施；白建坤、劉長勇、陳文華（2011）以軍隊(duì)醫(yī)院為研究對象對其人力資源數(shù)字化管理模式進(jìn)行分析，在他們看來，在軍隊(duì)醫(yī)院實(shí)施人力資源數(shù)字化管理對提高工作效率、實(shí)施科學(xué)分析、節(jié)約成本方面具有很大的意義，并就軍隊(duì)醫(yī)院人力資源數(shù)字化管理現(xiàn)存的系統(tǒng)數(shù)字化程度不高、系統(tǒng)功能欠缺，各部門管理主體之間相互分散、各自為政，管理職能單一化，管理人員能力與數(shù)字化建設(shè)存在差距等問題提出對人力資源管理部門進(jìn)行重組改造，規(guī)范數(shù)字化管理工作制度與流程，完善系統(tǒng)功能，培訓(xùn)提高管理人員運(yùn)用數(shù)字化管理平臺(tái)的相關(guān)能力等舉措；孟琰（2019）指出更加數(shù)字化的工作場所、人力資源管理運(yùn)營向數(shù)字化管理方向發(fā)展、決策數(shù)據(jù)化是數(shù)字化時(shí)代人力資源管理的三大主要特征，提出在當(dāng)今數(shù)字化發(fā)展的背景下企業(yè)應(yīng)該通過優(yōu)化、精準(zhǔn)化績效管理數(shù)據(jù)，培訓(xùn)核心化技術(shù)和創(chuàng)新體制等舉措解決管理方式與企業(yè)發(fā)展節(jié)奏不匹配、人工信息落后于數(shù)字信息化的多樣數(shù)據(jù)要求和傳統(tǒng)組織架構(gòu)與新型模式不相符等問題；張麗（2021）先介紹人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的概念、重要性、原因等相關(guān)內(nèi)容，提出企業(yè)應(yīng)通過提前做好規(guī)劃、建設(shè)專業(yè)隊(duì)伍和數(shù)字化平臺(tái)、利用數(shù)字化管理方法、加強(qiáng)與完善規(guī)章制度和員工培訓(xùn)體系、轉(zhuǎn)變思維方式等途徑實(shí)現(xiàn)人力資源管理數(shù)字化的轉(zhuǎn)型；趙雪瑩（2022）先對人力資源數(shù)字化管理的相關(guān)理論進(jìn)行了闡述，然后對在數(shù)字化時(shí)代背景下的人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型存在的諸如招聘體制的不完善、數(shù)字化管理人才缺乏、培訓(xùn)體制與薪酬福利制度落后、績效考核不能與企業(yè)管理數(shù)字化保持同步等問題進(jìn)行分析并提出企業(yè)要建立數(shù)字化管理文化、增強(qiáng)員工認(rèn)知，調(diào)整完善管理結(jié)構(gòu)與體制、引進(jìn)與培養(yǎng)數(shù)字化技術(shù)人才等促進(jìn)企業(yè)人力資源管理數(shù)字化的進(jìn)步。（3）企業(yè)并購人力資源整合研究綜述與此同時(shí)，隨著上個(gè)世紀(jì)末跨國并購活動(dòng)開始在我國的出現(xiàn)，關(guān)于并購后資源的整合也引起了很多學(xué)者的廣泛關(guān)注，在20世紀(jì)末，很多學(xué)者就關(guān)于企業(yè)并購后的人力資源整合進(jìn)行了研究。王海燕、黃金華（2002）對企業(yè)兼并的理論、人力資源整合對兼并成敗的影響、兼并中人力資源整合的原則等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行分析，然后提出企業(yè)可以通過建立專業(yè)的人力資源整合團(tuán)隊(duì)、采用合理有效的人力資源管理的流程與方法、注重并購后的文化整合三方面來促進(jìn)企業(yè)兼并后的人力資源整合；鄭文菁（2012）從文化差異、管理理念的不同、管理者與員工的心理變化、相關(guān)部門沒有做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作等方面對企業(yè)在并購過程中存在的管理方式不合理、制度不相通、人才流失、交流不暢、各自為政等問題進(jìn)行分析，進(jìn)一步提出加強(qiáng)各部門之間的有效溝通、做好規(guī)劃、注重文化整合等措施，并分析探討了人力資源整合支配型模式、混合型模式、獨(dú)立型模式三種模式；董樂穎（2019）以人力資源整合對企業(yè)并購的意義為出發(fā)點(diǎn)對企業(yè)并購中并購對目標(biāo)企業(yè)員工產(chǎn)生的影響、并購企業(yè)只注重對財(cái)產(chǎn)整合而忽視對人力資源的整合、被并購企業(yè)專業(yè)人才的流失等方面人力資源整合的沖突及誤區(qū)進(jìn)行分析，提出了針對在實(shí)際并購過程中存在的人力資源整合的不足和問題企業(yè)應(yīng)進(jìn)行充分盡職調(diào)查做好并購計(jì)劃，加強(qiáng)員工交流，穩(wěn)定企業(yè)核心人力資源，強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)等方面以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展；趙月（2020）對企業(yè)并購前后面臨的人力資源管理的盡職調(diào)查信息收集有限，難以支撐企業(yè)順利整合、被并購企業(yè)復(fù)雜用工，關(guān)系難以并軌、企業(yè)文化整合難度較高等難點(diǎn)進(jìn)行分析并提出相應(yīng)的解決措施；臧秀玲（2021）從企業(yè)并購的背景下對人力資源整合的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了分析。在他看來，由于企業(yè)文化與民族文化的差異導(dǎo)致不同公司員工在價(jià)值層面上也有不同，這就導(dǎo)致企業(yè)兼并后的人力資源整合更加復(fù)雜。他對企業(yè)兼并后面臨的員工心理與行為的問題，文化沖突以及權(quán)力爭奪等問題進(jìn)行分析并提出重視員工心理變化，有針對性的采取措施緩解員工的心理壓力、注重與員工的溝通及專業(yè)人員的參與等措施。在他看來，企業(yè)要重視人力資源整合的風(fēng)險(xiǎn)管理工作并實(shí)施有效策略以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。（4）阿里巴巴人力資源管理研究綜述在互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的今天，阿里巴巴作為我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的典型代表之一，從21世紀(jì)初就有許多學(xué)者先后以阿里巴巴為研究對象對其人力資源管理進(jìn)行了研究。李源（2007）通過對盛大公司以游戲的模式對人力資源進(jìn)行管理和阿里巴巴“政委”“軍委”的人力資源管理特點(diǎn)進(jìn)行介紹，得出企業(yè)堅(jiān)持“服務(wù)于行業(yè)發(fā)展特色，優(yōu)先解決亟需解決的問題”這一原則都能夠?qū)ふ业脚c自己公司發(fā)展相適應(yīng)的人力資源“進(jìn)化方向”。駱正清、張薇（2013）以阿里巴巴為研究對象從人力資源管理的角度對阿里巴巴文化發(fā)展歷程、人力資源管理對企業(yè)落地文化的促進(jìn)作用與文化落地面臨的危機(jī)三方面對阿里巴巴企業(yè)文化落地進(jìn)行分析研究，最后得出創(chuàng)業(yè)型企業(yè)可以從員工層面和工作層面建立自身的企業(yè)落地文化；吳小文、初鳳榮（2019）針對民營企業(yè)現(xiàn)階段人力資源管理中存在的不足，通過對阿里巴巴人力資源管理的現(xiàn)狀以及人力資源管理方式的創(chuàng)新進(jìn)行分析與研究，得出企業(yè)可以通過對人力資源管理認(rèn)知的轉(zhuǎn)變，學(xué)習(xí)引進(jìn)人力資源管理的先進(jìn)理念，重視企業(yè)文化的培育，管理機(jī)制要公平合理等來吸引留住人才，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展；李振林（2020）通過對阿里巴巴合伙人制度創(chuàng)新的分析，對阿里巴巴人力資源管理由服務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變、合伙人制度中的花名文化、以人力資本為核心的發(fā)展導(dǎo)向三方面的創(chuàng)新進(jìn)行研究，得出了合伙人制度不僅對企業(yè)建立穩(wěn)健的管理體制、完備人才儲(chǔ)備提供了很大的幫助，還有利于增強(qiáng)員工對公司文化的認(rèn)同；樊麗、胡永銓（2021）以阿里巴巴為研究對象，通過對人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)容進(jìn)行研究，得出了在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源管理是由企業(yè)內(nèi)部因素與外部因素共同決定的，其中內(nèi)部因素包括人才儲(chǔ)備數(shù)字化、薪資績效數(shù)字化、組織架構(gòu)數(shù)字化、業(yè)務(wù)流程數(shù)字化以及文化環(huán)境，而外部因素則包括政策環(huán)境與技術(shù)環(huán)境。1.2.2國外研究綜述在國外20世紀(jì)初就有大量關(guān)于人力資源的相關(guān)研究，在20世紀(jì)20年代中后期許多學(xué)者也對人力資源規(guī)劃進(jìn)行了研究，MurphyGT．（2002）先對相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行回顧與梳理，對假設(shè)檢驗(yàn)、避免生態(tài)和原子論謬誤、需求與醫(yī)療保健的直接或間接關(guān)系、評估健康需求與護(hù)理服務(wù)利用之間的綜合分析替代方案在衛(wèi)生人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用進(jìn)行分析，得出了多層次建模有利于個(gè)體和生態(tài)系統(tǒng)的模擬分析，而小面積變異建模對評估健康需求與護(hù)理服務(wù)利用之間的關(guān)系起推動(dòng)促進(jìn)作用；VincentLeslie，BeduzMary（2010）使用混合數(shù)據(jù)收集、調(diào)查與訪談的方式通過開發(fā)針對一線護(hù)士管理人員的護(hù)理人力資源規(guī)劃最佳實(shí)踐包來解決醫(yī)院護(hù)士存在的人員流動(dòng)大、人才缺乏以及組織和護(hù)士管理者缺乏科學(xué)有效的規(guī)劃工具來進(jìn)行人員招聘、整合、留用等一系列問題，并對工具包的開發(fā)過程、內(nèi)容等進(jìn)行了介紹；LaurenBerk，DimitrisBertsimas，AlexanderM．Weinstein，JuliaYan（2018）等以智人公司為案例對在銷售基于合同的咨詢公司的人力資源規(guī)劃決策進(jìn)行研究與分析，在魯棒優(yōu)化的基礎(chǔ)上提出人力資源規(guī)劃模型，在該模型下為使利潤最大化允許公司動(dòng)態(tài)的做出招聘決策并保持一定的靈活性。在優(yōu)化的框架下，他們建議第一階段滿足部分項(xiàng)目人員配備需求，在第二階段引進(jìn)承包商并完成項(xiàng)目任務(wù)；KathleenB.Aviso，AnthonyS．F．Chiu，F(xiàn)eorilloP．A．Demeterio，RochelleIreneG．Lucas，Ming－LangTseng，RaymondR．Tan（2019）等基于反映不同員工類別之間的相互依賴關(guān)系的輸出－輸入框架建立P－圖模型，既從密集型教學(xué)向研究型教學(xué)轉(zhuǎn)變的人力資源模型，并以菲律賓的高等教育機(jī)關(guān)為例進(jìn)行說明，得出了通過考慮不同人力資源結(jié)構(gòu)的不同策略可以實(shí)現(xiàn)提高研究生產(chǎn)力的目標(biāo)；AtyehMohammedAlzhrani（2020）對人力資源規(guī)劃、過程與發(fā)展進(jìn)行研究，主要從職業(yè)的發(fā)展和職業(yè)的計(jì)劃各個(gè)階段進(jìn)行研究，主要強(qiáng)調(diào)了探索、建立、維持和下降四個(gè)階段，個(gè)人工作活動(dòng)按發(fā)展階段劃分，得出了人力資源規(guī)劃可以幫助我們及時(shí)對公司市場不斷變化的需求做出調(diào)整，保持公司競爭力與管理。1.2.3文獻(xiàn)述評綜上所述，大多數(shù)學(xué)者主要是從理論層面對人力資源規(guī)劃進(jìn)行研究，關(guān)于數(shù)字化人力資源管理的研究主要集中在宏觀層面某一行業(yè)的發(fā)展中，并且對于企業(yè)跨國并購后的人力資源數(shù)字化管理和企業(yè)人力資源規(guī)劃目前還沒有相關(guān)學(xué)者進(jìn)行詳細(xì)研究，而對于阿里巴巴在東南亞的人力資源管理研究以及針對阿里巴巴人力資源規(guī)劃的研究也是少之又少。因此，本研究將以阿里巴巴在Lazada的人力資源為例，對阿里巴巴在東南亞的人力資源規(guī)劃的現(xiàn)狀、問題進(jìn)行分析，并對存在的問題提出一些相關(guān)的解決策略。1.3研究方法和內(nèi)容1.3.1研究方法1、文獻(xiàn)研究法。本文通過查閱和整理與主題相關(guān)的國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)，對跨國公司人力資源規(guī)劃與人力資源管理進(jìn)行學(xué)習(xí)與分析，從前人的研究思路和方法上得到經(jīng)驗(yàn)和借鑒。2、案例分析法。通過對阿里巴巴在Lazada的人力資源為案例進(jìn)行分析，對案例進(jìn)行全面仔細(xì)的研究，獲得啟示和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。1.3.2研究內(nèi)容第一章，緒論：主要針對論文的研究背景及研究意義，文獻(xiàn)綜述以及研究方法與內(nèi)容等方面進(jìn)行闡述。第二章，人力資源規(guī)劃的相關(guān)理論。從概念、意義、作用、數(shù)字化等方面概述人力資源規(guī)劃相關(guān)理論。第三章，阿里巴巴在Lazada的人力資源分析。對阿里巴巴及Lazada兩個(gè)公司的基本情況進(jìn)行簡單的概述，對阿里巴巴在Lazada的人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行簡述，歸納分析其在人力資源規(guī)劃方面存在的問題及原因并提出相應(yīng)的解決辦法。第四章，人力資源規(guī)劃存在的問題及原因。本文根據(jù)阿里巴巴在Lazada的人力資源現(xiàn)狀對其在人力資源規(guī)劃方面存在的人才流失、管理負(fù)擔(dān)大等問題與原因進(jìn)行分析與歸納。第五章，人力資源規(guī)劃措施。第六章，結(jié)論。簡要總結(jié)論文的內(nèi)容。

2人力資源規(guī)劃理論概述2.1人力資源規(guī)劃2.1.1人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵人力資源規(guī)劃又被稱為人力資源計(jì)劃，指根據(jù)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營整體規(guī)劃，預(yù)測分析某一時(shí)期內(nèi)企業(yè)的職員供需狀況，并根據(jù)所得獲取的結(jié)果采取有效的措施讓人力資源的供需狀況達(dá)到平衡的狀態(tài)，進(jìn)而協(xié)助企業(yè)滿足對人員的需要，對企業(yè)的發(fā)展提供合理有效的人力資源保證，從人力資源層面為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方針和長久利益的實(shí)現(xiàn)提供支持。除此之外，人力資源規(guī)劃還有包含另外三層含意：第一、企業(yè)開展的人力資源規(guī)劃是一種預(yù)測分析；第二、對企業(yè)人員的供需關(guān)系進(jìn)行預(yù)測是人力資源規(guī)劃的主要工作，并據(jù)預(yù)測結(jié)果制定人力資源政策和措施；第三、人力資源規(guī)劃務(wù)必與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方針相符合，必須體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和總體目標(biāo)。2.1.2人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（1）人力資源總體規(guī)劃對在計(jì)劃時(shí)期內(nèi)的人力資源規(guī)劃結(jié)果進(jìn)行總體描述的過程就被稱作人力資源總體規(guī)劃，涉及到有多少的預(yù)測需求和供給，做出預(yù)測的依據(jù)有哪些，需求和供給二者的比較結(jié)果，企業(yè)平衡供需的指導(dǎo)原則和總體政策等。（２）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是指將人力資源總體規(guī)劃進(jìn)行分解和細(xì)化，包括人員填補(bǔ)計(jì)劃、人員配置計(jì)劃、接替計(jì)劃、發(fā)展趨勢計(jì)劃、培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃、薪酬激勵(lì)計(jì)劃、員工關(guān)系管理計(jì)劃以及退休解聘計(jì)劃等各方面的內(nèi)容。這些業(yè)務(wù)的有效實(shí)施是實(shí)現(xiàn)總體規(guī)劃的重要保證，因此，在進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃時(shí)應(yīng)對每一項(xiàng)都設(shè)立具體的目標(biāo)、任務(wù)和實(shí)施步驟。2.1.3人力資源規(guī)劃的意義與作用（1）有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定人力資源規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略二者之間是一種雙向的互動(dòng)關(guān)系。企業(yè)在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來實(shí)施，而企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略作為對企業(yè)未來的規(guī)劃之一，在規(guī)劃的過程之中企業(yè)的自身人力資源狀況也是需要作為一個(gè)重要變量來考慮的，例如，當(dāng)企業(yè)事先預(yù)測的人力資源供給無法滿足其設(shè)置的總體目標(biāo)時(shí)，企業(yè)就要重新調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此，做好人力資源規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)起著積極的促進(jìn)作用，可以讓企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略更加切實(shí)可行。（2）有利于企業(yè)保持人員的穩(wěn)定人力資源規(guī)劃的實(shí)施需要先從人力資源的數(shù)量、分類和年齡結(jié)構(gòu)以及相對充裕度等人力資源狀況進(jìn)行全方位多角度的分析和評定，進(jìn)而協(xié)助企業(yè)發(fā)覺內(nèi)部存在的人才消耗高和效率低現(xiàn)象。人力資源規(guī)劃的制定不但可以協(xié)助了解企業(yè)內(nèi)部是不是存在著人才的浪費(fèi)現(xiàn)象，而且也可以了解吸收企業(yè)外部優(yōu)秀出色的人才來幫助改善企業(yè)的人員素質(zhì)與結(jié)構(gòu)。除此之外，企業(yè)自身人員狀況保持相對的穩(wěn)定有利于維護(hù)促進(jìn)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，但生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的過程中企業(yè)總是處于不斷發(fā)展變化的環(huán)境之中，因此，企業(yè)為了生產(chǎn)與發(fā)展，必須根據(jù)環(huán)境的變化不斷及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整，例如如改變經(jīng)營計(jì)劃、對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革創(chuàng)新等，而人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)以及人力資源的需求狀況往往會(huì)隨著這些變動(dòng)而發(fā)生改變。此外，辭職、退休等也會(huì)導(dǎo)致人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，所有企業(yè)內(nèi)部的人力資源本身也是處在不斷變化之中的。因?yàn)槿肆Y源的特殊性，使得這些變化的帶來的影響具有一定的時(shí)滯，因此企業(yè)就必須提前對這些變化進(jìn)行預(yù)測并制定出解決措施以此來保證人員的穩(wěn)定性。（3）有利于企業(yè)降低人工成本人力資源在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)也會(huì)給企業(yè)利益造成一定的損失，而追求利潤最大化是企業(yè)的總體目標(biāo)，企業(yè)都希望能以較小的投資獲得最大的收益。因此，企業(yè)往往都不希望自己所擁有的人力資源高出自身的需求，因?yàn)檫@樣不僅會(huì)形成和增加人力資源的浪費(fèi)現(xiàn)象，而且人工成本也會(huì)隨之增加。所以，通過人力資源規(guī)劃，可以預(yù)測分析企業(yè)人員的變化，并對企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，避免與減少人力資源的消耗，使企業(yè)人員結(jié)構(gòu)不斷趨于合理化，將員工的數(shù)量和質(zhì)量控制在一個(gè)合理的區(qū)間內(nèi)，從而達(dá)到節(jié)約人工成本的效果，提高人力資源的利用效率。（4）對人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義人力資源規(guī)劃作為企業(yè)的戰(zhàn)略決策，是企業(yè)制定具體人力資源決策的依據(jù)。人力資源決策對企業(yè)的管理所產(chǎn)生的影響是十分大的。因此企業(yè)為了保障人力資源決策的準(zhǔn)確性，就需要準(zhǔn)確具體的人力資源信息，只有在企業(yè)人力資源信息足夠精確的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能制定出各種具體的人力資源決策。企業(yè)可以通過人力資源規(guī)劃，使得職員增減、員工培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬激勵(lì)等人力資源管理可以相互支持與協(xié)同。2.2企業(yè)人力資源數(shù)字化2.2.1相關(guān)概念企業(yè)數(shù)字化管理是指企業(yè)運(yùn)用電子計(jì)算機(jī)、通信、互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代化先進(jìn)技術(shù)對企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理，通過統(tǒng)計(jì)技術(shù)量化管理對象與管理行為，協(xié)助企業(yè)完成研發(fā)、計(jì)劃、組織、生產(chǎn)制造、協(xié)調(diào)、市場銷售、服務(wù)項(xiàng)目、自主創(chuàng)新等一些列管理的活動(dòng)與舉措。企業(yè)采用數(shù)字化管理，有利于企業(yè)及時(shí)精準(zhǔn)評估公司的技術(shù)實(shí)力、產(chǎn)品品質(zhì)、經(jīng)營情況、營銷策略、售后服務(wù)等相關(guān)內(nèi)容。人力資源數(shù)字化管理通常是指在傳統(tǒng)的人力資源管理的六大職能模塊的基礎(chǔ)上，通過借助現(xiàn)代數(shù)字化技術(shù)如計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等對人力資源管理方面的相關(guān)管理信息系統(tǒng)開展自主創(chuàng)新，進(jìn)而提升優(yōu)化人力資源管理的工作流程，幫助企業(yè)提高人力資源管理的效率，最終實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)人力資源管理機(jī)制的更新和轉(zhuǎn)變。人力資源數(shù)字化管理主要體現(xiàn)在以下幾方面：首先是人力資源管理活動(dòng)的數(shù)字化，是指企業(yè)在人力資源優(yōu)化配置的過程中運(yùn)用數(shù)字化智能化的管理方式和工具；其次是數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)的應(yīng)用，其是指在人力資源各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)過程中都要充分應(yīng)用信息技術(shù)，搭建起數(shù)字網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)；最后是量化管理成果，人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)是緊密相連的，借助數(shù)字化信息技術(shù)對每一環(huán)節(jié)的成果進(jìn)行量化和管控，以優(yōu)化人力資源的配置。根據(jù)企業(yè)數(shù)字化管理以及人力資源管理的相關(guān)概念進(jìn)行推理，可以推斷出人力資源規(guī)劃數(shù)字化就是在人力資源規(guī)劃的過程中把相關(guān)的信息借助計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等現(xiàn)代科學(xué)數(shù)字化技術(shù)用數(shù)字表示出來，并對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、將其運(yùn)用到人力資源規(guī)劃的過程中，協(xié)助滿足企業(yè)對人力資源規(guī)劃的需求，提高工作效率與質(zhì)量。2.2.2數(shù)字化在人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用在數(shù)字化技術(shù)不斷更迭與發(fā)展的今天，我們的生活、工作、學(xué)習(xí)也在隨之不斷改變。而“以人為中心”圍繞著人而開展的人力資源管理相關(guān)工作內(nèi)容也在數(shù)字化技術(shù)的影響下發(fā)生了變革。企業(yè)要想人力資源規(guī)劃數(shù)字化在企業(yè)內(nèi)部成功實(shí)現(xiàn)，就需要從以下兩個(gè)方面實(shí)施。（1）數(shù)據(jù)來源問題的解決由于5G、大數(shù)據(jù)、云技術(shù)等數(shù)字化技術(shù)的不斷升級與完善，企業(yè)不僅可以收集員工學(xué)歷、就業(yè)經(jīng)歷等結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，還可以收集員工上網(wǎng)記錄、移動(dòng)電話位置數(shù)據(jù)等非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，而且也在很大程度上保證了企業(yè)在使用人力資源系統(tǒng)的過程中產(chǎn)生的如管理、人員流動(dòng)、業(yè)務(wù)、行為、過程等與人力資源相關(guān)的大量數(shù)據(jù)真實(shí)性與完整性，通過這些數(shù)據(jù)的分析與決策幫助企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)人崗匹配。（2）搭建數(shù)字化人才管理規(guī)劃系統(tǒng)企業(yè)可以通過借助數(shù)字化來搭建人數(shù)字化才管理規(guī)劃系統(tǒng)，讓大數(shù)據(jù)貫穿員工在企業(yè)的全程，激發(fā)企業(yè)人力資源管理生命周期的活力，及時(shí)了解員工動(dòng)態(tài)滿足員工的需求，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感、責(zé)任感，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行，降低人力資源成本，提高效率。2.2.3數(shù)字化人力資源規(guī)劃的必要性伴隨指移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及，5G、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等的推廣，我們每個(gè)人都與互聯(lián)網(wǎng)息息相關(guān)，在企業(yè)中，員工接觸和運(yùn)用這些技術(shù)設(shè)備的場合也越來越多，數(shù)據(jù)分析也將成為企業(yè)員工的必備技能，企業(yè)通過對員工使用的技術(shù)設(shè)備相對相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，就可以發(fā)現(xiàn)員工的需求。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源的成本收益數(shù)據(jù)、招聘與人員流動(dòng)數(shù)據(jù)、績效報(bào)酬福利數(shù)據(jù)等是復(fù)雜龐大多樣。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃就必須要重新審視和思考這些大規(guī)?？焖俣鹊臄?shù)據(jù)，通過對大數(shù)據(jù)的整理和分析，更好更廣的理解人力資源變化趨勢，并根據(jù)這些數(shù)據(jù)制定相對應(yīng)的人力資源規(guī)劃，并對人力資源規(guī)劃的政策導(dǎo)向和具體實(shí)施舉措做出調(diào)整。通過數(shù)據(jù)化管理，不僅有利于企業(yè)人力資源規(guī)劃管理者可以有效的測量和分析人力資源管理效果，將人力資源各環(huán)節(jié)量化，并根據(jù)具體實(shí)際做出相應(yīng)調(diào)整，提高決策質(zhì)量和規(guī)劃效果，而且能改進(jìn)人力資源規(guī)劃的流程，減少規(guī)劃的層級，實(shí)現(xiàn)人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)和管理，幫助企業(yè)節(jié)約大量的人力成本。2.2.4數(shù)字化人力資源規(guī)劃的任務(wù)（1）促進(jìn)數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)模式的建設(shè)不同的發(fā)展階段企業(yè)所需要的管理系統(tǒng)是不一樣的，在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的今天，數(shù)字化的領(lǐng)導(dǎo)模式是必不可缺的。在此過程中，人力資源規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)者不僅要對數(shù)字化的管理規(guī)劃理論和手段非常熟悉了解，還要能對企業(yè)的未來發(fā)展具有一定的洞察預(yù)知能力。不能搞一站式的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)模式，要實(shí)行網(wǎng)格化的方式，決策者與管理者應(yīng)該通過借助信息系統(tǒng)和量化的數(shù)據(jù)直接進(jìn)行對接。（2）促進(jìn)組織模式向網(wǎng)絡(luò)化、平臺(tái)化方向的轉(zhuǎn)變網(wǎng)絡(luò)化、平臺(tái)化是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織模式的主要特征，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是企業(yè)做好人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，因此，數(shù)字化人力資源規(guī)劃就需要從組織結(jié)構(gòu)方面開始著手，而網(wǎng)絡(luò)化、平臺(tái)化的組織模式就像一個(gè)網(wǎng)狀一樣，看上去雖然很松散管理起來也很困難，但卻更加的高效和多元，能夠幫助企業(yè)在做人力資源規(guī)劃時(shí)降低成本。（3）構(gòu)建數(shù)字化人力資源規(guī)管理系統(tǒng)根據(jù)數(shù)字化的制度與流程建立數(shù)字化人力資源規(guī)劃管理體系，實(shí)施與大數(shù)據(jù)相關(guān)聯(lián)的人才政策，實(shí)行數(shù)字化的學(xué)習(xí)、招聘、績效考核、薪酬福利制度，制定專門的系統(tǒng)使人力資源的相關(guān)流程以信息化、網(wǎng)絡(luò)化、模型化代替?zhèn)鹘y(tǒng)的手工紙質(zhì)資料，在管理決策方面以依靠數(shù)據(jù)分析代替以往的直覺與經(jīng)驗(yàn)，通過數(shù)據(jù)化員工的想法與需求更加能得到展現(xiàn)，對人力資源招聘計(jì)劃與人力資源開發(fā)計(jì)劃更加有利。

3阿里巴巴在Lazada的人力資源分析3.1公司概況阿里巴巴集團(tuán)公司是全球企業(yè)間（B2B）電子商務(wù)的著名品牌，于1998年在浙江杭州創(chuàng)建，并在美國硅谷、倫敦等地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，是當(dāng)前全世界最大的線上交易市場和商務(wù)溝通交流社區(qū)。通過集中服務(wù)全球進(jìn)出口商的國際交易市場、集中國內(nèi)貿(mào)易的中國交易市場，以及透過一家聯(lián)營公司經(jīng)營、促進(jìn)日本外銷及內(nèi)銷的日本交易市場三個(gè)交易市場協(xié)助全世界各地?cái)?shù)百萬的買家和供應(yīng)商從事網(wǎng)上生意。是全世界第一家擁有211萬商人的電子商務(wù)網(wǎng)站，被人們稱為“最受歡迎的B2B網(wǎng)站”。Lazada不僅是東南亞領(lǐng)先的一站式經(jīng)營及購物平臺(tái)也是東南亞地區(qū)最大的在線購物網(wǎng)站之一，有“東南亞版亞馬遜”之稱，于2012年成立于新加坡并于2016年被阿里巴巴收購，主要銷售電子產(chǎn)品，衣服，用具，書籍，化妝品等，市場范圍涵蓋印度尼西亞，新加坡，馬來西亞，菲律賓，泰國和越南。為顧客提高包括貨到付款在內(nèi)的多種付款方式，面向顧客全面提供服務(wù)和免費(fèi)退費(fèi)服務(wù)，另外，零售商通過一個(gè)零售渠道可以直接接觸達(dá)到不同國家的顧客，因此，顧客可以通過移動(dòng)裝置或電腦網(wǎng)站訪問平臺(tái)輕松購物。截止到現(xiàn)在，該平臺(tái)已擁有超過14.5萬個(gè)本地和世界各地商家以及3000多個(gè)品牌商，客戶超5.6億。在阿里巴巴收購Lazada后，在管理體上試圖復(fù)制在中國的管理方式，先后將在中國各部的高管調(diào)任到Lazada擔(dān)任重要角色。如此一來，由于各個(gè)部門管理者管理風(fēng)格的不一致以及戰(zhàn)略規(guī)劃的差異，最終導(dǎo)致在公司發(fā)展業(yè)務(wù)上的摩擦不斷發(fā)生，使得Lazada在內(nèi)部的內(nèi)耗是非常大的，不利于其在東南亞地區(qū)的后續(xù)發(fā)展。3.2阿里巴巴及其在Lazada的人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀3.2.1阿里巴巴人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀從阿里巴巴成立到現(xiàn)在，對于人力資源的管理都是十分重視的。還成立了專門的人力資源體系，對公司的人力資源進(jìn)行管理。（1）人力資源規(guī)劃的管理者關(guān)于人力資源管理在阿里巴巴最為有名的就是其政委體系，它是連接員工和公司之間的紐帶與橋梁，不僅負(fù)責(zé)員工的招聘、管理、培訓(xùn)、績效管理等工作還要負(fù)責(zé)公司文化的宣傳與價(jià)值觀的管理，同時(shí)它也是阿里公司人力資源規(guī)劃的管理者，公司的相關(guān)人力資源計(jì)劃都由其根據(jù)公司業(yè)務(wù)及發(fā)展需要來制定。由于政委體系的人員大多來自一線銷售團(tuán)隊(duì)中那些既熟練公司業(yè)務(wù)也懂人力資源管理知識的人力資源專員。因此在這樣的一種體系下，員工的權(quán)益有了更多的保障。（2）人力資源招聘計(jì)劃阿里巴巴在人力資源招聘方面會(huì)事先做好相關(guān)的招聘準(zhǔn)備，比如招聘時(shí)間、人數(shù)、方案、途經(jīng)等。阿里巴巴招聘途徑包括由專場招聘會(huì)、網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙、獵頭等外部招聘形式，也包括企業(yè)內(nèi)部調(diào)動(dòng)等內(nèi)部招聘形式。人才的選拔方面主要遵循基本技能和素質(zhì)以及價(jià)值觀既對企業(yè)文化的認(rèn)同兩條標(biāo)準(zhǔn)。阿里巴巴在人才的選拔過程中更偏向于對企業(yè)文化和價(jià)值觀的認(rèn)同感,因此往往更傾向于選擇那些愿意與阿里巴巴共同成長的員工，50%-60%以上崗位都是通過內(nèi)部招聘的。（3）人員及崗位配置在阿里巴巴的職位總共分為P技術(shù)崗和M管理崗兩大類P3以下主要是一些低端職能，是外包出去的。P4為初級工程師，P5是中級工程師，大多數(shù)應(yīng)屆畢業(yè)的職級就是從P5開始，工作1-3年才能夠升職到P6，在P4和P5是沒有管理崗位的，從P6管理崗位才出現(xiàn)，既才出現(xiàn)M1主管崗位，P系列技術(shù)級別從P4到P14，M系列管理崗從M1到M10。無論是P系列還是M系列，既級別越高要求越嚴(yán)，年齡就越大。目前P6-P8(高級工程師、專家、高級專家)是阿里需求量最大的職級范圍，也是阿里占比最多的級別。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止2021年6月底，阿里巴巴在職員工人數(shù)共254702人，而在管理干部和技術(shù)骨干中80后就由20376人左右，約占80%,中層是80后的天下，而90后的管理者共2000人左右，約占管理綜述的8%。（4）人力資源激勵(lì)計(jì)劃人力資源激勵(lì)計(jì)劃涉及企業(yè)的多個(gè)方面，包括公司的薪酬制度、福利體系、獎(jiǎng)懲制度、績效考核、激勵(lì)方式等。在阿里巴巴，員工的工資由基礎(chǔ)工資、工齡工資、津貼、獎(jiǎng)金等部分構(gòu)成，基礎(chǔ)工資又包括基本工資和崗位工資，崗位工資由職位高低、學(xué)歷技能高低即在企業(yè)的時(shí)間決定。其激勵(lì)人員采用二八原則，既能否調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中80%的成員，前10%需要個(gè)性激勵(lì)對待，末10%則面臨負(fù)面淘汰的局面，而中間的80%才是企業(yè)真真正正需要激勵(lì)的群體。阿里巴巴的激勵(lì)主要有軟性激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)、合伙人制度。在績效考核方面，阿里巴巴由非常嚴(yán)的考核制度，主要由個(gè)人年度考核、部門年度考核、個(gè)人季考核、部門季度考核四個(gè)部分組成，每一部分的考核要求與考核方式都不同。（5）數(shù)字化在人力資源中的運(yùn)用隨著數(shù)字化技術(shù)的不斷更新與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變，在給人力資源管理帶來深遠(yuǎn)影響的同時(shí)也在驅(qū)動(dòng)著人力資源管理方式的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。做為互聯(lián)網(wǎng)龍頭企業(yè)之一的阿里巴巴也在借助大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等現(xiàn)代先進(jìn)數(shù)字化手段來對人力資源進(jìn)行管理。在數(shù)字化時(shí)代，阿里巴巴對員工的管理模式也在由“管理”向“自理”方向精選轉(zhuǎn)變，在大規(guī)模復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)組織下，阿里巴巴要求員工從“外驅(qū)型”變?yōu)椤皟?nèi)驅(qū)型”，對員工的獨(dú)立性有很高的要求。目前，阿里巴巴在使用的人事系統(tǒng)是釘釘智能人事系統(tǒng)，它以統(tǒng)一的通信能力為基礎(chǔ)建立的，和釘釘上的考勤、審批、消息等數(shù)據(jù)相連通，方便企業(yè)管理者可以隨時(shí)對公司人力資源各項(xiàng)數(shù)據(jù)與指標(biāo)進(jìn)行了解。在數(shù)字化時(shí)代，阿里巴巴對員工的管理模式也在由“管理”向“自理”方向精選轉(zhuǎn)變，在大規(guī)模復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)組織下，阿里巴巴要求員工從“外驅(qū)型”變?yōu)椤皟?nèi)驅(qū)型”，對員工的獨(dú)立性有很高的要求。3.2.2阿里巴巴在Lazada的人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀（1）管理層面規(guī)劃阿里巴巴的職位分為技術(shù)崗和管理崗兩種崗位，在收購Lazada之后，沒有根據(jù)Lazada公司的實(shí)際情況來對公司崗位進(jìn)行合理的配置與規(guī)劃，在Lazada的管理層崗位沒有繼續(xù)任用原公司的管理人員，而是將原來在阿里巴巴的中層干部直接派到Lazada，一百多位阿里巴巴內(nèi)部人員空降并將其安排在LAZADA的各個(gè)關(guān)鍵崗位。除此之外，阿里巴巴在Lazada的管理層人事變動(dòng)十分頻繁。從2017年起，阿里巴巴就開始先后向Lazada總部和各分部派駐來自阿里巴巴的核心管理層，到現(xiàn)在為止5年的時(shí)間內(nèi)分別從張勇到“阿里十八羅漢之一”的彭蕾或是現(xiàn)任首席執(zhí)行官李純管理者就先后更換了多次，素有“一年換一帥”之稱。（2）員工配置與管理規(guī)劃阿里巴巴在收購Lazada之后，雖然對管理層進(jìn)行了大幅度的“改革”，一線員工也是從阿里總部派遣來的，目前，Lazada在東南亞的員工有4000名左右，其中有近85%的員工均來自東南亞地區(qū)并且傾向于年輕化。但在每年12月“全民網(wǎng)購日”時(shí)期，將會(huì)大幅度的聘用臨時(shí)工。阿里巴巴對管理制度是很嚴(yán)的，在Lazada也毫不例外。自新冠疫情爆發(fā)以來，阿里巴巴就制定了一系列員工管理制定，阿里巴巴在Lazada的管理者就要求員工每天上傳匯報(bào)健康及活動(dòng)軌跡，雖然并沒有強(qiáng)制性要求，但每到周末員工都會(huì)收到相關(guān)的電話通知，并且要求員工佩戴口罩，督促員工減少參加宗教聚會(huì)等社交活動(dòng)。（3）人才選用計(jì)劃阿里巴巴在Lazada的用人理念是“選擇合適的人，卻不一定是最好的人”，在選擇人才時(shí)事先做好相應(yīng)的規(guī)劃，始終堅(jiān)持著以人為本的戰(zhàn)略政策和舉措。在招聘時(shí)選擇年輕、適應(yīng)性強(qiáng)、積極主動(dòng)、富有創(chuàng)造力的人，對于出類拔萃的個(gè)人和團(tuán)體實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì)與表彰。（4）外派人員的選任并購Lazada公司之后，阿里巴巴在選擇外派到Lazada公司的人員主要以對公司的忠誠度以及在國內(nèi)的業(yè)務(wù)能力和取得的成績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)選擇人員，因此，阿里巴巴派到Lazada的人員大多數(shù)都是在阿里巴巴工作了多年的老人員。3.2.3Lazada數(shù)字化人力資源（1）管理層面的運(yùn)用在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展成為“主流”的今天，企業(yè)的管理與發(fā)展也在發(fā)生著變化，人力資源管理也在不斷朝著數(shù)字化方向發(fā)展。尤其是自2020年新館肺炎疫情爆發(fā)以來，許多企業(yè)紛紛實(shí)施數(shù)字化管理。在Lazada,從新冠疫情發(fā)生以來，就對員工進(jìn)行線上管理與信息的收集,保障員工和社區(qū)的健康。但數(shù)字化在Lazada管理者與中國總部和Lazada各地區(qū)的應(yīng)用還很低。在擔(dān)任LazadaCEO期間，管理者每個(gè)月都要回到杭州開會(huì)，與阿里巴巴各個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人就關(guān)于阿里巴巴東南亞的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行討論，每個(gè)月至少需要親自去一次Lazada的各個(gè)國家了解當(dāng)?shù)毓镜臉I(yè)務(wù)。（2）在招聘方面的運(yùn)用在招聘上，Lazada通過線上系統(tǒng)，借助技術(shù)支撐對傳統(tǒng)的流程進(jìn)行改造，建立新的招聘方式。通過簡歷與職位的匹配程度、大數(shù)據(jù)自動(dòng)調(diào)取相應(yīng)的數(shù)據(jù)、標(biāo)簽等對招聘過程中的人員、崗位數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，并通過電簽合同的方式縮短招聘流程，打造數(shù)字化的人力資源招聘模式。在校招中，通過簡歷投遞與處理，確定簡歷分配對象，明確可分配的簡歷資源，實(shí)現(xiàn)職位的空缺與簡歷的有效對接，最后進(jìn)行簡歷分發(fā)，根據(jù)對簡歷的篩選、人崗匹配等過程將簡歷分配到各個(gè)崗位，優(yōu)化校招供給。

4人力資源規(guī)劃的問題及原因4.1人力資源規(guī)劃管理存在的問題4.1.1并購后Lazada原公司人才流失阿里巴巴在收購Lazada之后，當(dāng)?shù)馗呒壒芾砣藛T普遍離職。由于高層管理員的空降并替代了原來的管理者，引起了Lazada原本歐洲管理者的不滿，導(dǎo)致他們大批離職，也因此引起了大量當(dāng)?shù)貑T工離職。再加上阿里巴巴嚴(yán)格的管理制度在Lazada并不適用，嚴(yán)格的員工管理容易引起當(dāng)?shù)厝瞬诺碾x職。而當(dāng)?shù)厝瞬诺牧魇前⒗锇桶偷膿p失，Lazada做為在東南亞的領(lǐng)頭企業(yè)，具有先進(jìn)與有效的管理運(yùn)營體系，人才的流失導(dǎo)致Lazada的業(yè)績也隨之降低。4.1.2在Lazada公司的管理負(fù)擔(dān)大，效率低阿里巴巴從本國在外派到Lazada公司的管理人員，由于文化差異的存在，并且在Lazada的員工大多來自不同的國家，這就導(dǎo)致了外派管理人員來到Lazada之后，將面臨著文化、語言、思維等各方面的不同，管理理念也與本國公司有很多不同，阿里巴巴的管理者對于東南亞的管理文化并不了解，在與當(dāng)?shù)貑T工的交流也因?yàn)檎Z言的障礙而存在問題，因此在公司的經(jīng)營過程中很多時(shí)候都是需要經(jīng)過一段時(shí)間的學(xué)習(xí)與磨合，而在這個(gè)過程中不僅僅是所消耗的時(shí)間與資金非常大，企業(yè)的管理負(fù)擔(dān)也會(huì)隨之在無形中增大，而且?guī)淼男室卜浅５牡汀Ｍ瑫r(shí)，管理者每個(gè)月都需要親自到杭州和Lazada的各個(gè)地區(qū)對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行了解，這個(gè)過程所花費(fèi)的時(shí)間與成本都不低，在一定程度上上也降低了公司的發(fā)展效率。4.1.3人員流動(dòng)大，專業(yè)人才不穩(wěn)定崗位與職級相分離時(shí)阿里巴巴的典型特征之一，雖然其設(shè)有M和P系列崗位，但組織結(jié)構(gòu)卻是一直發(fā)生著改變，今天在P7崗位，明天可能在M3崗位，甚至可能在P5崗位，今天在這個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)業(yè)務(wù)明天不帶團(tuán)隊(duì)都有可能，人員之間的角色互換時(shí)十分頻繁的，人才流動(dòng)的限制在不斷降低，專業(yè)人才不穩(wěn)定現(xiàn)象在不斷加劇。這一點(diǎn)在Lazada公司也是一樣的，曾經(jīng)擔(dān)任首席執(zhí)行官的又出任特別助理，投資負(fù)責(zé)人、總監(jiān)、技術(shù)負(fù)責(zé)人又擔(dān)任公司CEO。并且在Lazada每年的12月都會(huì)招募大量的臨時(shí)工作人員，這也在一定程度上加劇了人員的流動(dòng)。4.1.4各部門之間的交流溝通程度與數(shù)字化的使用還有待提高在Lazada的管理者每個(gè)月都需要親自到杭州與在東南亞各地區(qū)的公司進(jìn)行交流與討論，使用數(shù)字化手段進(jìn)行辦公的情況時(shí)很少的，還沒有達(dá)到辦公場所數(shù)字化的特點(diǎn)。同時(shí)在制定人力資源規(guī)劃時(shí)，沒有進(jìn)行多部門的溝通與交流，沒有具體調(diào)查統(tǒng)計(jì)在Lazada地區(qū)的人力資源需求狀況，而是根據(jù)阿里巴巴在中國的人力資源管理情況來制定規(guī)劃，導(dǎo)致了制定的人力資源規(guī)劃缺乏執(zhí)行性和適用性。4.2人力資源規(guī)劃管理問題產(chǎn)生的原因4.2.1事先缺乏科學(xué)合理的規(guī)劃人力資源規(guī)劃對公司的發(fā)展有著不可忽視的重要作用。人力資源規(guī)劃把人力資源戰(zhàn)略分為不同的部分來落實(shí)，不僅可以幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃，而且也為人力資源管理提供依據(jù)。若企業(yè)事先沒有做好人力資源規(guī)劃，那么人力資源管理就沒有一個(gè)明確的方向，將會(huì)導(dǎo)致資源的浪費(fèi)，效率低下等問題的產(chǎn)生。阿里巴巴經(jīng)過了近23年的發(fā)展，人力資源管理體系已經(jīng)相對非常成熟了，尤其是在人力資源管理制度等方面相對完善了，但是重點(diǎn)主要在員工薪酬管理、績效考核、員工管理與培訓(xùn)等方面，對于人力資源管理規(guī)劃方面還相對缺乏，尤其是并購Lazada之后對Lazdad人力資源管理沒有事先規(guī)劃好，直接照搬阿里巴巴在中國的管理模式，才導(dǎo)致了以上問題的出現(xiàn)。4.2.2空降高層、管理層頻繁變動(dòng)、內(nèi)部人員大換血阿里巴巴在收購Lazada之后，將原來在阿里巴巴的中層干部直接派到Lazada，一百多位阿里巴巴內(nèi)部人員空降并將其安排在LAZADA的各個(gè)關(guān)鍵崗位，企圖把阿里巴巴的體系直接搬到東南亞，以復(fù)制阿里巴巴在中國取得的成功。這在很大程度上引起了并加深歐洲職業(yè)經(jīng)理人的不滿，導(dǎo)致大批的歐洲經(jīng)理離職。從阿里巴巴收購Lazada之后在短短的五年時(shí)間中先后經(jīng)歷了多次更換CEO的重大轉(zhuǎn)變。從阿里巴巴派遣中、高層干部，忽略了本地員工的因素，許多員工無法融入到Lazada,很快又被調(diào)回。4.2.3外派人員選用不當(dāng)阿里巴巴在挑選派駐Lazada的人選時(shí)主要標(biāo)準(zhǔn)是對公司的忠誠度以及在國內(nèi)的業(yè)務(wù)能力和取得的成績，這就在很大程度上導(dǎo)致派到Lazada的大多數(shù)是在阿里工作很長時(shí)間的但是英語卻不一定好，而且大多是80后，而在Lazada的員工相對年輕，以至于在與員工溝通交流是存在著很大問題。并且這些外派人員來到Lazada后，需要花費(fèi)時(shí)間適應(yīng)公司在東南亞的環(huán)境，重新熟悉業(yè)務(wù)與團(tuán)隊(duì)。4.2.4文化與價(jià)值的差異Lazada的大多數(shù)員工來自歐美國家，相比中國人的謙虛有禮，歐洲人比較的傲慢，不同的文化與價(jià)值觀導(dǎo)致歐洲人很難適應(yīng)給中國人當(dāng)下屬，向中國人匯報(bào)工作，因此他們大多都選擇離職。同時(shí)，他們對自己的隱私尤為注重，在對Lazda公司員工的管理過程中，要求員工上傳自己的相關(guān)信息，容易引起他們的反感，他們會(huì)擔(dān)心自己的信息會(huì)泄露，很大程度商不愿意遵循管理，這也是離職的原因之一。因此，文化與價(jià)值的差異也是導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因之一。5人力資源規(guī)劃措施5.1培養(yǎng)提高員工對公司的忠誠度阿里巴巴要制定適合東南亞地區(qū)的人力資源管理體制，提出適當(dāng)合理的待遇留住Lazada原公司員工。同時(shí)，在東南亞樹立公司品牌意識，提高公司在東南亞的知名度，以此給新招募的員工與老員工充足的信心，給員工更多的機(jī)會(huì)，幫助員工了解發(fā)展方向，滿足員工的合理需求，提高東南亞員工對公司的滿意度與忠誠度。5.2實(shí)施人才本土化戰(zhàn)略阿里巴巴在并購Lazada公司之后，大多數(shù)管理者都是從本國派遣的，在當(dāng)?shù)氐谋就凉芾碚弑容^少，這不僅會(huì)對當(dāng)?shù)乇就羻T工的發(fā)展產(chǎn)生一定程度的影響，而且對于文化沖突的發(fā)生也會(huì)愈發(fā)頻繁，同時(shí)也會(huì)也會(huì)加大公司管理成本，因此，阿里巴巴應(yīng)該重視在東南亞地區(qū)的本土化發(fā)展，如通過培養(yǎng)提高在東南亞當(dāng)?shù)氐墓芾碚邤?shù)量等逐漸減少外派人員讓當(dāng)?shù)厝藛T代替，讓當(dāng)?shù)毓芾碚咴谄髽I(yè)的發(fā)展與決策中擁有一定的話語權(quán)。阿里巴巴可以放寬在東南亞的員工招聘制度，給當(dāng)?shù)貑T工更多的晉升空間或福利，給本地員工更多的機(jī)會(huì)。對于原本在Lazada公司的優(yōu)秀員工讓其擔(dān)任在Lazada的高管職務(wù)，授予其更多的管理權(quán)，重視東南亞員工在公司管理與決策方面的參與度，對于當(dāng)?shù)貑T工的意見、疑惑等要及時(shí)了解并進(jìn)行反饋，提高當(dāng)?shù)貑T工對公司的歸屬感。另外，可以定期開展高層管理座談會(huì)，員工分享會(huì)團(tuán)建等讓員工參與到公司的管理中，讓當(dāng)?shù)貑T工對公司的發(fā)展進(jìn)行更深一步的了解與掌握。5.3重塑在東南亞的企業(yè)文化在Lazada的員工來自不同的國家與地區(qū)，阿里巴巴在中國與在東南亞的員工處在不同的文化背景之下，因此，阿里巴巴要提高在東南亞的知名度與競爭力，就要深入了解東南亞的文化及風(fēng)土人情，了解Lazada公司員工的文化背景，了解公司的企業(yè)文化影響著員工的思想與行為，理解與尊重文化差異，針對文化差異循序漸進(jìn)的促進(jìn)文化的融合，降低文化整合所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。在文化融合中要?jiǎng)?chuàng)造員工對人力資源規(guī)劃贊同的氛圍，讓員工了解明白人力資源規(guī)劃的重要性，自愿為企業(yè)的發(fā)展做貢獻(xiàn)。5.4構(gòu)建數(shù)字化人力資源規(guī)劃體系在中國總部無法隨時(shí)都能對在Lazada的相關(guān)情況進(jìn)行實(shí)地考察，而在Lazada的管理每月來往杭州和在Lazada各公司是十分不便的，那在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)不斷普及的今天，可以充分借助利用大數(shù)據(jù)、云技術(shù)等數(shù)字化手段來搭建數(shù)字化系統(tǒng)管理與經(jīng)營公司的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)辦公地點(diǎn)數(shù)字化。一方面，企業(yè)人力資源規(guī)劃管理者重新審視自己在數(shù)據(jù)管理中的角色，重視網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)的收集與分析，將人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行量化，實(shí)時(shí)根據(jù)企業(yè)人力資源的動(dòng)態(tài)變化隨時(shí)做出相應(yīng)合理的調(diào)整與決策，從而提高決策的質(zhì)量和規(guī)劃的效果。另一方面，企業(yè)可以根據(jù)數(shù)字化人力資源體系進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)從招聘管理到薪酬福利制度、培訓(xùn)管理、績效考核等傳統(tǒng)的人力資源管理模塊各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)化管理，這樣既節(jié)約了大量的人力成本，又實(shí)現(xiàn)了Lazada公司相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、規(guī)范與共享。5.5組建數(shù)字化人力資源規(guī)劃專業(yè)團(tuán)隊(duì)公司建立了數(shù)字化人力資源體系之后，就要由專門的數(shù)字化人力資源管理者來進(jìn)行規(guī)劃。這個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)可以由專門的數(shù)字化技術(shù)人才和人力資源管理專家一起構(gòu)成。同時(shí)對人力資源規(guī)劃管理者進(jìn)行數(shù)字化技術(shù)的培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變管理者的理念，利用大數(shù)據(jù)收集的結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)對員工進(jìn)行合理配置與更替，加強(qiáng)與各部門的交流與聯(lián)系。6結(jié)論與研究啟示6.1研究結(jié)論通過對以上內(nèi)容的整理與分析，對阿里巴巴在東南亞Lazada人力資源的分析，得出問題及所產(chǎn)生的原因，能夠幫助解決阿里巴巴在東南亞Lazada的人力資源問題。同時(shí)，也證明了人力資源管理對企業(yè)的影響是非常大的，在企業(yè)管理中處于重要地位，尤其是在跨國并購后的整合更是必不可少的也是尤為復(fù)雜的。雖然近幾年阿里巴巴在Lazada的營業(yè)收入是逐漸增加的，但其在東南亞的發(fā)展還面臨著巨大的挑戰(zhàn)，但其在收購Lazada后在人力資源整合方面還存在著一些不足，通過分析阿里巴巴在東南亞的人力資源不僅可以提高其在東南亞的競爭力，也對其他企業(yè)在進(jìn)行跨國并購后的人力資源整合具有借鑒意義。6.2研究啟示通過對阿里巴巴在東南亞Lazada公司的人力資源的分析，可以發(fā)現(xiàn)雖然阿里巴巴的人力資源體系已經(jīng)較為全面了，但其在對跨國收購后的人力資源管理還是存在問題，要通過跨國并購后人力資源整合方面來提高促進(jìn)在國際市場上的競爭力還需要時(shí)間。關(guān)于阿里巴巴今后在東南亞及國際上的發(fā)展總結(jié)了以下啟示：阿里巴巴在國內(nèi)市場一直占據(jù)著主要地位，在東南亞也取得了一定的成就，但目前還處于發(fā)展階段，發(fā)展前景還很廣闊，在國際市場上的地位也還處于中期發(fā)展階段，在國際市場上還具有很大的發(fā)展空間，其國際市場前景是非常廣闊的。

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