人力資源管理(二)課件

1、人力資源管理(二),1,人力資源管理（一）,2008年9月 科協(xié) 南山,人力資源管理(二),2,第七章 薪酬管理,第一節(jié) 薪酬概述 第二節(jié) 薪酬體系設計 第三節(jié) 薪酬模式 第四節(jié) 整體薪酬激勵計劃,人力資源管理(二),3,第一節(jié)薪酬概述,一、什么是薪酬： 二、薪酬的作用 三、薪酬管理的原則,四、薪酬的組成部分 五、薪酬體系的影響因素 六、薪酬調查概念,人力資源管理(二),4,第一節(jié) 薪酬概述,一、什么是薪酬 薪酬是組織對自己的員工為組織所做出貢獻的一種回報。這些貢獻包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創(chuàng)造。 二、薪酬的作用：（吸納、維系、激勵優(yōu)秀員工是現代薪酬制度設計的戰(zhàn)略

2、目標）（簡答題） 1、補償勞動消耗 這是從經濟學角度出發(fā)得到的薪酬的最本質的本功能。 2、吸引和留住人才 3、保持員工良好的工作情緒 4、合理配置人力資本,人力資源管理(二),5,三、薪酬管理的原則： 1、公平性原則薪酬需實現外部、內部和員工公平。 外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同組織中類似職位的薪酬水平基本相同。 內部公平是指同一組織不同職位所獲得薪酬與職位貢獻成正比。 員工公平是指同一組織中相同職位的人所獲得薪酬可比。 2、競爭性原則 3、激勵性原則 4、從實際出發(fā)的原則,人力資源管理(二),6,四、薪酬的組成部分包括：（一般包括基本工資、績效工資、激勵工資、福利四個組成部分

3、） 1、基本工資是指報酬中相對不變的那部分。 2、績效工資是報酬中的變動部分，它是隨員工工作績效的變化而變化，是基本工資之外的增加部分，反映不同員工或不同群體之間的績效水平的差異。 3、激勵工資是與員工將來業(yè)績掛鉤的部分，它在實際業(yè)績達到間就已經確定，通過支付工資達到影響員工將來行為的作用。對于超額完成工作部分設立的懸賞。 4、福利是一種固定的勞動在本，又叫做間接薪酬。包括國家法定福利和組織自愿福利兩部分。,人力資源管理(二),7,五、薪酬體系的影響因素（影響一個組織薪酬體系設計的因素分為：1、戰(zhàn)略 2、職位 3、素質 4、績效 5、市場） 戰(zhàn)格直接決定薪酬支付的總體水平、結構和方式。 1、戰(zhàn)

4、略（包括組織發(fā)展階段與薪酬體系、組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略選擇） 組織發(fā)展階段分為用薪酬特點： 1）創(chuàng)業(yè)階段 （基本工資和福利所占的比重要小，而績效工資所占的比重大，因此激勵工資部分所占比重往往也很大） 2）快速成長階段（這一時間對于薪酬的內外部競爭力都有較高的要求） 3）成熟階段 （這些組織提供較有競爭力的基本工資、激勵工資和福利。） 4）衰退階段 （組織為了加強成本控制，應在較低的基本工資之上，將獎金發(fā)放與成本控制相結合，從而獲利，轉移陣地） 組織薪酬有三種選擇：1）市場領先 2）市場滯后 3）市場匹配,人力資源管理(二),8,2、職位 常見的一種根據職位狀況確定薪酬水平的做法是以職位評價為基礎的

5、薪酬確定法。職位主要影響薪酬中的基本工資部分的設計。 3、資質 資質的構成包括：知識（知）能力（能）態(tài)度（愿） 4、績效 5、市場 首先，薪酬水平的高低取決于某一地區(qū)的勞動力市場供求狀況；其次，由于對勞動力的需求是對產品需求的一種派生需求，薪酬支付實際上是組織進行生產的成本支出，因此薪酬水平又不可避免地受到組織生產產品的市場價格的影響。,人力資源管理(二),9,6、薪酬調查的概念 薪酬調查是某些權威機構通過抽樣的辦法，針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進行科學的調查，以提供關于某個職位的薪酬數據。 目前我國的薪酬調查機構有：政府部門管理咨詢機構媒體 學術研究機構,人力資源管理(二),10,第二節(jié)薪酬

6、體系設計 （論述）（答七個標題）,一、薪酬調查 二、確定每個職位的相對價值 三、將類似職位歸入同工資等級,四、確定每工資級別表示的工資水平工資曲線 五、確定薪酬浮動幅度 六、設計等級重疊,人力資源管理(二),11,一、薪酬調查 薪資調查的目的：（簡答題） 1）對類似組織中類似的職位報酬情況進行調整，然后根據市場價格直接確定工資。 2）將數據用于基準職位，并根據每個職位在組織中的相對價值確定工資水平。 3）為確定福利方案收集有關養(yǎng)老金、保險、休假等相關信息。,人力資源管理(二),12,二、確定每個職位的相對價值 1、工作評價的方法和技術 （衡量工作價值的典型方法是工作評價）（單選） 工作評價系統(tǒng)

7、一般包括的內容： 1）薪酬要素 2）根據這些薪酬要素對組織的重要性程度確定其權重分配方案,人力資源管理(二),13,常見的工作評價方法有： 1）工作重要性排序法 是最早的系統(tǒng)，也是最簡單的系統(tǒng)，其中最常用的排序是讓評估者根據工作重要性的順序，分別做成標明各種工作義務和責任的卡 2）工作分類法 組織就可以根據不同的工作類別而不是具體的工作確定薪酬水平 3）要素計點法是一個定量的工作評價過程，通過計算與一項工作有關的各要素總分值來確定該工作的相對價值。 要素計點法是現階段通常使用的工作評價方法，這是因為：（選擇） 要素計點法通用性好 要素計點法比較客觀 要素計點法的穩(wěn)定性較強 4）要素比較法它與要

8、素 計點法的不同之處在天，被評價的工作的薪酬要素是與組織中作為評價標準的關鍵工作的薪酬要素進行比較。,人力資源管理(二),14,三、將類似職位歸入同工資等級 四、確定每工資級別表示的工資水平工資曲線 工作曲線：反映每個點集中各職位的當前工資率同各職位的點值或序列等級之間的關系，是工作評價點值與工資之間關系的線性表達，即：將工資與工作評價的點數直接掛鉤。 五、確定薪酬浮動幅度 這一步就是確定出處于同一薪酬先進經驗的不同員工的薪酬可能的浮動范圍。 六、設計等級重疊 重疊是指一個薪酬先進經驗的最低工資水平比現之相鄰的低一級薪酬等級的最高工資水平要低的情況。 設計等級重疊的做法使低等級的員工由于業(yè)績或

9、資歷的優(yōu)越而獲得與更高等級的員工同樣的薪酬水平，從而實現與劃定薪酬浮動幅度相類似的激勵作用。,人力資源管理(二),15,第三節(jié) 薪酬模式,一、職位工資制 二、技能工資制 三、績效工資制,四、計時工資制度 五、計件工資制,人力資源管理(二),16,常見的薪酬模式有： 一、職位工資制 目前從世界范圍來看，使用最多的是職位工資制（單選） 此種薪酬模式，主要依據職位在組織內部的相對價值為員工付酬。 優(yōu)點：1、同崗同酬，內部公平性比較強。2、職位晉升，薪級也是晉級，調動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。 缺點：1、如員工長期得不到晉升，將影響其工作積極性。2、缺乏競爭性、靈活性、不利于保留和吸引人才

10、。,人力資源管理(二),17,二、技能工資制 這種模式將人的資質作為確定工資等級結構的主要依據（單選） 這種薪酬模式，適合于知識型、技能型員工組織（單選） 三、績效工資制在確定薪酬時，主要依據績效結果。 績效工資制同樣存在問題：（簡答題） 1、對員工而言，績效工資制存在著風險，收入不穩(wěn)定。 2、績效與能力和態(tài)度并不完全相等。 3、績效產生的原因是多方面的，有時與個人關系并不那么直接，市場、環(huán)境、組織系統(tǒng)、工具設備、同事合作等都是影響績效的重要因素 4、很多常規(guī)工作、基礎工作并不直接與績效相聯(lián)系，很難用績效衡量。 5、導致機會機會主義和實用主義，追求短期的績效，不利于組織的長遠發(fā)展。,人力資源管

11、理(二),18,四、計時工資制 是根據員工的工作時間付給報酬的工資制度。 五、計件工資制 計件工資制是把員工的報酬同其產量（件數）直接掛鉤，以勞動定額為標準，預先規(guī)定計件單價來計算勞動報酬的工資制度。 計件工資制通常也是針對操作性工人而使用，另外營銷人員根據銷售額獲得的工資也是計件工資的一種形式。 1、計件工資的優(yōu)點和特點：（簡答題） 將勞動報酬與勞動成果最直接的聯(lián)系在一起。 計件工資的計算與分配的實現都有詳細、明確的規(guī)定，在工資分配上有很高透明度。 工資收入直接取決于員工在單位時間內的合格產品數量，因此可以刺激勞動者從物質利益上關心自己的勞動成果，努力提高勞動技能，提高生產率。,人力資源管理

12、(二),19,2、計件工資制的缺點： 勞動者很多勞動成果無法很直接體現在產品或銷售額上。 員工往往追求產量而忽視質量的精益求精、品種、消耗、利潤等指標。 在單位處于盈虧分界點或利潤為負值時，產品越多虧損越大，計件工資難以為繼。 容易出現對所干工作的技術復雜、熟練、精確及繁重等不同方面的要求，造成老員工和經驗豐富者積極性降低。 由于單位經濟效益下降，造成計件單價下降，將直接影響工人生產積極性，甚至使生產陷入惡性循環(huán)。 整體薪酬激勵計劃主要有兩種方式：1、以節(jié)約成本為基礎 ；2、以分享利潤為基礎,人力資源管理(二),20,一、斯坎倫計劃 1、這是組織對員工在成本降低方面做出貢獻進行獎勵的激勵計劃，

13、它是由約瑟夫斯坎倫在1937年提出的。 2、斯坎倫計劃更樂于將員工看成是合伙人而不僅僅是完成組織交付任務的勞動工具。 3、斯坎倫計劃是通過勞動成本的節(jié)約情況對員工進行獎勵的，當勞動成本占該成本所產生的銷售額的比率低于某一特定的標準時，組織和員工就可以共同分享節(jié)約所得。 4、斯坎倫計劃的四項最基本的原則：1）一致性 2）能力 3）參與制 4）公平性 5、所以該獎勵計劃適用于組織規(guī)模較小而產品線及成本較為穩(wěn)定的組織。,人力資源管理(二),21,二、拉克計劃 它的假設是：工人的工資總額保持在工業(yè)生產總值的一個固定水平上。 拉克計劃主張研究組織過支幾年的記錄，以其中工資總額占生產價值（凈產值）的比例為

14、標準比例，以確定獎金的數目。 三、收益分享計劃 1、鼓勵員工共同努力以達到組織的生產率目標，同時在員工和組織之間分享成本削減帶來的額外收益。 2、斯坎倫計劃是收益分享計劃的早期形式。 3、收益分享計劃與利潤分享計劃的相同：收益分享計劃也鼓勵員工在以個人績效為導向的報酬計劃下，去追求更大范圍的目標，但是，收益分享計劃更多的是像個人獎勵計劃那樣對員工進行激勵。,人力資源管理(二),22,四、利潤分享計劃 1、根據這個計劃，如果組織利潤超過某個最低水平，員工們就可以獲得獎金。獎金數量是超額利潤的某個百分比。 2、在實施利潤分享計劃時，組織面考慮三方面的問題： 員工分享利潤的比例 分配方式 支付形式

15、（多選） 3、一般組織在制定利潤分享計劃時就會明確一個具體的利潤分配總額，員工可以分享利潤的5%50%不等的數額。,人力資源管理(二),23,4、利潤分享計劃可以采用現金現付制或遞延制或二者相結合的方式。（多選） 5、在某些國家，員工離開組織時若尚未退休，則這筆獎金不會發(fā)給員工，這對員工的跳槽形成了約束。 6、收益分享計劃和利潤分享計劃的區(qū)別在于：（簡答題） 收益分享計劃是按照組織收入制定的某一公式來分配報酬；使用某一群體或工廠的績效衡量因素。 利潤分享計劃是根據組織利潤制定的某一共識來分配報酬，可以用現金支付，也可用股權代替現金；使用組織層面上的績效衡量因素。,人力資源管理(二),24,五、

16、員工持股計劃 1、員工持股計劃與風險資本被認為是帶動硅谷高速成長的兩部發(fā)動機。 2、員工持股計劃是向員工提供組織股票所有權的計劃。選擇這種計劃的組織一般是上市組織，也包括內部發(fā)行股票的組織，這是目前在激勵員工方面應用最普遍的員工所有權形式，是一種新型的財產組織形式。 3、在國內，由于長期以來并沒有明確的法律法規(guī)對員工持股的管理和動作進行指導和規(guī)范，國內組織的員工持股計劃還停留在摸索和嘗試階段，并沒有一種普遍適用的形式。,人力資源管理(二),25,4、員工持股計劃的目的：（簡答題） 讓員工分擔組織的風險 讓員工分享組織的成功 獎勵為組織持續(xù)貢獻的員工，讓其不斷地為股東創(chuàng)造更多的價值 不斷吸納人才

17、、留住人才、合理使用人才，提升組織核心競爭力。 5、員工持股的激勵力度大于其他報酬形式的原因有：其回報的長期性 其回報的不確定性 有足夠大的傾斜度,人力資源管理(二),26,六、股票期權計劃 股票期權是指明組織的所有者在組織經營者的經營業(yè)績達到一定的要求時，對其在一定時期內可購得或獎勵適當數量組織股份的一種長期獎勵方式?？梢苑譃榉羌钚凸善逼诤图钚凸善逼跈鄡煞N。 員工持股計劃與股票期權的對比，員工持股計劃面向組織全體員工；股票期權所激勵的只是組織的少數高層經營者。 七、其他 其它的計劃：1、風險工資計劃 2、平衡記分卡,人力資源管理(二),27,第八章 員工培訓,第一節(jié) 員工培訓概述 第二節(jié)

18、 培訓程序 第三節(jié) 培訓的方法,人力資源管理(二),28,第一節(jié) 員工培訓概述,一、培訓的概念 二、培訓的內容和種類 三、學習理論在培訓中的應用,人力資源管理(二),29,一、培訓的概念 培訓是向新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀念、行為規(guī)范的過程，是由企業(yè)安排的對本企業(yè)員工所進行的有計劃有步驟的培養(yǎng)和訓練。企業(yè)將培訓用于實現兩個新的目的。 首先，向員工傳授更為廣泛的技能，包括解決問題的技能、溝通的技能以及團隊建設的技能等。 其次，更多的企業(yè)利用培訓來增強組織的吸引力，強化員工的獻身精神。,人力資源管理(二),30,二、培訓的內容和種類 1、培訓的內容有：主要有兩

19、個方面即職業(yè)技能和職業(yè)品質。 職業(yè)技能主要包括基本知識技能和專業(yè)知識技能。企業(yè)應把培訓的重點放在專業(yè)知識和技能上。 職業(yè)品質主要包括職業(yè)態(tài)度、責任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習慣等，這些必須和本企業(yè)的文化相符合。 培訓內容的針對性： 1）上層管理者的職者是對整個企業(yè)管理全面負責。 2）基層管理人員在企業(yè)中處于橋梁位置，要首重培養(yǎng)他們管理技能和有效工作的方法。 3）各類專業(yè)人員有自己的業(yè)務活動范圍，培訓中要注意更新他們的知識、提高技能，還要培訓他們的大局觀。 4）一般員工應根據工作說明書和規(guī)范要求，培訓他們的操作技能。,人力資源管理(二),31,2、培訓類型： 員工培訓可分為崗前培訓、在崗培訓、員工業(yè)

20、余自學四種類型。 1）崗前培訓 是以企業(yè)新錄用的員工為對象的集中培訓。 崗前培訓要為員工提供的信息有兩個方面：由人力資源部門提供的信息由新員工所在部門提供的信息。 2）在崗培訓 是員工在不脫離工作崗位的情況下，由部門經理、業(yè)務主管或其他經驗豐富、技術過硬的員工在日常工作過程中對員工進行的定期或不定期的業(yè)務傳授和指導。,人力資源管理(二),32,為使在崗培訓的效果更為顯著，可按下列步驟： 解釋工作程序 給員工演示整個過程 演示結束后，要鼓勵員工提問 讓員工自己動手做 繼續(xù)觀察員工的工作，并提出反饋意見，直到培訓者和受訓者雙方都對操作過程感到滿意為止。 在崗培訓是將學習和應用直接結合起來的一種培訓

21、形式。受訓者能夠迅速得到工作績效的反饋，學習效果好。 在崗培訓有時候會打亂正常的工作流程。而工作流程又往往限制了在崗培訓。,人力資源管理(二),33,3）離崗培訓 是員工離開實際工作崗位去學習所在崗位的工作技能，其中，外派培訓是離崗培訓的重要形式之一。 4）員工業(yè)余自學,人力資源管理(二),34,三、學習理論在培訓中的運用 有關學習的理論分為： 1、經典條件反射理論是俄國生物學家伊萬？巴甫洛夫進行的，他的研究主要是教會狗聽到鈴聲后做出分泌唾液的反應。 2操作條件反射理論它認為行為是其結果的函數。哈佛大學心理學家斯金納是這一理論的創(chuàng)始人。斯金納認為行為并不是由反射或先天決定的，會增加這種行為的頻

22、率。如果人們的行為得到了積極的強化，則最有可能重復這種令人滿足的行為。如果獎勵緊跟在恰當的反應之后，會最為有效。,人力資源管理(二),35,3、社會學習理論個體不僅是通過直接經驗進行學習，還通過觀察或聽取發(fā)生在他人身上的事情而學習。社會學習理論是操作性條件反射的擴展。榜樣影響是社會學習理論的核心，榜樣對個體的影響包括的過程：注意過程。保持過程。動力復制過程。強化過程。 從學習理論的討論中獲得的啟發(fā)： 1）實踐的機會，親身實踐是掌握所學知識和技能的重要環(huán)節(jié)。 2）榜樣的示范，榜樣的行為被認為是理想和恰當的行為模式。 3）及時的反饋和強化，反饋對于提高培訓效果是非常重要的。,人力資源管理(二),3

23、6,第二節(jié) 培訓程序,一、培訓需求分析 二、培訓需求的計劃制定 三、培訓課程設計 四、培訓結果評估,員工培訓的基本程序是： 第一，培訓需求分析， 第二，制定培訓計劃。 第三，設計培訓課程。 第四，培訓效果評估。,人力資源管理(二),37,一、培訓需求分析 下面是培訓需求分析的幾種方法： 1、任務分析 是以確定工作中需要哪些知識和技能，主要適用于決定新員工需要哪些培訓。由于工作說明書記載著各崗位的職責和工作所需的資格條件，因此，它可以作為決定培訓需求的起始依據。 2、績效分析 主要適用于決定現職員工的培訓需求。所謂績效分析是考察員工目前的實際績效與理想的目標績效間是否存在偏差，然后決定是否可通過

24、培訓來糾正偏差。 績效分析包括的步驟有：績效評估，以確認績效偏差存在。成本分析。績效偏差的原因分析。開始解決“不能做”的問題。 3、前瞻性培訓需求分析 可能會由于工作調動、職位的晉升或適應工作內容的變化等原因需要進行培訓。 除上述方法外，決定培訓需求的方法還有：主管的培訓建議報告、人事記錄、問卷調查、成就測驗等。,人力資源管理(二),38,二、培訓計劃制定的內容 1、培訓對象 人員數量。人員分類經過培訓能大幅度提高工作績效的人參加培訓。 培訓對象是培訓活動的主要成本因素，必須認真選擇、精確計算。 2、培訓目標 目標應包括的要素有：1、操作。2、標準。 3、培訓時間 4、培訓實施機構 5、培訓方

25、法、課程和教材 6、培訓設施,人力資源管理(二),39,三、培訓課程設計 1、培訓課設計程序 現代培訓課程設計的基本程序是：在需求調查與分析的基礎上，明確課程的具體目標，根據目標的要求，安排課程內容，確定教學模式，組織課程實施者，準備培訓教材，選擇課程策略，制定課程評價標準，分配時間，安排場地。 2、培訓課設計的九要素 課程目標 課程內容教材 課程實施模式 培訓策略 課程評價 組織形式 時間空間，指培訓場地。,人力資源管理(二),40,3、培訓課設計注意事項 培訓課程的效益和回報 最有效的培訓課程應始終把受成資本的一種形式來看待，把培訓作為使這種資本保值和增值的一個環(huán)節(jié)。 培訓對象的特點 培訓

26、課程的崗位相關性 最新科學技術手段的發(fā)揮 培訓效果是在培訓過程中受訓者所獲得的知識、技能應用于工作的程度。只有當培訓的效果得到評估后，整個培訓過程才算結束。,人力資源管理(二),41,對培訓的效果可通過幾個指標進行評估： 1、反應，即測定受訓者對培訓項目的反應， 2、學習，即測試受訓者對所學的原理、技能、態(tài)度的理解和掌握程度。這項指標可用培訓后的考試、實際操作測試來考察。 3、行為，即測定受訓者經過培訓后在實際崗位工作中行為的改變，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。 這是考察培訓效果的最重要的指標。 4、成果，即測定培訓對企業(yè)經營成果有何種具體而直接的貢獻。這可用統(tǒng)計方法、成本效益分析法來

27、測量。 美國人力資源管理專家洛絲特對評估培訓效果提供了一些簡單而適用的建議,人力資源管理(二),42,第三節(jié)培訓的方法,有效的培訓方法是保證培訓效果的重要手段。 常用的培訓方法：講授法、案例分析法、角色扮演法、研討法,人力資源管理(二),43,一、講授法 講授法，最普遍、最常見的方法。講授法包括講解法、講述法和演講法。 二、案例分析法 案例分析法是本世紀初哈佛大學首創(chuàng)的一種都學和培訓方法。是把實際中的真實情景加以典型化處理，編寫成供學員思考和決斷的案例，通過獨立研究和相互討論的方式，來提高學員分析問題和解決問題能力的一種方法。 這種方式生動具體、直觀易學，能夠集思廣益并實現教學相長，很受學員和

28、教師歡迎，容易收到良好的效果。但這種方法較為費時費力，對教師和學員的要求也比較高。,人力資源管理(二),44,三、角色扮演法 角色扮演法是為受訓者提供一種真實的情景，要求一些學員扮演某些特定的角色并出場表演。 四、研究法 研討法，是一種先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后圍繞某一專題進行討論的培訓方式。這是一種僅次于講授法而廣泛使用的方法，在培訓中起著重要的作用。,人力資源管理(二),45,第九章組織職業(yè)生涯管理,第一節(jié) 職業(yè)生涯管理概述 第二節(jié) 職業(yè)選擇理論 第三節(jié) 個人職業(yè)生涯發(fā)展階段 第四節(jié) 職業(yè)生涯管理中的組織任務,人力資源管理(二),46,職業(yè)生涯由：行為和態(tài)度兩方面組成。 職業(yè)

29、生涯管理的含義：主要是對職業(yè)生涯的設計與開發(fā)。雖然職業(yè)生涯是指個體的工作行為經歷，但職業(yè)生涯管理可從個人和組織兩個不同角度來進行。 帕森斯的人與職業(yè)選擇理論：美國帕森斯1909年在其著作選擇一個職業(yè)，他提出了職業(yè)選擇三要素： 1）了解自己的能力傾向、興趣愛好、氣質性格特點、身體狀況等個人特征。這可通過人員素質測評和自我分析等方法獲得。 2）分析各種職業(yè)對人的要求，以獲得有關的職業(yè)信息。 3）上述兩個因素的平衡。,人力資源管理(二),47,職業(yè)適宜性分析要從兩方面進行 1）要獲取職業(yè)信息 2）個性分析 霍蘭德的人業(yè)互擇理論：主要是通過人格類型與職業(yè)類型的匹配來說明個人職業(yè)選擇和職業(yè)適應問題。 美

30、國霍普金斯大學教授霍蘭德在1959年提出了具有廣泛社會影響的人業(yè)互擇理論。認為職業(yè)選擇是個人人格的反映和延伸。 人格分為六種基本類型： 1、實際型， 2、研究型， 3、藝術型， 4、社會型， 5、企業(yè)型， 6、傳統(tǒng)型，,人力資源管理(二),48,美國加里德斯勒在其代表作人力資源管理書中，職業(yè)生涯分為五個階段： 1）成長階段（從出生到14歲） 2）探索階段（15歲到24歲） 3）確立階段（25歲到44歲）（1、嘗試子階段（25歲到30歲）2、穩(wěn)定子階段（30歲到40歲）。3、職業(yè)中期危機階段（30多歲到40多歲間的某個階段） 4）維持階段（45歲到65歲） 5）下降階段。,人力資源管理(二),4

31、9,進入組織初期，組織在職業(yè)生涯管理中的主要任務是： 1）了解員工的職業(yè)興趣、職業(yè)技能，然后把他們放到最適合的職業(yè)軌道上去。 2）進行崗前培訓，引導新員工。 3）挑選和培訓新員工的主管。 4）分配給新員工第一項工作，對其工作表現和潛能進行考察和測試，并及時給予初期績效反饋，使他們了解自己做得如何，以消除不確定帶來的緊張和不安，幫助其學會如何工作。 5）協(xié)助員工作出自己的職業(yè)規(guī)劃。,人力資源管理(二),50,第十章 員工福利,第一節(jié) 員工福利概述 第二節(jié) 員工福利計劃與管理 第三節(jié) 彈性福利計劃,人力資源管理(二),51,員工福利的含義： 1）從廣義包含三方面：1、指企業(yè)員工作為國家的合法公民，

32、享受政府的公共福利和公共服務；第二，企業(yè)員工作為企業(yè)成員，享受企業(yè)的集體福；第三，除工資外，企業(yè)為員工及其家庭提供各種實物和服務形式的福利。 2）狹義的員工福利又被稱為勞動福利或職業(yè)福利是企業(yè)為滿足勞動者的生活需要，在工資收入以外，向企業(yè)員工及其家庭成員所提供的待遇，包括物質福利、帶薪休假、專項服務等，,人力資源管理(二),52,員工福的發(fā)展經歷了三個階段： 1）早期發(fā)展階段，是企業(yè)自我管理的時期。 2）成熟發(fā)展階段，是市場經營管理時期 3）綜合發(fā)展階段，是政府介入后與社會保障協(xié)調發(fā)展時期。 員工福利的特點：1）集體性 2）均等性 3）補充性 4）有限性 5）補償性 6）差別性,人力資源管理(

33、二),53,員工福利的類型： 1）按給付方式可劃分為：1、貨幣型 2、實物型 3、服務型 2）按以員工福利發(fā)揮功能為依據可劃分為：1、勞動條件福利 2、生活條件福利 3、人際關系福利 3）按福利制度是否具有強制可劃分為：1、強制性福利 2、自愿性福利 強制性福利可分為：1）社會保險2）休假制度 社會保險包括的內容：1）養(yǎng)老保險 2）失業(yè)保險 3）醫(yī)療保險 4）工傷保險又稱職業(yè)傷害保險 5）生育保險，,人力資源管理(二),54,員工福利計劃的主要內容： 1）明確企業(yè)向員工提供福利的目的。 2）明確福的具體內容。 3）確定提供福利的水平。 4）提供差異化的福利。（需要參考的方面有：1、以工齡為標準

34、。2、以員工對企業(yè)的重要性，對企業(yè)的貢獻為標準。3、以是否在職為標準。4、以每周工作時間為標準。） 5）確定福利成本的承擔方式。,人力資源管理(二),55,員工福利成本的負擔，原則上有三種選擇：一是完全由企業(yè)負擔；二是企業(yè)和員工共同負擔；三是完全由員工負擔。） 員工福利管理的原則：1）合理和必要原則 2）量力而行原則 3）統(tǒng)籌規(guī)劃原則 4）公平的群眾性原則 員工福利管理存在的問題及試行解決辦法有以下幾類： 1）企業(yè)和員工對福利認識上的混亂： 2）福利成本和效用匹配不當 3）行政管理上的復雜性 4）缺乏針對性和靈活性。,人力資源管理(二),56,彈性福利計劃的含義，又稱為自助食堂計劃、自助餐式福

35、利等 彈性福利的類型： 1）附加型 2）核心加選擇型 3）彈性支用賬戶 4）福利“套餐”， 5）選擇性彈性福利“套餐”,人力資源管理(二),57,第十一章 企業(yè)文化與人力資源管理,第一節(jié) 企業(yè)文化概述 第二節(jié) 企業(yè)文化的營建、維系和傳承 第三節(jié) 企業(yè)文化的變革,人力資源管理(二),58,企業(yè)文化的特征：1）集合性 2）時代性 3）人本性 4）獨特性 5）穩(wěn)定性 6）可塑性 7）實踐性 8）表達方式的高度概括性 企業(yè)文化的功能主要表現在：1）對企業(yè)外環(huán)境的影響 2）對企業(yè)經營管理的作用 企業(yè)文化對企業(yè)管理的作用（功能）： 1）區(qū)分功能 2）導向功能3）約束功能 4）凝聚功能 5）激勵功能 6）輻

36、射功能 企業(yè)文化的營建： 1）企業(yè)文化是在一定環(huán)境中適應企業(yè)生存發(fā)展的需要形成的 2）企業(yè)文化發(fā)端于少數人的倡導與示范 資源來自 3）企業(yè)文化是堅持宣傳、不斷實踐和規(guī)范管理的結果,人力資源管理(二),59,營建企業(yè)文化應遵循的原則： 1）樹立正確的價值觀 2）繼承傳統(tǒng)精神 3）適應時代，開拓創(chuàng)新 4）塑造企業(yè)英雄 5）集體參與 6）明確目標 7）保持企業(yè)的個性特點 企業(yè)文化對內的維系與傳承的渠道有： 1）企業(yè)神話、企業(yè)英雄傳說 2）語錄、標語、標記、口號、雕塑等 3）企業(yè)家及管理者的個人示范作用 4）企業(yè)制度 5）企業(yè)的風俗、儀式 6）企業(yè)亞文化,人力資源管理(二),60,企業(yè)文化變革的步驟： 1）建立企業(yè)文化變革指導機構 2）對企業(yè)內外環(huán)境開展調查。 3）對現有文化進行診斷 4）對企業(yè)文化需求進行評估 5）制訂變革方案。可從以下兩方面入手： 1、制訂企業(yè)文化的戰(zhàn)略方案； 2、建立變革實施的計劃體系（包括兩個方面：一是戰(zhàn)略方案細分；二是實施階段劃分）。 6）培訓。企業(yè)要開展以下教育與培訓活動： 1、頒布企業(yè)文化手冊； 2、開燕尾服企業(yè)文化學習班 7）領導垂范、英雄啟迪,人力資源管理(二),61,企業(yè)文化變革可劃分為：1）變革初始階段 2）上升階段 3）成熟階段 4）衰退階段 5）變革階段 企業(yè)變革主要方式有： 1）由傳統(tǒng)文化向團隊文化轉變 內容來自 2）從等級化