薪酬體系及考核評價體系

1、薪酬體系及考核評價體系 一、薪酬及考核評價體系的基本思路二、薪酬體系改革方案 1、薪酬體系要點 2、薪酬模式 3、年終獲的確定 4、崗位工資模式 5、技能工資模式三、崗位級檔評定方法四、月度和年度考核 a) 考核因素設(shè)置及權(quán)重 b) 公共考核部分因素設(shè)計和評分標(biāo)準(zhǔn) c) 崗位職責(zé)考核部分因素設(shè)計及權(quán)重 d) 效益考核部分因素設(shè)計及權(quán)重分布五、考核評價組織和方法六、各類人員考核模擬表一、薪酬及考核評價體系的基本思路薪酬體系及考核評價體系是激勵機(jī)制中的核心內(nèi)容，為了完善某公司的激勵機(jī)制，從而推動某走向卓越，極有必要改革現(xiàn)有的薪酬分配體制，重構(gòu)考核評價體系。某公司的薪酬及考核評價體系要真正起到激勵全

2、體某人奮發(fā)向上，努力工作，忠于職守，目標(biāo)一致，不斷提高員工素質(zhì)，進(jìn)而培育起一支走向市場競爭的職業(yè)經(jīng)理隊伍，從人力資源上為某公司走向一流奠定基礎(chǔ)?；舅悸啡缦拢?、建立規(guī)范的體系，形成薪酬標(biāo)準(zhǔn)和尺度，達(dá)到能自動解釋各個崗位和不同崗位任職者收入水平和結(jié)構(gòu)的目的，消除一一談判確定工資形成的弊病，建立透明化和模糊化相結(jié)合的薪酬體系。2、建立起以崗位工資和技能工資為主的收入分配模式，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。 取消原有的基本工資。3、把評價與考核分開，建立起一套確定崗位職級的科學(xué)評價體系，并把職級與崗位工資掛鉤。 4、形成一套較為連續(xù)的職級分布梯級，按照職責(zé)及綜合素質(zhì)評定職級，給沒有具體職務(wù)的普通員工有一個晉升的空

3、間，激勵他們提高綜合素質(zhì)、忠于職守、不斷提高崗位工作技能5、建立起一套對崗位職責(zé)履行程度和工作表現(xiàn)的考核體系，把考核結(jié)果與績效工資掛鉤起來.6、把各類人員的每一崗位、每一員工都納入到一個級檔系統(tǒng)，通過級檔系統(tǒng)確定崗位工資。7、特殊崗位特殊責(zé)任在考評因素設(shè)計中體現(xiàn)，并通過考評因素及權(quán)重體現(xiàn)到崗位職級中去，最后體現(xiàn)到崗位工資中去。二、薪酬體系改革方案（一）薪酬體系要點1、建立一套統(tǒng)一規(guī)范的薪酬分配機(jī)制，達(dá)到能基本自動解釋每個員工收入水平和福利水平的要求。透明化和模糊化相結(jié)合，從而形成一套能激發(fā)全體員工奮發(fā)向上的激勵機(jī)制。2、形成一個相對連續(xù)的工資分配梯級分布，給普通員工和干部以提升的機(jī)會，達(dá)到激勵

4、提高專業(yè)技能和工作水平的目的。3、建立以崗位工資和技能工資為主的分配制度，提高月工資在總收入中的比例。4、工資按崗位重要性、責(zé)任大小、工作量和素質(zhì)要求等拉開檔次。建立一個級檔系統(tǒng)，通過崗位描述確定每個員工的崗位職責(zé)，進(jìn)而通過科學(xué)的考評確定每個員工的職級和工資級檔。進(jìn)一步結(jié)合月度考核結(jié)果確定月工資。5、技能工資按學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)驗、工作能力等綜合素質(zhì)評定等級。把一線操作工的工資也納入到統(tǒng)一的工資級檔系統(tǒng)，只不過操作工的最高級檔可能是該級檔系統(tǒng)的3級3檔。 （二）薪酬模式 薪酬標(biāo)準(zhǔn)采用年薪制，年收入模式如下：年收入=月收入之和+年終效益獎 月收入=（崗位工資技能工資）月度考核系數(shù)+津貼 津貼=節(jié)

5、假日福利+加班工資+特殊工作環(huán)境補(bǔ)貼+ 月度考核系數(shù)本人月度考核分部門平均考核分崗位工資：是以設(shè)計的級檔來確定，在年收入中占比例較大，原因在于有效激勵當(dāng)期工作行為。技能工資：我們也設(shè)計一個級檔系統(tǒng)來確定技能工資，是對不同素質(zhì)不同資歷的人擔(dān)任相同崗位所產(chǎn)生差異的補(bǔ)充。年終效益獎： 是對平時月收入的補(bǔ)充，占年收入的比例要看當(dāng)年的經(jīng)營成果而定。年終獎的確定機(jī)制如下： 設(shè)公司的年度工資總額為A（工資總額另行確定），平時月度已發(fā)工資總和為B，那么年終可分配總額為AB，在年終可分配總額AB中撥出10%作為特殊獎勵，那么年終所有員工可分配的獎金總額為 （A-B）90%該部分獎金總額占平時已發(fā)工資總額的比例為

6、： （A-B）90% B假設(shè)某員工之平時月度已發(fā)工資之和為S，那么該員工年終應(yīng)分之獎金為： S（A-B）90% B工資總額確定機(jī)制 員工平時發(fā)的崗位工資和技能工資是一定生活水平的基本保障，而一年中能得多少收入還得于當(dāng)年的工資總額掛鉤，而當(dāng)年的工資總額需與公司的經(jīng)營成果掛鉤，員工平時的工資業(yè)績最終體現(xiàn)為經(jīng)營成果。由于管理人員（包括其他類型的人員）年收入與平時的考核掛鉤，而年收入又與工資總額掛鉤，這樣雖然平時的考核與經(jīng)營成果似乎不直接相關(guān)，但最終與經(jīng)營成果聯(lián)系在一起了。其中的聯(lián)系機(jī)制如下： 員工月收入（崗位工資技能工資）考核系數(shù)年收入f（月收入，工資總額）工資總額f（經(jīng)營成果）具體的工資總額確定如

7、下： 由于工資總額是剛性的，要維持一定的水平，故以某一年（2002年）為基數(shù)，比如A0，那么，從2003年開始，工資總額A為：AA0（1增長系數(shù)r 50%）增長系數(shù)r銷售額增長率40利潤增長率60該機(jī)制表明這樣的思想：為了積聚公司的后勁，員工收入的增長應(yīng)低于公司綜合效益的增長。即員工收入的增長速度為公司綜合效益增長速度的一半。（三）崗位工資模式 根據(jù)某實際情況，崗位工資模式可設(shè)計為九級，每個等級中又可以細(xì)分為3檔，即共設(shè)為9級27檔，通過綜合考評，確定每個崗位的職級，一級一檔為最低崗位工資起點。 級差的確定方法： 我們把各等級中檔的級差設(shè)定為等差數(shù)列。 假設(shè)第一級相鄰二檔之間的級差為d1，第二

8、級相鄰二檔之間的級差為d2，第九級相鄰二檔之間的級差為d9，d1、d2、d9之間的公差的d，則： d2=d1+d，d3=d2+d， d9=d8+d1級檔崗位工資確定如下：假設(shè)第m級第n檔的崗位工資為amn，設(shè)定一個最低工資初始值a0，那么 a11= a0+d1a12=a0+2d1a13=a11+3d1amn=a0+3d1+3d2+3dm-1+ndm（，） 其中dm由公式確定 那么，工資初始值a0，第一級相鄰二檔級差d1，公差d是工資總額B的三個控制器。這三個控制器的不同組合就確定了各級檔的崗位工資和平時的工資總額。如果這三個控制器的相應(yīng)數(shù)字小，則平時的崗位工資和工資總額就低，那么年終要發(fā)的獎勵

9、或浮動工資就高；反之亦然。 以下我們設(shè)計了三種模擬方案，供某決策層參考。 【方案一】月崗位收入占年收入比例較低較低假設(shè)某年的基數(shù)為：a0=780， d120，d20那么第一級至第九級相鄰二檔之間的級差分別為:第一級相鄰二檔級差為 20元 第二級相鄰二檔級差為 40元 第三級相鄰二檔級差為 60元 第四級相鄰二檔級差為 80元 第五級相鄰二檔級差為 100元第六級相鄰二檔級差為 120元第七級相鄰二檔級差為 140元 第八級相鄰二檔級差為 160元第九級相鄰二檔級差為 180元這樣，九級27檔崗位工資模式的模擬如表1所示。各級檔崗位工資模式（表1）職級檔位崗位工資(元)）職級檔位崗位工資(元)一

10、1.1800六6.118001.28206.219201.38406.32040二2.1880七7.121802.29207.223202.39607.32460三3.11020八8.126203.210808.227803.311408.32940四4.11220九9.131204.213009.233004.313809.33480五5.114805.215805.31680【方案二】月崗位收入占年收入比例中等假如某年的基數(shù)為： a0=820， d130，d30那么第一級至第九級相鄰二檔之間的級差分別為:第一級相鄰二檔級差為 30元 第二級相鄰二檔級差為 60元 第三級相鄰二檔級差為 90

11、元 第四級相鄰二檔級差為 120元 第五級相鄰二檔級差為 150 元第六級相鄰二檔級差為 180元 第七級相鄰二檔級差為 210元 第八級相鄰二檔級差為 240元第九級相鄰二檔級差為 270元這樣，九級27檔崗位工資模式的模擬如表2所示。 各級檔崗位工資模式（表2）職級檔位崗位工資(元)職級檔位崗位工資(元)一1850六12350288022530391032710二1970七1292021030231303109033240三11180八1348021270237203136033960四11480九1423021600245003172034770五118702202032170【方案三】

12、月崗位收入占年收入比例較高假設(shè)某年基數(shù)為：a0=860， d140，d40那么第一級至第九級相鄰二檔之間的級差分別為:第一級相鄰二檔級差為 40元 第二級相鄰二檔級差為 80元 第三級相鄰二檔級差為 120元 第四級相鄰二檔級差為 160元 第五級相鄰二檔級差為 200元 第六級相鄰二檔級差為 240元第七級相鄰二檔級差為 280元 第八級相鄰二檔級差為 320元第九級相鄰二檔級差為 360元這樣，九級27檔崗位工資模式的模擬如表3所示。各級檔崗位工資模式（表3） 三、崗位級檔評定 崗位級檔的評定要綜合考察一個崗位所承擔(dān)責(zé)任的大小，工作體力和心智的付出、任職素質(zhì)要求、能力和技能要求等因素。我們

13、把考核與評價分開，評價是評定一個崗位的職級和某員工勝任什么崗位，考核是鑒定某員工在該崗位上的表現(xiàn)。崗位級檔評價可采用二種方法， 一種是“評分法”， 另一種是“評委評價法” （四）特殊情況的處理1、對于特殊的人才或有特殊貢獻(xiàn)的員工，老板在年終時可給予紅包獎勵。紅包獎勵可采取模糊方法。2、對于國有企事業(yè)單位退休返聘的人員，可按照實際情況一一談判確定固定工資。該部分人員應(yīng)事先說定要有良好的心態(tài)，不能跟其他人員的多多少少去比較?！痉椒ㄒ弧?評分法（一） 評分法操作步驟 評分法中的一個關(guān)鍵步驟是確定考評因素及設(shè)計因素的權(quán)重?？荚u因素的確定要體現(xiàn)某的未來發(fā)展的需要和公司日常經(jīng)營的要求。對于某未來的發(fā)展來說

14、，企業(yè)文化和員工的素質(zhì)顯得及其重要，因此在崗位考評因素中得到較多的體現(xiàn)。 確定因素： 以崗位工作職責(zé)和崗位工作強(qiáng)度作為主要崗位級檔評定因素。崗位職責(zé)具體可細(xì)分為如下的子因素：理念推動責(zé)任、員工素質(zhì)提高責(zé)任、市場開拓責(zé)任、成本費用控制責(zé)任、安全保障責(zé)任、質(zhì)量保證責(zé)任、生產(chǎn)保障責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任、事業(yè)開拓責(zé)任等；工作強(qiáng)度可以細(xì)分為精力集中程度、工作壓力、工作量、工作環(huán)境等。 1、劃分因素的等級并制定判斷的基準(zhǔn)。一個子因素的等級多少，取決于該因素的重要程度，一般以級為宜。等級過多，增加操作的難度；等級過少，區(qū)分性和精確程度下降。對于每個子因素的每個等級，都要制定判斷基準(zhǔn)。判斷基準(zhǔn)必須客觀、明確、以便

15、操作。2、分配分?jǐn)?shù)。 把分?jǐn)?shù)按重要程度分配到各個因素上3、根據(jù)每個崗位的“崗位描述”對該崗位的得分進(jìn)行評價。在評價時，不要憑主觀想象，把可能導(dǎo)致不公平的現(xiàn)象降到最低。 確定每個崗位的工資等級。先按得分排定順序，然后確定最低和最高等級的分?jǐn)?shù)線，再確定每個等級的分?jǐn)?shù)幅度，并根據(jù)每個崗位的得分歸入相應(yīng)的等級。 （二） 評分法操作方案 根據(jù)某實際情況及未來價值取向，評分法因素、分值和分值分布設(shè)計如表4所示。 評分法評分標(biāo)準(zhǔn)和方法可選擇簡便和精細(xì)二套方案，簡便方案評分方法見方案1?！痉桨?】參照體操評分方法，全體考評組人員對被考評對象按表4中設(shè)定的每一評分因素按設(shè)定的評分標(biāo)準(zhǔn)對每個崗位進(jìn)行打分，扣除最高

16、分和最低分后，再取平均值，即可得到每個崗位的考評結(jié)果?！痉桨?】設(shè)計一套較精細(xì)復(fù)雜的評分標(biāo)準(zhǔn)，考評小組參照該標(biāo)準(zhǔn)對每一員工評分，即可得到每一員工的考評結(jié)果，方案2評分標(biāo)準(zhǔn)和釋義見表5。【方案1】 看似簡單簡略，但負(fù)責(zé)任的考評人員對被考評對象評分一般偏差不會太大，經(jīng)平均后，可把人為的偏差因素基本消除?！痉桨?】看似精細(xì)和精確，但其釋義與標(biāo)準(zhǔn)往往又不好掌握，反而可能導(dǎo)致既復(fù)雜又不精確。 采用簡便方案或精細(xì)方案看考評人員的素質(zhì)而定。 表4：評分法因素和分值表5：記分法因素釋義及評分標(biāo)準(zhǔn)（三）等級劃分 每個員工分?jǐn)?shù)評定后，根據(jù)得分結(jié)果設(shè)計九個等級27個檔位，等級分?jǐn)?shù)幅度見下表6（四）檔位評定及調(diào)整 若

17、某崗位（或某職員）評定的分?jǐn)?shù)落在某級的分?jǐn)?shù)段內(nèi)，在該段的前分內(nèi)得檔，在中間的分內(nèi)得檔，在后段的后分內(nèi)得檔，比如評定分為分，則該崗位為六級檔，評定分為分，則該崗位為七級檔。 處在檔的崗位在一年中有3次季考核在優(yōu)等（分-分），則可自動地調(diào)到檔。相似地，檔即調(diào)到檔。處在檔的員工必須滿一年才有可能調(diào)到上一級的檔。 級檔調(diào)整：級檔調(diào)整工作每年進(jìn)行次，調(diào)整對象為具有調(diào)整資格的職員。按照規(guī)定在各職級的檔必須工作滿半年，才有可能向上調(diào)整檔位。在各級的檔已工作滿一年的員工，如因工作需要擔(dān)任較高級別的職務(wù)，則升到上一級的檔。“升級”和“升檔”的區(qū)別是，提高檔數(shù)，意味著工作熟練程度增強(qiáng)，經(jīng)驗增加，而提高等級意味著承

18、擔(dān)責(zé)任更大，難度更高需要知識技能更多的工作，所以升級時除了資歷條件之外，還須根據(jù)等級標(biāo)準(zhǔn)考評。 這樣，評定了各崗位的分?jǐn)?shù)后，即可按照各級檔的分?jǐn)?shù)幅度確定各崗位的級檔。分?jǐn)?shù)和級檔的對應(yīng)見下表（表6）：表6 各崗位級檔分?jǐn)?shù)幅度參照表 【方法二】評委評價法 該方法比較簡單，即由評委對每一崗位根據(jù)其崗位職責(zé)、崗位的重要性、崗位工作強(qiáng)度等因素綜合評價，經(jīng)權(quán)衡直接確定每一崗位的級檔。評委可由公司的董事會成員、總裁、執(zhí)行總裁、副總裁、總裁助理、各主要部門經(jīng)理、主要子公司總經(jīng)理等組成，成員以79人為宜，但應(yīng)該是單數(shù)。 但“評分法”和“評委評價法”往往是二者的結(jié)合，即采用評委評價的簡單方法，參考評分法的標(biāo)準(zhǔn)，評

19、定每一崗位的分?jǐn)?shù)初步排列崗位級檔，然后再根據(jù)一些特殊情況調(diào)整最后確定崗位級檔。 由于按照【方法一】，需要公司在企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)計等系統(tǒng)性要求，鑒于目前公司的企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)計等還不完善，故目前推行【方法一】尚有難度，故我們建議先采用【方法二】，待條件成熟后再推行【方法一】。 一般地，不同崗位的職級對應(yīng)如下：總裁： 九級副總裁、總會計師、總工程師： 八級總裁助理： 七八級部門經(jīng)理： 六七級部門副職： 五六級秘書、主管、科長： 五六級會計、工程師： 五七級計算機(jī)管理人員： 四六級高級企劃人員： 五七級銷售人員 二五級普通管理人員 二五級文秘、文員： 二四級后勤服務(wù)人員、工人：

20、一三級 職級與崗位對應(yīng)表7崗位職級評價程序四、技能工資等級評定 1、因素設(shè)定及評分標(biāo)準(zhǔn) 崗位級檔確定后，即確定了該崗位任職者的崗位工資，但不同知識背景、不同素質(zhì)技能、不同資歷的任職者擔(dān)任同樣崗位其工作質(zhì)量將大不一樣，對公司的貢獻(xiàn)也將不一樣，故我們設(shè)計一項“技能工資”來調(diào)節(jié)這種區(qū)別，以體現(xiàn)不同素質(zhì)的任職者的不同貢獻(xiàn)。 對技能工資，我們設(shè)計了10個等級，對每個等級，都設(shè)計了評分標(biāo)準(zhǔn)，參照的標(biāo)準(zhǔn)如表7所示。表7：技能工資等級評分標(biāo)準(zhǔn) 因 素 評 分 標(biāo) 準(zhǔn)得分 知 識 水 平（主要指學(xué)歷） 高中和中專10分；大專20分；本科30分；碩士50分； 博士80分。（其中北大、清華、復(fù)旦、浙大、人大、上海交

21、大、西安交大、南京大學(xué)等一流大學(xué)加30分，其他全國重點大學(xué)加20分，省級重點大學(xué)加10分；）（以上學(xué)歷五大生評分為相應(yīng)全日制學(xué)歷的80） 綜合素質(zhì) 本科院校校級主要學(xué)生干部加30分，系級主要學(xué)生干部加20分，班級主要學(xué)生干部加10分；獲得校級優(yōu)秀學(xué)生干部和校級三好學(xué)生，二等以上獎學(xué)金加30分，獲得院、系級優(yōu)秀學(xué)生干部和院、系級三好學(xué)生，二等以上獎學(xué)金加20分。（以上加分標(biāo)準(zhǔn)?？圃盒Ｔ谕瑯拥捻椖可辖档?0）2、等級劃分 以上技能分評定最高為300分，把以上技能分劃分為十級，每級范圍為30分。各級分?jǐn)?shù)分布如下： 3、技能工資標(biāo)準(zhǔn)模擬： 某省級重點大學(xué)畢業(yè)生，被聘為初級職稱，在業(yè)務(wù)崗位上工作了三年，

22、在大學(xué)讀書時一直擔(dān)任系學(xué)生會副主席，即他的技能分為100分，那么，他的技能工資為800元。而且按以上崗位工資模式的【方案3】，其崗位級檔評定為三級2檔，崗位工資為1460元，即其月工資大致為2260元。當(dāng)然，最終實發(fā)工資多少還需結(jié)合當(dāng)月的有關(guān)補(bǔ)貼和當(dāng)月考核而定。五、月度和年度考核 確定員工適宜什么崗位和崗位的級檔后，并非就能坐拿該標(biāo)準(zhǔn)的工資，還要對員工在特定崗位上的表現(xiàn)進(jìn)行考核，并把考核結(jié)果與月度工資收入掛鉤。這樣才能在最大限度上激勵和鞭策員工日常工作。 考核的時間跨度要根據(jù)考核的目的，因為我們的目的是把考核跟月度的實發(fā)工資掛鉤，故考核從時間上分為月度考核和年度考核。從考核對象上分為管理人員、

23、生產(chǎn)性人員、技術(shù)人員、營銷人員和經(jīng)營人員五部分。而由于前三類人員在考核方法上的相似性，將他們歸為一類；因此考核對象僅分為管理類、營銷類和經(jīng)營類三大類。經(jīng)營類人員包括總裁、營銷總部經(jīng)理、子（分）公司經(jīng)理等。 月度考核的主要目的是確定月度工資和年終獎。 以下我們提供二種考核方案：【考核方案一】 精細(xì)復(fù)雜方案 此方案為體現(xiàn)某未來遠(yuǎn)大目標(biāo)的追求，考核因素中包含有較多長遠(yuǎn)的、深層次的、軟性的因素。該方案具體內(nèi)容如下：、考核因素及權(quán)重 在考核因素設(shè)計上要體現(xiàn)作為一個優(yōu)秀公司應(yīng)具有的功能、應(yīng)倡導(dǎo)的精神風(fēng)范，故在設(shè)計考核因素時不僅要考核崗位職責(zé)、效益完成情況等硬因素，還要設(shè)計成為一個卓越公司所需要的軟因素，我

24、們把考核因素分為公共考核、崗位職責(zé)考核和效益考核三部分，都為100分考核制。這三部分的考核因素對于管理類人員和經(jīng)營類人員的權(quán)重分布各不相同，管理類人員僅考核公共因素和崗位職責(zé)且以崗位職責(zé)為主，經(jīng)營人員不僅要考核效益，還要考核一些公共因素和公司對經(jīng)營人員的一些要求，但以效益考核為主。 三大部分的考核因素在管理類（包括技術(shù)類）人員、營銷類人員和經(jīng)營人員的權(quán)重分布如下：公共考核部分崗位職責(zé)考核部分效益考核部分管理人員30700營銷人員15%15%70%經(jīng)營人員15%25%60%、公共考核部分因素設(shè)計和評分標(biāo)準(zhǔn)公共考核部分因素選擇要體現(xiàn)公司的精神理念、目標(biāo)、價值取向及對職業(yè)經(jīng)理人的要求，選擇的因素如表

25、8所示： 因素選擇釋義（1）思想境界對公司理念體系的理解、認(rèn)同感及對理念在公司滲透和共鳴的貢獻(xiàn)。對公司的忠誠度，是否從公司整體利益立場上考慮問題；是否主動做對公司有益但對已暫無直接好處的事；是否主動阻止對公司有害但對已暫無直接害處的事。（2）觀念更新是否不斷更新觀念，并推動觀念更新（3）市場意識面對未來競爭愈趨激烈的趨勢，是否在思想上、觀念上和行動上作好準(zhǔn)備（4）工作方法是否在部門、部門間及公司內(nèi)協(xié)作性地開展工作，共享信息思路和工作方法（5）團(tuán)隊合作精神是否在部門、部門間及公司內(nèi)協(xié)作性地開展工作，共享信息思路和工作方法（6）學(xué)習(xí)能力和進(jìn)取心是否不斷學(xué)習(xí)新思想、新觀念和新方法，不斷提高自身綜合素

26、質(zhì)、專業(yè)技能和工作能力。（7）系統(tǒng)思考能力是否系統(tǒng)性地思考問題，不斷改進(jìn)和完善各運行環(huán)節(jié)和工作流程，以使公司價值鏈達(dá)到最佳配置（8）指導(dǎo)和培訓(xùn)下屬的態(tài)度和能力是否無私地把自己的專長、學(xué)識、經(jīng)驗和技巧傳授給下屬，以不斷提高下屬的素質(zhì)和工作能力。（9）言行舉止言行舉止是否符合公司的行為規(guī)范，在公司內(nèi)外是否處處維護(hù)公司的形象。（10）工作態(tài)度和表現(xiàn)對職責(zé)內(nèi)工作的努力履行程度和對份外的、臨時性工作的主動性和接受態(tài)度,工作是投入還是順從或應(yīng)付（11）遵守制度性遵守和維護(hù)公司各項規(guī)章制度的程度。作為一個現(xiàn)代公司，以上公共考核因素都是應(yīng)該培育或強(qiáng)化的功能，對公司內(nèi)全體員工都有要求，但以上各項公共考核因素對不

27、同崗位的員工有不同的要求，從而分?jǐn)?shù)的權(quán)重也不一樣，我們把所有崗位分為總裁和副總裁、部門經(jīng)理、主管、秘書、職員、工程師、技工、工人和服務(wù)人員等八類。以分考核制為準(zhǔn)，各公共考核因素在各級人員的權(quán)重分布如下表（表9）所示：表9：各級人員考核因素與權(quán)重 因素權(quán) 重總裁或副總裁部門經(jīng)理主管秘書工程師職員技工工人思想境界2015151515101010觀念更新1510101010553市場意識108556553工作方法1010101010554團(tuán)隊合作精神581010101055學(xué)習(xí)態(tài)度和進(jìn)取心58101010151515系統(tǒng)思考能力1085107500指導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的態(tài)度和能力 10 10558000言

28、行舉止581088152020工作態(tài)度和表現(xiàn)551088152020遵守制度性551088151520我們把各級人員在各項因素的考核上設(shè)定A、B、C、D、E五個等級， 級得該項分的100%， 級得分90%， 級得分80%， 級得分70%， 級得分60。 、崗位職責(zé)考核部分因素設(shè)計及權(quán)重崗位職責(zé)考核的因素是根據(jù)崗位描述中的職責(zé)界定，按照職責(zé)的重要性把分的考核分分配到各個因素上，對各項職責(zé)的考核結(jié)果設(shè)定為、五個等級，等得該項考核分的，等得，等得，等得7，等得6。 我們以產(chǎn)業(yè)發(fā)展科科長為例，崗位考核分的權(quán)重分配及考核結(jié)果模擬如下（表10）： 被考核人姓名：崗位：產(chǎn)業(yè)發(fā)展科科長考核因素（崗位職責(zé)）考核

29、分權(quán)重分布 考核等級 考核分根據(jù)公司產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，捕獵未來投資產(chǎn)業(yè)機(jī)會10B9為公司未來發(fā)展儲備項目，建立項目庫15B135負(fù)責(zé)項目建議書的撰寫和項目可行性研究20C16負(fù)責(zé)公司投資項目的申報立項，爭取項目投資的優(yōu)惠政策15B135包裝項目，配合資本營運處開展項目融資工作15C12負(fù)責(zé)對公司擬投資項目的審查10B9負(fù)責(zé)管理好本處的下屬，培養(yǎng)下屬的工作能力15A15總 得 分884、效益考核部分因素設(shè)計及權(quán)重分布 效益考核主要是針對經(jīng)營部門和經(jīng)營者的，也適用于現(xiàn)有和未來內(nèi)部獨立核算的模擬市場公司。效益考核為年度考核。A、對獨立核算子公司、分公司和經(jīng)營部門，效益考核的指標(biāo)設(shè)計如下：（1） 營業(yè)收入（2

30、） 利潤完成額（3） 凈資產(chǎn)利潤率（4） 總資產(chǎn)報酬率（5） 成本費用利潤率（6） 每元工資利潤率 對經(jīng)營者和經(jīng)營部門而言，效益考核是總體考核評價的一個主要部分。在考核中，我們對每一個考核指標(biāo)設(shè)定一個考核分（按重要程度設(shè)定權(quán)數(shù)），管理部門（或所有者）與經(jīng)營者或經(jīng)營部門商定一個考核標(biāo)準(zhǔn)（即計劃值），然后對比標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。假若我們采用百分制考核：設(shè)定的考核指標(biāo)為t1、t2、tn，每個指標(biāo)的考核基準(zhǔn)為T1、T2、Tn、。每個指標(biāo)的分值r1、r2、rn、。那么，若經(jīng)營者某一指標(biāo)的實績?yōu)閠i，則該項指標(biāo)的得分為ti/Ti.ri。該經(jīng)營者的效益考核總得分為： t1/T1.r1+t2/T2.r2+tn/Tn

31、.rn=ti/Ti.ri 效益考核是一個特殊的考核部分，應(yīng)由財務(wù)部單獨考核,然后再把考核結(jié)果及時反饋給綜合考核小組。財務(wù)部僅對經(jīng)營部門(或經(jīng)營性子公司、分公司)考核，經(jīng)營部門（或子公司、分公司）再把這個考核結(jié)果分解到下屬人員以年度考核為例,對某經(jīng)營者的效益考核模擬如表11考核指標(biāo)ti考核基準(zhǔn)Ti實績分值ri實得考核分營業(yè)收入2000萬1800萬3027利潤300萬330萬3033凈資產(chǎn)利潤率20%22%1011總資產(chǎn)報酬率12%12%1010成本費用利潤率40%48%1012每元工資創(chuàng)利潤3元3.6元1012總得分1055、（考核方案一）各類人員考核模擬各類人員考核模型在時間上分月度和年度二類

32、，在崗位類別上分為管理類（包括生產(chǎn)類、技術(shù)型和銷售類）和經(jīng)營類二大類。而管理類人員按上所述又分為總裁和副總裁、部門經(jīng)理等8類。各類人員考核模型舉例見表12、表13、表14、表15、表16、表17。 表12：管理類人員考核模型 被考核人姓名： 崗位類別： 崗位：考核因素分值考核等級得分ABCDE思想境界觀念更新市場意識工作方法團(tuán)隊協(xié)作精神學(xué)習(xí)態(tài)度和進(jìn)取心系統(tǒng)思考能力指導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的態(tài)度和能力言行舉止工作態(tài)度和表現(xiàn)遵守制度性公共考核部分總得分崗位職責(zé)考核（1）（2）（3）（4）崗位職責(zé)考核部分總得分總考核分=公共考核部分總得分30%+崗位職責(zé)考核部分總得分70%表13：部門經(jīng)理考核模型被考核人姓名

33、： 崗位類別：部門經(jīng)理 崗位：公共考核考核因素分值考核等級得分ABCDE思想境界15觀念更新10市場意識8工作方法10團(tuán)隊協(xié)作精神8學(xué)習(xí)態(tài)度和進(jìn)取心8系統(tǒng)思考能力8指導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的態(tài)度和能力15言行舉止8工作態(tài)度和表現(xiàn)5遵守制度性5被考核人姓名： 崗位類別： 崗位：考核因素分值考核等級得分ABCDE思想境界觀念更新市場意識工作方法團(tuán)隊協(xié)作精神學(xué)習(xí)態(tài)度和進(jìn)取心系統(tǒng)思考能力指導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的態(tài)度和能力言行舉止工作態(tài)度和表現(xiàn)遵守制度性表14：經(jīng)營部門考核模型（年度） 被考核人姓名： 崗位類別： 崗位：考核因素分值考核等級得分公共考核部分1、思想境界2、觀念更新公共考核部分總得分P崗位職責(zé)考核部分AB崗位職責(zé)考核部分總得分Q