管理學(xué)-組織(ppt 33頁).ppt

1、第四章 組織工作,教學(xué)重點(diǎn),1 組織的含義，正式組織與非正式組織； 2 職權(quán)與職責(zé)，集權(quán)與分權(quán)，授權(quán)，直線與參謀，組織層次與管理幅度，部門化； 3 組織設(shè)計(jì)的基本形式：直線制，直線職能制，事業(yè)部制，矩陣制； 4 影響組織結(jié)構(gòu)的因素； 5 組織變革應(yīng)考慮的因素； 6 企業(yè)再造,一、組織含義,德魯克“該是企業(yè)探索根本問題的時(shí)候了。你的事業(yè)是什么樣的？誰是你的顧客？你對(duì)顧客提供什么樣的價(jià)值？你的事業(yè)將何去何從？你的事業(yè)應(yīng)該變成什么樣？” 一、組織 1、組織的概念 作為實(shí)體（Entity）的組織（Organization）:為一個(gè)共同目標(biāo)而一起工作的、形成一定正式關(guān)系的一群人。 作為管理基本職能的組織

2、（Organizing）:為有效實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，合理進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與職務(wù)設(shè)計(jì)，并配備人員，確定各自職責(zé)職權(quán)，及組織內(nèi)成員間相互關(guān)系的過程。,二、正式與非正式組織,（一）正式組織 1、定義：為了實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)，有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu) 2、特點(diǎn)：非一成不變 承認(rèn)個(gè)人喜好，且個(gè)人努力朝向集體目標(biāo),二、正式與非正式組織,（二）非正式組織 1、定義： 沒有自覺的共同目的的共同個(gè)人活動(dòng) 2、優(yōu)缺點(diǎn) 正面作用（優(yōu)） 負(fù)面作用（缺）,三、職權(quán)與職責(zé),（一）定義： 職責(zé)：完成任務(wù)必須履行的義務(wù) 你該做的 職權(quán)：上級(jí)發(fā)布命令要求下級(jí)執(zhí)行的權(quán)利 你擁有的 （二）區(qū)別： 職權(quán)是合法權(quán)力，是影響決策的手段 職責(zé) （三）權(quán)力責(zé)

3、任對(duì)等 （四）最終權(quán)力不可下放，執(zhí)行權(quán)力可下放,四、集權(quán)與分權(quán),（一）定義 集權(quán)：權(quán)力集中于較高管理層 分權(quán)：權(quán)力分散的較低層各部門 （二）優(yōu)缺點(diǎn),五、組織授權(quán),1、概念： 指上級(jí)把職權(quán)委托給下級(jí)的組織過程 2、區(qū)別于分權(quán)： 分權(quán)是組織的管理思想而授權(quán)則是慎重選擇。 授權(quán)是分權(quán)的一種，可以授出也可以收回。 3、好處： 減輕負(fù)擔(dān) 發(fā)揮專長 培養(yǎng)人才 改善關(guān)系 提高效率 4、過程：分任建 5、原則： 統(tǒng)一指揮，責(zé)權(quán)對(duì)等 責(zé)任不可委任，授權(quán)要明確,案例,家電營銷集權(quán)還是分權(quán)？ TCL模式 1999年，TCL彩電銷量突然大幅上升，幾乎翻了個(gè)倍。究其原因，原來TCL改變了營銷策略，實(shí)行分公司制，加大資金

4、投入和庫存，使全國庫存點(diǎn)達(dá)到200個(gè)以上，庫存保持在近80萬臺(tái)，同時(shí)其銷售網(wǎng)絡(luò)大幅擴(kuò)張，各分公司對(duì)市場運(yùn)作有很大的自主權(quán)。,案例,家電營銷集權(quán)還是分權(quán)？ 創(chuàng)維模式 創(chuàng)維推行的運(yùn)作模式是高度集權(quán)制，總部在庫存、資金管理方面實(shí)行嚴(yán)格控制，分公司的自主空間較小。 創(chuàng)維董事長黃宏生希望:照搬TCL的模式 銷售負(fù)責(zé)拒絕.,TCL模式存在較大風(fēng)險(xiǎn)： 一是網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張?zhí)?，編制失控，使銷售費(fèi)用大幅提升； 二是大量庫存極易導(dǎo)致經(jīng)營失控，產(chǎn)生虧損； 三是分公司經(jīng)營自主權(quán)過大，潛伏著壞賬的危機(jī)。,沒有一種模式是沒有缺點(diǎn)的，對(duì)家電企業(yè)而言，眼下是集權(quán)和分權(quán)兩種營銷模式共存的階段，談不上孰優(yōu)孰劣 家電制造企業(yè)不論采用哪種

5、模式，最關(guān)鍵的是不要忽左忽右走極端，需依據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的不同，自身人員結(jié)構(gòu)的不同，采用不同的方式，最好是兩條腿走路,索尼常務(wù)董事：“金字塔式”管理不適合網(wǎng)絡(luò)時(shí)代,金字塔式的等級(jí)制度并不能很好地發(fā)揮應(yīng)有的作用。 摩托羅拉鼓勵(lì)自下而上對(duì)公司目標(biāo)的承諾和行動(dòng)，這種分權(quán)思想能夠大大地剌激部門與個(gè)人的贏利沖動(dòng)和創(chuàng)新沖動(dòng)。,六、直線與參謀,1、概念： 直線：命令與服從關(guān)系 參謀：提供咨詢和服務(wù) 2、關(guān)系：,七、組織層次與管理幅度,管理幅度/管理跨度 一個(gè)管理人員有效指揮下屬的數(shù)量 經(jīng)驗(yàn)表明，在公司的高層管理者中，其管理跨度通常是4-8人；而在組織低層管理者當(dāng)中，管理跨度一般為8-15人。 組織層次與管理跨

6、度的權(quán)衡 管理層次越多，管理成本也就上升越快 管理層次將導(dǎo)致信息溝通復(fù)雜化：信息失真與過濾 使計(jì)劃與控制復(fù)雜化,（一）與組織結(jié)構(gòu)相關(guān)的基本概念,組織層次 指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí) 摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊(duì)，耐心地等著見他，表達(dá)自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對(duì)摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會(huì)累壞的。你不應(yīng)該自己一個(gè)人做這件事?！比缓髥疼沤ㄗh摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項(xiàng)仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩

7、西接受了建議。從那之后，他帶領(lǐng)以色列人向迦南進(jìn)發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。 （資料來源：圣經(jīng)舊約第二章“出埃及記”，這被稱之為第一次有文獻(xiàn)記載的管理層級(jí)制度。）,組織層次與管理幅度呈反向變化. 窄幅度組織結(jié)構(gòu):層次多,管理幅度小。通常稱為：塔型結(jié)構(gòu) 寬幅度組織結(jié)構(gòu)；層次少，幅度寬 通常成為：扁平結(jié)構(gòu) 目前： 組織結(jié)構(gòu)有扁平化發(fā)展的趨勢,窄跨度與寬跨度組織比較,（二）部門化 1、職能部門化 2、產(chǎn)品部門化 3、地區(qū)部門化 4、用戶部門化 5、過程部門化,（三）組織結(jié)構(gòu)的基本類型,事業(yè)部制 復(fù)雜的外部環(huán)境,矩陣制 復(fù)雜而具有多變需求的環(huán)境,混合式結(jié)構(gòu) （1）職能式結(jié)構(gòu)為主的混合結(jié)構(gòu)+跨職能產(chǎn)品組/項(xiàng)目組

8、 （2）事業(yè)部制為主的混合結(jié)構(gòu)+總部層次的關(guān)鍵職能部門 尋求專業(yè)化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)帶來的利益,模擬分權(quán)制 適用于連續(xù)作業(yè)的大型企業(yè),直線職能制 穩(wěn)定的外部環(huán)境,直線制（簡單結(jié)構(gòu)）,組織中，從最高層到基層一線以縱向直接指揮鏈相連，上下級(jí)是直線關(guān)系。 適用：剛成立，雇員少，環(huán)境簡單多變 特點(diǎn) 命令服從。 無參謀部門 重大決策集中于高層 高層任務(wù)繁重 優(yōu)點(diǎn) 組織關(guān)系簡明 目標(biāo)明確 組織靈活 成倍低 問題 權(quán)力集中 易決策失誤,直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）,杜邦公司奠定了現(xiàn)代工業(yè)的多部門職能式結(jié)構(gòu)的雛形。 直線與參謀相結(jié)合 適合 標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn) 外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的情形 優(yōu)點(diǎn) 高效率標(biāo)準(zhǔn)化開展 有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模

9、效應(yīng) 問題 職能部門只關(guān)心自己的目標(biāo) 部門間缺乏溝通 易產(chǎn)生沖突,事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）(Strategic) Business Unit,1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。 特點(diǎn) 以產(chǎn)品、地區(qū)、細(xì)分市場或客戶為基礎(chǔ)的事業(yè)部結(jié)構(gòu) 公司總部負(fù)責(zé)事業(yè)部之間的資源分配和長期戰(zhàn)略的制定 每個(gè)事業(yè)部都將制造、R&D、營銷等多個(gè)職能整合在一起 事業(yè)部通過定位于成本中心、利潤中心或投資中心對(duì)其業(yè)績負(fù)責(zé) 與職能式結(jié)構(gòu)相比，其分權(quán)結(jié)構(gòu)可以更好地適應(yīng)于變動(dòng)著的環(huán)境 問題 “本位主義”與“短期行為傾向” 可能會(huì)束縛公司在創(chuàng)新資源尤其是核心能力上的合理運(yùn)用,矩陣式組織結(jié)構(gòu),垂直領(lǐng)導(dǎo)+水平橫向領(lǐng)導(dǎo)形成雙重

10、指揮鏈的組織結(jié)構(gòu)。員工同時(shí)接受兩者的雙重領(lǐng)導(dǎo)。 例：項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理：技術(shù)人員 打破統(tǒng)一指揮的組織原理 發(fā)揮職能部門化和項(xiàng)目部門化的雙重優(yōu)勢 適用條件 外界環(huán)境具有較大的復(fù)雜性和不確定性 公司在職能與產(chǎn)品兩個(gè)方向都面臨著較大的協(xié)調(diào)壓力 公司內(nèi)部各職能部門和產(chǎn)品分部之間存在著高度的依賴性 合作精神和文化氛圍 問題 權(quán)責(zé)關(guān)系的界定常常不易于明確，存在權(quán)力爭斗 管理人員野心膨脹,案例,索尼公司將原有的日本、美國、歐洲三大區(qū)調(diào)整為亞洲、歐洲、美洲三大運(yùn)營中心，并采用區(qū)域代表管理制，強(qiáng)調(diào)區(qū)域特色，建立地區(qū)總部，其實(shí)是將原控于總部的部分決策權(quán)利下移，這樣便于地區(qū)總部及時(shí)根據(jù)環(huán)境與資源做出靈活的市場反應(yīng)，

11、是分權(quán)的過程。 加強(qiáng)總部在戰(zhàn)略上的調(diào)控，本質(zhì)上是對(duì)跨國公司業(yè)務(wù)最為核心的戰(zhàn)略資產(chǎn)、資源、責(zé)任以及決定的集權(quán)。這樣，地區(qū)總部能保證地區(qū)市場的快速反應(yīng)，而全球總部又能在地區(qū)總部的有效信息中做出戰(zhàn)略上的調(diào)控，保證全球效率。,案例,松下(中國)的角色置換與索尼對(duì)區(qū)域結(jié)構(gòu)的調(diào)整基本上是如出一轍。 IBM公司在應(yīng)對(duì)當(dāng)前全球化市場競爭的戰(zhàn)略制定與結(jié)構(gòu)調(diào)整中，除保留原有的矩陣結(jié)構(gòu)外，在組織結(jié)構(gòu)的金字塔的層級(jí)之間進(jìn)行扁平式設(shè)計(jì)，變分支機(jī)構(gòu)為利潤中心，來保證地區(qū)市場的反應(yīng)速度，同時(shí)，組織扁平保證信息的有效上傳，便為總部對(duì)戰(zhàn)略資產(chǎn)、資源、責(zé)任以及決定的戰(zhàn)略調(diào)控，最終實(shí)現(xiàn)總部對(duì)全球的總體部署。,案例,GE實(shí)現(xiàn)了從最初

12、的職能制向“分權(quán)式的事業(yè)部制”再到“戰(zhàn)略事業(yè)單位”的加入，之后走向相對(duì)的集權(quán)制即“執(zhí)行部制”，再到現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。 杜邦公司由最早的單人決策制到集團(tuán)式經(jīng)營體制再到充分適應(yīng)市場的多分部體制到最后發(fā)展成三頭馬車式的管理體制。杜邦公司的執(zhí)行委員會(huì)和多分部的管理機(jī)構(gòu)，就是在不斷對(duì)集權(quán)和分權(quán)進(jìn)行調(diào)整的情況下適應(yīng)需要而建立的。,任務(wù)小組,以任務(wù)為中心，集合不同人才，完成任務(wù)則解散。如：攝制組，技術(shù)革新小組，課題組。 臨時(shí)性組織 優(yōu)點(diǎn)：靈活，適應(yīng)性強(qiáng) 缺點(diǎn)：缺乏穩(wěn)定性,網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),通過合作關(guān)系，依靠其他組織執(zhí)行制造、營銷等經(jīng)營功能的小的核心組織。 強(qiáng)調(diào)企業(yè)間聯(lián)合，資源共享 優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，組織靈活，適應(yīng)動(dòng)

13、態(tài)環(huán)境 缺點(diǎn)：缺乏對(duì)職能部門控制,八、影響組織結(jié)構(gòu)的因素,1、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)機(jī)密相連 結(jié)構(gòu)要服從戰(zhàn)略 戰(zhàn)略調(diào)整后要修改組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)戰(zhàn)略變革 2、規(guī)模與結(jié)構(gòu) 組織規(guī)模影響組織結(jié)構(gòu) 大規(guī)模組織比小規(guī)模組織更趨向于高程度專業(yè)化和縱橫向的分化 3、技術(shù)與結(jié)構(gòu) 4、環(huán)境與結(jié)構(gòu),九、組織變革應(yīng)考慮的因素,變革獲得成功,變革推動(dòng)者,決定應(yīng)做哪些方面變革,個(gè)人對(duì)變革的影響,評(píng)價(jià)變革,十、企業(yè)再造,(一)推動(dòng)環(huán)境變化的三力量 1、(1)顧客（Customer）買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。顧客對(duì)各種產(chǎn)品和服務(wù)有了更高的要求。 (2)競爭（Competition）技術(shù)進(jìn)步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。 (3)變化（Change）市場需求日趨多變，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。,十、企業(yè)再造,(二)涵義: 1、定義