麥肯錫咨詢-戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施.ppt

1、戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施流程研討會,SCM010727BJ-strategic plan(GB),1,研討會的內(nèi)容,制定強有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃 通過經(jīng)營計劃/預算和業(yè)績管理流程來保證戰(zhàn)略的實施 確定并建立核心競爭力來支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn),制定強有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃,SCM010727BJ-strategic plan(GB),3,目錄,戰(zhàn)略規(guī)劃方法 成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例 對*公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示,SCM010727BJ-strategic plan(GB),4,戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預期效果,要點 戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預算程序的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行 戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭

2、情況的嚴謹分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢,預期效果 建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展 幫助總裁及高層領(lǐng)導將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導來領(lǐng)導公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預、“救火” 公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展,各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略,SCM010727BJ-strategic plan(GB),5,C

3、EO和最高領(lǐng)導層的指導,對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要,業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃,主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程 迫使業(yè)務(wù)負責人認真考慮他（她）所負責的業(yè)務(wù)前景和競爭態(tài)勢 把最高領(lǐng)導層的注意力集中到經(jīng)營層面 為公司迎接挑戰(zhàn)和機遇做好準備,SCM010727BJ-strategic plan(GB),6,戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則,目的 制定公司以及各商品/經(jīng)營中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標及資源需求預測 公司領(lǐng)導通過對各商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導商品/經(jīng)營中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向,原則 戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望

4、公司總裁及商品/經(jīng)營中心負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃 總裁及公司高層領(lǐng)導投入大量時間對各商品/經(jīng)營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度 公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領(lǐng)導和商品/經(jīng)營中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者 戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ) 戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要,3. 總部質(zhì)詢/批準商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃,2. 中心/ 業(yè)務(wù)部制定部門戰(zhàn)略,1. 公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略議題分析及解決,主要內(nèi)容 (以商品/經(jīng)營中心規(guī)劃為例) 1. 商品/經(jīng)營中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述 2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展

5、分析，及對商品/經(jīng)營中心的影響分析 3. 本商品/經(jīng)營中心現(xiàn)狀分析 4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內(nèi)外競爭者) 5. 本公司三年戰(zhàn)略(方案) 6. 公司三年財務(wù)目標預測 7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié),SCM010727BJ-strategic plan(GB),7,戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查,相關(guān)高層會議,戰(zhàn)略質(zhì)詢會,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,質(zhì)詢/ 修改 戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)單元 制訂發(fā)展 戰(zhàn)略,公司總部 制訂公司 總體戰(zhàn)略 方向,修正/批 準業(yè)務(wù) 單元 計劃,業(yè)務(wù)單元 制訂 計劃 和預算,公

6、司下 達期望 業(yè)績指 標,人力資源 計劃,年度計劃執(zhí)行,SCM010727BJ-strategic plan(GB),8,中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程,戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會,發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決,重新評價公司發(fā)展宏圖,向各中心下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題,對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標相一致；最終批準中心規(guī)劃,公司最高領(lǐng)導層,進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題,在總裁領(lǐng)導下提出公司戰(zhàn)略方向及目標；匯總、收集中心負責人意見,參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導提供分析及技術(shù)支

7、持,總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門,解決部分戰(zhàn)略問題,質(zhì)詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標,為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議,發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與中心業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決,提供建議,在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃,陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正,商品/經(jīng)營中心負責人,進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題,提供技術(shù)分析支持,參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導分析及技術(shù)支持,商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃部,解決新問題,制訂本商品業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃,參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務(wù)部之戰(zhàn)略規(guī)劃,商品業(yè)務(wù)部負責人,質(zhì)詢會,形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部初步

8、形成/確認戰(zhàn)略方向及目標,提供輸入,SCM010727BJ-strategic plan(GB),9,中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責任,公司最高領(lǐng)導層,總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門,商品/經(jīng)營中心,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略,審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標完成情況 發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題 為最高領(lǐng)導層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)分析 總結(jié)前期中心級業(yè)績完成情況 深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機遇/挑戰(zhàn) 資料輸入,形成當期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標 為最高領(lǐng)導層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標 制定中心戰(zhàn)略目標 確保戰(zhàn)略規(guī)劃過

9、程按照計劃進行,指導業(yè)務(wù)部對戰(zhàn)略進行深入分析 提供戰(zhàn)略模板 向業(yè)務(wù)部提供指導和幫助 積極參與管理業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定 對初步的業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略提出修改要求 制定經(jīng)營中心戰(zhàn)略 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標和經(jīng)營中心的戰(zhàn)略目標，分解制定本業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略,審核各業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃 決定各級最終戰(zhàn)略目標及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃 向最高領(lǐng)導層提供對業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的分析意見 形成公司戰(zhàn)略計劃 保證各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略計劃的質(zhì)量 陳述經(jīng)營中心戰(zhàn)略 向最高領(lǐng)導層陳述業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略,商品業(yè)務(wù)部,SCM010727BJ-strategic plan(GB),10,交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標與各業(yè)務(wù)單元目標的一致性,由上至下

10、 公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠目標 公司總部將整體戰(zhàn)略目標根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個經(jīng)營中心 公司將分解目標傳達給各經(jīng)營中心，由各經(jīng)營中心根據(jù)規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略 經(jīng)營中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃,公司最高領(lǐng)導層,經(jīng)營中心,由下至上 各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受經(jīng)營中心的審核 各經(jīng)營中心將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導層匯報，接受指導和審查 最高領(lǐng)導層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標審核各經(jīng)營中心的戰(zhàn)略，確保各經(jīng)營中心戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標一致,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,SCM010727BJ-strategic plan(GB),

11、11,各層次戰(zhàn)略計劃的側(cè)重點各不相同,公司,經(jīng)營中心,業(yè)務(wù)單元,遠景目標 長期/財務(wù)目標 業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合 投資分配 大型發(fā)展機遇,業(yè)務(wù)單元組合 投資分配 相關(guān)增長機遇 創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng),發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場，哪個地域競爭 如何競爭 價值定位 競爭優(yōu)勢來源 相關(guān)增長機遇,SCM010727BJ-strategic plan(GB),12,決定因素,典型活動,范例,決策的 重要性/風險/時間限制 機構(gòu)成熟度 業(yè)務(wù)業(yè)績 行業(yè)動態(tài),經(jīng)營,戰(zhàn)略計劃,聯(lián)合利華 沃爾瑪 麥當勞,*公司電氣 Bank One 百事,惠普 三星 迪斯尼,幾乎不參與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的 在非常情況下介入下屬業(yè)務(wù)單位的營運，

12、以確保它們達標無誤,TE Wallenberg Berkshire Hathaway,1、經(jīng)營式,2、戰(zhàn)略 控制式,3、戰(zhàn)略 建筑師式,4、金融控股式,相互關(guān)聯(lián)/整合程度,獨立的,共享技術(shù),共享業(yè)務(wù)系統(tǒng),同一業(yè)務(wù)系統(tǒng),業(yè)務(wù)組合 組織架構(gòu) 協(xié)同績效規(guī)模,下達明確總體戰(zhàn)略目標知道業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，制定、審核、批準業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 每季度進行財務(wù)及營運審核,提供戰(zhàn)略方向并修正業(yè)務(wù)單位自行建立的戰(zhàn)略 每季度審核財務(wù)及營運成果,下達細致的戰(zhàn)略方向與目標，審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 提出并領(lǐng)導大部分的投資計劃和改善方法 介入每月的財務(wù)及營運審核，并負責主要議題的決策,1,2,3,4,戰(zhàn)略指導方針,財務(wù),公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃

13、中的職責取決于其在公司管理中的角色,SCM010727BJ-strategic plan(GB),13,根據(jù)對*公司的了解，我們認為*公司公司總部應(yīng)采用“戰(zhàn)略控制式”模式,制定戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責,在戰(zhàn)略規(guī)劃的開始向各經(jīng)營中心或業(yè)務(wù)單元下達較明確的戰(zhàn)略目標 每年的收入及利潤增長率 市場份額 投資資本回報率利潤空間 凈現(xiàn)金流增長率 在戰(zhàn)略規(guī)劃的后期通過質(zhì)詢及審核，提出修改要求并最終批準各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,SCM010727BJ-strategic plan(GB),14,內(nèi)部競爭力分析,戰(zhàn)略制訂,財務(wù)預測,市場環(huán)境分析,組織結(jié)構(gòu)及能力,三個戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個重要環(huán)節(jié),“

14、五種力量對比”理論,“SWOT”分析,基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型,戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容,SCM010727BJ-strategic plan(GB),15,對市場環(huán)境分析的十分有用的“五種力量”理論,決定供應(yīng)商力量大小的主要因素 所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度 供應(yīng)商變更成本 是否存在替代品 供應(yīng)商的市場份額 采購量對于供應(yīng)商是否重要 該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例 該供應(yīng)貨品/服務(wù)對下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響 行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢,決定替代威脅性的主要因素 替代品的價格 轉(zhuǎn)換成本 買家對替代品的接受程度,決定進入壁壘強弱的主要因素 規(guī)模經(jīng)濟 技術(shù)專長的多少 品牌的強弱 顧客轉(zhuǎn)變成本 是否資本密集 獲得分銷渠

15、道的難易 成本優(yōu)勢的堅固程度 現(xiàn)有廠家的行為特點,決定買方力量大小的主要因素 討價還價能力 相對市場份額 數(shù)量 轉(zhuǎn)換成本 信息 豎向一體化的能力 替代產(chǎn)品 價格敏感性 采購總量 產(chǎn)品差異性 品牌 對質(zhì)量感受的影響 買方的利潤 決策者的動機,決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素 行業(yè)增長速度 固定成本/附加價值 能力利用率 產(chǎn)品差異程度 品牌認知度 轉(zhuǎn)換成本 市場份額的集中與平衡 信息復雜度 競爭者的背景 退出成本,2. 新玩家,3. 買家,4. 替代產(chǎn)品,1. 供應(yīng)商,5. 行業(yè)內(nèi)部競爭程度,SCM010727BJ-strategic plan(GB),16,機會/挑戰(zhàn) 供與求各將如何變化？ 行業(yè)各

16、環(huán)節(jié)的經(jīng)濟效益將如何變化 造成行業(yè)劇變額潛在契機有那些？ 競爭對手將有什么舉動？,化工公司,SWOT分析把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境結(jié)合起來,利用機會,發(fā)揮優(yōu)勢,對付威脅,彌補弱點,優(yōu)勢/弱點 公司靠什么資產(chǎn)/能力來保持與加強目前的競爭地位？ 削弱公司競爭力的資產(chǎn)/能力有那些？,可用來作內(nèi)部能力評 價和競爭分析,從各種外部因素中找 出潛在的機會于挑戰(zhàn),SCM010727BJ-strategic plan(GB),17,基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素,如何提高經(jīng)營額和市場份額 （損益表上部） 如何進行市場細分 向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值 如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的

17、,價值定位,理解價值需求,選定目標,選擇價值,產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計,采購,制造,提供價值,交貨和收費,服務(wù),決定利益/價格比,信息內(nèi)容,宣傳價值,廣告,促銷及公關(guān),價值交付系統(tǒng),如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù) （損益表中部） 如何以最低成本提供所承諾的價值 如何獲取所需的能力 如何利用已有的能力 提高單個行為的效率 改善行為之間的協(xié)同性,如何銷售 （損益表下部） 如何讓客戶理解我們的價值定位 如何提升客戶對于我們的價值感受 如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具,SCM010727BJ-strategic plan(GB),18,3.1業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點,2. *公司內(nèi)部競爭力分析 2.1. 優(yōu)勢

18、2.2. 劣勢 2.3. 機會 2.4. 威脅,3. 戰(zhàn)略 3.1. 使命和遠景(為何) 3.2. 產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種) 3.3. 價值定位 3.4. 戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序 3.5. 成長階段(何時) 3.6.價值實現(xiàn)和能力獲取(如何) 3.7. 實施計劃 3.8. 機會及風險,4. 財務(wù)預測 4.1. 損益預測 4.2. 現(xiàn)金流量預測 4.3. 敏感性分析,5. 組織結(jié)構(gòu)要求 組織結(jié)構(gòu)概述,1. 市場及競爭環(huán)境 1.1. 市場供應(yīng) 1.2. 進入壁壘 1.3. 市場需求 1.4. 替代品 1.5. 競爭態(tài)勢 1.6. 政策影響,SCM010727BJ-strategic plan(GB),19

19、,市場供應(yīng)主要供應(yīng)商,主要供應(yīng)商,市場份額,供應(yīng)能力,價格水平比較,供應(yīng)商1,供應(yīng)商2,供應(yīng)商3,供應(yīng)商n,。,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),20,進入壁壘進入市場的難易程度,對企業(yè)能力的要求 技術(shù)專長的要求 品牌的要求 獲得分銷渠道的難易 成本優(yōu)勢的重要性,行業(yè)自身保護程度 規(guī)模經(jīng)濟 資本要求 政策保護程度 現(xiàn)有廠家行為特點,高,低,低,高,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),21,市場需求 主要目標客戶,主要客戶,客戶的需求,公司1 公司2,占有率,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),22

20、,說明,2001,2002,2003,2004,2005,年遞增率 2001-2005,X,X,X,X,X,單位：百萬美元,3G,GPRS,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,100%=,X%,GSM/ CDMA,X%,X%,X%,X%,X%,市場及競爭態(tài)勢 市場需求市場規(guī)模預測,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),23,競爭態(tài)勢 市場占有率分析,1997,1998,1999,2000,年遞增率 1997-2000,100%=,單位：百萬美元,X%,X%,X%,X%,X%,X%,公司1,公司4,公司3,其它,$X,$X,

21、$X,$X,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,示意,公司2,SCM010727BJ-strategic plan(GB),24,競爭態(tài)勢 主要競爭對手分析,主要對手,主要產(chǎn)品,優(yōu)勢,市場占有率,主要客戶,劣勢,國 際,國 內(nèi),示意,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,公司6,SCM010727BJ-strategic plan(GB),25,替代品的威脅性分析 成本價格分析,示意,替代品1,本公司產(chǎn)品,替代品2,替代品3,替代品1,本公司產(chǎn)品,替代品2,替代品3,替代品成本分析,替代品價格分析,不構(gòu)成威脅

22、,構(gòu)成威脅,不構(gòu)成威脅,構(gòu)成威脅,SCM010727BJ-strategic plan(GB),26,替代品威脅性分析買家對替代品的接受程度,用戶對各產(chǎn)品的接受程度指數(shù) * 市場調(diào)查結(jié)果，樣本N,替代品1,替代品2,替代品3,替代品n,。,* 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受,對各替代品優(yōu)劣勢的評價 替代品1 替代品2 替代品3 替代品n,。,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),27,*公司內(nèi)部競爭力分析,優(yōu)勢,劣勢,威脅,機會,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),28,制定戰(zhàn)略首選要明確公司的使命和遠景目標,使命,遠景

23、目標,價值,宗旨,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),29,產(chǎn)品與服務(wù)組合(何處競爭),我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？ 我們當前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？ 我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？,我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？ 我們今后發(fā)展的重點應(yīng)該在哪里？,我們將如何細分目標客戶群？ 向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？,產(chǎn)品,地域,客戶,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),30,價值定位,客戶群1,客戶群2,客戶群3,客戶群4,技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道,客戶群,產(chǎn)品和服務(wù),價值定位,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),

24、31,*公司內(nèi)部競爭力分析,示意,等待機會,優(yōu)先發(fā)展,最后考慮,充分關(guān)注,舉措2,舉措3,舉措1,舉措4,低,高,易,難,實施舉措可能的收益 價值創(chuàng)造 協(xié)同效應(yīng),實施舉措的難易程度 技能要求 資金要求 人員要求,排序結(jié)果 舉措1 舉措2 舉措3 舉措4,SCM010727BJ-strategic plan(GB),32,對各業(yè)務(wù)進行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面,利潤 投資資本回報 現(xiàn)金流,銷售收入 凈現(xiàn)值 市場占有率,期權(quán)價值,衡量標準,業(yè)務(wù)維持者,建立業(yè)務(wù)者,高瞻遠矚者,員工,以財務(wù)方面為主,以里程碑為主,以行為活動為主,激勵理念,利潤,第二層面 在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù),第三層面

25、 作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會,時間安排,集中于業(yè)績,營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境,探索/特許的地位,關(guān)鍵成功因素,已具備完整的能力基礎(chǔ),正通過購買或自己發(fā)展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,第一層面 重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長和現(xiàn)金流,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),33,成長階梯(何時競爭),利潤,我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎？ 我們?nèi)绾翁岣咴趪H市場上的占有率？ 我們應(yīng)集中滲入哪個客戶群？,我們應(yīng)該進入/擴張哪些新產(chǎn)品？ 我們什么時候進入或加速擴張選定的產(chǎn)品？ 新產(chǎn)品成長速度如何？,制定可行性方案的最佳途徑是什么？ 我們將如何安排

26、有限的資源？,階段1 核心產(chǎn)品的擴張與防守,階段2 發(fā)展新興的產(chǎn)品,階段3 建立可行方案,時間 (年),示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),34,價值實現(xiàn)(如何競爭) 價值鏈系統(tǒng),議題,研發(fā),營銷,銷售,服務(wù),我們應(yīng)當涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？ 價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？,價值鏈重點,制造,重點研究開發(fā)哪種技術(shù)?,是否大規(guī)模進入制造業(yè)？,如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進行有針對性的營銷？,什么是最有效的銷售手段和渠道？,提供何種服務(wù)，針對什么類型的客戶？,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),35,價

27、值實現(xiàn)(如何競爭) 競爭戰(zhàn)略,研發(fā),營銷,銷售,服務(wù),戰(zhàn)略舉措,競爭戰(zhàn)略,制造,關(guān)鍵成功因素,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),36,價值實現(xiàn) (如何競爭) 所需能力,*公司技術(shù)目前缺乏哪些能力？ 應(yīng)該如何獲得這些能力？,能力平臺,營運能力,實現(xiàn)增長的能力,特殊資產(chǎn),特殊關(guān)系,購并與合并,融資、風險管理和成交能力,資產(chǎn)運用效率,技術(shù)專利,品牌,政府關(guān)系,互補關(guān)系,研發(fā),生產(chǎn)制造,銷售與服務(wù),示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),37,價值實現(xiàn) (如何競爭) 合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略,技術(shù)1,內(nèi)部 自建,分拆/ 出售,示意,技術(shù)2,技術(shù)3,S

28、CM010727BJ-strategic plan(GB),38,具體的實施計劃,1. 確定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方向及投入 對建議進行修改并決定組織結(jié)構(gòu) 確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)品組合 確認投資預算及支持 2. 建立業(yè)務(wù)發(fā)展 確定詳細人員編制及薪酬 招聘并確定關(guān)鍵管理人員 完成隊伍組建,2003,主要活動,責任人,舉例,SCM010727BJ-strategic plan(GB),39,機會及風險,客戶對產(chǎn)品的需求,技術(shù)成熟時間,供貨商的支持,機會及風險,可能的對策,WTO的 沖擊,示意,政府對政策的變化,SCM010727BJ-strategic plan(GB),40,4. 五年的財務(wù)預測,損益表 收入

29、 銷量 總收入 毛利率 營業(yè)利率 現(xiàn)金流量表 息稅前凈利(EBIT) 稅金(現(xiàn)金) 折舊 固定資產(chǎn)投資 營業(yè)營運資本變動 自由現(xiàn)金流(FCF),2001,2002,2003,2004,2005,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),41,對財務(wù)預測結(jié)果的敏感性分析,基本假設(shè) 市場規(guī)模 市場份額 價格 樂觀假設(shè) 市場規(guī)模 市場份額 價格 悲觀假設(shè) 市場規(guī)模 市場份額 價格 ,SCM010727BJ-strategic plan(GB),42,5. 組織結(jié)構(gòu)要求,組織結(jié)構(gòu)概述,醫(yī)藥業(yè)務(wù)單元,示意,崗位職責描述,職位 匯報關(guān)系 使命 崗位職責 參與的關(guān)鍵流程 關(guān)鍵業(yè)績指

30、標 所需能力,經(jīng)營流程概述,SCM010727BJ-strategic plan(GB),43,公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容種子業(yè)務(wù)舉例,*公司戰(zhàn)略 以蔬菜種子（苗）生產(chǎn)繁衍為切入點同時有選擇地進入大田作物的優(yōu)種業(yè)務(wù)，進入種子/生物技術(shù)領(lǐng)域 通過與各地種子公司合作獲得種子（苗）的銷售經(jīng)營權(quán)，在自有渠道未能覆蓋地區(qū)選用代理擴大影響 以山東、江蘇為起點，建立蔬菜等經(jīng)濟作物種子（苗）生產(chǎn)基地，中期則根據(jù)生物、基因種子的選擇，選擇省份建立新的大？作物基因種子生產(chǎn)基地 通過得到縣（或地、市）級政府的支持，與當?shù)胤N子公司（或其他合適的合作伙伴）聯(lián)合經(jīng)營種子生產(chǎn)基地,財務(wù)預測 到2005年 年收入達到19億人民幣

31、 蔬菜市場份額 內(nèi)貿(mào)?。?5% 代銷省：7% 玉米市場份額 內(nèi)貿(mào)?。?4% 代銷省：7% 現(xiàn)金流量0.9億元,組織結(jié)構(gòu)及能力要求 需要高效的組織結(jié)構(gòu) 建立有效的與科研單位及地方合作伙伴的合作模式 吸引高素質(zhì)、技術(shù)能力強的人員,SCM010727BJ-strategic plan(GB),44,年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會,會議目的： 為公司年度最重要的管理會議，對各中心及下屬業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性,參加人員： 總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、風險控制、人力資源、海外業(yè)務(wù)的負責人，海外集團總裁(列席)，各商品/經(jīng)營中心副總裁，及各中心下屬業(yè)務(wù)部總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本中心規(guī)劃時

32、出席),時間： 九月上旬，三天(在公司以外的會議地點，以避免干擾),會議議程： 議題 總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿) 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會議規(guī)則 各中心呈報中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質(zhì)詢 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各中心需修改的要點及時間表 總裁總結(jié)/宣布閉會,會議規(guī)則： 各中心以及業(yè)務(wù)部的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁 質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) 質(zhì)詢對事，不對人 與會人員對各中心規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán),時間(小時) 1 1.5 4X5 1 0.5 24小時,

33、需提前準備的材料： 材料 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的會議議程及規(guī)則，材料要求 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿) 各中心戰(zhàn)略規(guī)劃,提前量 3周 45周 1周,會后后續(xù)活動： 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)、分發(fā)會議上關(guān)于各中心規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表 責成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃科跟蹤進度，總裁最終審批,SCM010727BJ-strategic plan(GB),45,各中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略質(zhì)詢會,XX中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃,他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？,這個中心/業(yè)務(wù)部的領(lǐng)導層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？,他對其中心或業(yè)務(wù)部短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？,他對其自身的競爭

34、優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？,他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？,這個中心或業(yè)務(wù)部領(lǐng)導層是否真有能力來實施這個方案？,他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？,他似乎對規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！,SCM010727BJ-strategic plan(GB),46,年度質(zhì)詢過程 半天到一天的會議 2-5個業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，6個公司級經(jīng)理和副總裁參加 威爾奇每年都參加大的業(yè)務(wù)單元的會議，偶爾參加小業(yè)務(wù)單元的會議 每個業(yè)務(wù)群總裁和公司級高級經(jīng)理參加的每年2天的戰(zhàn)略質(zhì)詢會 每年一次，CEO花一天時間審核27個運

35、營單元的戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會舉例,SCM010727BJ-strategic plan(GB),47,第一層面 核心業(yè)務(wù),第二層面 新業(yè)務(wù),第三層面 未來機會,石油,DDD,AAA BBB,CCC,化肥,LLL MMM NNN,JJJ,KKK,經(jīng)營中心,化工,GGG HHH,III,EEE FFF,貿(mào)易,RRR,OOO,PPP QQQ,公司總體發(fā)展戰(zhàn)略需要平衡發(fā)展側(cè)重點，在投資和時間上保持平滑,公司總體 戰(zhàn)略舉措,SCM010727BJ-strategic plan(GB),48,成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素,1.以經(jīng)營單位為中心 效益驅(qū)動 高層領(lǐng)導的重視 4.由負責實施的人來領(lǐng)導 5.滲透到

36、組織的各個級別之中 6.集中于良好的信息/事實基礎(chǔ) 7.通過真正的對話來進行,SCM010727BJ-strategic plan(GB),49,1. 應(yīng)以經(jīng)營單位為中心進行規(guī)劃,具有一個明確的市場定位 客戶 產(chǎn)品與服務(wù) 地理位置,技能與經(jīng)營水平 競爭者,掌握其業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的重要職能,負責制訂其經(jīng)營戰(zhàn)略和實現(xiàn)經(jīng)營目標,對集團公司負有利潤效益的責任，及完成經(jīng)營效益財務(wù)和市場業(yè)績方面的目標,在集團公司政策允許下?lián)碛嘘P(guān)鍵性的財務(wù)和人員決策權(quán),SCM010727BJ-strategic plan(GB),50,2. 效益驅(qū)動規(guī)劃,“整個過程是通過下層組織對董事會的責任和承諾來策動的，以期在增長方面成為同

37、類22家公司中的領(lǐng)先者，同時在股權(quán)回報，經(jīng)營利潤率，和對股東的全部回報等數(shù)字目標上也要取得同樣成就。” “第一步程序是盡量拔高你每一項業(yè)務(wù)的目標，通常應(yīng)在稅后經(jīng)營收入方面實現(xiàn)極大的增長?！?“分紅取酬與價值推動緊密相關(guān)。” “我們委任了一個利潤沙皇來監(jiān)督50個部門的情況，并以此推動勞動生產(chǎn)率的提高?！?“部門目標可通過月度董事會來監(jiān)控?！?SCM010727BJ-strategic plan(GB),51,3. 高級領(lǐng)導層在業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色,愛默生“每年我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動?！?Charles Knight 可口可樂經(jīng)理們每半年要花3天的時間和總經(jīng)理以及高級管

38、理層討論戰(zhàn)略規(guī)劃,積極參與業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃過程,創(chuàng)造一個嚴格的質(zhì)詢環(huán)境,要求可信度/檢查,通用電器“你要么做好，要么走人?！?Jack Welch IBM“天那，現(xiàn)在我得直接面對這個家伙了?！?員工評價總經(jīng)理Gerstner,TextronHardymon和Campbell都作很詳細的記錄，第二年的會就以檢查記錄的舉措的完成情況開始的,Allied SignalBossidy在每次質(zhì)詢會后都發(fā)信總結(jié)每個人的“保證”,SCM010727BJ-strategic plan(GB),52,3. 首席執(zhí)行官在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中是推動和指導的主要來源,自己制定企業(yè)使命和長期目標 指導戰(zhàn)略的制定 制定

39、過程 分配支持資源（戰(zhàn)略規(guī)劃小組，人員，咨詢顧問） 積極參與解決問題 溝通戰(zhàn)略 部門/業(yè)務(wù)單元 董事會 資本市場,“杰克很早就有了清晰的目標，然后立即就把這個目標清楚地傳達給我們。” GE的高級經(jīng)理,“在60天里，我和大約5,000個員工談了話?！?Bossidy,首席執(zhí)行官自己領(lǐng)導規(guī)劃制定過程 戰(zhàn)略規(guī)劃部門經(jīng)理直接向領(lǐng)導層回報 首席執(zhí)行官親自負責主要的公司戰(zhàn)略的檢查,SCM010727BJ-strategic plan(GB),53,4. 由負責實施的人來具體領(lǐng)導制定流程,“部門總裁親自向董事會做匯報演示因他們必須事必躬親?！?“計劃的制定是經(jīng)由基層程序與非傳統(tǒng)性經(jīng)營單位計劃者的綜合而產(chǎn)生的

40、?！?“如果你訪問過我們第一線上的人，你會知道他們對我們程序的嚴格性是很支持的?！?“我們對第一線上的人的工作方法充分信任，不必逐項檢查。”,SCM010727BJ-strategic plan(GB),54,4. 經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)部負責人的角色,業(yè)務(wù)部負責人 負責主持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定并向上級領(lǐng)導匯報 組建專門的小組負責業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定 從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略,經(jīng)營中心負責人 制定本中心的整體發(fā)展方向 培養(yǎng)業(yè)務(wù)部負責人 從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略 不是獨立于公司總部的實體的“首席執(zhí)行官”,近年來扁平化的組織結(jié)構(gòu)給業(yè)務(wù)部負責人越來越大的自主權(quán),業(yè)務(wù)群負責人就象總裁的合伙人一樣與其共同工作

41、,SCM010727BJ-strategic plan(GB),55,5. 實現(xiàn)經(jīng)營目標責任滲透到組織的各個級別之中,“我們的最高層五巨頭每月碰一次面，確定長期性的議題并開展下一步戰(zhàn)略?！?“我們的最高總裁和經(jīng)營主管，以及8位業(yè)務(wù)領(lǐng)導會花很多時間一起準備公司為期三天的計劃會議?！?“公司總裁的參與將樹立很大的決心和激勵.為最佳樣板樹立標準?！?“我們把價值驅(qū)動手段推入到基層人們可能不知道如何定義經(jīng)濟增值(EVA)，但他們知道應(yīng)采取哪些改善行動?！?SCM010727BJ-strategic plan(GB),56,6. 優(yōu)秀的公司依靠完善的數(shù)據(jù)資料來制訂戰(zhàn)略和業(yè)績目標并加以評估,”有三個因素使

42、我們比其它公司出眾，其中之一就是強大的信息流。“ ”每個戰(zhàn)略計劃必須包括年度業(yè)績目標、競爭優(yōu)勢的來源，及重大新舉措。“ ”每個部門必須提供基本信息，并相應(yīng)提供：行業(yè)結(jié)構(gòu)信息，顧客分析、競爭者分析、供應(yīng)商分析，機遇和威脅、新的討論及三年財務(wù)狀況資料?！?”我認為公司在計劃的早期階段應(yīng)采取更苛刻的方式，確保信息的落實，且得到正確的落實?！?SCM010727BJ-strategic plan(GB),57,7. 通過真正的對話來進行,”最高執(zhí)行總裁每次開完其50個部門計劃會議后，會親自準備一份三頁的報告，內(nèi)中總結(jié)了他對計劃的觀點以及立即行動的項目。“ ”價值驅(qū)動因素在我們整個組織內(nèi)部創(chuàng)造了共同語言

43、?！?”每年春天，我們經(jīng)營單位的領(lǐng)導會與Bob Allen(總裁)以林中漫步的方式共同討論10年計劃。“ ”我們的經(jīng)理絕對知道是哪些因素在推動股價。但更重要的是他們有能力腳踏實地地與總公司對話、與他們的人員對話內(nèi)容針對關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)改善因素?！?SCM010727BJ-strategic plan(GB),58,目錄,戰(zhàn)略規(guī)劃方法 成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例 對*公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示,SCM010727BJ-strategic plan(GB),59,4. 案例分析：典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方法,資料來源：研究報告,公司,背景,安然 (能源和天然氣),安然希望在放松管制的行業(yè)中通過采取創(chuàng)新的舉措，向相關(guān)行業(yè)

44、拓展業(yè)務(wù)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,殼牌 (石油和能源),在能源和電力行業(yè)管制逐漸放開的情況下，希望從以石油業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)變成涉及電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等新領(lǐng)域的公司，重新確定優(yōu)勢地位,*公司電器 (傳統(tǒng)工業(yè)及金融服務(wù)),世界最多元化的巨型公司，通過完善的戰(zhàn)略規(guī)劃過程不斷修正原有業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)現(xiàn)新機遇，從而創(chuàng)造了難以置信的持續(xù)增長神話,SCM010727BJ-strategic plan(GB),60,案例分析之一：安然公司,公司基本情況 . 迅猛發(fā)展的服務(wù)為導向的能源和通訊公司，在電子商務(wù)的浪潮中大力推行商業(yè)創(chuàng)新。安然在能源行業(yè)率先進入商對商網(wǎng)上交易業(yè)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域，并是推出諸如寬帶服務(wù)等新產(chǎn)品的先行者

45、，是新經(jīng)濟的倡導者，致力于網(wǎng)絡(luò)相關(guān)業(yè)務(wù)的服務(wù)創(chuàng)新 安然的非傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法頗為著名。它靈活的公司組織結(jié)構(gòu)使其可以對新觀點和新的市場環(huán)境快速作出反應(yīng)（財務(wù)上和經(jīng)營上），并在整個組織內(nèi)部分享新知識 主要財務(wù)數(shù)據(jù)（1999年） 凈利潤：8.9億美元 銷售收入：401億美元 資本投資：30.8億美元 債務(wù)資本比率：38.5% 投資資本回報率：4%6% (投資銀行分析報告) 其它 員工總數(shù)：17,900人 全球市場：46 個國家,資料來源：安然,SCM010727BJ-strategic plan(GB),61,安然公司的組織結(jié)構(gòu)（1/3),安然集團,CEO和董事長,副董事長,首席執(zhí)行官,執(zhí)行副總裁,總

46、裁和首席運營官,全球技術(shù)業(yè)務(wù),全球資產(chǎn)運營,人力資源經(jīng)理,財務(wù)總監(jiān),財務(wù)和會計,風險管理總監(jiān),顧問理事會,公司戰(zhàn)略發(fā)展,總會計師,投資者關(guān)系管理,公共關(guān)系,業(yè)務(wù)單元經(jīng)理,地區(qū)/國家經(jīng)理,資料來源：安然公司,SCM010727BJ-strategic plan(GB),62,安然集團,地區(qū)/國家經(jīng)理,董事長和CEO 能源服務(wù),總裁和CEO 全球勘探開發(fā),董事長和CEO 天然氣輸送,總裁和CEO 工程和建筑,CEO 波特蘭公司,寬帶服務(wù),副董事長 能源服務(wù),總裁 波特蘭集團,CEO,COO,CCO,業(yè)務(wù)單元經(jīng)理,安然公司的組織結(jié)構(gòu)（2/3),資料來源：安然公司,SCM010727BJ-strate

47、gic plan(GB),63,安然集團,地區(qū)/國家經(jīng)理,董事長和總裁 北美,董事長和CEO 歐洲,董事長1和CEO 南美,CEO 印度,CEO和 COO 北美,業(yè)務(wù)單元經(jīng)理,董事長2和CEO 南美,董事長和CEO 亞太非洲中國,董事長和CEO 加勒比及中美洲,總裁 歐洲,安然公司的組織結(jié)構(gòu)（3/3),資料來源：安然公司,SCM010727BJ-strategic plan(GB),64,安然戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點,規(guī)劃過程的靈活性：允許根據(jù)市場和經(jīng)營環(huán)境的變化及時調(diào)整財務(wù)預算和經(jīng)營計劃 動態(tài)的制定過程：要求對未來可能的變化給予密切關(guān)注，并允許在項目受挫時選擇終止項目，重組項目構(gòu)成或重新對項目進行

48、評估（例如，當一些象煤炭網(wǎng)上交易市場這樣的電子商務(wù)項目停滯不前時）。 注重短期目標：通常是在一個總的長期利潤目標（10年）的基礎(chǔ)上規(guī)劃一個較短期限的戰(zhàn)略（最長3年）。這樣做的主要原因是由于電子商務(wù)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和變化，通常這些項目成功也快，失敗也快。 靈活的組織結(jié)構(gòu)： 基于靈活的組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作的靈活性允許整個公司或某一具體業(yè)務(wù)單元能夠適應(yīng)快速變化的商業(yè)環(huán)境。 “安然的歷史就是一個跑步前進的歷史” （安然的經(jīng)理）,資料來源：安然，公開發(fā)表的安然管理層的講話和采訪,SCM010727BJ-strategic plan(GB),65,安然的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法,新的“孵化器”業(yè)務(wù)部門負責研究

49、和建議可能的新業(yè)務(wù)（例如安然網(wǎng)絡(luò)工程）,在公司的每個業(yè)務(wù)層次均有一個戰(zhàn)略規(guī)劃部門,許多員工通過研究、分析、匯報對市場和經(jīng)營環(huán)境變化的想法非正式的參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程。,新想法 新戰(zhàn)略 新業(yè)務(wù),經(jīng)營實施,財務(wù)預算分配,公司總部的規(guī)劃辦公室處理各種戰(zhàn)略意見并據(jù)此在公司范圍內(nèi)或某個特定業(yè)務(wù)單元調(diào)整或修改戰(zhàn)略,電子思想（Ethink）：負責在整個公司內(nèi)部推行、分享、傳播知識，以抓住新的想法和機遇的專職小組。在整個公司的各個層面定期進行交互式的問答項目。,資料來源：安然，公開發(fā)表的安然管理層的講話和采訪,SCM010727BJ-strategic plan(GB),66,案例分析之二：殼牌公司,公司基本情況

50、 第一家轉(zhuǎn)型為的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等業(yè)務(wù) 盡管規(guī)模龐大，業(yè)務(wù)復雜，但是公司充滿活力，勇于創(chuàng)新，因此能夠在能源行業(yè)的許多領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)先地位 在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進的想法而聞名，并是未來預期研究方法的開拓者 主要財務(wù)數(shù)據(jù)（1999年） 凈利潤：76億美元 銷售收入：1,500億美元 資本投資：95億美元 債務(wù)資本比率：18% 投資資本回報率：12.1% 其它 員工總數(shù)：96,000人 全球市場：135個國家或地區(qū),資料來源：殼牌公司,SCM010727BJ-strategic plan(GB),67,資料來源: 殼牌公司,股東,母公司,集

51、團控股公司,殼牌石油（荷蘭）,殼牌石油（英國）,業(yè)務(wù)公司 (100),服務(wù)公司（荷蘭和英國）,勘探開發(fā),石油產(chǎn)品,天然氣與電力,殼牌化工,可再生能源,專業(yè)服務(wù),在135個國家開展業(yè)務(wù),RD石油 (荷蘭) 60%,殼牌運輸和貿(mào)易 (英國) 40%,殼牌公司的組織結(jié)構(gòu),SCM010727BJ-strategic plan(GB),68,殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點,半傳統(tǒng)的流程：集團高級領(lǐng)導層做關(guān)鍵決策，并對業(yè)務(wù)組合、利潤目標和地域拓展制定長期目標。各公司的高級領(lǐng)導層在未來規(guī)劃研究部門的協(xié)助下建立多種可能的發(fā)展情況并確定可供選擇的策略 半動態(tài)的流程：集團復雜的組織結(jié)構(gòu)意味著存在許多決策中心，從而允許多個

52、獨立的經(jīng)營戰(zhàn)略的存在。但所有的決策必須與高級管理層確定的大的戰(zhàn)略框架相一致。 長期性和短期性：集團的未來規(guī)劃研究部門協(xié)助制定長期的業(yè)務(wù)計劃（最長達50年）。在短期規(guī)劃方面，業(yè)務(wù)和地區(qū)組織協(xié)助制定戰(zhàn)略目標。 嚴密而靈活的組織：公司組織的嚴密性和復雜性造成反應(yīng)過程通常較緩慢。但是通過在規(guī)劃過程中采用多種可能情況的分析方法，允許制定應(yīng)急計劃調(diào)整預算分配和運營計劃，從而降低了組織結(jié)構(gòu)造成的局限性。盡管殼牌的業(yè)務(wù)集中在傳統(tǒng)經(jīng)濟領(lǐng)域，但這并不阻止它靈活地進入新經(jīng)濟領(lǐng)域。只要能直接提高利潤水平和市場地位，戰(zhàn)略就可以得到貫徹和實施。,資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪,SCM010727BJ

53、-strategic plan(GB),69,區(qū)域協(xié)調(diào)員和總經(jīng)理直接負責協(xié)調(diào)所有國家和地區(qū)的活動。,所有的董事經(jīng)理均為服務(wù)業(yè)務(wù)公司的經(jīng)理，他們直接向集團執(zhí)行董事會匯報。所有的董事經(jīng)理地位平等，同屬于集團總部，協(xié)助集團執(zhí)行董事會制定集團整體戰(zhàn)略。 專業(yè)服務(wù)專家（職能部門經(jīng)理）提供向集團諸如財務(wù)、法律和信息系統(tǒng)等的建議和專業(yè)知識支持。,未來規(guī)劃研究部門是由來自各公司的具備未來眼光的“精英”組成的非常設(shè)專家組織，他們通過定期的集團戰(zhàn)略會議和公司內(nèi)部出版物的形式參與戰(zhàn)略規(guī)劃 。它所有的成員均來自于組織結(jié)構(gòu)中最高的三個層次。并且充分鼓勵地區(qū)/國家分公司的經(jīng)理和總經(jīng)理提出意見和建議。,集團執(zhí)行董事會（GM

54、D）定期召開會議，研究并制定殼牌集團的目標和長期計劃。 該董事會的所有成員同時也是殼牌石油（荷蘭）常務(wù)委員會和殼牌石油（英國）執(zhí)行董事會的成員，由殼牌石油（荷蘭）和殼牌石油（英國）的董事會任命。,殼牌的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法,資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪,SCM010727BJ-strategic plan(GB),70,公司的基本情況 世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)計制造、能源、工業(yè)和服務(wù)業(yè)。它最大的收入來源是金融財務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)，主要來自于通用電器金融財務(wù)公司（GECS），其收入占總銷售收入的49 通用電器是商業(yè)運營、電子商務(wù)解決方案、商對商系統(tǒng)和初始融資機

55、制的先行者，它既在自己的經(jīng)營中使用這些方法，也向客戶提供這樣的產(chǎn)品 主要財務(wù)數(shù)據(jù)（1999年） 凈利潤：107億美元（其中GECS 44億美元） 銷售收入：1,116億美元（其中GECS 557億美元） 資本投資：463億美元 債務(wù)資本比率：6.4% (GECS 8.44%) 投資資本回報率：25.8% 其它 員工總數(shù)：340,000人 (其中GECS 130,000人) 全球市場：100個國家或地區(qū),資料來源：通用電器公司,案例分析之三：通用電器公司,SCM010727BJ-strategic plan(GB),71,通用電器,航空發(fā)動機,電器,工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng),照明,工業(yè)系統(tǒng),運輸系統(tǒng),NB

56、C及附屬公司,塑料,電力系統(tǒng),電廠產(chǎn)品和服務(wù),氣輪機,技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù),醫(yī)療系統(tǒng),金融財務(wù)服務(wù),消費者服務(wù),設(shè)備管理,中型市場融資,特殊金融,特殊保險,航空服務(wù),商業(yè)設(shè)備,商業(yè)融資,結(jié)構(gòu)融資,GE資本,金融,抵押,再保險,賣方信貸,房地產(chǎn),全球消費信貸,通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)（1/2),資料來源：通用電器公司,SCM010727BJ-strategic plan(GB),72,高級公司經(jīng)理,股東,董事會,高級經(jīng)理,董事長和首席執(zhí)行官,副董事長和執(zhí)行官,副董事長和執(zhí)行官,公司經(jīng)理,運作管理,通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)（2/2),資料來源：通用電器公司,SCM010727BJ-strategic pla

57、n(GB),73,“社會化結(jié)構(gòu)”：在80年代初的時候轉(zhuǎn)型為一家“學習”公司，從兩個方面適應(yīng)大公司的組織結(jié)構(gòu)： “挖掘”：基于這樣的假設(shè)工作在第一線的人最了解情況 “無邊界”行動：消除所有的組織結(jié)構(gòu)界限，鼓勵在整個公司內(nèi)和跨業(yè)務(wù)/職能單元的想法的自由流動 動態(tài)過程：涉及公司里的每個人，對想法和信息的流動作出反應(yīng)。新的想法通過整個公司范圍的舉措項目進行傳遞， 該項目定期在業(yè)務(wù)單元層次開會討論，為可能的舉措創(chuàng)造動力，然后在首席執(zhí)行官的年會上討論，然后執(zhí)行。 允許利用全球和多個業(yè)務(wù)部門的資源 靈活性：想法的自由流動和簡化的組織結(jié)構(gòu)使業(yè)務(wù)經(jīng)營部門（或在微觀層次上）更加靈活。原因在于任何涉及整個公司的改變

58、不可避免地造成責任、財務(wù)分配和運營計劃的調(diào)整。 長期和短期目標：戰(zhàn)略規(guī)劃在業(yè)務(wù)部門總體上著重于短期目標（最長3年），同時考慮更長期的因素，例如公司高層制定的利潤目標（最長10年） *公司電器業(yè)務(wù)篩選模型：和麥肯錫公司一起于70年代制定，目前主要用于部分特別的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。模型用于確定業(yè)務(wù)的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢/競爭力的關(guān)系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。,通用電器公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點,資料來源：通用電器公司；公開發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪,SCM010727BJ-strategic plan(GB),74,社會化結(jié)構(gòu) 挖掘：第一線的想法和建議 “無邊界”行動：想法在整