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文檔簡介
1、業(yè)務(wù)流程重組(BPR),實施ERP和進行BPR的關(guān)系, ERP是蘊含一定的管理模式和管理方法的管理信息系統(tǒng)。如果企業(yè)現(xiàn)行的管理體制、組織形式和經(jīng)營機制與之有沖突,不協(xié)調(diào),那末實施ERP時必然會遇到種種阻力,不可能順利進行。 通過BPR改革傳統(tǒng)的管理模式,建立適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)制度,包括現(xiàn)代企業(yè)的管理體制、組織形式和經(jīng)營方式。 正確地進行BPR是成功實施ERP的必要條件。,業(yè)務(wù)流程重組和企業(yè)重構(gòu), 1990年管理學(xué)博士Michael Harmer 哈默發(fā)表文章Reengineering Work,Dont Automate,Obliterate (重新設(shè)計工作,不是搞自動化) 199
2、3年哈默與錢辟(James Champy)合寫了一本書Reengineering the Corporation A Manifesto for Business Revolution(企業(yè)重構(gòu)企業(yè)革命宣言) 他們的觀點很快得到產(chǎn)業(yè)界和學(xué)界的重視和認同。企業(yè)重構(gòu)成為1993年美國的最暢銷書之一。該 書很快被翻譯成各種文字在全世界發(fā)行。 現(xiàn)在通常把業(yè)務(wù)流程重組 (Business Process Reengineering )簡稱為 B P R,企業(yè)重構(gòu)提出的時代背景, 市場需求的多樣性,并且具有不穩(wěn)定性和難以預(yù)測 響應(yīng)市場需求的速度和快速的應(yīng)變能力已成為企業(yè)能 否生存與發(fā)展的決定性因素 “ 創(chuàng)
3、新”是知識經(jīng)濟時代企業(yè)能夠保持活力,持續(xù)發(fā)展的 最重要的生產(chǎn)力 為發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性,在管理上要求授于員工 更多的參與權(quán)和決策權(quán),要求使工作內(nèi)容豐富化 隨著信息技術(shù)和計算機網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部中層管理 的作用正在弱化,某公司信貸營業(yè)部進行BPR的案例, 原來營業(yè)部分五個專業(yè)組:客戶組信用 評審組信貸利率組合同組財務(wù)組 客戶從申請到取得貸款通常需要一個星期 業(yè)務(wù)流程重組后建立了四個綜合性小組,每 個小組都全面負責從接受客戶申請到支付 貸款和收回貸款的全過程 B P R 后客戶從申請到取得貸款只要一天,案例的分析與討論,按專業(yè)分工的利弊分析,傳統(tǒng)觀念: 勞動分工能提高勞動生產(chǎn)率。 十八世紀著
4、名經(jīng)濟學(xué)家亞當、斯密在其著作國富論中最早提出(18世紀英國制針業(yè)的例子) 美國汽車大王福特創(chuàng)造裝配流水線的成功與失敗 分工與合作是對立統(tǒng)一的。分工越細,對工作上的溝通與協(xié)調(diào)要求越高,管理工作的工作量越大,難度也越大。,專業(yè)化分工引起的主要問題,1.分工越細,一個業(yè)務(wù)流程經(jīng)過的部門和環(huán)節(jié)越多,交接、審核、批準等不增值的環(huán)節(jié)也越多,協(xié)調(diào)與管理的工作量就越大,管理人員多,機構(gòu)臃腫,管理成本高。 2.按職能分工,“鐵路警察各管一段”大家只關(guān)心本部門本專業(yè)范圍的工作,缺乏全局觀念,容易產(chǎn)生部門主義。 3.專業(yè)化分工使員工的技能單一,限制了員工能力的發(fā)揮,限制了大家的創(chuàng)造性。,業(yè)務(wù)流程重組的基本概念,為了
5、要在質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、生產(chǎn)效率等重要指標上取得顯著進展,而進行的根本性的重新思考和對生產(chǎn)經(jīng)營過程所作的徹底的重新設(shè)計 要點是: 根本性的重新思考 徹底的重新設(shè)計 要求取得顯著進展,顯著的效益 核心問題是要打破把業(yè)務(wù)流程割裂的“按專業(yè)職能分工”, 而是按過程進行重組,BPR前企業(yè)中常見的問題, 部門之間信息交流過多,而且很多重復(fù) 控制點太多,割裂了過程 控制點太多會形成束縛,不能發(fā)揮員工的自治機能 信息反饋點往往設(shè)置在過程的后端 發(fā)現(xiàn)問題己遲,造成大的返工 不恰當?shù)木彌_機制 為了應(yīng)付各種不確定性,動用了過多的資源作安全儲備,重構(gòu)應(yīng)盡可能消除不確定性 不分正常情況和特殊情況用同一的標準業(yè)務(wù)過
6、程去處理,使業(yè)務(wù)過程復(fù)雜化,業(yè)務(wù)流程重組的主要做法,工作集成 將一項任務(wù)(一個過程)的各道工序集成在一起,組織由多種專業(yè)組成的綜合性單位,由其統(tǒng)一負責并完成該項任務(wù)的全過程,打破由于專業(yè)(職能)分工將過程割裂 改變業(yè)務(wù)過程的運行順序 由串行順序改變?yōu)椴⑿?過程實現(xiàn)的方式由一種標準模式改變?yōu)槎喾N模式 減少過程中的中間檢查與控制等不增值的環(huán)節(jié) 建立面向任務(wù),面向過程的團隊,向基層授權(quán),提高基層執(zhí)行者的責任心,發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性,通過BPR將引起的一系列變化, 按專業(yè)分工的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉蝿?wù)面向 過程的工作團隊(Team) 工作團隊不是與該項任務(wù)有關(guān)的各部門的代 表的集合,而是按任務(wù)需要把有關(guān)
7、各專業(yè)的 工作人員集中在一個組織之內(nèi) 團隊組織有利于情況的的溝通、交流、協(xié)調(diào)和及 時反饋 團隊成員共同承擔一項任務(wù),利害休戚相關(guān),有 利于樹立互助合作的團隊精神,實施BPR將引起的一系列變化, 業(yè)務(wù)流程由串行變?yōu)椴⑿谢虼⒔Y(jié)合 的流程 并行可以縮短周期,避免到過程后期才 發(fā)現(xiàn)問題進行大的返工,并行工程(Concurrent Engineering), 并行工程的概念是1986年美國國防部防御 研究所的R-338報告中首先提出的 并行工程是對產(chǎn)品及其相關(guān)的各種過程(包 括制造過程、服務(wù)過程、維修過程等支持 過程)進行并行地、集成地設(shè)計的一種系統(tǒng) 方法,并行工程的本質(zhì)特征, 在任務(wù)開始進行的早期階
8、段(規(guī)劃設(shè)計階段) 就要考慮任務(wù)全生命周期內(nèi)可能出現(xiàn)的各種 問題,例如在產(chǎn)品設(shè)計階段就要解決好產(chǎn)品的 可加工性、可裝配性、可檢測性、可維修性 以及廢棄物處理的方便性和環(huán)保問題等 任務(wù)進行過程各階段的活動要盡可能地平行 交叉進行 并行工程強調(diào)面向任務(wù),要求系統(tǒng)集成,整體優(yōu)化,幾項統(tǒng)計資料, 波音公司關(guān)于產(chǎn)品生命周期費用(Life Cycle Cost L.C.C.) 的研究報告指出: L.C.C.的 85%決定于產(chǎn)品 設(shè)計開發(fā)的早期階段,而該階段本身所花的費用只占 L.C.C.的 7% 通用汽車公司的研究報告指出: 產(chǎn)品設(shè)計費用 只占 LCC的5%,但LCC的70%是由產(chǎn)品設(shè)計決定的 1998年
9、Dixon和Duffey的研究報告指出: 所有的產(chǎn)品質(zhì) 量問題有40%均歸結(jié)于不良的設(shè)計。修改設(shè)計的成本 隨著修改的時間越靠后,發(fā)現(xiàn)問題越晚,成本就越高,實施并行工程的基本要求, 管理方面 1.組織形式 采用跨部門、多專業(yè)的團隊組織 2.管理方式 采用項目管理方式和網(wǎng)絡(luò)計劃方法 技術(shù)方面 1.采用 DFX 技術(shù) 如可加工性設(shè)計DFM、可裝 配性 設(shè)計DFA、可檢測性設(shè)計DFT等 2.采用CAX計算機輔助技術(shù) 如CAD、CAPP、CAE等 3.采用統(tǒng)一的產(chǎn)品數(shù)據(jù)交換標準和建立產(chǎn)品全生命周 期的數(shù)據(jù)庫,基層工作人員角色的轉(zhuǎn)變,基層工作人員過去只是一個聽上級指揮的執(zhí)行者。重組后基層組建了團隊,團隊得
10、到授權(quán),只要在任務(wù)目標、質(zhì)量標準、費用預(yù)算、完工期限等方面與組織規(guī)定的目標保持一致,在如何去完成任務(wù)上有完全的自主決策權(quán)。 所以他們不再是單純的執(zhí)行者,他們參與團隊管理,是團隊工作的決策者。從而團隊的基層工作者的積極性大大提高, 他們的主動性、創(chuàng)造性能更好地發(fā)揮,對員工素質(zhì)要求的變化, 過去對員工的要求主要是熟練地掌握專業(yè)技能,至于做什么和工作如何安排都是上級決定的?;鶎庸ぷ髡咧皇欠暮蛨?zhí)行。 在團隊里工作不僅涉及的專業(yè)范圍廣了,要求有較寬的知識面,而且要求面對變化著的情況能夠自己去分析問題,自己去尋找解決問題的辦法。因此對員工素質(zhì)的要求不僅是掌握專業(yè)技能,而且重要的是要具有分析問題、處理問題
11、的能力。 因此對員工的培訓(xùn)教育就不能只是崗位技能的培訓(xùn),而要更加注重能力的培養(yǎng)。,績效評價標準的變化, 傳統(tǒng): 崗位職能完成的好壞 重組: 看重的是工作成果,即對組織作出的貢獻。 員己報酬的多少,直接取決于其貢獻的大小 關(guān)于職務(wù)升遷與獎勵 傳統(tǒng): 在等級制的組織里通常把職務(wù)升遷作為一種重要的激勵手段 重組: 工作表現(xiàn)好的給予獎勵,包括物質(zhì)的和精神的,如加薪、獎金、表揚等。至于職務(wù)的升遷,則主要取決于他是否具有勝任新工作崗位的能力,如領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、洞察力、判斷能力、溝通能力等等,員工價值觀的轉(zhuǎn)變, 通過對績效評價標準的重構(gòu),以及區(qū)分績效與能力的不同評價形式,從而重新塑造了員工的價值觀 工作
12、成果與顧客的滿意度密切相關(guān),所以重構(gòu)促使員工去關(guān)注顧客的要求和利益,而不是去迎合上級的意圖,只注意去和上級搞好關(guān)系。 面對工作,不再是被動地去執(zhí)行上級的指令,而是以強烈的責任心和主動性去工作,把高效地完成工作任務(wù)看成是施展才華,體現(xiàn)自己能力的機會。 員工為了自身的不斷提高和發(fā)展,必然會努力學(xué)習,以提高自己的能力,以便為應(yīng)付未來的挑戰(zhàn)打好基礎(chǔ) 員工價值觀的正確與否,對企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展有不可估量的作用,管理者角色的轉(zhuǎn)變, 重構(gòu)給基層團隊授權(quán),為了完成任務(wù),過程管理的許多具體工作由團隊自己負責自主運作,因此對經(jīng)理的職能提出挑戰(zhàn)。經(jīng)理的角色應(yīng)有所轉(zhuǎn)變,由一個指揮者、監(jiān)控者轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)員和教練員 高層領(lǐng)導(dǎo)
13、擺脫了日常事務(wù),可以有充裕的時間去研究企業(yè)的明天,研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題也有更多的時間去了解基層的情況,聽取意見,研究政策,及時給基層以支持和指導(dǎo),重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別,現(xiàn)代企業(yè) 傳統(tǒng)企業(yè) 指導(dǎo)思想 只有變革才能生存 不得已才變革 工作導(dǎo)向 滿足顧客要求 完成上級任務(wù) 管理方式 全過程管理 按職能管理 管理重點 全過程優(yōu)化 部門優(yōu)化 領(lǐng)導(dǎo)方式 授權(quán)、指導(dǎo) 指揮、控制 工作內(nèi)容 強調(diào)豐富化 強調(diào)專業(yè)化 評價標準 著重小組業(yè)績 主要看個人業(yè)績,重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別(續(xù)),現(xiàn)代企業(yè) 傳統(tǒng)企業(yè) 組織結(jié)構(gòu) 扁平化、網(wǎng)絡(luò)型 金字塔型縱向控制 人員素質(zhì) 要求掌握多種技能 重視專業(yè)水
14、平 強調(diào)協(xié)作能力 發(fā)揮個人能力 企業(yè)文化 為顧客著想 部門主義 團隊協(xié)作精神 崗位職責明確,金字塔型層級式組織的特征, 按等級分配權(quán)力 形成分等級的指揮鏈 縱向控制 崗位職責明確 職與權(quán)對等統(tǒng)一 詳盡的規(guī)章制度 各項工作有標準的工作程序,政策的一貫性,一切按制度辦事 組織中的人際關(guān)系 強調(diào)崗位角色,排斥私人感情,工作上要求用理性而非感情 職務(wù)升遷是主要的激勵手段 遇到了有爭議的問題,由上級協(xié)調(diào)仲裁,不允許不通過上級領(lǐng)導(dǎo),同級之間自已協(xié)商,金字塔型層級式組織的優(yōu)缺點分析,金字塔型層級式組織是美國通用汽車公司的總裁斯隆最早提出的 專業(yè)化分工(管理上按職能分工)的優(yōu)點與缺點 專才與通才對任務(wù)變化的適
15、應(yīng)能力不同 “鐵路警察各管一段” 的優(yōu)點是職責分工明確 缺點是在處理非常規(guī)任務(wù)時,缺乏機動性和靈活性 層級式遞階組織,控制嚴密,保證了指揮統(tǒng)一,高效運作,但層級越多,信息的傳遞路線越長,對環(huán)境變化的反應(yīng)速度會越差 今天的時代特征決定了金字塔型層級式組織的不適應(yīng)性,金字塔型層級式組織的優(yōu)缺點分析, 效能問題 企業(yè)的總目標沿組織的層級逐級分解,形成各級的子目 標,最終將任務(wù)落實到基層的每個員工身上,任務(wù)的分解和部門設(shè)置是一致的。各級人員按上級指揮去完成所分派的任務(wù)。工作中出現(xiàn)問題時,將問題逐級向上反映,直至負責解決該類問題的部門。整個組織像一架大機器圍繞既定的任務(wù)能準確地高效運轉(zhuǎn) 當任務(wù)發(fā)生變化時
16、,組織內(nèi)的部門設(shè)置、人員分工、規(guī)章制度須相應(yīng)調(diào)整,如調(diào)整跟不上變化只能作臨時性安排。任務(wù)的分配可能忙閑不均,出現(xiàn)的有些問題沒有對口的負責解決的部門。因此根據(jù)原來的職責分工,會出現(xiàn)三不管的問題,于是就容易踢皮球,互相扯皮。,金字塔型層級式組織的優(yōu)缺點分析,信息的采集、傳遞和處理對決策的影響 信息的采集、處理模式: 分散采集,縱向傳遞,逐級處理,集中決策 組織的各級成員將獲得的信息整理后只送給他的直接上級,整理時保存共性,去除個性(細節(jié)),最高領(lǐng)導(dǎo)看到的基層傳來信息的共性特征,因此其決策是基于這些共性特征作出的 組織的層級多,信息的傳遞路線長,費時多,容易貽誤商機。信息處理經(jīng)過的部門越多,失真越嚴重,容易導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)作出錯誤決策,金字塔型層級式組織的優(yōu)缺點分析, 人力資源利用問題 金字塔型層級式組織中,中層和基層都是執(zhí)行性機構(gòu),人的主動性、創(chuàng)造力受到束縛 分工太細,工作內(nèi)容固定,只有與崗位職責有關(guān)的能力得到利用,其它的才能無法發(fā)揮 激勵模式 職務(wù)晉升是激勵的主要手段 隨著信息技術(shù)的發(fā)展,管理信息系統(tǒng)的采用,中層管理弱化,中層管理崗位減少,晉升的空間明顯不足,因此失去激勵作用,幾種典型的企業(yè)管理機構(gòu), 直線制 直線職能制 事業(yè)部制 矩陣組織 扁平型網(wǎng)狀組織,直線制的組織結(jié)構(gòu)圖,直線職能制的組織結(jié)構(gòu)圖,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖,矩陣組織結(jié)構(gòu)圖,兩級管
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