現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略制定與選擇(ppt 111頁(yè)).ppt

1、1,戰(zhàn)略制定與選擇,重慶大學(xué)工商管理學(xué)院 2004/06/05,2,教學(xué)目標(biāo)： 通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，你能夠做到： 1、掌握戰(zhàn)略選擇的基本方向； 2、掌握戰(zhàn)略選擇的基本準(zhǔn)則； 3、描述戰(zhàn)略選擇的三階段框架； 4、解釋如何建立STOW矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、QSPM矩陣等。 教學(xué)安排： 課堂教學(xué)4節(jié)課。,3,戰(zhàn)略制定的案例分析 福特汽車(chē)公司的戰(zhàn)略選擇與演變 福特汽車(chē)公司鮮明地證明了一個(gè)大公司如何向許多個(gè)戰(zhàn)略方向出擊。,4,(一)通過(guò)集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略,在早期，福特公司的發(fā)展是不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品轎車(chē)。在1908年制造的T型轎車(chē)比以前所有的車(chē)型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第

2、一年，就銷(xiāo)售了10000多輛。1927年，T型轎車(chē)開(kāi)始將市場(chǎng)丟給了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。福特公司又推出了A型轎車(chē)，該型車(chē)流行了幾種車(chē)體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車(chē)開(kāi)始失去市場(chǎng)、輸給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，在1932年，福特汽車(chē)公司又推出了V-8型汽車(chē)。6年后，在1938年，Mercurt型車(chē)成為福特汽車(chē)公司發(fā)展中檔汽車(chē)市場(chǎng)的突破口。,5,福特汽車(chē)公司也通過(guò)擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場(chǎng)的舉動(dòng)就證明了這一點(diǎn)。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開(kāi)始生產(chǎn)卡車(chē)和拖拉機(jī)，并且在1922年，收購(gòu)了林肯汽車(chē)公司。,6,(二)縱向一體化戰(zhàn)略,福特汽車(chē)公司的多樣化生產(chǎn)

3、集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實(shí)例。下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個(gè)部門(mén)的作用。 1，塑料生產(chǎn)部門(mén)供應(yīng)福特公司30的塑料需求量和50的乙烯需求量。,7,2福特玻璃生產(chǎn)部門(mén)供給福特北美公司的轎車(chē)和卡車(chē)所需的全部玻璃，同時(shí)也向其他汽車(chē)制造商供應(yīng)玻璃。這個(gè)部門(mén)也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車(chē)售后市場(chǎng)的主要供應(yīng)商。 3電工和燃油處理部門(mén)為福特汽車(chē)供應(yīng)點(diǎn)火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送器和其他部件。,8,(三)福特新荷蘭有限公司同心多樣化戰(zhàn)略,在1917年，福特公司通過(guò)生產(chǎn)拖拉機(jī)開(kāi)始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978牛1月1日成立。福特新荷蘭

4、有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購(gòu)來(lái)的農(nóng)用設(shè)備制造商。 福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬(wàn)能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動(dòng)拖拉機(jī)制造商。這兩項(xiàng)交易是福特公司通過(guò)收購(gòu)實(shí)行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。,9,(四)金融服務(wù)集團(tuán)跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略,福特汽車(chē)信貸公司的成立，是向經(jīng)銷(xiāo)商和零售汽車(chē)顧客提供貸款。這可以說(shuō)是實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略。 不過(guò)，在20世紀(jì)80年代，福特公司利用這個(gè)部門(mén)積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營(yíng)。在1985年它收購(gòu)了國(guó)家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲(chǔ)蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購(gòu)了美國(guó)租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資

5、、杠桿租賃融資、商業(yè)車(chē)隊(duì)租賃、運(yùn)輸設(shè)備、公司融資和不動(dòng)產(chǎn)融資。,10,(五)其他跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略,福特汽車(chē)土地開(kāi)發(fā)有限公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品的部門(mén)，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的典型實(shí)例。到1920年，這個(gè)部門(mén)圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個(gè)商用建筑。由這個(gè)部門(mén)所擁有和由它管理的設(shè)施及土地的市場(chǎng)價(jià)值估計(jì)有十多億美元。 福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。,11,(六)調(diào)整戰(zhàn)略,在它的發(fā)展歷史上，福特公司曾經(jīng)被迫實(shí)行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬(wàn)美元的速度虧損。亨利福特二世重組了公司并實(shí)行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元?dú)狻?也許被許多美國(guó)公司采用

6、的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是由福特公司在20世紀(jì)80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤(rùn)虧損額達(dá)511億美元。銷(xiāo)售額由1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說(shuō)，招特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。,12,虧損的原因之一是激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。也許更重要的是，許多虧損的原因是福特公司運(yùn)營(yíng)的方式。新車(chē)的款式看起來(lái)像許多年前一樣；在部門(mén)之間(如設(shè)計(jì)與工程)很少溝通；管理層所做的管理公司員工的工作很不如意；很少向上級(jí)部門(mén)傳達(dá)情況等。 福特公司的管理層做了些什么來(lái)轉(zhuǎn)變這種情況呢?首先，他們顯著地減少了運(yùn)營(yíng)成本。在1979年到1983年期間，從運(yùn)營(yíng)支出中就節(jié)省了45億美元。其次，質(zhì)

7、量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設(shè)計(jì)小汽車(chē)的程序。以前，每一個(gè)工作單位是獨(dú)立工作的?，F(xiàn)在，設(shè)計(jì)、工程、裝配等部門(mén)都在這個(gè)過(guò)程中一起協(xié)調(diào)工作。,13,不過(guò)，福特公司實(shí)行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官Philip Caldwell和總裁Donald Petersen開(kāi)始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新型管理風(fēng)格建立起來(lái)了，該種管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)聯(lián)合行動(dòng)和在工作中所有雇員向著共同的目標(biāo)一起參與。在福特公司，人們建力起了更加密切的關(guān)系，并且更加強(qiáng)調(diào)雇員、經(jīng)銷(xiāo)商、供應(yīng)商之間的關(guān)系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。,14,(七)放棄戰(zhàn)略,多年來(lái)，福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經(jīng)營(yíng)單位。例如，

8、在1989年10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣(mài)掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣(mài)掉這家公司是因?yàn)樗幌胫Ц秾?shí)現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計(jì)在其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年的現(xiàn)代化費(fèi)用1億美元。福特公司做出的其他放棄決策包括：在1986年和1987年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣(mài)給了杜邦公司。,15,(八)收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,1989年11月2日，福特公司以25億美元收購(gòu)了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車(chē)市場(chǎng)上的一個(gè)弱點(diǎn)的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車(chē)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。豪華類(lèi)別的一些競(jìng)爭(zhēng)轎車(chē)有豐田公司的凌志LS400、本田阿庫(kù)拉傳奇和寶馬三個(gè)系列。在1989年，豪華轎車(chē)的需求是250億美元，預(yù)測(cè)到

9、1994年能增長(zhǎng)到400億美元，這個(gè)增長(zhǎng)速度比整個(gè)汽車(chē)市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度要快得多。福特公司把美洲豹轎車(chē)看做是進(jìn)入美國(guó)和歐洲豪華轎車(chē)市場(chǎng)的機(jī)遇。,16,福特公司也采用合資經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略具有較重大意義的兩項(xiàng)合資經(jīng)營(yíng)是和馬自達(dá)及日產(chǎn)公司實(shí)現(xiàn)的。福特公司和馬自達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車(chē)。例如，在馬自達(dá)生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)的Probe汽車(chē)，外部和內(nèi)部的設(shè)計(jì)由福特公司進(jìn)行，細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成。,17,日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開(kāi)發(fā)前輪驅(qū)動(dòng)的微型貨車(chē)，福特公司將由俄亥俄州的卡車(chē)廠制造該車(chē)，并將由兩個(gè)公司銷(xiāo)售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車(chē)是日產(chǎn)四輪驅(qū)動(dòng)車(chē)Patrol的一種車(chē)款，它由福特公司的經(jīng)銷(xiāo)商

10、銷(xiāo)售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售福特公司的Falmn客貨兩用車(chē)和運(yùn)貨車(chē)。（案例分析結(jié)束） 選自楊錫懷：企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與案例,18,第一節(jié) 戰(zhàn)略選擇的方向,企業(yè)戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略)選擇的方向可分為三大類(lèi)： 1、穩(wěn)定戰(zhàn)略 2、發(fā)展戰(zhàn)略 3、撤退戰(zhàn)略,19,一、穩(wěn)定戰(zhàn)略 企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。 采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)不需要改變自己的宗旨和目標(biāo)，企業(yè)只需要集中資源于原有的經(jīng)營(yíng)范圍和產(chǎn)品，以增加其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,20,適用范圍：對(duì)戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測(cè)變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功的企業(yè)。 優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)比較小，企業(yè)可以充分利用原有生產(chǎn)

11、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的各種資源；減少開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需的巨大資金投入和開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過(guò)快、過(guò)急造成的失衡狀態(tài)。,21,風(fēng)險(xiǎn)：一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會(huì)失衡，將會(huì)使企業(yè)陷入困境。另外，還易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，降低對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性。,22,二、發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的方向發(fā)展。 1、發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的方向 可從兩個(gè)角度考慮： 一是產(chǎn)品、市場(chǎng)的擴(kuò)張； 二是企業(yè)的橫向、縱向、多元化邊界的擴(kuò)張。,23,（1）產(chǎn)品、市場(chǎng)的擴(kuò)張

12、產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略組合矩陣,產(chǎn) 品,現(xiàn)有產(chǎn)品,新產(chǎn)品,市 場(chǎng),現(xiàn) 有 市 場(chǎng),新 市 場(chǎng),產(chǎn)品開(kāi)發(fā),市場(chǎng)開(kāi)發(fā),市場(chǎng)滲透與集中,多元化發(fā)展,24,市場(chǎng)滲透與集中,在單一市場(chǎng)，依靠單一產(chǎn)品，目的在于大幅度增加市場(chǎng)占有率。 彼得斯和沃特曼把這種戰(zhàn)略稱(chēng)為“堅(jiān)守陣地”。,25,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與革新,這種戰(zhàn)略是在原有市場(chǎng)上，通過(guò)技術(shù)改進(jìn)與開(kāi)發(fā)研制新產(chǎn)品。它可以延長(zhǎng)產(chǎn)品的壽命周期，提高產(chǎn)品的差異化程度，滿足市場(chǎng)新的需求，從而改善企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位,26,市場(chǎng)開(kāi)發(fā),這種戰(zhàn)略是將企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)打入一個(gè)新的市場(chǎng)，既可以是進(jìn)入國(guó)內(nèi)其他地區(qū)，也可以是進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。,27,多樣化發(fā)展,這是新產(chǎn)品與新市場(chǎng)結(jié)合的結(jié)果。又可分為相關(guān)

13、多樣化（相關(guān)的技術(shù)或相關(guān)的市場(chǎng)）和不相關(guān)多樣化（不相關(guān)的技術(shù)、不相關(guān)的市場(chǎng)）。,28,（2）企業(yè)邊界的延展方向,橫向一體化； 縱向一體化； 相關(guān)多元化； 非相關(guān)多元化。,29,（1）橫向一體化,向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈相同階段方向擴(kuò)張。例如，2000年8月，青島啤酒股份有限公司收購(gòu)美國(guó)亞洲戰(zhàn)略投資公司持有的北京亞洲雙合盛五星啤酒有限公司及北京三環(huán)亞太啤酒有限公司的股權(quán)，進(jìn)入北京市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)橫向一體化。,30,（2）縱向一體化,即向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈連續(xù)的不同階段方向擴(kuò)張。例如，鋁錠生產(chǎn)企業(yè)向其下游產(chǎn)業(yè)軋制鋁板生產(chǎn)實(shí)行縱向一體化（前向一體化）；又如，美國(guó)通用汽車(chē)公司向其上游產(chǎn)業(yè)汽車(chē)零部件生產(chǎn)實(shí)行縱向一體化（后向一體化

14、）。,31,（3）相關(guān)多樣化,即向具有相關(guān)技術(shù)或相關(guān)市場(chǎng)的領(lǐng)域擴(kuò)張。如青島海信集團(tuán)公司將其產(chǎn)品電視擴(kuò)展為空調(diào)、計(jì)算機(jī)、超級(jí)VCD、DVD、電話、家庭影院等七大門(mén)類(lèi)，實(shí)現(xiàn)了相關(guān)多樣化的擴(kuò)張。,32,（4）不相關(guān)多樣化,即向與本企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)完全不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。例如，中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司發(fā)展金融、房地產(chǎn)、旅游等業(yè)務(wù)；三九藥業(yè)集團(tuán)進(jìn)入金融領(lǐng)域等都是不相關(guān)多樣化。,33,2、發(fā)展戰(zhàn)略選擇的方法,（1）內(nèi)部發(fā)展。企業(yè)通過(guò)挖掘內(nèi)部資源，謀求發(fā)展的方法。 （2）外部發(fā)展。企業(yè)取得外部經(jīng)營(yíng)資源，謀求發(fā)展的方法。購(gòu)并與戰(zhàn)略聯(lián)盟都是外部發(fā)展的主要形式。,34,三、撤退戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略） 這類(lèi)戰(zhàn)略主要包括：收縮戰(zhàn)略、剝

15、離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。 1、采用防御戰(zhàn)略的原因 （1）主動(dòng)原因 大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要； 小企業(yè)的短期行為。 （2）被動(dòng)原因 行業(yè)走下坡路； 企業(yè)（或某業(yè)務(wù)）失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,35,美國(guó)學(xué)者格魯克（GLUECK）在對(duì)美國(guó)385位經(jīng)理45年中的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行詳細(xì)分析后，將企業(yè)各種戰(zhàn)略的使用頻率進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，結(jié)果如下：發(fā)展戰(zhàn)略為54%，穩(wěn)定戰(zhàn)略為9.2%，緊縮戰(zhàn)略為7.5%，綜合型或其他戰(zhàn)略為28.7%。,36,2、撤退戰(zhàn)略的方式 （1）收縮與集中。 機(jī)制變革； 財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略； 削減成本戰(zhàn)略。 （2）轉(zhuǎn)向 重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)； 調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略，在價(jià)格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措。,37,（3）放

16、棄 放棄的類(lèi)型主要有： 特許經(jīng)營(yíng) 企業(yè)賣(mài)給被特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)以有限權(quán)利，而收取一次性付清的費(fèi)用。被特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)可以使用特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)的商標(biāo)品牌，但要嚴(yán)格遵守許可方的經(jīng)營(yíng)規(guī)定。 分包 企業(yè)采取招標(biāo)的方式讓其他企業(yè)生產(chǎn)本企業(yè)的某種產(chǎn)品或者經(jīng)營(yíng)本企業(yè)的某種業(yè)務(wù)。,38,賣(mài)斷 母公司將其中的業(yè)務(wù)單位賣(mài)給另外一家企業(yè)，從而斷絕一切關(guān)系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的徹底轉(zhuǎn)移。 管理層與杠桿收購(gòu) 企業(yè)把大部分業(yè)務(wù)賣(mài)給它的管理層或者另外一家財(cái)團(tuán)，企業(yè)可以在短期或者中期保留股權(quán)。對(duì)于買(mǎi)者來(lái)說(shuō)，這就相當(dāng)于延遲付款。,39,拆產(chǎn)為股/分拆 母公司的一部分變成戰(zhàn)略性的法人實(shí)體，以多元持股的形成子公司的所有權(quán)。母公司的股東仍然在很大程度上控制

17、著這部分企業(yè)。與母公司脫離的子公司可以看成是準(zhǔn)獨(dú)立機(jī)構(gòu)。 資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易 兩個(gè)公司之間達(dá)成一種匹配，賣(mài)方和買(mǎi)方要能夠接受互相的資產(chǎn)。在這種情況下，所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓是通過(guò)企業(yè)之間交換資產(chǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。,40,3、撤退戰(zhàn)略的困難 （1）對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷； （2）退出障礙； （3）產(chǎn)權(quán)改革的困難。 Thompson于1989年提出一個(gè)詳盡的清單，來(lái)幫助對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行判斷： 分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命周期以及今后利潤(rùn)和發(fā)展趨勢(shì)； 分析產(chǎn)品或者企業(yè)的當(dāng)前市場(chǎng)狀況，以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)；,41,識(shí)別騰下來(lái)的資源應(yīng)如何運(yùn)用； 尋找一個(gè)愿出合理價(jià)格的買(mǎi)主； 放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)，從而提供資金投資在其他可能獲

18、利的業(yè)務(wù)是否值得； 關(guān)于成本問(wèn)題； 準(zhǔn)備放棄的那部分業(yè)務(wù)在整個(gè)公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢(shì)； 用其他產(chǎn)品來(lái)滿足現(xiàn)有顧客需求的機(jī)會(huì)； 企業(yè)降低分散經(jīng)營(yíng)的程度所帶來(lái)的有形和無(wú)形效益； 尋找合適的買(mǎi)主。,42,第二節(jié) 戰(zhàn)略選擇的準(zhǔn)則,包括市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略、集中多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、橫向多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、混合多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略選擇的準(zhǔn)則。,43,一、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和； 現(xiàn)有用戶對(duì)產(chǎn)品的使用率還可顯著提高； 在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額在下降；

19、 在歷史上銷(xiāo)售額與營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用高度相關(guān)； 規(guī)模的提高可帶來(lái)很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,44,市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn),其難點(diǎn)取決于市場(chǎng)的狀況和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。 若產(chǎn)品在市場(chǎng)上處于成長(zhǎng)階段：市場(chǎng)潛力大，提高占有率較易；若處于成熟階段，則提高企業(yè)的市場(chǎng)份額不會(huì)輕而易舉?？梢圆扇∨c競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)領(lǐng)先者合作，達(dá)到互利互惠。,45,二、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷(xiāo)售渠道； 企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域非常成功； 存在未開(kāi)發(fā)或?yàn)轱柡褪袌?chǎng)； 企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需要的資金和人力資源； 企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力； 企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。,46,市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的案例,杜邦公司生產(chǎn)的尼龍產(chǎn)品最初是做降落

20、傘的原料，后來(lái)又做婦女絲襪的原料，再后，又做男女襯衣的主要原料。每一種新用途的發(fā)現(xiàn)，都使得該產(chǎn)品進(jìn)入的生命周期，為公司帶來(lái)源源不斷的利潤(rùn)。,47,三、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品； 企業(yè)所參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)屬快速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，技術(shù)變化快； 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可比價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品； 企業(yè)擁有非常強(qiáng)的研究與開(kāi)發(fā)能力。,48,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn),在捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)和進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)注意市場(chǎng)導(dǎo)向，而不是強(qiáng)力推行某個(gè)技術(shù)人員所喜歡的構(gòu)思。 要從戰(zhàn)略高度強(qiáng)化開(kāi)發(fā)以核心能力為基礎(chǔ)的核心產(chǎn)品，并以此構(gòu)建企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的技術(shù)基礎(chǔ)。 在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中要充分借鑒顧客、供應(yīng)商和營(yíng)

21、銷(xiāo)人員的意見(jiàn)。,49,四、前向一體化戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 企業(yè)利用現(xiàn)有的銷(xiāo)售商成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)的銷(xiāo)售需要； 可利用的高質(zhì)量銷(xiāo)售商數(shù)量有限；采用該戰(zhàn)略將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 企業(yè)所參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)快速增長(zhǎng)或預(yù)期快速增長(zhǎng)； 企業(yè)具備銷(xiāo)售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源； 當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分重要時(shí)； 現(xiàn)在利用的銷(xiāo)售商有較高的利潤(rùn)。,50,五、后向一體化戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 企業(yè)利用當(dāng)前的供應(yīng)商成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)的供應(yīng)需求； 供應(yīng)商數(shù)量少且需方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多； 企業(yè)所參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)正在快速增長(zhǎng)； 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源； 原材料價(jià)格和供應(yīng)的穩(wěn)定性至關(guān)重要時(shí)； 現(xiàn)在利用的供應(yīng)商有

22、較高的利潤(rùn)。,51,六、橫向一體化戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 在政策允許的前提下，企業(yè)可以獲得一定程度的壟斷； 企業(yè)在一個(gè)成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)； 規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 企業(yè)具有成功管理更大的企業(yè)所需要的資金和人力資源； 競(jìng)爭(zhēng)者由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)或特定資源而停滯不前。,52,一體化戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn),一體化，特別是縱向一體化是企業(yè)確定最佳經(jīng)營(yíng)范圍時(shí)要涉及的核心問(wèn)題之一。它主要涉及“交易費(fèi)用”在決定企業(yè)邊界以及企業(yè)內(nèi)、外部關(guān)系時(shí)的作用。,53,一體化戰(zhàn)略的利益,聯(lián)合作業(yè) 內(nèi)部控制和協(xié)調(diào) 避免市場(chǎng)交易 信息處理 合理避稅及避規(guī) 有利于新技術(shù)、新工藝的開(kāi)發(fā) 抵消討價(jià)還價(jià)能力和投入成本失真 提高進(jìn)入壁壘,54,

23、一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn),可能會(huì)增加經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 提高企業(yè)退出壁壘 會(huì)弱化對(duì)某些部門(mén)和單位的激勵(lì),55,七、集中多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)屬于零增長(zhǎng)或慢增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)； 增加新的但卻相關(guān)的產(chǎn)品將會(huì)顯著地促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷(xiāo)售； 企業(yè)能夠以有高度競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格提供新的、相關(guān)的產(chǎn)品； 新的、但相關(guān)的產(chǎn)品可以彌補(bǔ)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)周期的波動(dòng)； 企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品正處于衰退階段； 企業(yè)擁有強(qiáng)有力的管理隊(duì)伍。,56,八、混合多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 企業(yè)的主營(yíng)產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷著銷(xiāo)售額和盈利的下降； 企業(yè)擁有在新產(chǎn)業(yè)成功競(jìng)爭(zhēng)所需要的資金和管理人才； 企業(yè)有機(jī)會(huì)收購(gòu)一個(gè)不相關(guān)的但卻有良好投資機(jī)會(huì)的企業(yè)； 收購(gòu)和被收購(gòu)企業(yè)間目前已存在

24、資金上的融合； 企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)已經(jīng)飽和。,57,九、橫向多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 通過(guò)增加新的、不相關(guān)的產(chǎn)品，企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品中得到的利潤(rùn)可增加； 企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)屬于高度競(jìng)爭(zhēng)或停止增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)； 企業(yè)可利用現(xiàn)有銷(xiāo)售渠道向現(xiàn)有用戶銷(xiāo)售新產(chǎn)品； 新產(chǎn)品的銷(xiāo)售波動(dòng)周期與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的波動(dòng)周期可以互補(bǔ)。,58,十、合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 私人公司與公眾公司組建合資企業(yè)； 本國(guó)公司與外國(guó)公司組建合資企業(yè)； 合資雙方或多方可以很好地進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)； 投資項(xiàng)目具有很大的盈利潛力，但需要大量的資源并有很大的風(fēng)險(xiǎn)； 兩家或多家小企業(yè)難以同大公司競(jìng)爭(zhēng)； 存在迅速采用某種新技術(shù)的需要。,59,十一、收縮戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)

25、則 企業(yè)具有明顯而獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，但在一定時(shí)期內(nèi)沒(méi)能做到持續(xù)地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)； 企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中屬于弱者； 企業(yè)受低效率、低盈利、低士氣的困撓，并受股東要求改進(jìn)業(yè)績(jī)的壓力； 企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)未能抓住機(jī)遇、回避威脅、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、克服弱點(diǎn)； 企業(yè)已經(jīng)非常迅速地發(fā)展成為大型企業(yè)，從而需要大規(guī)模的改組。,60,十二、剝離戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 企業(yè)已采取了收縮戰(zhàn)略但沒(méi)能做到改善經(jīng)營(yíng)； 分公司為保持競(jìng)爭(zhēng)力而需要投入的資源超出了公司的能力； 分公司的失利使公司整體業(yè)績(jī)不佳； 分公司與其他公司組織不相適宜； 企業(yè)急需大筆資金而有不能從其他合理途徑得到這些資金； 政府反壟斷措施已對(duì)企業(yè)構(gòu)成威脅。,61,十三、清算戰(zhàn)略的適

26、用準(zhǔn)則 公司已采取了收縮戰(zhàn)略和剝離戰(zhàn)略，但均未成功； 公司除清算外的唯一選擇是破產(chǎn)； 公司股東可通過(guò)出售企業(yè)資產(chǎn)而將損失降至最小。,62,第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇的方法,一、戰(zhàn)略制定的綜合框架 二、匹配階段（Matching stage） 三、決策階段（Dicision stage）,63,一、戰(zhàn)略制定的綜合框架,1、信息輸入階段（Input stage） 概括制定戰(zhàn)略所需要輸入的基本信息。 內(nèi)容包括：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境（外部環(huán)境）分析、企業(yè)內(nèi)部條件分析等。 使用方法：外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE矩陣）、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE矩陣）、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（CPM矩陣）等。,64,2、匹配階段（Ma

27、tching stage）,將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進(jìn)行排列而集中進(jìn)行可行備選戰(zhàn)略的制定。 使用方法：威脅機(jī)會(huì)弱點(diǎn)優(yōu)勢(shì)矩陣（STOW矩陣）、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE矩陣）、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG矩陣）、內(nèi)部外部矩陣（IE矩陣）、大戰(zhàn)略矩陣（GSM矩陣）。,65,3、決策階段（Dicision stage）,對(duì)第二階段認(rèn)定的可行備選戰(zhàn)略進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。 使用方法：定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM矩陣）。,66,二、戰(zhàn)略選擇的匹配階段（戰(zhàn)略分析與選擇的方法）,1、威脅機(jī)會(huì)弱點(diǎn)優(yōu)勢(shì)矩陣(STOW矩陣) 2、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE矩陣） 3、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG矩陣） 4、內(nèi)部外部

28、矩陣（IE矩陣） 5、大戰(zhàn)略矩陣（GSM矩陣）,67,依靠在輸入階段得到的信息而將外部機(jī)會(huì)和威脅與內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)進(jìn)行匹配。將外部與內(nèi)部的重要因素相匹配是有效建立備選戰(zhàn)略的關(guān)鍵。,68,關(guān)鍵內(nèi)部因素 關(guān)鍵外部因素 所得戰(zhàn)略 能力過(guò)剩 有線電視產(chǎn)業(yè)20% 收購(gòu)有線 (內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)) 的年增長(zhǎng)率(外部機(jī)會(huì)) 電視公司 能力不足 兩家國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者 收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)施 (內(nèi)部弱點(diǎn)) 退出本產(chǎn)業(yè)(外部機(jī)會(huì)) (橫向一體化) 較強(qiáng)的研究 青少年人數(shù)的減少 為成年人開(kāi)發(fā) 開(kāi)發(fā)能力 (外部威脅) 新產(chǎn)品 (內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)) 雇員士氣低下 工會(huì)活動(dòng)加強(qiáng) 提供新的 (內(nèi)部弱點(diǎn)) (外部威脅) 雇員福利,69,1、威脅機(jī)會(huì)弱點(diǎn)優(yōu)勢(shì)矩

29、陣(STOW矩陣),(threats-opportunities-weaknesses-strengths matrix),70,1、優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略） 發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。 2、弱點(diǎn)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略） 通過(guò)利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)。 3、優(yōu)勢(shì)威脅戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略） 利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響。 4、弱點(diǎn)威脅戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略） 旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。,71,優(yōu)勢(shì)S 弱點(diǎn)W 列出優(yōu)勢(shì) 列出弱點(diǎn) 機(jī)會(huì)O SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略 發(fā)揮優(yōu)勢(shì) 利用機(jī)會(huì) 列出機(jī)會(huì) 利用機(jī)會(huì) 克服弱點(diǎn) 威脅T ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢(shì) 減少弱點(diǎn) 列出威脅

30、 回避威脅 回避威脅,72,優(yōu)勢(shì)S 弱點(diǎn)W 某食品公司的 1流動(dòng)比率增長(zhǎng)到2.52 1法律訴訟尚未了結(jié) TOWS 矩陣 2盈利率上升到6.94 2工廠設(shè)備利用率已下將74% 3員工士氣高昂 3缺少一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 4擁有新的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng) 4研究開(kāi)發(fā)支出增加31% 5市場(chǎng)份額提高到24% 5對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的激勵(lì)不夠有效 機(jī)會(huì)O SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略 1西歐的聯(lián)合 1收購(gòu)歐洲的食品公司 1建立在歐洲銷(xiāo)售湯料的合 2用戶選購(gòu)商品時(shí)對(duì)健康因素的關(guān)注 2在墨西哥建生產(chǎn)廠 資企業(yè) 3亞洲自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的興起 3開(kāi)發(fā)新的健康湯料 3開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品 4對(duì)湯料的需求每年增長(zhǎng)10% 4組建在亞洲銷(xiāo)售湯料的 5美國(guó)與墨西哥自

31、由貿(mào)易協(xié)定 資企業(yè) 威脅T ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略 1食品銷(xiāo)售收入每年僅增長(zhǎng)1% 1開(kāi)發(fā)新的微波爐加熱的 1停止在歐洲的不營(yíng)利業(yè)務(wù) 2某品牌電視食品以27.4%市場(chǎng)份額 電視食品 2多元化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入非湯料 居于領(lǐng)先地位 2開(kāi)發(fā)新的可生物降解的 食品市場(chǎng) 3不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì) 湯料包裝 4罐頭盒不能被生物降解 5美圓貶值,73,基本步驟：,1、列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)； 2、列出公司的關(guān)鍵外部威脅； 3、列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)； 4、列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點(diǎn)； 5、將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相匹配，把作為結(jié)果的SO戰(zhàn)略填入格中；,74,6、將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部機(jī)會(huì)匹配并記錄得出的WO戰(zhàn)略； 7、將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅

32、相匹配并記錄ST戰(zhàn)略； 8、將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部威脅相匹配并記錄WT戰(zhàn)略。 匹配階段中進(jìn)行匹配的目的在于產(chǎn)生可行的備選戰(zhàn)略，而不是選擇或確定最佳戰(zhàn)略！,75,2、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE矩陣）（strategic position and action evaluation matrix）,76,+6,+5,+4,+3,+2,+1,-6,-5,-4,-3,-1,-2,-6,+6,+4,+2,-4,FS,IS,ES,CA,保守,進(jìn)取,防御,競(jìng)爭(zhēng),77,SPACE矩陣的軸線代表了四個(gè)關(guān)鍵因素：財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）內(nèi)部因素，環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）外部因素。以此產(chǎn)生四個(gè)

33、象限圖表明進(jìn)取、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)這四種戰(zhàn)略中哪種最適合于特定的企業(yè)。衡量各因素的指標(biāo)主要是： 財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）： 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）： 環(huán)境穩(wěn)定性（ES）： 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）：,78,財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）： 投資收益 杠桿比率 償債能力 流動(dòng)資金 退出市場(chǎng)的方便性 業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),79,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）： 市場(chǎng)份額 產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品生命周期 用戶忠誠(chéng)度 競(jìng)爭(zhēng)能力利用率 專(zhuān)有技術(shù)知識(shí) 對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商的控制,80,環(huán)境穩(wěn)定性（ES）： 技術(shù)變化 通貨膨脹率 需求變化 競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍 市場(chǎng)進(jìn)入壁壘 競(jìng)爭(zhēng)壓力 價(jià)格需求彈性,81,產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）： 增長(zhǎng)潛力 盈利潛力 財(cái)務(wù)穩(wěn)定性 專(zhuān)有技術(shù)知識(shí) 資源利用 資本

34、密集性 進(jìn)入市場(chǎng)的便利性 生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率,82,基本步驟：,選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的一組指標(biāo)。 對(duì)構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)軸的各指標(biāo)給予從1(最差)到6(最好)的評(píng)分值。而對(duì)構(gòu)成環(huán)境穩(wěn)定性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)軸的各指標(biāo)給予從-1(最好)到-6(最差)的評(píng)分值。,83,將各數(shù)軸所有指標(biāo)的評(píng)分相加，再分別除以各數(shù)軸指標(biāo)總數(shù)，從而得出FS、CA、IS、ES的平均分?jǐn)?shù)。 將FS、CA、IS、ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。 將橫軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在橫軸上；將縱軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，結(jié)果標(biāo)在縱軸上。標(biāo)出橫、縱軸的交點(diǎn)。 自SPACE矩陣原點(diǎn)至該交點(diǎn)畫(huà)一條向量，這一向量表明

35、了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類(lèi)型：進(jìn)取、競(jìng)爭(zhēng)、防御或保守。,84,進(jìn)取類(lèi)戰(zhàn)略（進(jìn)取象限）：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合多元經(jīng)營(yíng)、集中多元經(jīng)營(yíng)、橫向多元經(jīng)營(yíng)或結(jié)合式戰(zhàn)略。 保守類(lèi)戰(zhàn)略（保守象限）：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、集中多元經(jīng)營(yíng)。 防御類(lèi)戰(zhàn)略（防御象限）：緊縮、剝離、清算和集中多元經(jīng)營(yíng)。 競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)象限）：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、合資經(jīng)營(yíng)。,85,FS,FS,CA,IS,CA,IS,ES,ES,進(jìn)取型,有較強(qiáng)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)的,在穩(wěn)定和 增長(zhǎng)著的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司。,公司的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)使其在產(chǎn)業(yè) 中居于主導(dǎo)

36、地位,86,FS,FS,CA,IS,CA,IS,ES,ES,保守型,公司在穩(wěn)定但不增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中擁有財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)；公司不具有重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷(xiāo)售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴(yán)重競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。,87,FS,FS,CA,IS,CA,IS,ES,ES,競(jìng)爭(zhēng)型,公司在高速增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,公司在不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有相當(dāng)好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,88,FS,FS,CA,IS,CA,IS,ES,ES,防御型,公司在穩(wěn)定但負(fù)增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于十分不利的地位。,公司在非常不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)中有財(cái)務(wù)困難。,89,某銀行發(fā)展戰(zhàn)略的選擇案例,財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì) 評(píng)分 銀行一級(jí)資本比率為7%，比通 1 常要求的比率6%高出1% 銀行資產(chǎn)收

37、益率為負(fù)0.77，而銀 1 行業(yè)平均收益率為正0.70。 銀行凈收入為1.83億美圓，比前 3 一年下降9%。 銀行收入增長(zhǎng)7%，達(dá)到34.6億 4 美圓。 9,90,產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì) 評(píng)分 解除管制提高了地域及 4 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的自由度。 解除管制增強(qiáng)了銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。 2 賓州的州際銀行法允許銀行收購(gòu) 4 新澤西州、俄亥俄州等五個(gè)州的 銀行。 10,91,環(huán)境穩(wěn)定性 評(píng)分 欠發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)歷著高通貨膨脹和 -4 政治波動(dòng)。 總部在匹茲堡，該地區(qū)銀行嚴(yán)重 -5 依賴鋼鐵、石油和天然氣，這些 產(chǎn)業(yè)目前不景氣。 銀行業(yè)的解除管制正使整個(gè)產(chǎn)業(yè) -4 處于不穩(wěn)定狀態(tài)。 -13,92,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 評(píng)分 銀行向38個(gè)州的4

38、50余家機(jī) -2 構(gòu)提供數(shù)據(jù)處理服務(wù)。 大型地方銀行、國(guó)際銀行和 -5 非銀行機(jī)構(gòu)正變得更有競(jìng)爭(zhēng) 力。 銀行擁有龐大的用戶群體基礎(chǔ)。 -2 -9,93,結(jié)論： ES平均值為：-13/3=-4.33 IS平均值為： 10/3=3.33 CA平均值為：-9/3=-3 FS平均值為： 9/4=2.25,94,3、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG矩陣）,(BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX) 當(dāng)企業(yè)的各分部或各分公司在不同的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，各業(yè)務(wù)都應(yīng)當(dāng)建立自己?jiǎn)为?dú)的戰(zhàn)略。BCG矩陣就是為促進(jìn)多部門(mén)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略制定而專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的決策方法。,95,BCG矩陣使多部門(mén)企業(yè)通過(guò)考察各分部對(duì)

39、其他分部的相對(duì)市場(chǎng)份額地位和產(chǎn)增長(zhǎng)速度而管理其業(yè)務(wù)組合。 相對(duì)市場(chǎng)份額可定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)份額與該產(chǎn)業(yè)最大競(jìng)爭(zhēng)公司的市場(chǎng)份額之比。,96,在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)市場(chǎng)份額,高 2.0以上,中 1.0,低 0.0,高20% 以上,10%,0以下,產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率(百分比),吉星,問(wèn)號(hào),肥牛,瘦狗,97,問(wèn)號(hào)：在高速增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)中有較低的相對(duì)市場(chǎng)份額地位。這類(lèi)企業(yè)通常對(duì)資金的需求量大而資金創(chuàng)造能力小。采取的戰(zhàn)略為：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。 明星：公司最佳長(zhǎng)期增長(zhǎng)和獲利機(jī)會(huì)所在。處于高速增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)又有高相對(duì)市場(chǎng)份額的分部應(yīng)得到大量投資以保持或加強(qiáng)其主導(dǎo)地位。采取的戰(zhàn)略為：前向、后向和橫向一體化，市場(chǎng)滲透

40、、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、合資經(jīng)營(yíng)。,98,肥牛：有高相對(duì)市場(chǎng)份額，但競(jìng)爭(zhēng)于低增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)。之所以被稱(chēng)為肥牛是因?yàn)槠鋭?chuàng)造的資金超過(guò)其所需要的資金。應(yīng)使肥牛分部盡可能長(zhǎng)時(shí)期地保持其優(yōu)勢(shì)地位。采用的戰(zhàn)略為：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、集中多元經(jīng)營(yíng)，當(dāng)肥牛分部變?yōu)槿魟?shì)時(shí)，更適合采用收縮或剝離戰(zhàn)略。 瘦狗：相對(duì)市場(chǎng)份額地位低，而且競(jìng)爭(zhēng)于低增長(zhǎng)或零增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)。采用戰(zhàn)略為：收縮、剝離或清算。,99,4、內(nèi)部外部矩陣（IE矩陣）(INTERNAL-EXTERNAL MATRIX),IE矩陣用九個(gè)格子表明企業(yè)各分部的地位。IE矩陣與BCG矩陣的相似之處在于它們都是用矩陣兔標(biāo)識(shí)企業(yè)分部地位的工具。不同之處是：矩陣的軸線不同、IE矩陣比BCG矩陣要求有更多的關(guān)于企業(yè)分部的信息。 IE矩陣基于兩個(gè)量值：X軸的IFE