現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略制定與選擇(ppt 111頁).ppt

1、1,戰(zhàn)略制定與選擇,重慶大學(xué)工商管理學(xué)院 2004/06/05,2,教學(xué)目標(biāo)： 通過本章的學(xué)習(xí)，你能夠做到： 1、掌握戰(zhàn)略選擇的基本方向； 2、掌握戰(zhàn)略選擇的基本準(zhǔn)則； 3、描述戰(zhàn)略選擇的三階段框架； 4、解釋如何建立STOW矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、QSPM矩陣等。 教學(xué)安排： 課堂教學(xué)4節(jié)課。,3,戰(zhàn)略制定的案例分析 福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇與演變 福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向許多個戰(zhàn)略方向出擊。,4,(一)通過集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略,在早期，福特公司的發(fā)展是不斷改進它的單一產(chǎn)品轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進。在它生產(chǎn)的第

2、一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，在1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercurt型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場的突破口。,5,福特汽車公司也通過擴大地區(qū)范圍進行發(fā)展。在1904年，它進入加拿大市場的舉動就證明了這一點。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機，并且在1922年，收購了林肯汽車公司。,6,(二)縱向一體化戰(zhàn)略,福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)

3、集團是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實例。下面介紹福特公司在這一集團中幾個部門的作用。 1，塑料生產(chǎn)部門供應(yīng)福特公司30的塑料需求量和50的乙烯需求量。,7,2福特玻璃生產(chǎn)部門供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其他汽車制造商供應(yīng)玻璃。這個部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應(yīng)商。 3電工和燃油處理部門為福特汽車供應(yīng)點火器、交流發(fā)電機、小型電機、燃油輸送器和其他部件。,8,(三)福特新荷蘭有限公司同心多樣化戰(zhàn)略,在1917年，福特公司通過生產(chǎn)拖拉機開始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978牛1月1日成立。福特新荷蘭

4、有限公司是由福特公司的拖拉機業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購來的農(nóng)用設(shè)備制造商。 福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動拖拉機制造商。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。,9,(四)金融服務(wù)集團跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略,福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行同心多樣化戰(zhàn)略。 不過，在20世紀(jì)80年代，福特公司利用這個部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營。在1985年它收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資

5、、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、運輸設(shè)備、公司融資和不動產(chǎn)融資。,10,(五)其他跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略,福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經(jīng)營多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營的典型實例。到1920年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個部門所擁有和由它管理的設(shè)施及土地的市場價值估計有十多億美元。 福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。,11,(六)調(diào)整戰(zhàn)略,在它的發(fā)展歷史上，福特公司曾經(jīng)被迫實行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利福特二世重組了公司并實行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元氣。 也許被許多美國公司采用

6、的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是由福特公司在20世紀(jì)80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤虧損額達511億美元。銷售額由1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說，招特公司陷入了嚴(yán)重的危機。,12,虧損的原因之一是激烈的國際競爭。也許更重要的是，許多虧損的原因是福特公司運營的方式。新車的款式看起來像許多年前一樣；在部門之間(如設(shè)計與工程)很少溝通；管理層所做的管理公司員工的工作很不如意；很少向上級部門傳達情況等。 福特公司的管理層做了些什么來轉(zhuǎn)變這種情況呢?首先，他們顯著地減少了運營成本。在1979年到1983年期間，從運營支出中就節(jié)省了45億美元。其次，質(zhì)

7、量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設(shè)計小汽車的程序。以前，每一個工作單位是獨立工作的。現(xiàn)在，設(shè)計、工程、裝配等部門都在這個過程中一起協(xié)調(diào)工作。,13,不過，福特公司實行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官Philip Caldwell和總裁Donald Petersen開始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新型管理風(fēng)格建立起來了，該種管理風(fēng)格強調(diào)聯(lián)合行動和在工作中所有雇員向著共同的目標(biāo)一起參與。在福特公司，人們建力起了更加密切的關(guān)系，并且更加強調(diào)雇員、經(jīng)銷商、供應(yīng)商之間的關(guān)系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。,14,(七)放棄戰(zhàn)略,多年來，福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經(jīng)營單位。例如，

8、在1989年10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因為它不想支付實現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計在其實現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年的現(xiàn)代化費用1億美元。福特公司做出的其他放棄決策包括：在1986年和1987年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司。,15,(八)收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略,1989年11月2日，福特公司以25億美元收購了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場上的一個弱點的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場上的競爭。豪華類別的一些競爭轎車有豐田公司的凌志LS400、本田阿庫拉傳奇和寶馬三個系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預(yù)測到

9、1994年能增長到400億美元，這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要快得多。福特公司把美洲豹轎車看做是進入美國和歐洲豪華轎車市場的機遇。,16,福特公司也采用合資經(jīng)營的戰(zhàn)略具有較重大意義的兩項合資經(jīng)營是和馬自達及日產(chǎn)公司實現(xiàn)的。福特公司和馬自達公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。例如，在馬自達生產(chǎn)車間生產(chǎn)的Probe汽車，外部和內(nèi)部的設(shè)計由福特公司進行，細節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達公司完成。,17,日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動的微型貨車，福特公司將由俄亥俄州的卡車廠制造該車，并將由兩個公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產(chǎn)四輪驅(qū)動車Patrol的一種車款，它由福特公司的經(jīng)銷商

10、銷售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司的Falmn客貨兩用車和運貨車。（案例分析結(jié)束） 選自楊錫懷：企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與案例,18,第一節(jié) 戰(zhàn)略選擇的方向,企業(yè)戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略)選擇的方向可分為三大類： 1、穩(wěn)定戰(zhàn)略 2、發(fā)展戰(zhàn)略 3、撤退戰(zhàn)略,19,一、穩(wěn)定戰(zhàn)略 企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。 采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)不需要改變自己的宗旨和目標(biāo)，企業(yè)只需要集中資源于原有的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，以增加其競爭優(yōu)勢。,20,適用范圍：對戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營相當(dāng)成功的企業(yè)。 優(yōu)點：風(fēng)險比較小，企業(yè)可以充分利用原有生產(chǎn)

11、經(jīng)營領(lǐng)域中的各種資源；減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風(fēng)險；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。,21,風(fēng)險：一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失衡，將會使企業(yè)陷入困境。另外，還易使企業(yè)減弱風(fēng)險意識，降低對風(fēng)險的敏感性和適應(yīng)性。,22,二、發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強調(diào)充分利用外部環(huán)境的機會，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的方向發(fā)展。 1、發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的方向 可從兩個角度考慮： 一是產(chǎn)品、市場的擴張； 二是企業(yè)的橫向、縱向、多元化邊界的擴張。,23,（1）產(chǎn)品、市場的擴張

12、產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略組合矩陣,產(chǎn) 品,現(xiàn)有產(chǎn)品,新產(chǎn)品,市 場,現(xiàn) 有 市 場,新 市 場,產(chǎn)品開發(fā),市場開發(fā),市場滲透與集中,多元化發(fā)展,24,市場滲透與集中,在單一市場，依靠單一產(chǎn)品，目的在于大幅度增加市場占有率。 彼得斯和沃特曼把這種戰(zhàn)略稱為“堅守陣地”。,25,產(chǎn)品開發(fā)與革新,這種戰(zhàn)略是在原有市場上，通過技術(shù)改進與開發(fā)研制新產(chǎn)品。它可以延長產(chǎn)品的壽命周期，提高產(chǎn)品的差異化程度，滿足市場新的需求，從而改善企業(yè)的競爭地位,26,市場開發(fā),這種戰(zhàn)略是將企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)打入一個新的市場，既可以是進入國內(nèi)其他地區(qū)，也可以是進入國際市場。,27,多樣化發(fā)展,這是新產(chǎn)品與新市場結(jié)合的結(jié)果。又可分為相關(guān)

13、多樣化（相關(guān)的技術(shù)或相關(guān)的市場）和不相關(guān)多樣化（不相關(guān)的技術(shù)、不相關(guān)的市場）。,28,（2）企業(yè)邊界的延展方向,橫向一體化； 縱向一體化； 相關(guān)多元化； 非相關(guān)多元化。,29,（1）橫向一體化,向產(chǎn)業(yè)價值鏈相同階段方向擴張。例如，2000年8月，青島啤酒股份有限公司收購美國亞洲戰(zhàn)略投資公司持有的北京亞洲雙合盛五星啤酒有限公司及北京三環(huán)亞太啤酒有限公司的股權(quán)，進入北京市場，實現(xiàn)橫向一體化。,30,（2）縱向一體化,即向產(chǎn)業(yè)價值鏈連續(xù)的不同階段方向擴張。例如，鋁錠生產(chǎn)企業(yè)向其下游產(chǎn)業(yè)軋制鋁板生產(chǎn)實行縱向一體化（前向一體化）；又如，美國通用汽車公司向其上游產(chǎn)業(yè)汽車零部件生產(chǎn)實行縱向一體化（后向一體化

14、）。,31,（3）相關(guān)多樣化,即向具有相關(guān)技術(shù)或相關(guān)市場的領(lǐng)域擴張。如青島海信集團公司將其產(chǎn)品電視擴展為空調(diào)、計算機、超級VCD、DVD、電話、家庭影院等七大門類，實現(xiàn)了相關(guān)多樣化的擴張。,32,（4）不相關(guān)多樣化,即向與本企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)完全不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)擴張。例如，中國遠洋運輸總公司發(fā)展金融、房地產(chǎn)、旅游等業(yè)務(wù)；三九藥業(yè)集團進入金融領(lǐng)域等都是不相關(guān)多樣化。,33,2、發(fā)展戰(zhàn)略選擇的方法,（1）內(nèi)部發(fā)展。企業(yè)通過挖掘內(nèi)部資源，謀求發(fā)展的方法。 （2）外部發(fā)展。企業(yè)取得外部經(jīng)營資源，謀求發(fā)展的方法。購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟都是外部發(fā)展的主要形式。,34,三、撤退戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略） 這類戰(zhàn)略主要包括：收縮戰(zhàn)略、剝

15、離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。 1、采用防御戰(zhàn)略的原因 （1）主動原因 大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要； 小企業(yè)的短期行為。 （2）被動原因 行業(yè)走下坡路； 企業(yè)（或某業(yè)務(wù)）失去競爭優(yōu)勢。,35,美國學(xué)者格魯克（GLUECK）在對美國385位經(jīng)理45年中的戰(zhàn)略選擇進行詳細分析后，將企業(yè)各種戰(zhàn)略的使用頻率進行了統(tǒng)計，結(jié)果如下：發(fā)展戰(zhàn)略為54%，穩(wěn)定戰(zhàn)略為9.2%，緊縮戰(zhàn)略為7.5%，綜合型或其他戰(zhàn)略為28.7%。,36,2、撤退戰(zhàn)略的方式 （1）收縮與集中。 機制變革； 財政和財務(wù)戰(zhàn)略； 削減成本戰(zhàn)略。 （2）轉(zhuǎn)向 重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)； 調(diào)整營銷策略，在價格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措。,37,（3）放

16、棄 放棄的類型主要有： 特許經(jīng)營 企業(yè)賣給被特許經(jīng)營企業(yè)以有限權(quán)利，而收取一次性付清的費用。被特許經(jīng)營企業(yè)可以使用特許經(jīng)營企業(yè)的商標(biāo)品牌，但要嚴(yán)格遵守許可方的經(jīng)營規(guī)定。 分包 企業(yè)采取招標(biāo)的方式讓其他企業(yè)生產(chǎn)本企業(yè)的某種產(chǎn)品或者經(jīng)營本企業(yè)的某種業(yè)務(wù)。,38,賣斷 母公司將其中的業(yè)務(wù)單位賣給另外一家企業(yè)，從而斷絕一切關(guān)系，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的徹底轉(zhuǎn)移。 管理層與杠桿收購 企業(yè)把大部分業(yè)務(wù)賣給它的管理層或者另外一家財團，企業(yè)可以在短期或者中期保留股權(quán)。對于買者來說，這就相當(dāng)于延遲付款。,39,拆產(chǎn)為股/分拆 母公司的一部分變成戰(zhàn)略性的法人實體，以多元持股的形成子公司的所有權(quán)。母公司的股東仍然在很大程度上控制

17、著這部分企業(yè)。與母公司脫離的子公司可以看成是準(zhǔn)獨立機構(gòu)。 資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易 兩個公司之間達成一種匹配，賣方和買方要能夠接受互相的資產(chǎn)。在這種情況下，所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓是通過企業(yè)之間交換資產(chǎn)來實現(xiàn)的。,40,3、撤退戰(zhàn)略的困難 （1）對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷； （2）退出障礙； （3）產(chǎn)權(quán)改革的困難。 Thompson于1989年提出一個詳盡的清單，來幫助對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況進行判斷： 分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命周期以及今后利潤和發(fā)展趨勢； 分析產(chǎn)品或者企業(yè)的當(dāng)前市場狀況，以及競爭優(yōu)勢的機會；,41,識別騰下來的資源應(yīng)如何運用； 尋找一個愿出合理價格的買主； 放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)，從而提供資金投資在其他可能獲

18、利的業(yè)務(wù)是否值得； 關(guān)于成本問題； 準(zhǔn)備放棄的那部分業(yè)務(wù)在整個公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢； 用其他產(chǎn)品來滿足現(xiàn)有顧客需求的機會； 企業(yè)降低分散經(jīng)營的程度所帶來的有形和無形效益； 尋找合適的買主。,42,第二節(jié) 戰(zhàn)略選擇的準(zhǔn)則,包括市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略、集中多元經(jīng)營戰(zhàn)略、橫向多元經(jīng)營戰(zhàn)略、混合多元經(jīng)營戰(zhàn)略、合資經(jīng)營戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略選擇的準(zhǔn)則。,43,一、市場滲透戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場中還未達到飽和； 現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高； 在整個產(chǎn)業(yè)的銷售額增長時主要競爭者的市場份額在下降；

19、 在歷史上銷售額與營銷費用高度相關(guān)； 規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。,44,市場滲透戰(zhàn)略的關(guān)鍵點,其難點取決于市場的狀況和企業(yè)的競爭地位。 若產(chǎn)品在市場上處于成長階段：市場潛力大，提高占有率較易；若處于成熟階段，則提高企業(yè)的市場份額不會輕而易舉?？梢圆扇∨c競爭對手、市場領(lǐng)先者合作，達到互利互惠。,45,二、市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道； 企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功； 存在未開發(fā)或為飽和市場； 企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需要的資金和人力資源； 企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力； 企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。,46,市場開發(fā)的案例,杜邦公司生產(chǎn)的尼龍產(chǎn)品最初是做降落

20、傘的原料，后來又做婦女絲襪的原料，再后，又做男女襯衣的主要原料。每一種新用途的發(fā)現(xiàn)，都使得該產(chǎn)品進入的生命周期，為公司帶來源源不斷的利潤。,47,三、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品； 企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬快速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，技術(shù)變化快； 主要競爭對手以可比價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品； 企業(yè)擁有非常強的研究與開發(fā)能力。,48,產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的關(guān)鍵點,在捕捉市場機會和進行產(chǎn)品設(shè)計時，應(yīng)注意市場導(dǎo)向，而不是強力推行某個技術(shù)人員所喜歡的構(gòu)思。 要從戰(zhàn)略高度強化開發(fā)以核心能力為基礎(chǔ)的核心產(chǎn)品，并以此構(gòu)建企業(yè)長期發(fā)展的技術(shù)基礎(chǔ)。 在產(chǎn)品開發(fā)過程中要充分借鑒顧客、供應(yīng)商和營

21、銷人員的意見。,49,四、前向一體化戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 企業(yè)利用現(xiàn)有的銷售商成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)的銷售需要； 可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限；采用該戰(zhàn)略將獲得競爭優(yōu)勢； 企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)快速增長或預(yù)期快速增長； 企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源； 當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要時； 現(xiàn)在利用的銷售商有較高的利潤。,50,五、后向一體化戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 企業(yè)利用當(dāng)前的供應(yīng)商成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)的供應(yīng)需求； 供應(yīng)商數(shù)量少且需方競爭者數(shù)量多； 企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)正在快速增長； 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源； 原材料價格和供應(yīng)的穩(wěn)定性至關(guān)重要時； 現(xiàn)在利用的供應(yīng)商有

22、較高的利潤。,51,六、橫向一體化戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 在政策允許的前提下，企業(yè)可以獲得一定程度的壟斷； 企業(yè)在一個成長的產(chǎn)業(yè)中進行競爭； 規(guī)模的擴大可以提供很大競爭優(yōu)勢； 企業(yè)具有成功管理更大的企業(yè)所需要的資金和人力資源； 競爭者由于缺乏管理經(jīng)驗或特定資源而停滯不前。,52,一體化戰(zhàn)略的關(guān)鍵點,一體化，特別是縱向一體化是企業(yè)確定最佳經(jīng)營范圍時要涉及的核心問題之一。它主要涉及“交易費用”在決定企業(yè)邊界以及企業(yè)內(nèi)、外部關(guān)系時的作用。,53,一體化戰(zhàn)略的利益,聯(lián)合作業(yè) 內(nèi)部控制和協(xié)調(diào) 避免市場交易 信息處理 合理避稅及避規(guī) 有利于新技術(shù)、新工藝的開發(fā) 抵消討價還價能力和投入成本失真 提高進入壁壘,54,

23、一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險,可能會增加經(jīng)營風(fēng)險 提高企業(yè)退出壁壘 會弱化對某些部門和單位的激勵,55,七、集中多元經(jīng)營戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 企業(yè)參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬于零增長或慢增長的產(chǎn)業(yè)； 增加新的但卻相關(guān)的產(chǎn)品將會顯著地促進現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售； 企業(yè)能夠以有高度競爭力的價格提供新的、相關(guān)的產(chǎn)品； 新的、但相關(guān)的產(chǎn)品可以彌補企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)周期的波動； 企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品正處于衰退階段； 企業(yè)擁有強有力的管理隊伍。,56,八、混合多元經(jīng)營戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 企業(yè)的主營產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷著銷售額和盈利的下降； 企業(yè)擁有在新產(chǎn)業(yè)成功競爭所需要的資金和管理人才； 企業(yè)有機會收購一個不相關(guān)的但卻有良好投資機會的企業(yè)； 收購和被收購企業(yè)間目前已存在

24、資金上的融合； 企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場已經(jīng)飽和。,57,九、橫向多元經(jīng)營戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 通過增加新的、不相關(guān)的產(chǎn)品，企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品中得到的利潤可增加； 企業(yè)參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬于高度競爭或停止增長的產(chǎn)業(yè)； 企業(yè)可利用現(xiàn)有銷售渠道向現(xiàn)有用戶銷售新產(chǎn)品； 新產(chǎn)品的銷售波動周期與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的波動周期可以互補。,58,十、合資經(jīng)營戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 私人公司與公眾公司組建合資企業(yè)； 本國公司與外國公司組建合資企業(yè)； 合資雙方或多方可以很好地進行優(yōu)勢互補； 投資項目具有很大的盈利潛力，但需要大量的資源并有很大的風(fēng)險； 兩家或多家小企業(yè)難以同大公司競爭； 存在迅速采用某種新技術(shù)的需要。,59,十一、收縮戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)

25、則 企業(yè)具有明顯而獨特的競爭力，但在一定時期內(nèi)沒能做到持續(xù)地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)； 企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)的競爭中屬于弱者； 企業(yè)受低效率、低盈利、低士氣的困撓，并受股東要求改進業(yè)績的壓力； 企業(yè)長時間內(nèi)未能抓住機遇、回避威脅、發(fā)揮優(yōu)勢、克服弱點； 企業(yè)已經(jīng)非常迅速地發(fā)展成為大型企業(yè)，從而需要大規(guī)模的改組。,60,十二、剝離戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 企業(yè)已采取了收縮戰(zhàn)略但沒能做到改善經(jīng)營； 分公司為保持競爭力而需要投入的資源超出了公司的能力； 分公司的失利使公司整體業(yè)績不佳； 分公司與其他公司組織不相適宜； 企業(yè)急需大筆資金而有不能從其他合理途徑得到這些資金； 政府反壟斷措施已對企業(yè)構(gòu)成威脅。,61,十三、清算戰(zhàn)略的適

26、用準(zhǔn)則 公司已采取了收縮戰(zhàn)略和剝離戰(zhàn)略，但均未成功； 公司除清算外的唯一選擇是破產(chǎn)； 公司股東可通過出售企業(yè)資產(chǎn)而將損失降至最小。,62,第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇的方法,一、戰(zhàn)略制定的綜合框架 二、匹配階段（Matching stage） 三、決策階段（Dicision stage）,63,一、戰(zhàn)略制定的綜合框架,1、信息輸入階段（Input stage） 概括制定戰(zhàn)略所需要輸入的基本信息。 內(nèi)容包括：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境（外部環(huán)境）分析、企業(yè)內(nèi)部條件分析等。 使用方法：外部因素評價矩陣（EFE矩陣）、內(nèi)部因素評價矩陣（IFE矩陣）、競爭態(tài)勢矩陣（CPM矩陣）等。,64,2、匹配階段（Ma

27、tching stage）,將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進行排列而集中進行可行備選戰(zhàn)略的制定。 使用方法：威脅機會弱點優(yōu)勢矩陣（STOW矩陣）、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE矩陣）、波士頓咨詢集團矩陣（BCG矩陣）、內(nèi)部外部矩陣（IE矩陣）、大戰(zhàn)略矩陣（GSM矩陣）。,65,3、決策階段（Dicision stage）,對第二階段認定的可行備選戰(zhàn)略進行客觀評價。 使用方法：定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM矩陣）。,66,二、戰(zhàn)略選擇的匹配階段（戰(zhàn)略分析與選擇的方法）,1、威脅機會弱點優(yōu)勢矩陣(STOW矩陣) 2、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE矩陣） 3、波士頓咨詢集團矩陣（BCG矩陣） 4、內(nèi)部外部

28、矩陣（IE矩陣） 5、大戰(zhàn)略矩陣（GSM矩陣）,67,依靠在輸入階段得到的信息而將外部機會和威脅與內(nèi)部優(yōu)勢和弱點進行匹配。將外部與內(nèi)部的重要因素相匹配是有效建立備選戰(zhàn)略的關(guān)鍵。,68,關(guān)鍵內(nèi)部因素 關(guān)鍵外部因素 所得戰(zhàn)略 能力過剩 有線電視產(chǎn)業(yè)20% 收購有線 (內(nèi)部優(yōu)勢) 的年增長率(外部機會) 電視公司 能力不足 兩家國外競爭者 收購競爭者設(shè)施 (內(nèi)部弱點) 退出本產(chǎn)業(yè)(外部機會) (橫向一體化) 較強的研究 青少年人數(shù)的減少 為成年人開發(fā) 開發(fā)能力 (外部威脅) 新產(chǎn)品 (內(nèi)部優(yōu)勢) 雇員士氣低下 工會活動加強 提供新的 (內(nèi)部弱點) (外部威脅) 雇員福利,69,1、威脅機會弱點優(yōu)勢矩

29、陣(STOW矩陣),(threats-opportunities-weaknesses-strengths matrix),70,1、優(yōu)勢機會戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略） 發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略。 2、弱點機會戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略） 通過利用外部機會來彌補內(nèi)部弱點。 3、優(yōu)勢威脅戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略） 利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響。 4、弱點威脅戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略） 旨在減少內(nèi)部弱點同時回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。,71,優(yōu)勢S 弱點W 列出優(yōu)勢 列出弱點 機會O SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略 發(fā)揮優(yōu)勢 利用機會 列出機會 利用機會 克服弱點 威脅T ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢 減少弱點 列出威脅

30、 回避威脅 回避威脅,72,優(yōu)勢S 弱點W 某食品公司的 1流動比率增長到2.52 1法律訴訟尚未了結(jié) TOWS 矩陣 2盈利率上升到6.94 2工廠設(shè)備利用率已下將74% 3員工士氣高昂 3缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 4擁有新的計算機信息系統(tǒng) 4研究開發(fā)支出增加31% 5市場份額提高到24% 5對經(jīng)銷商的激勵不夠有效 機會O SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略 1西歐的聯(lián)合 1收購歐洲的食品公司 1建立在歐洲銷售湯料的合 2用戶選購商品時對健康因素的關(guān)注 2在墨西哥建生產(chǎn)廠 資企業(yè) 3亞洲自由市場經(jīng)濟的興起 3開發(fā)新的健康湯料 3開發(fā)新的產(chǎn)品 4對湯料的需求每年增長10% 4組建在亞洲銷售湯料的 5美國與墨西哥自

31、由貿(mào)易協(xié)定 資企業(yè) 威脅T ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略 1食品銷售收入每年僅增長1% 1開發(fā)新的微波爐加熱的 1停止在歐洲的不營利業(yè)務(wù) 2某品牌電視食品以27.4%市場份額 電視食品 2多元化經(jīng)營，進入非湯料 居于領(lǐng)先地位 2開發(fā)新的可生物降解的 食品市場 3不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟 湯料包裝 4罐頭盒不能被生物降解 5美圓貶值,73,基本步驟：,1、列出公司的關(guān)鍵外部機會； 2、列出公司的關(guān)鍵外部威脅； 3、列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢； 4、列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點； 5、將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相匹配，把作為結(jié)果的SO戰(zhàn)略填入格中；,74,6、將內(nèi)部弱點與外部機會匹配并記錄得出的WO戰(zhàn)略； 7、將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅

32、相匹配并記錄ST戰(zhàn)略； 8、將內(nèi)部弱點與外部威脅相匹配并記錄WT戰(zhàn)略。 匹配階段中進行匹配的目的在于產(chǎn)生可行的備選戰(zhàn)略，而不是選擇或確定最佳戰(zhàn)略！,75,2、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE矩陣）（strategic position and action evaluation matrix）,76,+6,+5,+4,+3,+2,+1,-6,-5,-4,-3,-1,-2,-6,+6,+4,+2,-4,FS,IS,ES,CA,保守,進取,防御,競爭,77,SPACE矩陣的軸線代表了四個關(guān)鍵因素：財務(wù)優(yōu)勢（FS）競爭優(yōu)勢（CA）內(nèi)部因素，環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）外部因素。以此產(chǎn)生四個

33、象限圖表明進取、保守、防御和競爭這四種戰(zhàn)略中哪種最適合于特定的企業(yè)。衡量各因素的指標(biāo)主要是： 財務(wù)優(yōu)勢（FS）： 競爭優(yōu)勢（CA）： 環(huán)境穩(wěn)定性（ES）： 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）：,78,財務(wù)優(yōu)勢（FS）： 投資收益 杠桿比率 償債能力 流動資金 退出市場的方便性 業(yè)務(wù)風(fēng)險,79,競爭優(yōu)勢（CA）： 市場份額 產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品生命周期 用戶忠誠度 競爭能力利用率 專有技術(shù)知識 對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制,80,環(huán)境穩(wěn)定性（ES）： 技術(shù)變化 通貨膨脹率 需求變化 競爭產(chǎn)品的價格范圍 市場進入壁壘 競爭壓力 價格需求彈性,81,產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）： 增長潛力 盈利潛力 財務(wù)穩(wěn)定性 專有技術(shù)知識 資源利用 資本

34、密集性 進入市場的便利性 生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率,82,基本步驟：,選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的一組指標(biāo)。 對構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢軸的各指標(biāo)給予從1(最差)到6(最好)的評分值。而對構(gòu)成環(huán)境穩(wěn)定性和競爭優(yōu)勢軸的各指標(biāo)給予從-1(最好)到-6(最差)的評分值。,83,將各數(shù)軸所有指標(biāo)的評分相加，再分別除以各數(shù)軸指標(biāo)總數(shù)，從而得出FS、CA、IS、ES的平均分數(shù)。 將FS、CA、IS、ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。 將橫軸上的兩個分數(shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在橫軸上；將縱軸上的兩個分數(shù)相加，結(jié)果標(biāo)在縱軸上。標(biāo)出橫、縱軸的交點。 自SPACE矩陣原點至該交點畫一條向量，這一向量表明

35、了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進取、競爭、防御或保守。,84,進取類戰(zhàn)略（進取象限）：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合多元經(jīng)營、集中多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營或結(jié)合式戰(zhàn)略。 保守類戰(zhàn)略（保守象限）：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、集中多元經(jīng)營。 防御類戰(zhàn)略（防御象限）：緊縮、剝離、清算和集中多元經(jīng)營。 競爭類戰(zhàn)略（競爭象限）：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、合資經(jīng)營。,85,FS,FS,CA,IS,CA,IS,ES,ES,進取型,有較強財務(wù)優(yōu)勢的,在穩(wěn)定和 增長著的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競 爭優(yōu)勢的公司。,公司的財務(wù)優(yōu)勢使其在產(chǎn)業(yè) 中居于主導(dǎo)

36、地位,86,FS,FS,CA,IS,CA,IS,ES,ES,保守型,公司在穩(wěn)定但不增長的產(chǎn)業(yè)中擁有財務(wù)優(yōu)勢；公司不具有重要競爭優(yōu)勢。,公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴(yán)重競爭劣勢。,87,FS,FS,CA,IS,CA,IS,ES,ES,競爭型,公司在高速增長的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢。,公司在不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有相當(dāng)好的競爭優(yōu)勢。,88,FS,FS,CA,IS,CA,IS,ES,ES,防御型,公司在穩(wěn)定但負增長的產(chǎn)業(yè)競爭中處于十分不利的地位。,公司在非常不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)中有財務(wù)困難。,89,某銀行發(fā)展戰(zhàn)略的選擇案例,財務(wù)優(yōu)勢 評分 銀行一級資本比率為7%，比通 1 常要求的比率6%高出1% 銀行資產(chǎn)收

37、益率為負0.77，而銀 1 行業(yè)平均收益率為正0.70。 銀行凈收入為1.83億美圓，比前 3 一年下降9%。 銀行收入增長7%，達到34.6億 4 美圓。 9,90,產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 評分 解除管制提高了地域及 4 產(chǎn)品經(jīng)營的自由度。 解除管制增強了銀行業(yè)的競爭。 2 賓州的州際銀行法允許銀行收購 4 新澤西州、俄亥俄州等五個州的 銀行。 10,91,環(huán)境穩(wěn)定性 評分 欠發(fā)達國家經(jīng)歷著高通貨膨脹和 -4 政治波動。 總部在匹茲堡，該地區(qū)銀行嚴(yán)重 -5 依賴鋼鐵、石油和天然氣，這些 產(chǎn)業(yè)目前不景氣。 銀行業(yè)的解除管制正使整個產(chǎn)業(yè) -4 處于不穩(wěn)定狀態(tài)。 -13,92,競爭優(yōu)勢 評分 銀行向38個州的4

38、50余家機 -2 構(gòu)提供數(shù)據(jù)處理服務(wù)。 大型地方銀行、國際銀行和 -5 非銀行機構(gòu)正變得更有競爭 力。 銀行擁有龐大的用戶群體基礎(chǔ)。 -2 -9,93,結(jié)論： ES平均值為：-13/3=-4.33 IS平均值為： 10/3=3.33 CA平均值為：-9/3=-3 FS平均值為： 9/4=2.25,94,3、波士頓咨詢集團矩陣（BCG矩陣）,(BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX) 當(dāng)企業(yè)的各分部或各分公司在不同的產(chǎn)業(yè)進行競爭時，各業(yè)務(wù)都應(yīng)當(dāng)建立自己單獨的戰(zhàn)略。BCG矩陣就是為促進多部門經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略制定而專門設(shè)計的決策方法。,95,BCG矩陣使多部門企業(yè)通過考察各分部對

39、其他分部的相對市場份額地位和產(chǎn)增長速度而管理其業(yè)務(wù)組合。 相對市場份額可定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)的市場份額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的市場份額之比。,96,在產(chǎn)業(yè)中的相對市場份額,高 2.0以上,中 1.0,低 0.0,高20% 以上,10%,0以下,產(chǎn)業(yè)銷售增長率(百分比),吉星,問號,肥牛,瘦狗,97,問號：在高速增長產(chǎn)業(yè)中有較低的相對市場份額地位。這類企業(yè)通常對資金的需求量大而資金創(chuàng)造能力小。采取的戰(zhàn)略為：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)。 明星：公司最佳長期增長和獲利機會所在。處于高速增長產(chǎn)業(yè)又有高相對市場份額的分部應(yīng)得到大量投資以保持或加強其主導(dǎo)地位。采取的戰(zhàn)略為：前向、后向和橫向一體化，市場滲透

40、、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、合資經(jīng)營。,98,肥牛：有高相對市場份額，但競爭于低增長產(chǎn)業(yè)。之所以被稱為肥牛是因為其創(chuàng)造的資金超過其所需要的資金。應(yīng)使肥牛分部盡可能長時期地保持其優(yōu)勢地位。采用的戰(zhàn)略為：產(chǎn)品開發(fā)、集中多元經(jīng)營，當(dāng)肥牛分部變?yōu)槿魟輹r，更適合采用收縮或剝離戰(zhàn)略。 瘦狗：相對市場份額地位低，而且競爭于低增長或零增長產(chǎn)業(yè)。采用戰(zhàn)略為：收縮、剝離或清算。,99,4、內(nèi)部外部矩陣（IE矩陣）(INTERNAL-EXTERNAL MATRIX),IE矩陣用九個格子表明企業(yè)各分部的地位。IE矩陣與BCG矩陣的相似之處在于它們都是用矩陣兔標(biāo)識企業(yè)分部地位的工具。不同之處是：矩陣的軸線不同、IE矩陣比BCG矩陣要求有更多的關(guān)于企業(yè)分部的信息。 IE矩陣基于兩個量值：X軸的IFE