管理就是決策(PPT 49頁).ppt

1、決策,博弈論經典案例“囚徒困境”,兩個嫌疑犯（和）作案后被警察抓住，隔離審訊；警方的政策是“坦白從寬，抗拒從嚴”，如果兩人都坦白則各判年；如果一人坦白另一人不坦白，坦白的放出去，不坦白的判年；如果都不坦白則因證據不足各判年。 在這個例子里，博弈的參加者就是兩個嫌疑犯和，他們每個人都有兩個策略即坦白和不坦白，判刑的年數就是他們的支付。可能出現的四種情況：和均坦白或均不坦白、坦白不坦白或者坦白不坦白，是博弈的結果。和均坦白是這個博弈的納什均衡。,這是因為，假定選擇坦白的話，最好是選擇坦白，因為坦白判年而抵賴卻要判十年；假定選擇抵賴的話，最好還是選擇坦白，因為坦白判不被判刑而抵賴確要被判刑年。即是說

2、，不管坦白或抵賴，的最佳選擇都是坦白。反過來，同樣地，不管是坦白還是抵賴，的最佳選擇也是坦白。結果，兩個人都選擇了坦白，各判刑年。在（坦白、坦白）這個組合中，和都不能通過單方面的改變行動增加自己的收益，于是誰也沒有動力游離這個組合，因此這個組合是納什均衡。,囚徒困境反映了個人理性和集體理性的矛盾。如果和都選擇抵賴，各判刑年，顯然比都選擇坦白各判刑年好得多。當然，和可以在被警察抓到之前訂立一個攻守同盟，但是這可能不會有用，因為它不構成納什均衡，沒有人有積極性遵守這個協定。,管理的核心就是決策，正確地決策決 千里，錯誤的決策南轅北轍,管理就是決策,決策的概念,所謂決策：是指組織或個人為了實現某種目

3、標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。 主體：可以是組織，也可以是組織中的個人； 要解決問題：活動的選擇，也可是這種活動的調整； 選擇調整的對象：方向、內容和方式； 時限：可為未來較長時期，也可為某較短時段 決策基本要素：決策者，決策對象，決策信息，決策方法，決策后果,1989年，他靠一款軟件在三四年的時間里，將巨人公司做到了位居四通之后的中國第二大民營高科技企業(yè),1995年，史玉柱被福布斯列為內地富豪第8位,1997年爛尾的珠海巨人大廈讓史玉柱成為了當時中國內地個人“首負”,2000年，史玉柱開始運作“腦白金”，后又以“神秘人”身份宣布清償了巨人大廈所欠的債務,20

4、05年，史玉柱轉戰(zhàn)網絡游戲,2007年，史玉柱創(chuàng)建的網絡游戲公司巨人網絡收入為15.275億元，凈利潤11.363億元，并在紐約證券交易所上市，融資近73億！,一是“巨人大廈”的狂熱上馬。 從1992年的18層，到1993年的54層、63層，再到1994的64層，最終定為70層。樓層長上去了，隨之而來的便是預算要增加到12億，工期延長到6年。由于在大廈施工過程中，碰到了地震斷裂帶并遭兩次水淹，又不得不追加預算和推遲工期。從而導致國內債主們上門討債，企業(yè)內部資金萎縮，法院凍結資產，新聞聚焦報道，一下子就把史玉柱這位響當當的現代企業(yè)家置于難以擺脫的絕境！,二是生物工程的管理不善。生物工程對史玉柱是

5、一個陌生的領域，只因在19941996年間異軍突起，紅火一時，便成了巨人集團的第二大支柱產業(yè)。這本身就可能潛伏著某種程度的危機。巨人集團的下屬主營生物工程項目的子公司康元公司，出現了嚴重的管理問題，財務混亂，導致全面虧損，債權債務相抵凈虧5000萬元。史玉柱當初對這兩項工程的設想是：在興建大廈的過程中，當賣樓花的錢用完后，就從生物工程方面抽調資金，此子公司怎能承擔興建大廈負荷？結果因抽資過度，傷害了生物工程造血功能的元氣，終于導致了這個第二產業(yè)的逐漸萎縮，使整個集團的流動資金因此而枯竭。,在1997年的財務危機導致的“巨人失敗案”中，決策失敗無疑是問題之本！,決策的特征,科學性：從實際出發(fā)，尊

6、重科學規(guī)律 信息的準全性：反映決策對象的內在規(guī)律與外部聯系 可行性：在現有條件下切實可行 選擇性：多方案中擇優(yōu) 過程性：發(fā)現、分析、解決問題 風險性：不確定性,決策的作用,決策是管理的核心 決策貫穿于管理的全部過程和各個方面 科學的決策是動員和組織全體成員為實現組織目標而共同努力的行動綱領 決策能力是一個管理者必須具備的最基本、最重要的能力。,決策的類型,程序性決策與非程序性決策 劃分依據：決策問題的復雜程度和有無既定的程序可循。 程序性決策：按預先規(guī)定的程序、處理方法和標準來解決管理中經常重復出現的問題。(一般組織中，約有80%的決策可以成為程序性決策) 非程序性決策：為解決不經常重復出現的

7、、非例行的新問題所進行的決策。,決策的類型,個體決策與群體決策 群體通常能比個人做出質量更高的決策，因為它具有更完整的信息和更多的備選方案； 以群體方式做出決策，易于增加有關人員對決策方案的接受性。 群體決策的效果受到群體大小、成員從眾現象等因素的影響，群體決策的效率相對較低。,決策的類型,初始決策與追蹤決策 劃分依據：決策需要解決問題的性質 初始決策是指組織對從事某種活動或從事該種活動的方案所進行的初次選擇； 追蹤決策的原因是：內外環(huán)境發(fā)生了變化。組織對環(huán)境特點的認識發(fā)生了變化。,追蹤決策的特點 ： 回溯分析：是對初始決策的形成機制與環(huán)境條件進行客觀分析，列出須改變決策的原因，以便有針對性地

8、采取調整措施。 非零起點：追蹤決策所面臨的條件與對象都不是處于初始狀態(tài)，而是隨著初始決策的實施收到了某種程度的改造、干擾和影響。 雙重優(yōu)化：第一重：不僅要優(yōu)于初始決策 ；第二重：而且要在能夠改善初始決策實施效果的各種可行方案中，選擇最優(yōu)或最滿意的決策方案。,決策過程,1、確定問題 2、確定目標 3、科學預測 4、擬定方案 5、評價方案 6、選定方案 7、檢驗決策 8、實施決策和評價決策效果,決策環(huán)境, 一般外部環(huán)境 （pest) 組織文化 決策者的素質和作風 過去的決策,世界品牌的文化信條,可口可樂 ：永遠的可口可樂 麥當勞(McDonalds) TLC理念：細心（Tender）、愛心（Lov

9、ing）、關心（Care） 諾基亞(Nokia) ：把互聯網放在每個人的口袋里 蘋果(Apple) ：不要在乎別人怎么說，一個人可 以改變世界 奔馳(Benz) ：環(huán)保至上 阿迪加斯(Adidas) ：運動無止境,豐田(TOYOTA) ：通過汽車，創(chuàng)造富裕社會 英特爾(Intel) ：好，更好，最好 迪斯尼(Disney) ：制造并出售快樂 福特(Ford) ：無論你相信你能做到或者不能做到，你都是對的 本田(HONDA) ：為自己工作 萬寶路(Marlboro) ：像五月的天氣一樣溫和 雅芳(Avon) ：比女人更了解女人,嘉士伯(Carlsberg) ：在不同的地方以不同的方式被接受和使用

10、 星巴克(Starbucks) ：星巴克出售的不是咖啡，而是人們對咖啡的體驗 惠普(Hewlett-Packard) ：一切皆有可能 海爾(Haier) ：真誠到永遠 愛馬仕(Hermes) ：品質是品牌的靈魂和生命,硅谷的文化精神,寬容失?。?“倒閉”在硅谷非常普遍，就像普魯士軍官決斗留下傷痕一樣，沒有什么不光彩。甚至，這幾乎是必不可少的。在某種意義上，“失敗是硅谷的第一優(yōu)勢” 寬容背叛 ： 硅谷不是傳統的忠誠之家。在這里，思想流動不息，年輕的人們從一家公司跳槽到另一家公司，喝著一杯啤酒或最新出品的白葡萄酒交換商業(yè)秘密。這種背叛作風是硅谷成功的秘訣之一,追求冒險： 20家硅谷公司的命運往往是

11、這樣的：4家倒閉，6家虧損，6家茍延殘喘，3家較好，1家發(fā)財。換言之，硅谷是一個“一將功成萬骨枯”的地方，童話往往只屬于極少數的幸運者 樂于重新投資 ： 硅谷產生的大量建設資金大體上返回到新企業(yè)的再投資中去。如此循環(huán)反復，榮枯不止，硅谷冒險者的詞典里惟一缺乏“退出”這個詞匯,熱情支持改革 ： “只有偏執(zhí)狂才能生存?！边@是英特爾公司傳奇總裁安迪格羅夫的一句名言。在硅谷，創(chuàng)新是惟一的出路：“淘汰自己，否則競爭將淘汰我們 任人唯賢： 硅谷得以成長的血液，是每天冒冒失失地闖進這里來淘金的年輕人，他們不分性別、民族和膚色。如果哪一天他們不來了，硅谷也就死亡了。在這里，事情變化太快，以至于權術作用不大，業(yè)

12、績至關重要,決策方法,定性決策法：專家會議法、德爾菲法、頭腦風暴法、電子會議法 定量決策法：確定型決策、風險型決策、非確定型決策,（一）專家會議法 根據市場競爭決策的目的和要求，邀請有關方面的專家，通過形成會議形式，提出有關問題，展開討論分析，做出判斷，最后綜合專家們的意見，作出決策。 1、注意：參加的人數不宜太多；要開展討論式的會議，讓大家盡抒己見；決策者要虛心聽取專家意見 2、優(yōu)點：通過座談討論，能互相啟發(fā)，集思廣益，取長補短，能較全面的集中各方面的意見得出決策結果。 3、缺點：人數有限；容易受到技術權威或政治權威的影響，可能形成“一邊倒”,（二）德爾菲法（Delphi technique

13、）,是由美國蘭德公司在20世紀50年代初開發(fā)出來的。 是專家會議法的一種發(fā)展，是一種向專家進行調查研究的專家集體判斷。以匿名方式通過幾輪函詢征求專家們的意見，組織決策小組對每一輪的意見進行匯總整理，再把綜合后的意見反饋給各位專家，讓他們再分析并發(fā)表意見，如此反復，最終形成代表專家組意見的方案。 1、優(yōu)點：靈活性、匿名性、反饋性、廣泛性、統計性、費用不高 2、缺點：耗時,（三）頭腦風暴法（Brainstorming）,創(chuàng)始人：英國的心理學家 奧斯本 通常是將對解決問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言，在頭腦中進行智力碰撞，產生新的智力火花，在較短的時間內得到富有成

14、效的創(chuàng)造性成果。 1、注意：不準反駁別人的意見；不準做判斷性結論；不準私下交談；不準讀發(fā)言稿；限制每個人的發(fā)言時間；不準壓制少數；鼓勵多提設想 2、優(yōu)點：給參與者充分的自由 3、缺點：參加人數有限，在討論時可能有心理上的相互影響,（四）電子會議（Electronic meeting）,將專家會議法與尖端的計算機技術相結合。多達50人圍坐在一張馬蹄形的桌子旁，桌子上有計算機終端，將問題顯示給參與者，他們將自己的答案輸入計算機屏幕，個人評價和票數統計投影在會議室的屏幕上。 優(yōu)點：匿名、快速 缺點：打字速度快的人使那些口才好但打字速度慢的相形見絀；缺乏口頭交流所傳遞的豐富信息,頭腦風暴法,電子會議法

15、,四、定量決策方法,定量分析數學模型,（一）確定型決策,決策者對未來情況已有完整的資料，沒有不確定的因素。 1.線性規(guī)劃法 2.盈虧平衡分析,確定型決策 銀行利息,線性規(guī)劃。 線性規(guī)劃是在一定約束條件下求得最優(yōu)方案的一種用于確定型決策的方法。一般地，只有滿足以下幾個條件，才可以用線性規(guī)劃來求解：問題的目標能用數值表示；有可以實現目標的多個方案；要達到的目標是在一定約束條件下實現的。,例題,某公司計劃生產、兩種產品，已知各制造一件產品分別占用的設備A、B的臺時、調試時間、調試工序、每天可以用于這兩種產品的能力、售出一件產品的獲利情況，問：該公司應如何安排生產，使其利潤最大？,1、確定影響目標大小

16、的變量 生產、的件數為X1、X2 2、列出目標函數 maxZ=2 X1+ X2 3、列出目標的約束條件 5 X2 15 6X1+2X2 24 X1+X2 5 X1、X20 4、求解,對未來的情況雖有一定的了解，但又無法確定各種情況可能發(fā)生的概率。 1.悲觀準則（或稱小中取大準則） 2.樂觀準則 3.樂觀系數準則 4.等可能性準則 5.“后悔值”準則,非確定型決策 股票,（二）非確定型決策,stock,1、最大最大準則（也叫“大中取大法” ）,這一準則是設想采取任何一個可行方案都是收益最大的結果發(fā)生，然后比較各方案的行動結果，哪個方案的收益最大，哪個方案就是最優(yōu)方案。 也就是說，決策者敢于冒風險

17、，對非確定型決策問題總是持樂觀態(tài)度，決策時總是認為會發(fā)生最好的結果，然后從各種最好的結果中選擇更好的一種，所以說最大最大準則，也稱之為樂觀準則。,2、最大最小準則（也叫“小中取大”法 ）,最大最小準則就是設想采取任何一個行動方案都是收益最小的狀態(tài)發(fā)生，然后比較各方案的結果，哪個方案的收益值最大，哪個方案就是最優(yōu)方案。 這就是說，決策者比較保守，對不確定型決策問題總是持悲觀態(tài)度，總是認為會發(fā)生最不利的結果，然后從這些最不利的結果中選出一個最好的結果，所以這種準則也稱悲觀準則。,3最小后悔值法,由于非確定型決策問題中各方案的自然狀態(tài)的概率是未知的，這樣就有可能出現這種情況：當某種自然狀態(tài)出現時卻由

18、于錯選了方案而蒙受了機會損失。例如，市場出現了高需求，卻采取了比較保守的決策方案；市場出現了低需求，但采用了投資很大的冒險方案。這兩種情況相對于選擇最好的決策方案來講都是很大的經濟損失，出現了損失就會后悔。最小后悔值準則就是要使這種后悔減少到最低限度。 后悔值后悔值就是最優(yōu)方案收益值與所選取方案收益值的差額。,例題,自然狀態(tài),小中取大法,min3，4，5，6=3 min 1，3，5，8=1 min4，6，2，4=2 min2，4，5，7=2 Max3，1，2，2=3 3對應的是方案，所以方案為決策方案,最小后悔值法,Min2，3，4，2=2 2對應的是方案 和 ，所以方案 和為決策方案,（三）風險型決策,風險性決策也叫統計型決策、隨機型決策。能夠確定各種情況可能發(fā)生的概率。 1.決策樹 2 采用期望值為標準的方法,風險型決策 已知概率,1、期望值準則,所謂期望值，就是在不同自然狀態(tài)下各方案可能獲得的值。用數學公式表示 E i=PjXij (i= 1，2，n，j=1，2，m） 式中： Ei方案i的