4 管理環(huán)境與企業(yè)文化.ppt

1、第四章 管理環(huán)境與企業(yè)文化,不熟悉環(huán)境的管理，宛如： 盲人騎瞎馬，夜半臨深潭。,處事之道 見機而作 隨機應變 相機而行 當機立斷 聽其語言 觀其動機 察其形態(tài) 審其目的,任何管理活動都不是孤立的活動，必須要在一定的環(huán)境條件下進行，受到環(huán)境條件的影響和制約。不考慮管理的環(huán)境條件，則難以實施有效的管理。,第一節(jié) 管理環(huán)境及其分類,管理環(huán)境是指存在于組織內(nèi)部與外部,影響組 織業(yè)績的各種力量和條件因素的總和，包括組織 外部環(huán)境和內(nèi)部條件。,特征：復雜性 變動性 孫子兵法-謀攻篇：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆，不知彼而知己，一勝一負。不知己不知彼，每戰(zhàn)必殆?！?管理環(huán)境的分類,管理環(huán)境首先分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境

2、。根據(jù)各種因素對組織業(yè)績影響程度的不同，組織外部環(huán)境可以分為一般環(huán)境和任務環(huán)境（即宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境）；內(nèi)部環(huán)境可以分為組織結構、組織文化、資源條件、價值鏈、核心能力分析等。,第二節(jié) 管理環(huán)境分析,一般環(huán)境因素（PEST）Political and Law、Economic、Social and Cultural 、Technological,1、政治環(huán)境：政治形勢 政治制度 方針政策 法律法規(guī)-內(nèi)戰(zhàn) 罷工 2、經(jīng)濟環(huán)境：經(jīng)濟發(fā)展狀況、宏觀經(jīng)濟政策-經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)政策、價格政策、金融貨幣政策、勞工政策、外貿(mào)政策等 3、社會文化環(huán)境：社會性質(zhì)、人口狀況（數(shù)量、結構、分布和受教育水平）、社會風

3、俗和習慣、生活方式、信仰和價值觀 4、技術環(huán)境：新技術 新材料 新能源-數(shù)碼與傳統(tǒng)相機的博弈,30年代的上海工業(yè)內(nèi)遷,1933年的統(tǒng)計：上海工廠占全國12個大城市工廠總數(shù)的36%，資本額占60%，生產(chǎn)凈值占全國的66%。 內(nèi)遷146家企業(yè)，1500噸設備，2500名工人。山西銀行商人隊伍幾乎全部覆滅。 戰(zhàn)爭使中國企業(yè)遭受嚴重打擊。,文化風俗與消費者習慣,-“豐田汽車”霸道廣告 -立邦漆中國龍廣告事件,案例：,由于各民族、各國家風俗習慣之不同，企業(yè)在經(jīng)營時一些合理的市場行為可能會變得不合理，從而引來消費者的不滿情緒，損害品牌形象。,其一為刊登在2003年第12期 汽車之友雜志上的“豐田霸道”廣告

4、：一輛霸道汽車停在兩只石獅子之前，一只石獅子抬起右爪做敬禮狀，另一只石獅子向下俯首，背景為高樓大廈，配圖廣告語為“霸道，你不得不尊敬”；其二為“豐田陸地巡洋艦”廣告：該汽車在雪山高原上以鋼索拖拉一輛綠色國產(chǎn)大卡車，拍攝地址在可可西里。,要招之一：反應迅速,在第一時間與媒體溝通 12月4日，各媒體對此事件進行報道之后，豐田公司迅即召開由公司多位高層參加的媒體座談會，并于當日發(fā)布道歉書。要招之二：態(tài)度誠懇，勇于承擔責任 在豐田汽車公司的致歉信中，沒有為這次事件尋找任何開脫的理由，而是對此致以誠摯的歉意。而在談及創(chuàng)作廣告的盛世長城廣告公司時，一汽豐田汽車銷售有限公司總經(jīng)理古谷俊男回答：“出現(xiàn)這樣的事

5、情完全是我們的責任，應該由我們自己來承擔。” 而豐田公司的誠懇態(tài)度更是得到了媒體的嘉許。記者作了如下描述：“整個座談會中，不斷聽到日本代表的致歉，而他們對記者的提問也都很痛快地給予了回答，因此會議整體氣氛比較平和，沒有發(fā)生比較過激的言語和行為?！?要招之三：高層親自出馬，獲得媒體及讀者的諒解 在媒體座談會上，豐田汽車多位高層列席，并發(fā)表了言詞誠懇的講話。豐田汽車中國事務所理事、總代表服部悅雄、代表杉之原克之、一汽豐田汽車銷售有限公司總經(jīng)理古谷俊男、副總經(jīng)理董海洋、藤原啟稅等出席了座談會。,五招化解公關危機,要招之四：婉陳事實真相，化解民族情緒 古谷俊男是如此代表豐田公司通過在座的新聞媒體向中國

6、消費者道歉的：“雖然我們在投放廣告之前沒有任何意思，但由于我們表達的不妥帖，在中國消費者中引發(fā)了不愉快、不好的情緒，對此我們表示非常遺憾。公司在事件發(fā)生后首先停發(fā)了這兩個廣告，并在一些媒體發(fā)布致歉信，同時也在豐田網(wǎng)站上登出。為了防止類似事件發(fā)生，公司正在采取相應措施，以堅決杜絕類似事件的發(fā)生，我們希望在最短的時間取得消費者的諒解和信任?！?同時古田俊男在座談會上說明兩則廣告的創(chuàng)意其實都是中國人設計的，陸地巡洋艦廣告上的綠色卡車也不是真的圖片，而是手繪上去的。“但我們是廣告主，我們要負責任?！币兄澹航y(tǒng)一態(tài)度和口徑，避免“禍從口出” 豐田公司深知“禍從口出”，因此在事件發(fā)生后，無論豐田公司本身

7、，還是發(fā)表該廣告的媒體，或是創(chuàng)作該廣告的盛世長城，都一致對外“表示誠懇的歉意”，而豐田公司則僅由一汽豐田汽車銷售有限公司總經(jīng)理古谷俊男對外發(fā)言，其他人如果被問及，則連連道歉，不發(fā)表其它講話。,2004年9月份的國際廣告雜志第48頁，左立柱色彩黯淡，但龍緊緊緊攀附；右立柱色彩光鮮，龍卻跌落到地上,畫面旁附有對作品的介紹，大致內(nèi)容是：右立柱因為涂抹了立邦漆，把盤龍都滑了下來。評價稱：“創(chuàng)意非常棒，戲劇化地表現(xiàn)了產(chǎn)品的特點結合周圍環(huán)境進行貼切的廣告創(chuàng)意，這個例子非常完美?！?就是這樣一則廣告，幾天來卻在網(wǎng)上掀起了軒然大波，成為各主要BBS上的熱門話題。,CEO,CEO(Chief Executive

8、 Officer)，即首席執(zhí)行官，是美國人在20世紀60年代進行公司治理結構改革創(chuàng)新時的產(chǎn)物。 由于市場風云變幻，決策的速度和執(zhí)行的力度比以往任何時候都更加重要。傳統(tǒng)的“董事會決策、經(jīng)理層執(zhí)行”的公司體制已經(jīng)難以滿足決策的需要。而且，決策層和執(zhí)行層之間存在的信息傳遞時滯和溝通障礙、決策成本的增加，已經(jīng)嚴重影響經(jīng)理層對企業(yè)重大決策的快速反應和執(zhí)行能力。而解決這一問題的首要一點，就是讓經(jīng)理人擁有更多自主決策的權力，讓經(jīng)理人更多為自己的決策奮斗、對自己的行為負責。CEO就是這種變革的產(chǎn)物。,微觀環(huán)境分析,企業(yè)的微觀環(huán)境：是提與企業(yè)產(chǎn)、供、銷、人、財、物、信息、時間等直接發(fā)生關系的客觀環(huán)境。它是決定生

9、存與發(fā)展的基本環(huán)境。 企業(yè)微觀環(huán)境的主要構成：1、服務對象；2、資源供應者；3、競爭者；4、政府管理部門及社會特殊利益團體。,具體環(huán)境因素分析,1、供應商：向組織提供資源的個人和單位-設備、原材料、資金、人力、信息、技術、服務等。一旦供應鏈發(fā)生問題，就會導致整個組織運轉受到影響甚至癱瘓。 太原平陽路上第一家大型超市，2001年11月開業(yè)，2002年銷售額達1億元，還清開店自籌1000萬和銀行2000萬貸款后，還有余額。2003年，平陽路上多了華聯(lián)、山姆士，這年田森超市虧損300萬，次年虧600萬。為擺脫困境，公司又在大同開店，業(yè)務稍有起色。但最終由于對供應商欠款太多，而面臨困境。董事長和總經(jīng)理

10、被120多供貨商囚禁，公安、商務部門束手無策。 -2005年8月8日 中國經(jīng)營報,2、顧客（服務對象）任何組織之所以存在，是因為有需要該組織提供商品和服務的需求對象，否則，組織就失去了存在基礎。企業(yè)只有不斷滿足顧客的各種需求，才能得以發(fā)展。 3、競爭者：LG和TCL的競爭 中國手機制造商眾多，年產(chǎn)將近5億部，而需求僅7000萬。洋品牌把國產(chǎn)手機企業(yè)逼到生死存亡的邊緣。 現(xiàn)有競爭者：主要競爭對手及其發(fā)展動向研究，找出其競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)指定相應策略。 潛在競爭者；替代品生產(chǎn)商 4、政府 5、特殊利益組織,進入壁壘,進入壁壘是指那些使一個組織難以進入某個特定任 務環(huán)境或產(chǎn)業(yè)，或者即使能夠進入也需要

11、巨額成本的 因素。換句話說，進入一個任務環(huán)境的難度越大，成 本越高，進入壁壘就越大。進入壁壘主要來源于兩個 方面：規(guī)模經(jīng)濟和品牌忠誠度。,規(guī)模經(jīng)濟是與大規(guī)模運營相聯(lián)系的成本優(yōu)勢。能夠產(chǎn)生規(guī)摸經(jīng)濟的因素包括大規(guī)模生產(chǎn)商品的能力，大量采購投入品的能力，通過充分運用員工技術和知識比競爭對手更有效地利用組織資源的能力。若干組織在任務環(huán)境中的規(guī)模較大，已經(jīng)擁有顯著的規(guī)模經(jīng)濟，那么它們的成本要比新進入者成本低得多。,品牌忠誠度是指顧客對于任務環(huán)境中現(xiàn)有組織的產(chǎn)品的偏好。一旦現(xiàn)有組織已經(jīng)在顧客心中建立起高度的產(chǎn)品忠誠度，新進入者將回發(fā)現(xiàn)，要想獲得一定的市場分額格外困難，需要很大的成本。 產(chǎn)品差別化 買方的轉

12、移成本 資本需求 在位優(yōu)勢 政府政策,技術能力是關鍵,Nokia手機的質(zhì)量 日本西鐵城鐘表：為打開澳洲市場，從直升飛機上向指定廣場下拋，誰揀到者歸自己。落地后鐘表完好無損。 海爾冰箱的質(zhì)量 新飛冰箱 中國汽車行業(yè)缺乏自主創(chuàng)新能力,我國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉型是一次大的環(huán)境變化，這一變化創(chuàng)造了無限的市場機會，許多企業(yè)抓住了這個機會并獲得了巨大成功。同時，這一變化對許多企業(yè)來說是一次巨浪的襲擊，它們沉沒了。陽光煤建集團就是其中之一。 陽光煤建集團前身是A市煤建公司，成立于建國初期，負責A市工業(yè)用煤和民用煤的供應。在計劃經(jīng)濟時期，主要是協(xié)調(diào)煤礦的供應計劃和A市的煤炭需求計劃。工業(yè)煤統(tǒng)購統(tǒng)銷，民用煤

13、享受政府補貼。技術方面也非常簡單，工業(yè)煤加工，按用戶的指標要求，將不同種類的煤炭進行簡單配比；民用煤，則經(jīng)過機器加工生產(chǎn)，通過網(wǎng)點分銷。號稱“煤老虎”的煤建公司在政策的保護下，處于A市煤炭市場的絕對壟斷地位，行使著政府職能，享受著超額利潤，在低不確定性的環(huán)境中舒適地過了四十多年的好日子。到了20世紀90年代初期，外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化，公司所面臨的環(huán)境復雜性大大增加。主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 1一般環(huán)境 我國的經(jīng)濟體制開始由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變，煤建公司失去了政策保護傘。（1）全社會的環(huán)保意識逐漸增強，強調(diào)走可持續(xù)發(fā)展的道路。由于煤炭存在燃燒效率低、環(huán)境污染嚴重等缺陷，政府開始采取措施逐漸限

14、制煤炭的使用。（2）工業(yè)企業(yè)逐漸加大技術投入，使用以油、氣等潔凈能源為燃料的新型鍋爐，提高熱效率，降低污染程度。（3）A市平房改造取得豐碩成果，新型住宅小區(qū)采取集中供熱方式采暖，使原來的一部分民用煤市場轉變?yōu)楣I(yè)煤市場。,案例分析：環(huán)境變化對企業(yè)的重大影響,2具體環(huán)境 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部：在計劃經(jīng)濟時期，部隊的煤炭供應由自身解決。政策一放開，它們就搞起了自己的煤炭經(jīng)營企業(yè)，成為煤建公司的一大競爭對手。煤炭市場放開后，打破了地區(qū)界限，其他省市的煤炭經(jīng)營企業(yè)也開始進入A市市場。 買方：許多工業(yè)用戶，尤其是一些大用戶，繞過煤建公司這一中間環(huán)節(jié)直接從煤礦調(diào)煤。另外，隨著煤炭經(jīng)營企業(yè)的增多，工業(yè)用戶的選擇空間也越

15、來越大。 賣方：煤礦也順應市場要求開展前向一體化經(jīng)營，在多賺取利潤的同時，穩(wěn)固市場地位，與用戶實現(xiàn)雙贏。 替代品：燃油和煤氣等潔凈能源由于符合環(huán)保要求，產(chǎn)量和用量迅速增長，成為煤炭的主要替代品。 潛在進入者：由于煤炭行業(yè)技術含量低，投資小，在國家取消對煤炭經(jīng)營權的限制后，基本上沒有進入門檻限制，所以存在大量的潛在進入者。甚至一些原來的煤建職工也開始跳槽自辦企業(yè)經(jīng)營煤炭。 一個企業(yè)管理工作質(zhì)量的好壞和效益的大小，首先取決于良好的外部環(huán)境，其次取決于管理者是否重視環(huán)境、適應環(huán)境，是否根據(jù)環(huán)境的變化，認真分析自身的優(yōu)勢和劣勢并作出正確的決策。而煤建公司的管理者在環(huán)境發(fā)生重大變化的1993-1994年

16、前后并沒有密切監(jiān)視環(huán)境、進行認真的SWOT分析、找出一條正確的發(fā)展道路。 ,煤建公司的優(yōu)勢在于有比較雄厚的資金和遍布全市的百余家零售網(wǎng)點及8個占地幾百畝的生產(chǎn)廠；劣勢是職工素質(zhì)低、技術含量低、機構臃腫。當時的管理層沒有認真分析外部市場環(huán)境、逐步退出煤炭市場、利用資金和土地優(yōu)勢進入新的發(fā)展領域，而是于1992年盲目進入海南房地產(chǎn)市場，1994年由于海南房地產(chǎn)市場過熱，致使幾個億的資金不能抽回。1993年，精簡機構已成定局，公司卻投資興建了一座五千多平方米的辦公樓，占壓了大筆資金。從1993年到1997年利用自有資金投資進入多個陌生領域，幾年間出現(xiàn)了十多個短命“三產(chǎn)”，不但浪費了資源而且錯過了市場

17、機會。從1993年開始，煤建公司的經(jīng)濟效益一路滑坡，歷年的利稅大戶1998年卻出現(xiàn)了虧損。,（1）通過這個案例，我們可以看到外部環(huán)境的變化在哪些方面對企業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生影響？ （2）企業(yè)的管理者面對環(huán)境變化，尤其在環(huán)境動蕩時期，應該發(fā)揮怎樣的作用？,SWOT分析法,SWOT是一種目前被企業(yè)和研究者最為廣泛使用的戰(zhàn)略分析根據(jù)之一，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)

18、展戰(zhàn)略有著至關重要的意義。 SWOT分析發(fā)實際上是對企業(yè)內(nèi)外部條件的各方面內(nèi)容進行歸納和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢的分析主要著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境變化對企業(yè)的可能影響上面。,優(yōu)勢劣勢機會SO戰(zhàn)略（增長性） WO戰(zhàn)略（扭轉型）威脅 ST戰(zhàn)略（多種經(jīng)營）WT戰(zhàn)略（防御型）競爭優(yōu)勢（S）是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，或指所特有的能提高企業(yè)競爭力的東西。例如，當兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外

19、一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。,競爭優(yōu)勢(S),技術技能優(yōu)勢： 有形資產(chǎn)優(yōu)勢： 無形資產(chǎn)優(yōu)勢： 人力資源優(yōu)勢 組織體系優(yōu)勢 競爭能力優(yōu)勢,競爭劣勢(W),競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件?？赡軐е聝?nèi)部弱勢的因素有： 缺乏具有競爭意義的技能技術 缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn) 關鍵領域里的競爭能力正在喪失,公司面臨的潛在機會(O)：,市場機會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機會。,在公司的外部環(huán)境中，總是存在

20、某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。,危及公司的外部威脅(T),SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論： 在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運用自己的資源； 如何建立公司的未來資源。,管理環(huán)境對管理的影響,1、管理環(huán)境影響管理活動的方向和內(nèi)容 2、管理環(huán)境影響管理決策的重點和方法 3、管理環(huán)境影響管理整個過程,袁之隆先生是南機公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷售額為3000萬元，1993年達

21、到3400萬元，1994年預計銷售可達3700萬元。每當坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。 這天下午又是業(yè)務會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負責人，分析目前和今后的銷售形勢。在會議上，有些經(jīng)銷負責人指出，農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費者的需求趨向已有所改變，公司應針對新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來適應這些消費者的新需求。 身為機械工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負責人的意見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需,案例分析：開發(fā)新產(chǎn)品與改進現(xiàn)有產(chǎn)品之爭,要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線，這兩項工作

22、約耗時3-6個月。增加生產(chǎn)品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工人進行新技術的培訓，投資又進一步增加。 袁先生認為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會議一樣。而事實上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營效果還很不錯。結果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進現(xiàn)有的品種，以進一步降低成本和銷售價格。他相信，改進產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價格，將是提高公司產(chǎn)品競爭力最有效的法寶。因為，客戶們實際考慮的還是產(chǎn)品的價值。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。 思考題：1你認

23、為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機會與威脅? 2如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價?,全球的華人，分布在四個區(qū)域，中國大陸最多，臺灣、香港次之，此外就是分布于海外各地的僑胞。這四個區(qū)域由于歷史、文化、政治、經(jīng)濟、語言的不同，形成了四種類型的華人。 一、大陸華人的“搭架精神”：在香港，建筑工程外的架子大都是用竹桿搭的，沒有堅固的基礎。再細心看去，有些竹竿子根本都不著地。這些架子靠的不是基礎，而是上下左右和前后用篾條所搭聯(lián)的關系。這就是許多大陸華人謀事的法則：少靠實力，多靠關系。 二、臺灣人的“爆發(fā)戶心態(tài)”：這與臺灣社會近年來普遍富裕有關，“爆發(fā)戶心態(tài)”者其中有些人是因土地致，一夜之間腰纏萬貫

24、，而且覺得別人都是一貧如洗，因此看不起人家。 三、香港華人的“靶場心態(tài)”：很多香港人生活單調(diào)，謀生和贏利是人生唯一目標。他們都象在靶場一樣，只知道瞄準目標，目光小得只能看到靶上的紅心，紅心以外的東西就置之不理，久而久之，變成了對人對事都只會從小處著眼，從小處入手，再也沒有高瞻遠矚的胸襟。,不同的歷史文化背景培養(yǎng)出四地華人四種心態(tài),四、海外華人的“崇洋心態(tài)”：很多海外華人回到祖國之后的表現(xiàn)，與一些西方人到了東方所表現(xiàn)出的優(yōu)越感如出一轍。他們一跨進國門，就期望著好的待遇，一旦不順心意，就怨聲載道。奇怪的是，當年他們在海外居住，一點這種心態(tài)也沒有。 除了以上四種心態(tài)外，還有一種普遍共享的處世之道，就

25、是“麻將心態(tài)”。西方人打橋牌，中國人打麻將。橋牌要打得好，須靠和友伴合作無間，打麻將則相反，四個人各占一方，除了自己之外，全部都是對手，你的成功便是建筑在別人的失敗之上。 上述的心態(tài)是后天的影響所形成，并非先天遺傳下來的。同一個人，可以在上述任何一種環(huán)境中生活而習染那種心態(tài)。一旦環(huán)境換了，心態(tài)也會跟著改變。,三、企業(yè)的社會責任和管理道德 時代的進步，人們要求公司不僅提供滿足消費者需求的商品或服務，而且要考慮消費者長遠利益和長期的社會福利。為了幫助管理者做出正確的決策，有必要對這兩個問題加以討論。,（一）企業(yè)的社會責任,1、企業(yè)的社會責任的含義 社會責任是企業(yè)在承擔法律和經(jīng)濟義務之上，追求有利于

26、社會長遠目標的義務。,從內(nèi)涵看，企業(yè)社會責任至少應該包括：企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負責的前提下，要承擔對員工、消費者、商業(yè)伙伴、社區(qū)、自然環(huán)境等利益主體的社會責任，包括生產(chǎn)安全、職業(yè)健康、保護勞動者的合法權益、提供安全的產(chǎn)品和服務、遵守商業(yè)道德、支持慈善事業(yè)、捐助社會公益、保護自然環(huán)境等。,特易購(TESCO)公司是英國最大的食品零售公司，它在財富雜志的“企業(yè)社會責任”單項排行榜中排名第一。(2005年，TESCO在財富雜志的全球500強企業(yè)中名列第126位。2006年初，德勤會計師事務所發(fā)表的全世界零售業(yè)調(diào)查報告指出，TESCO的排名上升到第五位，排在沃爾瑪、家樂福、美國最大家具連鎖店家得

27、寶(HomeDepot)和德國超市集團麥德龍（Metro）之后。)該公司董事會下設提名、薪酬、審計與執(zhí)行委員會，在執(zhí)行委員會下設三個委員會：企業(yè)社會責任委員會、財務委員會和遵循委員會，確保公司的行為在社會、財務、法律三方面都符合社會規(guī)定。企業(yè)社會責任委員會由公司的內(nèi)部執(zhí)行董事-法律事務總裁兼公司秘書露西娜薇爾露芙（LucyNeville-Rolfe）負責，其成員包括公司各個部門的高級管理人員。,小知識,企業(yè)社會責任委員會負責支持、提出和監(jiān)控公司在社會、倫理、環(huán)境方面的政策，評價集團面臨的威脅與機會。至少每年開四次會.該委員會的職責主要包括：評估公司關于社會、倫理和環(huán)境方面的政策，以此作為風險管

28、理程序的一部分；識別在社會責任方面可能幫助公司改善效率、盈利水平和商業(yè)前景的機會；選取企業(yè)社會責任的關鍵業(yè)績指標（KPIs），監(jiān)控并報告這些指標；在整個集團改進對“最佳實踐”的理解；增進公司內(nèi)部對企業(yè)社會責任的認識；改善公司利益相關者的溝通與參與計劃。企業(yè)社會責任委員會主席要定期向執(zhí)行委員會匯報企業(yè)的社會責任事項，而且每年至少一次在董事會上討論企業(yè)社會責任委員會的工作情況。 除了在執(zhí)行委員會下設委員會的做法，董事會更一般的授權方式是：把企業(yè)社會責任授權給CEO負責，并不在董事會的結構中體現(xiàn)。,社會責任管理體系(Social Accountability 8000 ，簡稱SA8000) 是一種以

29、保護勞動環(huán)境和條件、勞工權利等為主要內(nèi)容的新興的管理標準體系。其以加強社會責任管理為名，通過管理體系認證，把人權問題與貿(mào)易結合起來，最后達到貿(mào)易保護主義的目的。以勞工標準為本質(zhì)的SA8000是技術性貿(mào)易壁壘的一個表現(xiàn)形態(tài)。 它的主要內(nèi)容有：1.有關核心勞工標準（1）童工。公司不應使用或者支持使用童工，應與其他人員或利益團體采取必要的措施確保兒童和應受當?shù)亓x務教育的青少年的教育，不得將其置于不安全或不健康的工作環(huán)境和條件下。（2）強迫性勞動。公司不得使用或支持使用強迫性勞動，也不得要求員工在受雇起始時交納“押金” 或寄存身份證件。（3）自由權。公司應尊重所有員工結社自由和集體談判權。（4）歧視。

30、公司不得因種族、社會階層、國籍、宗教、殘疾、性別、性取向、工會會員或政治歸屬等而對員工在聘用、報酬、訓練、升職、退休等方面有歧視行為；公司不能允許強迫性、虐待性或剝削性的性侵擾行為，包括姿勢、語言和身體的接觸。（5）懲戒性措施。公司不得從事或支持體罰、精神或肉體脅迫以及言語侮辱。,2.工時與工資（1）公司應在任何情況下都不能經(jīng)常要求員工一周工作超過48小時，并且每7天至少應有一天休假；每周加班時間不超過12小時，除非在特殊情況下及短期業(yè)務需要時不得要求加班；且應保證加班能獲得額外津貼。（2）公司支付給員工的工資不應低于法律或行業(yè)的最低標準，并且必須足以滿足員工的基本需求，并以員工方便的形式如現(xiàn)

31、金或支票支付；對工資的扣除不能是懲罰性的；應保證不采取純勞務性質(zhì)的合約安排或虛假的學徒工制度以規(guī)避有關法律所規(guī)定的對員工應盡的義務。3.健康與安全：公司應具備避免各種工業(yè)與特定危害的知識，為員工提供安全健康的工作環(huán)境，采取足夠的措施，降低工作中的危險因素，盡量防止意外或健康傷害的發(fā)生；為所有員工提供安全衛(wèi)生的生活環(huán)境，包括干凈的浴室、潔凈安全的宿舍，衛(wèi)生的食品存儲設備等。4.管理系統(tǒng)：公司高管層應根據(jù)本標準制定符合社會責任與勞工條件的公司政策，并對此定期審核；委派專職的資深管理代表具體負責，同時讓非管理階層自選一名代表與其溝通；建立適當?shù)某绦?，證明所選擇的供應商與分包商符合本標準的規(guī)定。,社會

32、義務，指一個企業(yè)承擔其經(jīng)濟的和法律的責任和義務。這是法律所要求的最低程度。履行了社會義務的企業(yè)也僅僅是追求那些對其經(jīng)濟目標有利的社會目標。以社會責任的古典觀點為基礎。 社會反應，指一個組織適應變化的社會狀況的能力。該觀點強調(diào)管理者針對其從事的社會行動做出實際的決策，社會反應是由社會準則引導的社會價值，能為管理者作決策提供一個更有意義的指南。,純經(jīng)濟觀（古典觀）認為管理者的責任是追求利潤最大化。米爾頓弗里德曼 社會經(jīng)濟觀點認為管理者的責任不僅僅是追求利潤最大化，而且是增進社會福利。,2、兩種社會責任觀,（1）管理者通過尋求成本最低或利潤最大來提高股東們的利益。 （2）管理者承認他們對雇員的責任，

33、并集中注意利與人力資源的管理，因為他們想獲得、保留和激勵優(yōu)秀的雇員。 （3）管理者擴展起目標，包括公平的價格、高質(zhì)量的商品與優(yōu)質(zhì)的服務、良好的供應商關系以及類似的方式。 （4）同社會責任定義一致。管理者對社會整體負責。,3、企業(yè)社會責任經(jīng)歷的階段,產(chǎn)品的品質(zhì)與安全或許正是一個企業(yè)最基本的社會責任，也是中國企業(yè)目前最重要、最敏感的責任。 企業(yè)社會責任直指企業(yè)存在的本質(zhì)與核心，為消費者提供安全的產(chǎn)品，不破壞環(huán)境，對商業(yè)伙伴誠信，這是企業(yè)社會責任的最基本內(nèi)涵。,第三屆中國企業(yè)社會責任國際論壇啟動論壇 責任天平：對話中國品質(zhì),8月13號湖南省湘西自治州沱江上的大橋整體垮塌，造成64人死亡，現(xiàn)在經(jīng)過專家

34、和有關人員的初步分析，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了一些疑點，但是事故的真正原因現(xiàn)在還不能確定，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了一些疑點。比如說在施工當中修改了設計，擅自修改了設計，比如說在事故當中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了局部地基下沉，再比如說養(yǎng)護的時間不夠，再比如說所用的沙石不符合設計規(guī)范，8月 17號山東省華源礦業(yè)公司因為河流決堤造成172人被困，加上另外一個礦就是181人，8月19號山東省濱州市有一個叫魏橋集團的，鋁水外溢，造成了冷卻池里面的水瞬間氣化，氣化引起了爆炸，造成16人死亡，這個事故的原因已經(jīng)基本清楚了。,中央電視臺CCTV經(jīng)濟年度人物的評選，2006年特別把責任提升到第一位。,據(jù)統(tǒng)計，1997年英國消費者協(xié)會受理投訴70萬件，中國

35、消費者協(xié)會受理投訴57萬件。從投訴數(shù)量上似乎差不多，但是英國人口總數(shù)只有6000萬，而中國則有13億人口。如果按照人均投訴率來計算的話，英國消費者投訴是中國的 30倍。那么，這是不是說明英國的產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量要比中國的差？ 但是，實際情況并非如此。因為，英國政府推出一系列政策，鼓勵消費者在權益受到侵害時要投訴，知情要舉報。英國政府認為：消費者在投訴舉報的過程中不僅僅是維護了消費者的個人利益，也是對市場經(jīng)濟秩序和消費環(huán)境的一種監(jiān)督。從表面上看，消費者投訴是為個人利益而奮斗，但實質(zhì)上是推動了經(jīng)濟和社會的健康發(fā)展。 同時他們還認為，消費者參與市場監(jiān)督有五大優(yōu)點。 第一，廉價。消費者參與監(jiān)督省卻了政

36、府監(jiān)察部門的成本，并且所有的賠償都源自經(jīng)營者或者是違法經(jīng)營者。 第二，廣泛。偽劣產(chǎn)品無處不在，無時不在，能夠全面監(jiān)督的不是政府的執(zhí)法人員，而是廣大消費者，也只有消費者才能做到無處不在，無時不在。 第三，及時。偽劣產(chǎn)品的生產(chǎn)者、銷售者要想盈利是以侵犯消費者合法權益為前提，因此消費者是最先受害、最先知曉、最先反抗的人群。 第四，公正。當產(chǎn)品物有所值的時候，消費者是不會有異議的。只有當“一分錢不等于一分貨”的時候消費者才反抗，才據(jù)理力爭。,中國消費者協(xié)會的武高漢副秘書,第五，徹底。有經(jīng)濟學家說：在市場經(jīng)濟條件下，消費者是惟一不被收買的群體。 由于有以上五大優(yōu)點，各國特別是市場經(jīng)濟比較發(fā)達的國家和地區(qū)

37、都推出了一系列政策，鼓勵消費者投訴、舉報，用這樣的方式方法參與市場監(jiān)督，促進市場經(jīng)濟健康發(fā)展。 比如去年美國法院受理消費糾紛5萬件，平均每一案消費者可以獲得35萬美元的賠償。因此消費者在打官司這一問題上，由被動變成了主動，也愿意請律師幫助他們打官司。 中國消費者協(xié)會截止到去年年底受理消費者投訴1000多萬件，為消費者挽回經(jīng)濟損失70多億元人民幣。但是人均每案得到的賠償金是700多元人民幣。這個數(shù)字可以充分解釋中國的消費者為什么不愿意打官司，因為所得的賠償金連律師費都不夠。 中國的小杯型果凍噎死一個小孩，消費者獲賠幾萬元人民幣，同樣的案例在美國，消費者獲賠2000萬美金。中國的小孩因爆竹產(chǎn)品質(zhì)量

38、而被炸瞎，最高賠幾萬元；而在美國，一個小男孩的眼睛被中國出口的炮竹炸瞎之后，向中國索賠五百萬美金。索賠的理由是：被炸掉的不是小孩的一只眼睛，而是他的前途。這個案子發(fā)生在十幾年前，最后是庭外調(diào)解，賠償金額是9萬美金，迄今為止在國內(nèi)尚無一起人身傷害案賠償?shù)慕痤~達到這個高點。 中國和美國的國情雖然不同，但是，中國損害消費者合法權益之后的賠償額度明顯偏低，不利于調(diào)動廣大消費者積極參與市場監(jiān)督性的積極性。,比如，在美國有最低賠償制度，發(fā)生產(chǎn)品質(zhì)量問題消費者索賠只要確認經(jīng)營者有責，最低賠償平均200美金。在經(jīng)濟發(fā)達的夏威夷這個數(shù)字達到1000美金，而在一些比經(jīng)濟比較落后的洲則賠償35美金。這樣的做法就使許

39、多消費者糾紛快速解決，而且讓消費者也滿意。 國際上有一條法律叫做代表不特定多數(shù)消費者訴訟，據(jù)了解至今尚未列入中國的民事訴訟法。這條法律是解決什么問題的？比如說有人用工業(yè)用油冒充食用油賣給消費者，但是由于消費者的攝入量較小，沒有給消費者造成不可逆轉或者可以逆轉的損害，大多數(shù)消費者甚至不知道自己是否吃過這種油，因此無法訴訟。但是這件事卻是客觀存在的，因此就有一個組織出面代表這些不知名、不知姓的消費者訴訟，要求違法經(jīng)營者賠償。 還有，國外有的虛假廣告損害了消費者的合法權益，消費者除了要求索賠之外，還可以要求媒介用相同的版面、時段做更正廣告。這就使媒介對廣告的審查嚴于政府，像這樣的舉措都是調(diào)動群眾參與

40、市場監(jiān)督積極性的重要舉措。中國也推出了一些這樣的舉措，但是還不夠。比如，在檢舉地下光盤生產(chǎn)線的時候，曾經(jīng)推出50萬元的獎金額度；為了加強稅收、調(diào)動消費者的積極性，在發(fā)票上設置刮獎等等。這些舉措都是比較好的舉措，但是目前看來還比較少。 最近幾年，消費者選購商品的標準已經(jīng)遠遠不止于物美價廉。過去消費者選擇商品時，就是關心商品和服務的質(zhì)量、價格、安全、衛(wèi)生、計量、 廣告等。但是近年來國外的消費者組織已經(jīng)開始號召本國消費者抵制任何,血汗工廠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，人權、環(huán)保、商業(yè)賄賂、同工同酬、節(jié)能等等，都成為影響消費者購買的重要因素。這個發(fā)展趨勢使企業(yè)是否全面履行社會責任成為市場準入的門檻。我想，在不久的將

41、來這一點在中國也將顯現(xiàn)。買或者不買是消費者的神圣權利，消費者的這一神圣權利有的時候像水一樣，既可以載舟，又可以覆舟。 2000年時，美國有一個方便面品牌占市場份額60%，但是消費者發(fā)現(xiàn)這個廠家是用工業(yè)用油做調(diào)料。因為其工業(yè)用油的含量微乎其微，沒有給消費者造成直接的損害，法院和政府都認為經(jīng)營者不需要對消費者進行賠償。但是半年之后這個品牌的市場擁有量從60%掉到10%，資金鏈斷裂，企業(yè)破產(chǎn)，老板跳河。 因此，我們認為消費者參與市場監(jiān)督的方式、方法有三條。 第一條，是消費者受害以后的投訴；第二條，是消費者雖然沒有受害，但是可以舉報；第三條，消費者可以拒絕購買一些不講誠信，不履行社會責任的企業(yè)生產(chǎn)出來

42、的產(chǎn)品。 消費者的力量是很大的，如果發(fā)揮出來，對市場經(jīng)濟秩序的好處也是很大的，但是需要政府制定政策來鼓勵消費者參與市場監(jiān)督。 因此我發(fā)言的結束語是：相信群眾、動員群眾、依靠群眾，開展在政府主導下的市場監(jiān)督的人民戰(zhàn)爭。我認為在司法監(jiān)督、行政監(jiān)督、社會監(jiān)督、輿論監(jiān)督等四位一體的監(jiān)督體系中，社會監(jiān)督或者說群眾監(jiān)督是必不可少的，是當前的薄弱環(huán)節(jié)，應當加強。,對環(huán)境的責任 對員工的責任 對消費者的責任 對競爭者的責任 對投資者的責任 對政府的責任 對社區(qū)的責任。,4、 企業(yè)應承擔的社會責任,2004中國十大企業(yè)社會責任案例,1、川化沱江污染 2、海信集團董事長周厚健提案家電節(jié)能 3、皇明公司投資開發(fā)太陽

43、能地產(chǎn) 4、萬通地產(chǎn)打造中國首個綠色社區(qū)標準指標體系 5、中石油總經(jīng)理馬富才引咎辭職 6、阜陽奶粉事件 7、紅蜻蜓集團冠名贊助首屆希望小學運動會 8、阿拉善SEE生態(tài)協(xié)會成立 9、太子奶事件 10、鄭煤集團大平礦難,社會責任,保護生態(tài)環(huán)境承擔綠色責任 注重產(chǎn)品安全遵循商業(yè)道德 維護員工權益保護弱勢群體 捐助社會公益支持慈善事業(yè),污水處理方面，燃煤鍋爐改成燃汽鍋爐，在工廠里頭還建立了自己的生態(tài)園等等。具體圍繞著汽車制造企業(yè)做了兩方面工作，第一方面是圍繞著綠色產(chǎn)品，推出了綠色發(fā)動機，在高效、低耗、小排量、大功率上下功夫；第二個方面是在排放上，在全國，在汽車排放領域始終走在前列。當時推出歐的時候，企

44、業(yè)就極早地推出了歐的發(fā)動機，到現(xiàn)在企業(yè)推出的全部都是歐的產(chǎn)品，而歐的產(chǎn)品已經(jīng)做了技術儲備，預計可能在07、08年，適時推出歐的產(chǎn)品。 可再生材料和可回收利用方面，企業(yè)內(nèi)部從每一輛汽車轎車來看，企業(yè)以一個統(tǒng)計數(shù)據(jù)叫可再生材料利用率來說明現(xiàn)代車的內(nèi)室所利用的基本上都是可再生材料。此外，企業(yè)在國內(nèi)率先圍繞著汽車制造業(yè)開展二手車的回收再利用。作為一個汽車制造企業(yè)，開展這項工作意義非常大。主要是有這幾方面的工作，一方面是舊車的拆解，一部分材料回收利用；第二方面是對可利用的二手車進行升級和維修，再次投入到市場。 新能源的動力研發(fā)，現(xiàn)在北京現(xiàn)代也在緊張地做工作，在車用空調(diào)技術方面，我們采用的全部是環(huán)保產(chǎn)品。

45、目前第一個產(chǎn)品可能就是混合動力，我們想在明后年適時推出。這是第一款綠色產(chǎn)品。,北汽圍繞著可持續(xù)發(fā)展做了哪些事情,“雀巢、肯德基、亨氏”在華危機公關得失比較分析,面對危機的態(tài)度，雀巢傲慢、肯德基誠實、亨氏“亡羊補牢”三大品牌在華的危機，都屬于突發(fā)性危機，三大品牌在新聞公關態(tài)度上，表現(xiàn)各異：雀巢：漠不關心傲慢無比 在問題奶粉危機事件中，雀巢在新聞公關上的初始表現(xiàn)十分消極、甚至遲鈍，雀巢在接到中消協(xié)通知的15天時間里，居然沒有任何媒體公關動作。終于，紙包不住火，在事件被媒體以互聯(lián)網(wǎng)速度廣泛而深入地曝光后，雀巢對來自媒體的種種詰問（不管是友好的采訪、還是帶刺的問題），依然沒有絲毫新聞公關行動，仍然是沉

46、默、是回避、是漠不關心、是得過且過。傲慢的雀巢遭到了中國媒體鋪天蓋地地批判，媒體動用了要聞、經(jīng)濟新聞、食品健康行業(yè)新聞、評論等核心版面，從不同角度，對雀巢事件進行了各種言之有理的批評。,肯德基：自暴家丑 誠信以對蘇丹紅事件中的肯德基就聰明多了，肯德基作出了以一個另所有人震驚的動作，即主動向媒體發(fā)表聲明，但是非常遺憾，昨天在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調(diào)料中還是發(fā)現(xiàn)了蘇丹紅（1號）成分，肯德基的這份聲明，主動、誠懇，表現(xiàn)出對消費者健康的重視，迅速在各大報紙頭版頭條、甚至是社論上出現(xiàn)?？系禄妥员┘页?，主動承認涉紅，向消費者致歉，肯德基不掩蓋、不逃避的真誠態(tài)度，在第一時間贏得了媒體的關注和

47、支持，從新聞公關角度上看，無疑是最明智之舉。亨氏：避嫌在先，辯解在后亨氏在事件初始作出不含蘇丹紅一號的聲明后，沒幾天就在北京被查出亨氏美味源含有蘇丹紅一號，這個事實對于亨氏來說無疑是自家打自家嘴巴。對于媒體、消費者來說，一個跨國企業(yè)表現(xiàn)出這樣著實有些輕率的態(tài)度，亨氏的誠信令人懷疑，這種避嫌在先，辯解在后的做法，自然受到外界的抨擊，盡管亨氏接下來展開了強大的危機公關，但其品牌形象已經(jīng)無法恢復到事件前的狀態(tài)了，但至少，亨氏比雀巢表現(xiàn)要好些，知道亡羊補牢.,摩托羅拉如何以人為本 摩托羅拉的以人為本體現(xiàn)為肯定個人尊嚴、實施充分的培訓、創(chuàng)造無偏見的工作環(huán)境、關心每個人的成長和個人前途、為每個員工創(chuàng)造事業(yè)

48、成功的條件和體驗成功的成就感。員工還享有充分的隱私權，員工的私人資料，只有在征得本人同意后才能對外公布。 摩托羅拉制定工資報酬時所遵循的原則是“論功定酬”，員工有機會通過不斷提高業(yè)績水平而獲得加薪。在評級加薪過程中真正做到公平、公開、公正。 摩托羅拉為員工創(chuàng)造良好的物質(zhì)文化環(huán)境和制度文化環(huán)境。摩托羅拉為員工提供每年小時的帶薪休假，以保證員工的身心健康和良好的工作狀態(tài)，公司通過員工援助計劃向員工及其家屬成員提供心理健康咨詢，舉辦健康和保健教育，摩托羅拉員工享受所在國政府規(guī)定的所有醫(yī)療、養(yǎng)老、,失業(yè)等保障。公司還實施開放的溝通制度，隨時了解和關注員工中存在的各種問題，公司領導認真聽取員工的改善意見

49、，員工可以通過各種渠道了解公司的有關政策以及生產(chǎn)經(jīng)營、管理業(yè)務、教育培訓等方面的情況，員工可以根據(jù)個人情況選擇不同的直接溝通方式參與“總經(jīng)理座談會”、“懇談會”、“業(yè)績報告會”、“對話會”。公司創(chuàng)辦了大家庭報，通過“我建議”、“暢所欲言”等欄目反映個人意見或提出合理化建議。 在摩托羅拉，教育培訓既是公司的責任，也是員工個人的權利和發(fā)展機會。培訓課程包括摩托羅拉發(fā)展史、企業(yè)文化、員工教育與發(fā)展計劃、公司人力資源部的相關政策、公司的規(guī)章制度及獎懲條例。公司每年為每個員工提供各種層次的在職培訓，使員工在技術、知識和能力上不斷提高，故此摩托羅拉在同業(yè)競爭中一直保持領先地位。,可口可樂公司在全球有一個明

50、確的長期承諾：就是讓每個可口可樂的業(yè)務單位都成為當?shù)啬７镀髽I(yè)公民，讓可口可樂業(yè)務所及的每一個人都能受益。通過這種社會責任，可口可樂不斷擴大品牌的美譽度和知名度。 贊助公益是做“活廣告” 為了塑造“企業(yè)公民”的積極形象，可口可樂對公益活動的投入可謂不遺余力。在中國，從1993年開始，可口可樂加入了贊助“希望工程”的行列，而且11年來始終如一。迄今為止，可口可樂公司已在中國捐建了52所希望小學，100多個希望書庫，使6萬多名兒童重返校園；此外，可口可樂還捐助成立兩個江西可口可樂希望之星高中班，并捐贈800萬元支持家庭貧困的第一代農(nóng)村大學生。 2004年可口可樂又啟動愛心助學計劃，用來幫助廣東省各城

51、市的困難家庭兒童重返校園：活動計劃是從“爽白酷兒愛心助學基金”中，撥出10萬元，獨立設置賬戶，專項用于愛心檔案中貧困少兒助學。誠如可口可樂中國有限公司副總裁唐韓生在首屆光明公益獎頒獎會上所講，可口可樂將公益事業(yè)視為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分。企業(yè)不僅僅是出錢而且出心，形成了完善的公益事業(yè)體系。,可口可樂：品牌在公益活動中提升,通過贊助公益事業(yè)，可口可樂成功地在中國消費者心目中樹立起“認真、積極、負責”的企業(yè)形象，讓自己成為社會中的一員，減少受眾對外來品牌可能產(chǎn)生的防御心理，也使企業(yè)品牌價值得到進一步的提升。 在推動體育運動方面，可口可樂公司一直不余遺力，并且是全球的典范，從1992年起他們一直支持奧

52、運會，70多年來也一直支持世界杯，同時廣泛贊助了40多項娛樂活動。在中國還支持了2004年在北京舉行的奧運火炬接力以及北京2008年奧運會的一些推廣宣傳活動等等?？煽诳蓸饭镜漠a(chǎn)品隨著業(yè)務的不斷發(fā)展也逐漸深入人心。 另一個方面，可口可樂也看到了公益事業(yè)對企業(yè)品牌的推廣起到了廣告、促銷等形式所不能代替的作用?？煽诳蓸冯m然銷量很大，但是在西部、在邊遠山區(qū)，知道的人就很少了?！暗窃谀切┑貐^(qū)，只要有可口可樂希望小學，當?shù)氐睦相l(xiāng)和孩子就都知道可口可樂，可能他們都沒喝過，但都知道，這樣影響就很大了?！标惼?zhèn)フJ為，這種品牌宣傳帶來的價值是可口可樂堅持公益活動的動力之一。,道德，是指判斷某種決定和行為是否正

53、確，是否被大眾所接受的標準和規(guī)則。,（二）管理道德,1、道德的含義 本質(zhì)上是一種規(guī)則或原則,一個組織道德規(guī)范的產(chǎn)生往往取決于社會道德、職業(yè)道德、組織成員特別是領導者的個人道德。組織道德要與社會道德標準兼容，否則組織很難為社會所容納。,顯要義務理論 指在一定時期一定環(huán)境中人們自認為合適的行為。 社會公正理論 指從一種“起始位置”的狀態(tài)出發(fā)，構建一個理想的社會公眾系統(tǒng)，這一系統(tǒng)所適應的理論準則是力圖使弱者利益得到增進。 權力觀理論 指確定行為的道德與否是看它是否違反了個人權利和普遍規(guī)律，而不管其可選擇的結果。 功利觀點 從行為引起的后果來判斷行為得道德性，即某種行為能否為大多數(shù)人帶來最大利益以及最

54、大幸福。 道義觀 從行為背后的動機來判斷行為的道德性。,2、管理道德的幾種判斷理論,杜邦:遵守行為道德準則和法規(guī)條例 防患于未然 杜邦公司內(nèi)部的商業(yè)行為指南中有一封“致全體員工的一封信”，其中寫道：某些公司由于道德行為和違法行為，陷入業(yè)務損失和可能倒閉的困境，這些實際事例讓我們再次認識到，遵守行為道德準則和法規(guī)條例不僅是正確的行動，而且是商業(yè)行為的上策。據(jù)杜邦公司中國區(qū)常務副總經(jīng)理方梅珠女士告訴記者，杜邦的商業(yè)行為指南上明確要求自己的員工遵循公司的商業(yè)道德政策和程序，每一位進入杜邦的員工首要的任務就是熟知商業(yè)行為指南中的各項條款。 據(jù)方梅珠介紹，杜邦內(nèi)部有一系列非常嚴格的機制以預防不道德商業(yè)行

55、為的滋生，所有新進的員工都必須接受公司關于“商業(yè)道德政策和程序的培訓”；每位員工都有公司所分發(fā)的商業(yè)行為指南以規(guī)范員工的商業(yè)道德標準，并且每年必須接受培訓并參加考試；公司內(nèi)部還設有專門的商業(yè)道德標準測試的網(wǎng)站，把這些行為指南變成很多具體的事例，然后去進一步測試員工。比如有些試題會問及所舉出的例子是不是屬于職業(yè)操守的范疇，這樣做是否妥當，這樣做是否允許。,為防止最為敏感的采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯，杜邦設置了專門的操作流程BRRP，即Buy（購買），Request（要求）、Receive（接收）和Pay（支付）四個環(huán)節(jié)。方梅珠解釋說：“假設我們現(xiàn)在要向一個出租車公司租車，但并不是用車要求、選承包商、簽單去

56、報這些環(huán)節(jié)都是由一個部門來承擔，杜邦的流程是提出申請人是一個部門，選供應商是一個部門，收到服務和監(jiān)督是一個部門，付錢又是另外一個部門，各個部門之間互相制約，從而有效地杜絕舞弊行為?！?另外，在跟客戶、供應商的來往方面，杜邦也有很詳細的規(guī)定，商務招待價格不能很高，不能被別人視為賄賂和紅包，比如說婚禮的饋贈金額不能超過600元，喪禮贈禮金額不能超過300元，探病贈禮金額不能超過300元，這些都是比較具體的規(guī)定。即使有這樣的規(guī)定還要經(jīng)過相關主管的事先批準，主管也有一個限度，總裁、總經(jīng)理、部門經(jīng)理能批到多少都有詳細的規(guī)定。而且還規(guī)定杜邦的員工不可以單獨跟供應商出去吃飯，需要有別的同事在場作為見證等等，

57、每一個方面都是有這樣比較具體的規(guī)定。,杜邦公司設有專門的道德法律咨詢熱線，任何員工皆可使用此熱線電話舉報違反道德準則的行為；同時也可以向公司的內(nèi)部稽查處或直屬上司報告，可以署名也可以匿名，之后公司內(nèi)部就會對事件進行相關的調(diào)查。一旦接到某員工被懷疑與承包商之間有不正當?shù)年P系的舉報，會交由公司的內(nèi)部稽查處，他們會根據(jù)舉報的內(nèi)容展開各種調(diào)查，比如說找承包商及相關的人員談，并對所涉及的相關文件進行調(diào)查。 如果一旦涉及到有利益沖突的話，除了調(diào)查相關人員以及他本身的行為外，還需要調(diào)查承包商與員工之間是不是有親屬關系，并且跟供應商之間發(fā)生的問題等都會調(diào)查得比較全面，然后得出結論是不是有這樣的行為。方梅珠說，

58、公司外部的任何人比如供應商、客戶等如果發(fā)現(xiàn)杜邦有腐敗等違反道德準則的行為，同樣可以打熱線電話進行檢舉。 在杜邦內(nèi)部有一個專門直屬美國總部的稽查部門，他們每年都會定期對杜邦公司發(fā)生的采購手續(xù)以及差旅報告進行審核，有一些認為有高風險及敏感的部門他們也會去做一些突擊檢查，調(diào)查結果直接匯總到總部。,不過，方梅珠認為，不管是什么樣的制度，執(zhí)行力最重要，“任何一家公司都有自己的制度，但是你不去執(zhí)行，不去視察，你就不知道他是不是100按照這個做，這樣時間長了大家就會覺得這些程序和準則也沒有什么，就覺得有機可趁?！倍虐罟久磕陮γ康貐^(qū)都會進行嚴格的內(nèi)部審計，并且審查的結果直接是對總公司的CEO負責。一旦有人被

59、查出有違規(guī)行為，杜邦公司都會給予嚴厲的懲處。方梅珠告訴記者，有一次，一家剛剛被杜邦收編的公司有應收賬款收不回來的情況，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)銷售人員在銷售杜邦品牌產(chǎn)品的同時，也拿別的品牌產(chǎn)品當著杜邦的產(chǎn)品往外銷售，這個員工因此就被解雇了。 雖然法律及風俗習慣因不同國家而有所差異，但方梅珠稱，杜邦的基本道德責任是全球一致的。一直以來，健康環(huán)保衛(wèi)生、職業(yè)操守、尊重他人、公平待人是杜邦倡導的核心價值，杜邦公司始終如一地堅持，環(huán)境可以變，原則不可以變，“香港生活水準比較高，杜邦定的商務往來的禮品金額相對比較高，只是這方面要作調(diào)整，但堅持良好的職業(yè)操守的原則杜邦永遠都不會變?！狈矫分檎f。,只有一名乘客的飛行,1988年10月25日，一架波音747噴氣客機從東京起飛，飛往倫敦。機上，只有一名乘客！ 這架飛機是英國航空公司所屬多008號班機。乘客是日本婦女大竹秀子。為什么一架大飛機，竟只載一人飛行？ 原來，在東京等候這架班機的，本有191人，可是這架飛機因發(fā)生故障將推遲起飛，其他190名乘客都經(jīng)勸說而改乘別的班機走了，惟獨大竹秀子非008號不乘。在此情況下，英航毅然決定讓008號班機在修復后放棄另外的商業(yè)飛行，只載著大竹秀子一個人，開始了航程為13000公里、飛行時間為13小時的長途飛行。大竹秀子被請到頭等艙，15名