創(chuàng)業(yè)管理專題研討-得意傳播創(chuàng)業(yè)個案

1、創(chuàng)業(yè)管理專題研討期末報告整合版創(chuàng)業(yè)管理專題研究本組的書面期末報告架構，大致區(qū)分為文獻整理與個案探討兩大部分。在文獻整理的部分，依據(jù)老師所規(guī)定的架構分別依照資源、機會、與團隊三大主題，進行文獻探討（圖一）；而個案探討的部分，則以得意傳播為主要的探討對象，按照文獻探討的內容，分別篩選整理出得意傳播個案支持文獻整理的部分，作為日后學弟妹選修創(chuàng)業(yè)課程時，相互比較、對照、與參考的對象。壹、 文獻整理A、 資源（Resource）文獻整理第一篇文獻1創(chuàng)業(yè)過程創(chuàng)業(yè)家常會問一些問題，并根據(jù)這些問題的先后進行創(chuàng)業(yè)過程：u 機會在哪里？u 要如何利用這個機會？u 創(chuàng)業(yè)需要什么資源？u 要如何掌控資源？u 哪一種組

2、織結構是最好的？創(chuàng)業(yè)需要什么資源？為了掌握住機會，某些擁有龐大資源的組織（例如：政府部門、較大的非營利組織與大公司等）常常大量的使用資源，藉由這種方式，往往能減少組織失敗的機會并增加最后的回收。但是從我們的觀點來看，成功與資源投入的的多少并沒有很大的關連，更重要的是，組織如何運用創(chuàng)意來投入、配置資源，然而一般創(chuàng)業(yè)的人常常依據(jù)他們的想象來使用他們所擁有的有限資源，一個有效能的創(chuàng)業(yè)家往往能將資源做節(jié)省的配置。一般的創(chuàng)業(yè)家為了快速擴張，常常不顧一切地賭下所有的資源（有的資源是因為抓住機會才得到的成果），但是事實上，他們所投入的所有資源往往還不夠，所以連帶開創(chuàng)的事業(yè)也被賠掉了。成功的創(chuàng)業(yè)家會追求穩(wěn)定的

3、成功，在試著得到更多資源的掌控以及追求更多機會之前，他們會先鞏固已經得到的成果。成功的創(chuàng)業(yè)家希望能投入更多的資源，但是如果資源不夠，他們會量力而為，以較少的資源做更有效能的事。需要多少資源才能掌握住機會？創(chuàng)業(yè)家必須在投入的恰當程度與潛在收入這兩個因素間做出正確的決定。創(chuàng)業(yè)管理所面臨到的許多危機，往往是因為投入不恰當?shù)馁Y源（過多或不夠）在致力于追求機會。除了投入資源的多寡之外，資源投入的時點也是影響成功與否的因素。因應時代的快速變遷（新型態(tài)的競爭者、新市場、新技術），資源必須在不同的階段分批地投入，才能更有效地運用。對創(chuàng)業(yè)家而言，一次投入所有的資源已不合時宜，逐步投入資源的壓力主要來自于環(huán)境因素

4、：u 預期資源需求的短缺：由于現(xiàn)在環(huán)境變動快速，預期資源需求不見得能適時到位，創(chuàng)業(yè)家必須認為修正過程是必須的。時代的快速進步使得技術預測的風險越來越大，預測消費者經濟狀態(tài)、通貨膨脹、市場反應變得越來越困難。逐步投入資源才有彈性，允許創(chuàng)業(yè)家針對環(huán)境的響應做適度的修正，一次將所有資源投入是非常沒有必要的冒險行為。u 外部控制的限制：所有的公司都不能再說，他們擁有不虞匱乏的資源，可以隨心所欲的投入資源做他們想做的事，必須將環(huán)境的限制列入考量。例如七年代的石油短缺，有時因為國際環(huán)境限制的緣故，資源并不能順利的獲取。也就是說，創(chuàng)業(yè)家必須了解，在國內獲取資源與自國外獲取資源有不同的考量。u 社會需求：逐步

5、投入資源使創(chuàng)業(yè)家能針對某項特定任務決定最適的資源投入程度。對大公司而言，傾向于一次且大量地投注資源，原因如下：u 降低風險：經理人員為了降低風險，總是在一開始的時后就將手頭上聚集到的資源一股腦投入欲開發(fā)的機會，盡管這種做法代表資源的浪費。這樣的做法往往能增加早期成功與降低最后失敗的可能性。此種做法（大量投入資源）會使得經理人員將資源的充沛與成功劃上等號。u 管理職位不易維持：在大公司，管理人員每一年到兩年就要依據(jù)其管理成效被評等，因此管理人員必須在短期內做到被看得到的優(yōu)異成績，否則得不到升遷，位子還可能不保。u 管理人員對業(yè)績的考量：將資源集中投入往往能快速得到易被測量的成果，這些成果能直接轉

6、變成管理人員的紅利回饋。u 資本配置考量：大公司常常假設未來一年內的不確定性極小，所以資本預算配置不傾向資源投入逐步投入，會造成預算系統(tǒng)的困難。要如何掌控資源？以出版公司為例，當提到出版公司，通常一般馬上聯(lián)想到這家公司是由許多的編輯、排版工人、宣傳人員、印刷人員、銷售人員所組成。這的確是一個國家內最大出版商會有的編制，但現(xiàn)今許多年輕的新創(chuàng)出版公司，常常只由兩到三個人所組成，他們依賴的是外界的專家與供貨商。多年來當紐約的知名大出版商為了財務問題、努力掙扎生存的時候，許多新創(chuàng)的小出版公司正茂盛成長著。傳統(tǒng)上，篩選出版內容與行銷手法是決定出版商成功與否的因素，但現(xiàn)代影響出版商的存亡有兩個關鍵要素：減

7、少經常費用的能力、透過運用外界資源的方式來利用尖端科技以減少成本的能力。創(chuàng)業(yè)家在選擇要將何種資源收為公司核心資源的同時，同時也學習如何利用外界的資源。因為創(chuàng)業(yè)家盡量避免擁有設備或是雇用人員，他們常被視為善于利用別人或被當作寄生蟲。但這種特性在今日快速變遷的商業(yè)環(huán)境下，變得越來越有價值，原因如下：u 更大的資源限定：VLSI設計工程師、專利律師對一家電子公司可能是很必要的資源，但并不是經常性的會用到。只是去用這種資源而非擁有它，可以減少公司的風險與固定成本。u 廢棄的風險：快速改變的技術會讓擁有資源的創(chuàng)業(yè)家面臨資源快速無用的風險，負擔昂貴的替換成本；如果用租賃的方式將可減低這類的風險。u 更有彈

8、性：使用而不擁有資源可以降低自某項項目抽離的成本。相較于創(chuàng)業(yè)家，大公司傾向于擁有資源、掌控資源，大公司的管理階層因為以下原因而要求擁有更多的資源：u 效率：如果管理者擁有資源的話，他就不用為了缺乏某項資源而與其它利害關系者協(xié)調半天，可以做出快速的決策與執(zhí)行。u 穩(wěn)定度：有效能的經理常被認為能將生產的技術核心與外界的變動隔離開來。為了達到這個目的，往往需要更多的存貨、物料控制、通路的控制來做為隔離的緩沖。u 產業(yè)習慣：如果產業(yè)里習慣擁有資源，那么要違反這樣的習慣是很冒險的一件事。心得本篇主要在探討創(chuàng)業(yè)家投入資源與獲取所需資源的途徑，建議創(chuàng)業(yè)家以逐步投入的方式（要量力而為）取代大公司一次且大量的投

9、入，以外包或合作的方式（降低成本與風險）取代大公司什么資源都要擁有的方式。創(chuàng)業(yè)家之所以要如此的小心翼翼，是因為創(chuàng)業(yè)家初期所擁有的資源十分有限，必須就手頭上有的資源做最有效（效率與效能）的運用，不能毫無顧忌地投入資源，或是利用擁有的資源肆無忌憚地擴張（獲取其它資源），有多少的肚量吃多少飯，是很重要的。但是這是作者的意見，也時候也說不準，我覺得創(chuàng)業(yè)家有時候是冒險家，或是說賭徒吧！如果完全規(guī)規(guī)矩矩地做事，也許會miss掉一些難得的機會，Bill Gates不是一開始拿手中沒有的操作系統(tǒng)和IBM談生意嗎？所以作者提出的意見我認為可以做為參考，或是投入資源與獲取資源時的考量之一，不見得要完全依據(jù)他的推論

10、來做，如果大家都照他的推論來創(chuàng)業(yè)，不就沒有差異化了。二、第二篇文獻2建立策略聯(lián)盟可以幫助公司節(jié)省資源并分散風險（share risks），也可視為公司獲得認可的信號以及獲取新競爭力的機會。除此之外，策略聯(lián)盟可以協(xié)助公司得到市場力量、更快速的切進新市場與技術、創(chuàng)造未來投資的選擇。但是策略聯(lián)盟也會產生一些不好的問題：聯(lián)盟關系會導致高交易成本、聯(lián)盟會使得經理人員覺得發(fā)展公司所需要的重要能力不是那么急迫（因為可以透過聯(lián)盟的方式獲得所需資源或能力）、聯(lián)盟因為與其它公司分享profit導致收入降低。因為策略聯(lián)盟有利也有弊，公司通常以不同的步調在不同的時期來考量策略聯(lián)盟的方式。本文的目的是要將策略與社會這兩

11、個要素與策略聯(lián)盟形成間的關系串連起來，以資源基礎觀點當作起點，這個觀點主要是認為公司是資源聚集在一起之下的產物，主要的研究將注意力置于策略聯(lián)盟的形成，尤其是創(chuàng)業(yè)公司間的。本文認為不管是有形資產（例如財務資產或技術）或是無形資產（例如聲譽、管理技術）都是資源。本文探討當一群公司處于較弱的策略地位（例如公司處于新市場、面對許多強大競爭者）需要靠聯(lián)盟得到所需資源時，或是當一群公司處于有力的社會地位（有較大的、良好連結的、地位高的高層管理團隊）欲利用其資產創(chuàng)造聯(lián)盟機會時，公司間的策略聯(lián)盟就會形成。因此聯(lián)盟是一種由策略資源需求與社會資源機會的邏輯驅動的合作關系。這樣的觀點強調：(1)策略與社會要素(2)

12、公司特質（例如公司的策略與高層管理人員）(3)需求與機會的理論邏輯，其實這些觀點都展現(xiàn)出一個基本觀念：公司必須擁有資源來獲取資源（Firms must have resources to get resources）。為什么有的公司間會形成策略聯(lián)盟而有的不會？有兩篇探討合作的文獻談到這個問題。策略需求其中一篇是從合作的策略觀點來看，中心假設是：當合作的報償比單獨進行的報償還要多時，人們就會致力于合作。當公司們落在較差的策略地位時，策略聯(lián)盟能提供資源，例如特定技術、財務資源、議價能力等等，進而改進策略地位。社會機會 另一篇文獻是從合作的社會觀點切入。所謂的互動與合作，基本上是發(fā)生在彼此認識的條件

13、下。因為深知對方、信任對方，人際關系才能創(chuàng)造出合作的機會。擁有力的社會地位的公司（具高知名度、地位、信任），因為其廣泛的人際關系創(chuàng)造出與潛在伙伴間聯(lián)盟機會的察覺，所以易形成策略聯(lián)盟。也就是說，“the key is who you know”。除此之外，有力的社會地位表示公司有較高的名氣與聲望，代表公司的高品質，并且能吸引那些想與有力社會地位公司結盟的人主動投靠，所以更容易形成策略聯(lián)盟。如果公司或公司的管理人員沒有有力的社會地位這樣的資源，他們也許無法察覺機會、缺乏合作的信息、無法吸引想合作的伙伴。結合策略需求與社會機會 資源基礎觀點可以延伸，將上述兩種觀點結合在一起。之前有提到，公司是資源聚

14、集在一起之下的產物，資源可以是公司的優(yōu)勢、競爭能力、資產，可以是有形的或是無形的，無形的例如know-how、管理能力、聲譽等，而公司的資源提供了策略聯(lián)盟的需求與機會，也就是說，如果公司處于較弱的策略地位（資源不足），因而產生策略聯(lián)盟的需求（可以藉聯(lián)盟獲取資源）；或是公司的資源里包括了有力的社會地位，公司往往能吸引有意加盟的伙伴，形成策略聯(lián)盟。策略聯(lián)盟的資源基礎觀點分為策略位置以及社會位置兩類假說，簡介如下：策略位置假說類競爭在決定策略位置上扮演了重要的角色，當公司面臨很多競爭者時，它的策略地位就變得較為弱勢：資源被緊縮、獲利縮水、存活也受到了威脅。策略聯(lián)盟可以藉由自其它公司得到資源并且分享成

15、本與風險，因此改善公司的策略地位。由策略聯(lián)盟得到的資源可以作為公司面臨強大競爭時的緩沖，確保更多所需資源流進公司，增加公司的知名度與品質保證（例如：因為與大廠聯(lián)盟，獲得大廠的肯定），聯(lián)盟者可能有通路的資源、客服或制造的知識資源。所以第一個假說就是：如果有越多的競爭者，策略聯(lián)盟的形成的比例就越大。市場的進展階段也會影響策略地位，不同的發(fā)展階段會有不同的策略地位相應，就會有不同的資源需求。聯(lián)盟在新興市場階段，可以提供公司財務資源與額外的資源以幫助公司在新興市場找到成功的途徑，并藉由與客戶或競爭者合作，可以確認市場是否形成；成長中的市場階段，在需求上有快速成長的特色，策略聯(lián)盟可以幫助公司在此時期有更

16、大的彈性，在市場環(huán)境條件快速成長時，因為策略聯(lián)盟的關系，公司不會被資源給固定住，策略聯(lián)盟也可以幫助公司快速的得到技術性資源，但是也有證據(jù)認為自聯(lián)盟的方式獲取資源，在市場成長階段，速度既慢而且困難；市場成熟階段，市場穩(wěn)定需求漸趨飽和，不確定性降低，公司的速度與彈性不再那么關鍵，公司經過長時期的經營，往往已經有公司自己的資源，并不會情愿與其它公司分享。所以第二個假說就是：新興市場比成長中市場更能促成策略聯(lián)盟的形成，成長中市場比成熟型市場更能促成策略聯(lián)盟的形成。還有一個會影響公司策略地位的因素，那就是公司策略。公司策略的差異化與創(chuàng)新的程度有關，而差異化的程度也會影響資源的需求。技術創(chuàng)新策略需要在基礎

17、技術上有較高的競爭能力，因此需要大量的資源所如果聯(lián)盟的伙伴直接涉入技術創(chuàng)新的創(chuàng)造（例如參與共同產品研發(fā)、技術交換），伙伴通常可以提供財務或其它資源；如果策略聯(lián)盟是在制造與行銷方面的合作，會促使公司將資源集中在困難工作（例如在杠桿運用伙伴公司的資源在其它的功能領域時，執(zhí)行高度創(chuàng)新策略）方面。所以第三個假說就是：策略如果創(chuàng)新性越高，策略聯(lián)盟的形成比例就越大。社會位置假說類因為高層管理團隊的成員通常是聯(lián)盟策略的概念形成者，以及獲得潛在聯(lián)盟伙伴的關鍵來源，高階經理人的社會位置對聯(lián)盟形成所需的機會有重大的意義。擁有強勢社會資源的團隊比較有機會完成策略聯(lián)盟。對新公司而言，因為公司沒有時間建立公司階層網絡，

18、高層管理人員的社會優(yōu)勢在形成策略聯(lián)盟時便形成關鍵，也是協(xié)商的時候的關鍵角色。高層管理人員的協(xié)商技巧、身為協(xié)商的關鍵角色，因為其會影響聯(lián)盟的成功與否，都是策略聯(lián)盟所需要的關鍵資源。高階管理人員的特色亦可被視為公司品質的信號，可用來觀察這家公司是否具有成為聯(lián)盟伙伴的特質。因此本研究認為策略聯(lián)盟的形成與高階管理人員的社會位置有強烈的依存關系。高層管理團隊的數(shù)個屬性與社會位置有很大的關系，其中一個是團隊的大小。大的管理團隊比小的管理團隊，在與潛在合作組織間有更多的延伸性連結與關系，所以大公司在尋找或是被尋找成為策略伙伴都占有很大的優(yōu)勢，除此之外，若高層的經營團隊很小，成員們被營運工作綁死，就比較缺乏時

19、間發(fā)展策略聯(lián)盟的事。所以第一個社會位置類的假說是：高層管理團隊的規(guī)模越大，策略聯(lián)盟的形成比例越大。第二個團隊屬性是團隊成員有多少個之前待在同個產業(yè)工作。如果高階管理團隊的成員之前有數(shù)個曾在同個產業(yè)工作，又在不同工司，那么與各公司的淵源就比較深，比較有機會與那些公司或潛在策略伙伴聯(lián)系，就更有機會形成策略聯(lián)盟?；蚴且驗橹暗墓ぷ鳛樗麄儙砗妹?，能帶給之后的策略聯(lián)盟伙伴信任感。所以第二個假說：如果公司的高階管理團隊成員，之前在同產業(yè)工作過的人數(shù)越多，對該團隊而言，策略聯(lián)盟形成的比例越高。第三個屬性就是成員之前工作的性質是否位于高階？如果是的話，高階管理團隊成員就有管道與其它公司的高階經理人聯(lián)絡（通

20、常是他們才有權利決定策略聯(lián)盟的事情）。也就是說他們與其它公司的高階管理人員的關系是一種重要的資源。所以第三個假說：團隊成員先前的工作性質越高，策略聯(lián)盟的形成比例就越高。心得本文主要在探討策略聯(lián)盟能為公司帶來什么樣的資源，還有提及到其它無形資產的資源，例如管理團隊的管理技能、協(xié)商技能、聲望、人脈、公司的、客服與制造等know-how的知識資源，這與創(chuàng)業(yè)3K也有相當?shù)年P連性，所以我們其實可以直接把well-known、know the people、knowledge直接當成創(chuàng)業(yè)所需的資源。三、第三篇文獻3我是否擁有正確的資源與關系？一般而言，有效執(zhí)行策略的第一個障礙，就是網羅不到優(yōu)秀的人才。在草

21、創(chuàng)初期，新創(chuàng)事業(yè)當然無法網羅所需的一流人才，于是創(chuàng)業(yè)者必須一手包辦所有大小事務，或湊合著雇用一些平庸人才來打雜。過了這段時期，創(chuàng)業(yè)者應該有能力，也必須積極去尋訪適當人才，好讓公司加速成長。問題是，真正優(yōu)秀的人才是教不出來的。當然，只要新創(chuàng)事業(yè)有好的表現(xiàn)，那怕是初試啼聲，也會吸引優(yōu)秀人才前來投效。為了提升員工素質，創(chuàng)業(yè)者必須面對許多既復雜又敏感的課題：我應該向那些求才若渴的公司一樣因事求人，還是應該為有潛力的人才創(chuàng)造職位？應該用空降部隊管理現(xiàn)有的員工，甚至是取代他們嗎？如果必須進行人才汰換，幅度該多大？一次完成員工大換血，還是漸進式地分批汰換？就創(chuàng)業(yè)者個人來說，他還要自問是否應適時引退，找專業(yè)經

22、理人接任，還是應繼續(xù)獨攬大權？除了內部資源外，創(chuàng)業(yè)者尚須考量顧客與資金來源這兩個重要課題。一開始愿意和新創(chuàng)事業(yè)往來的顧客，通常是最容易吸引來的顧客，但未必是公司最終服務的對象。同樣地，新創(chuàng)事業(yè)初期的融資來源，包括創(chuàng)業(yè)者的親友、當?shù)劂y行等，也不是公司茁壯后的資金往來對象。過了創(chuàng)業(yè)初期，新創(chuàng)事業(yè)往往能找到更充沛的資本來源，以建立永續(xù)經營的事業(yè)。對那些想要繼續(xù)生存的新創(chuàng)事業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)者勢必要思索把某些外部資源轉變?yōu)閮炔抠Y源的課題。例如，許多創(chuàng)業(yè)者一開始租不起廠房，也沒有錢雇用人手，只好暫時利用車庫或自宅進行裝配工作，就像時下流行的虛擬企業(yè)一樣。當他們需要人手時，只要打幾通電話，親友就會過來幫忙。在這

23、段草創(chuàng)期間，他們擁有高度彈性，并以此為基礎建立一些成本優(yōu)勢。然而此一彈性就像一把兩刃利劍，有利也有弊。新創(chuàng)事業(yè)有權利停止向供貨商下訂單，供貨商也有不接受訂單的權利。一個沒有資產的事業(yè)，等于是在向顧客及投資人發(fā)出這樣的訊息：這家公司沒有長久經營的潛力與打算。事實上，一個沒有員工與固定資產的事業(yè)，有時也很難找到買主，因為買主會擔心，一旦創(chuàng)業(yè)者倦勤，所有生意機會與關系也會隨之消失。想要讓公司永續(xù)經營下去，創(chuàng)業(yè)者必須慎重考慮作垂直整合，或雇用全職員工以取代外包工作。心得本篇文章在這部分所提到的資源，主要提到的是人力、資金、網絡。在人力資源部分，與創(chuàng)業(yè)三元素（團隊、機會、資源）中的團隊有某些程度的重疊，

24、在團隊組成部分在不同經營階段會有不同的考量，人際關系網絡對團隊組成份子也有影響（找認識的人、透過認識的人找尋人才等）。資金的募集與網絡也有關系，初期可以透過認識的人尋求資金募集，茁壯之后也許找當?shù)氐你y行或創(chuàng)投等。也就是說，資源彼此會有互動的情形發(fā)生，而互動情形會隨企業(yè)成長階段而有所變化。四、第四篇文獻4產業(yè)群聚與發(fā)展新事業(yè)在產業(yè)群聚內，新事業(yè)（如企業(yè)總部，而非辦事處或輔助單位）的數(shù)目，明顯多于其它孤立的地點。造成這種現(xiàn)象的理由很多：首先，產業(yè)群聚透過更多的商情機會，提供進入誘因。產業(yè)群聚本身就代表機會。在產業(yè)群聚內或附近工作的人，更容易察覺到產品、服務或供貨商有待加強的地方。擁有這樣的洞察力，

25、這些人共容易離開東家，瞄準那些空白地帶自行創(chuàng)業(yè)。企業(yè)追逐產業(yè)群聚當?shù)氐纳虣C，原因是當?shù)氐倪M入障礙比其它地方低。所需的資產、技能、組件和人員等，通常很容易在當?shù)孬@得，對發(fā)展新事業(yè)帶來很大的便利。當?shù)氐慕鹑跈C構和投資者，由于對這個產業(yè)群聚有相當程度的熟悉，因此所需的資金風險溢酬（risk premium）較小。此外，產業(yè)群聚通常代表一個重要的本地市場。企業(yè)家要從現(xiàn)成關系上尋求好處，通常優(yōu)先考慮相同的社區(qū)。所有的這些因素較低的進入障礙、許多潛在的當?shù)乜蛻簟⒓扔械年P系，以及其它促成這些形式的本地廠商，都會減少廠商進入的認知風險。產業(yè)群聚的退出障礙也比較低，因為廠商所需要的專業(yè)投資較少、專業(yè)化資產的市場

26、較深入，以及一些其它的生產因素。產業(yè)群聚固然吸引當?shù)氐钠髽I(yè)家，外地的企業(yè)家通常也會遷移進入。吸引他們的固然是較低的進入障礙，還包括在產業(yè)群聚內能發(fā)揮他們的點子和技能，創(chuàng)造更多經濟價值的潛力，以及更有生產力的作業(yè)能力。不在產業(yè)群聚所在地點的企業(yè)（包括外商或本國廠商），通常也會在產業(yè)群聚內設立分公司，尋求前述的生產力好處，以及創(chuàng)新的優(yōu)勢。當產業(yè)群聚出現(xiàn)，不僅降低群聚外廠商的進入障礙，也減少可能的風險（這種情形特別出現(xiàn)在國外企業(yè)已經進駐的產業(yè)群聚）。許多企業(yè)已經將整個事業(yè)單位移入產業(yè)群聚所在地，或重新設計它們位在產業(yè)群聚內的分公司，將它調整為該特定事業(yè)的區(qū)域或全球性總部。在發(fā)展新事業(yè)方面，產業(yè)群聚還

27、有一個優(yōu)勢是，它在加速產業(yè)群聚創(chuàng)新的過程中會扮演主要的角色。在許多創(chuàng)新項目上，大企業(yè)通常會面對限制或障礙。但有時候，衍生的企業(yè)正是由母公司推動成立（比方說，大公司通常會支持一個本身不會進入，規(guī)模比較小，但是走利基路線的企業(yè)）。產業(yè)群聚內的大公司會與創(chuàng)新型的小企業(yè)發(fā)展緊密的關系，協(xié)助它們生存，一旦對方開始成功，就將它們買下來。心得產業(yè)群聚提供創(chuàng)業(yè)的機會，并聚集了企業(yè)發(fā)展所需的資源（人力、資產、技能、組件、資金），對新創(chuàng)公司而言，在產業(yè)群聚內創(chuàng)業(yè)的進入障礙與退出障礙都比較低。所以對新創(chuàng)公司而言，產業(yè)群聚是非常適合創(chuàng)業(yè)的地點。五、第五篇文獻本研究利用一份從小型企業(yè)發(fā)展中心（the Small Bus

28、iness Development Center）計畫的研究資料來測試由資源基礎（resource-based）理論（此理論主要是探討外界幫助與地理位置對創(chuàng)業(yè)企圖與新創(chuàng)事業(yè)間關系的影響）所導出的兩個假說。這兩個假說認為：1)外界幫助會導致對新創(chuàng)事業(yè)有用的沉默知識（tacit knowledge）的發(fā)展2)地理位置是影響創(chuàng)業(yè)家可利用的關鍵知識資源中最重要的因素。許多對存活并且成功新創(chuàng)事業(yè)的研究對我們了解創(chuàng)業(yè)家精神有很大的貢獻。Bird在1988年指出，創(chuàng)業(yè)家開創(chuàng)事業(yè)的意圖與開創(chuàng)事業(yè)前的決定都是之后新創(chuàng)事業(yè)目標、策略與結構的成型因素，并且對日后新公司的存活、成長與獲利都有所影響。再者，不是所有有抱

29、負的創(chuàng)業(yè)家都能成功，也許市場還沒準備好，也許是資金沒有到位，也許是創(chuàng)業(yè)的宏愿消失。所以為了了解新創(chuàng)事業(yè)的成敗，從創(chuàng)業(yè)過程的早期階段切入研究是很重要的。Robinson在1982年證實外界幫助對發(fā)展創(chuàng)業(yè)家知識資源，是很重要的信息來源；Birch 1987; Porter 1990兩人也發(fā)現(xiàn)地理位置對新創(chuàng)事業(yè)是否能得到其所需的關鍵資源有決定性的影響。Katz與Gartner界定了新興組織的四個屬性：意圖、邊界、資源、交易。他們認為有強烈意圖的創(chuàng)業(yè)家，會很主動積極的去尋求創(chuàng)業(yè)所需要的信息與幫助（例如尋求專家意見、研究市場動向）。其它三個屬性被用來量測企業(yè)的創(chuàng)設情形：邊界被定義為界于新興組織與環(huán)境間的

30、障礙建立，邊界形成之后，創(chuàng)業(yè)家不能隨便說收手就收手，要負擔成本（心靈上的或財務上的），一般用邊界來界定新創(chuàng)事業(yè)與新創(chuàng)事業(yè)未開始運作這兩個時期；資源被定義為個別的物質組件，與組織的其它屬性互相協(xié)調結合、共同運作，包括人力資本與金融資本、房地產、設備、信譽等等；交易則被認為是組織的子系統(tǒng)或是在組織與環(huán)境間的買賣循環(huán)，被當作是新創(chuàng)事業(yè)開始營運后的才會出現(xiàn)的行為象征。資源基礎理論 此理論認為如果利用的資源是有價值以及稀少的，將能協(xié)助新創(chuàng)企業(yè)維持競爭優(yōu)勢，并且此競爭優(yōu)勢能幫助企業(yè)獲得長期的超出正常營收。Dierickx與Cool注意到資源的蓄積與流通間的區(qū)別，資源的蓄積能為公司帶來長久的競爭優(yōu)勢，而適度

31、的資源流通能確認蓄積的資源是否已經有部分已經消散或不合時宜。新創(chuàng)企業(yè)可被視為資源基礎理論的特別個案，因為除了創(chuàng)業(yè)者本身的知識外，尚未蓄積資源。而創(chuàng)業(yè)家的知識則被運用以取得、發(fā)展、應用其它會帶來競爭優(yōu)勢的資源。假說以上的討論指出，創(chuàng)業(yè)家本身的知識就是一項為了取得競爭優(yōu)勢的關鍵資源，創(chuàng)業(yè)家的任務就是致力于獲取資源并將資源整合在一起成為不易被復制的競爭優(yōu)勢。也許所有資源中最重要的就是知識，不論知識是創(chuàng)業(yè)家所擁有或是由其它潛在貢獻者帶入組織內。除此之外，沉默知識（也就是knowing how）不容易交易，比顯性知識（例如facts 或theories）更容易建立起競爭優(yōu)勢。許多研究指出，創(chuàng)業(yè)家不管本身

32、知識或經驗多么豐富，總是有限，但若能與外界互動，獲得外界的幫助（例如組織外顧問的幫助、創(chuàng)投的建議或人際網絡，他們可以扮演創(chuàng)業(yè)者的訓練者、導師等身份），能得到對新創(chuàng)公司有助益或互補性的沉默知識。所以我們發(fā)展出第一個假說：外界的協(xié)助能導致對新創(chuàng)事業(yè)有用的沉默知識（tacit knowledge）的發(fā)展，增加有意圖創(chuàng)業(yè)者成功的可能性。在一份研究創(chuàng)業(yè)的報告中，最重要的一個情境變量是地理位置，因為地理位置影響以下的變量：支持機制、人口流動率、勞動力的教育層次、RD的水準、創(chuàng)投資金的投入、文化等。換言之，地理位置影響許多創(chuàng)業(yè)所需資源的取得容易程度，那些易取得創(chuàng)業(yè)資源的區(qū)域中的創(chuàng)業(yè)家比其它區(qū)域的創(chuàng)業(yè)家有更多

33、的競爭優(yōu)勢。例如：雇員的知識是一種特別重要的資源，Simon在1991年指出：組織內成員藉由帶有新知識的新成員加入組織而學習，轉換成整個組織跟著學習；地區(qū)的教育程度如果比較高，能提供高素質的勞動力人口，有助于創(chuàng)業(yè)。如上所述，地理位置影響公司發(fā)展所需的資源蓄積與流通非常大，因此我們發(fā)展出第二個假說：地理位置是影響創(chuàng)業(yè)家可利用的關鍵知識資源中最重要的因素，好的地理位置會促成該區(qū)域創(chuàng)業(yè)成功比例的提高。心得本篇論文指出，創(chuàng)業(yè)所需要的資源中，知識是非常重要的的一項，可為新創(chuàng)企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，與3K中的knowledge相符合。此外與Porter所提出的理論相呼應，認為地理區(qū)域是影響創(chuàng)業(yè)資源取得的重要因素

34、之一。B、 機會（opportunity）文獻整理（啟旭的部分未寄給我等我收到檔案再補上）C、創(chuàng)業(yè)團隊（Team）文獻整理一、 前言在創(chuàng)業(yè)話題如此熱門的時代，我們經常耳聞許多傳奇創(chuàng)業(yè)家的故事，許多年輕人被創(chuàng)業(yè)家的神話所吸引，認為是創(chuàng)業(yè)家本身的特質與天賦刺激了創(chuàng)業(yè)家擁有今天令人刮目相看的結果，但事實上，個人的創(chuàng)業(yè)家似乎并不是永遠驅動創(chuàng)業(yè)過程的主導者，在現(xiàn)今這個時代，有許多研究與實例證明，大部分新創(chuàng)企業(yè)的起始工作都是由創(chuàng)業(yè)團隊共同擔負起這重責大任，在質的實證研究上，調查位于波士頓、舊金山、密爾瓦基市的三十三家新創(chuàng)公司，結果發(fā)現(xiàn)共有二十三家是由創(chuàng)業(yè)團隊所共同建立的，而調查二百三十七家計算機軟件新創(chuàng)企

35、業(yè)，發(fā)現(xiàn)僅有六十八家為單一個人創(chuàng)業(yè)家所創(chuàng)立的，有三分之二是由兩個或兩個以上的創(chuàng)業(yè)團隊成員所主導的，各種實證所呈現(xiàn)出的現(xiàn)象為，不論是在地理位置、產業(yè)類型、或創(chuàng)辦者的性別調查上，均顯示為：大部分的新創(chuàng)企業(yè)為創(chuàng)業(yè)團隊開始建立的，且大多數(shù)這樣類型的新創(chuàng)企業(yè)也比較容易成功，在Teach et al的研究中指出創(chuàng)業(yè)團隊的規(guī)模大小為新創(chuàng)企業(yè)在未來是否成功的因素之一，一般而言，較大的創(chuàng)業(yè)團隊成功的機率比個人創(chuàng)業(yè)家成功的機率要大的多，創(chuàng)業(yè)團隊所擁有的技能與經驗為創(chuàng)業(yè)成功與否的關鍵因素之一，除此之外，極具效率團隊的形成過程與維持運作，也是十分重要的議題。二、 創(chuàng)業(yè)團隊的定義：依照Schumpeter在一九三六年，

36、為創(chuàng)業(yè)精神下了如下的定義，為藉由實行重新的組合所得的創(chuàng)新價值，導致不連續(xù)或獲得利潤的機會，驅動改善滿足目前消費者并不滿意的需求，或改善沒有效率的缺失，這樣的行為稱為創(chuàng)業(yè)家精神。，所謂的團隊則以Kamm (1990) and Watson et al(1995)的定義為基礎，團隊意旨兩個或兩個以上的成員貢獻相同的努力，投入個人的資源以達到彼此共同的最終目標。，而在大多數(shù)的文獻中，學者們定義創(chuàng)業(yè)團隊為兩個人或兩個人以上共同建立一個彼此均有同等或財務上的事業(yè)，這些個人出現(xiàn)在公司起始之前的階段，即為在實際開始制造其貨品或在市場上提供其服務之前的時期。；而在J. Handelberg, S. Vyaka

37、rnam, and R. C. Jacobs研究中，定義創(chuàng)業(yè)團隊為一組成員為其所建立的事業(yè)，擔負起創(chuàng)建及管理的責任稱為創(chuàng)業(yè)團隊?；旧?，創(chuàng)業(yè)團隊的研究與創(chuàng)業(yè)家的研究有兩個主要的不同之處：第一、創(chuàng)業(yè)團隊研究有許多共同的事件，而不像創(chuàng)業(yè)家研究的文獻預期只有一個單一事件；第二、創(chuàng)業(yè)團隊影響其公司的績效表現(xiàn)。三、 創(chuàng)業(yè)團隊目前的研究方向：目前在創(chuàng)業(yè)研究的文獻中，對于創(chuàng)業(yè)團隊研究的部分較為稀少，也欠缺理論架構，大多研究學者仍將焦點放在研究個別創(chuàng)業(yè)家的相關議題中，而學者們推測創(chuàng)業(yè)團隊研究較少的主要原因包括：多數(shù)學者對創(chuàng)業(yè)團隊的特性假定其與單獨的新創(chuàng)企業(yè)不同；此外團隊中每個人在新創(chuàng)事業(yè)起始的初期所扮演的角色

38、均不相同，這種現(xiàn)象與團隊成員的行動與之前研究單一個人創(chuàng)業(yè)之前的實行并不相同；大宗與創(chuàng)業(yè)團隊有關的文章，大部分均集中在討論其困難度。在Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick的文章中提及，研究創(chuàng)業(yè)團隊必須具備雙重的目標：第一、處理創(chuàng)業(yè)研究領域在創(chuàng)業(yè)團隊議題上的鴻溝；第二、希望所得的研究結果與分析，可以幫助期望實踐創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)家的以何種型態(tài)實踐夢想，并可以長期維持有效率的團隊，為了達到這兩個目標，因此必須進行下列三項任務：第一項、藉由創(chuàng)業(yè)團隊相關面向的定義描繪出此領域；第二項、界定問題，和形成團隊和維

39、持有效團隊的天生固有成本；第三項、找出可以補償、避免、及克服這些問題的成功的因子。眾多研究學者提出各種不同類型的新創(chuàng)企業(yè)，分別擁有不同的形貌與面向，必須要進行深入的探索才能得知這些不同類型的新創(chuàng)企業(yè)的不同之處，同樣的道理，在創(chuàng)業(yè)業(yè)團隊中也具有各種不同的類型，因此在研究議題上必須依據(jù)他們的不同之處加以定義分類，例如：創(chuàng)業(yè)團隊的成員數(shù)目、創(chuàng)立哪種類型的新創(chuàng)事業(yè)、創(chuàng)業(yè)團隊中家庭成員占有多少人數(shù)、在新創(chuàng)企業(yè)成立之時，團隊成員對此有何貢獻、創(chuàng)業(yè)團隊成員在哪個時點加入新創(chuàng)事業(yè)、挖掘是否還有其它分類尚未被提出并加以定義、及推論發(fā)展團隊與新創(chuàng)企業(yè)間的相對重要性，九O年代針對創(chuàng)業(yè)團隊的研究，大多在團隊已經形成的

40、假設前提下，去發(fā)展創(chuàng)業(yè)團隊運作的模型，并未涉入創(chuàng)業(yè)團隊究竟在一開始是如何成形的研究問題，例如：創(chuàng)業(yè)團隊成員間彼此是如何相遇相識的，最初接觸的時點究竟新創(chuàng)企業(yè)成立了沒有、之后隨著時間的流逝，創(chuàng)業(yè)的理念與團隊之間的互動關系為何等研究問題？，因此Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick認為可以藉由觀察或參考attraction theory、material and family therapy theory、及描述其它團隊的文獻，例如政團、運動團隊、研發(fā)團隊等文獻，作為日后研究發(fā)展創(chuàng)業(yè)團隊的理論基礎

41、。在一九九O年代，Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick認為下列問題是當時針對創(chuàng)業(yè)團隊所欲澄清的研究問題，是所有研究創(chuàng)業(yè)團隊的學者，必須努力去尋求解答的研究問題：第一、新創(chuàng)事業(yè)的概念與創(chuàng)業(yè)團隊間的關系為何？第二、個人或是團隊如何及為什么尋求一個或多個伙伴來執(zhí)行其事業(yè)的概念？第三、個人或團隊自哪里尋求團隊成員與其一起工作？第四、個人如何及為什么設定挑選合作伙伴的標準？第五、個人及團隊如何及為什么決定采用何種方式誘導其它成員的加入？第六、團隊如何且為什么在新創(chuàng)事業(yè)尚未開始的組織發(fā)展階段，決定采用某

42、一些特定的方法維持團隊成員對創(chuàng)業(yè)團隊及事業(yè)的承諾。（Figure 1）四、 創(chuàng)業(yè)團隊議題的研究方法在一九七O年代Rothhlisberger認為在對創(chuàng)業(yè)團隊如何形成所知有限的狀況下，應當采用定性的分析，來研究創(chuàng)業(yè)團隊的相關問題，因此采用深度訪談為數(shù)眾多的創(chuàng)業(yè)團隊成員，以收集所需的信息來回答各項研究問題，是比較適當妥善的作法，但在訪談的過程中，由于不同的新創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊成員，或同屬一特定的新創(chuàng)企業(yè)但背景不同的成員，其經驗與感知均不相同，因此訪談應采取個別訪問的方式進行，但所詢問的問題必須相同，此外也不可以遺漏熟悉此新創(chuàng)企業(yè)的外部觀察者，例如：此新創(chuàng)企業(yè)的律師、銀行、或會計師均可以列為訪談的對象。

43、但這種研究方式有其限制之所在，因為訪談所需花費的時間和金錢等成本很高，不過，倘若訪談的樣本數(shù)目不夠大，則又不具有代表性，因為調查的范圍必須包括各種不同的產業(yè)、地理位置的不同、不同發(fā)展階段的創(chuàng)業(yè)團隊等，所以仍需要相當數(shù)量的訪談樣本，所得的研究資料才具有代表性，此外，尚須作以時間為主軸的縱深研究，必須選取幾個新創(chuàng)事業(yè)成功的樣本，長期觀察其在創(chuàng)業(yè)團隊形成之前、之中、之后等各個階段，有怎樣的調整與變動，與新創(chuàng)企業(yè)績效表現(xiàn)的關系有何關連等問題，相信創(chuàng)業(yè)與組織理論的學者將來會針對這個領域多所著墨，以實證的方式描述新創(chuàng)企業(yè)在成立之前的發(fā)展面貌，未來這些研究應該會為對創(chuàng)業(yè)總是創(chuàng)業(yè)家個人單打獨斗的神話理論加以修

44、正，針對新創(chuàng)企業(yè)團隊如何有效運作的假設前提將會一一被提出，做為未來研究方向的基礎。五、 創(chuàng)業(yè)團隊的形成新創(chuàng)事業(yè)形成之前，通常有兩種情況，一種為已經擁有概念可以成為未來新公司所用的想法或概念，這種想法或概念可能是一種新產品或是一種新服務，所以依據(jù)這個概念可以作為新創(chuàng)公司的基準點，用此基準建立團隊或評估決策是否正確；另一種狀況為已經擁有創(chuàng)業(yè)團隊，這些創(chuàng)業(yè)團隊成員聚在一起討論思考新創(chuàng)事業(yè)的概念與構想，例如康柏計算機就是采用這樣的方式，但究竟哪一種方式比較好，大部分是先有構想還是先形成團隊，就不得而知了，似乎陷入了先有雞還是先有蛋的爭論之中。學者們認為團隊的形成通常為隨機且困難的，Bird利用社會學中

45、關于兩個搭檔與小群體的概念來檢視形成創(chuàng)業(yè)伙伴關系的動態(tài)過程，她定義出五個重要的關鍵過程，分別為：吸引（attraction）、鍵結（bonding）、規(guī)劃（projection）、沖突（conflict）、及發(fā)展（development），此外也提出假設將人們針對任何目標而相互連結在一起的動力，包括：喜愛（likeability）、親近（proximity）、享受每個人的陪伴（enjoyment of each others company）、相似性（alikeness）、特質的互補性（complementary of characteristic）等，而以創(chuàng)業(yè)的脈絡思考，擁有資金可以投資、及

46、擁有新創(chuàng)企業(yè)所需的技術與經驗等因素，也可以吸引到其它的成員加入。撇開親屬關系與友誼基礎，創(chuàng)業(yè)團隊如何吸引成員加入的機制仍不明朗，只能約略提出創(chuàng)業(yè)者在產業(yè)中所扮演的角色重量、專業(yè)能力、及社會網絡關系，為主要吸引團隊成員加入的因素。5.1 創(chuàng)業(yè)團隊形成的動機創(chuàng)業(yè)團隊的動機包括有愿景、價值、過程、結構、及所獲得的事業(yè)績效等五大項：第一、愿景 針對事業(yè)所形成愿景的過程或愿景本身所代表的是：個人或團體自我實現(xiàn)動機的化身，愿景會刺激個人動機加速新創(chuàng)企業(yè)的產生，因此這樣的動機會導致創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)造新的了解意涵并采取行動，當然對每個人或每個企業(yè)而言其愿景本身可能均不盡相同，可能有的創(chuàng)業(yè)團隊成員想要自主成為老板而非

47、雇員，而有的成員則認為將其所發(fā)展的新技術能夠上市供消費者使用，技術本身或服務人群對創(chuàng)業(yè)團隊的成員而言就是一種驅動的刺激因子。所以就算一開始創(chuàng)業(yè)團隊本身并沒有單一的愿景，但團員自身會加入創(chuàng)業(yè)團隊就擁有其本身的個人動機，這樣的強況下會迫使創(chuàng)業(yè)團隊往前再推進一步，畢竟對未來的刺激愿景將會激勵個人大步前進，采取新的行動，而非藉由協(xié)調討論、依據(jù)之前的經驗與信仰所獲得的結論牽引創(chuàng)業(yè)團隊前進，所以創(chuàng)業(yè)團隊必須擁有多重且自由的愿景，此外這個愿景對創(chuàng)業(yè)團隊而言必須是刺激的因子。第二、分享價值或想法 Pyszczynski (1997)提出依據(jù)生物滿足的需求，人會被刺激以達到多樣化截然不同的心理狀態(tài)、象征性的自我

48、防衛(wèi)動機，而這些動機成為傳達各種人類行為的媒介，因此人類根據(jù)其認知和在其有生之年對世界的信仰間的一致性而驅動其行為，這些社會認知和人與人行為間的需求對團隊或人類的行為有著深遠的影響力，因此J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出若創(chuàng)業(yè)團隊中存有強烈的共同價值，將會獲得正向動機的激勵，強化團隊欲開創(chuàng)新事業(yè)的理念并采取行動。在J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs的實證中呈現(xiàn)出創(chuàng)業(yè)團隊共同定義出其所愿意努力的方向，這些方向影響誘導創(chuàng)業(yè)團隊成員的動機狀態(tài)，迫使創(chuàng)業(yè)團隊成員往其理想愿景的方向努力，

49、而創(chuàng)業(yè)團隊所共同分享的事物不見得一定都是正面的，負面的事件也可以促使創(chuàng)業(yè)團隊成員省思分享負面經驗的價值，甚至凝聚更強的創(chuàng)業(yè)團隊價值與愿景，利用分享的機制建立創(chuàng)業(yè)團隊信任的基礎。但隨著環(huán)境的變動，愿景與價值也會隨著動態(tài)環(huán)境而改變，因此將動機、與愿景、或價值相互連結的任務是越來越困難了。第三、形成團隊的過程也是動機的來源之一 McClelland (1967)提出不一致性對人類而言具有一種刺激性，在團隊互動的過程中，自我說服可被視為一種相同類型的刺激，雖然自我說服動機不向自我防衛(wèi)動機般強烈，但對于自群體中獲得他人認知上和行為能力上的承諾，也會獲得及極大的喜悅，因此J. Handelberg, S.

50、 Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出創(chuàng)業(yè)團隊組成的過程中，可被視為自我說服的動機，倘若團隊取得彼此的共識，達到自我說服動機的目標，也會強化團隊的開創(chuàng)新事業(yè)與采取行動的能力。倘若創(chuàng)業(yè)團隊在進行團隊運作的過程中，能給予創(chuàng)業(yè)團隊中的個人，體驗發(fā)揮創(chuàng)造力與改變的機會，將會促使個人動機狀態(tài)獲得提升，依據(jù)團隊成員的專長與屬性的不同，妥善安排每個成員適得其所的任務，給予團隊成員前所未有為新創(chuàng)企業(yè)貢獻己力的機會，將會有意想不到令人雀躍的結果。第四、內部組織架構 人類擁有相互接觸的動機及正向自我評估的動機，這樣的動機介于其它象征自我防衛(wèi)動機之間，因此團隊是否具有凝聚力、組成成員的背景狀況

51、，均會對動機的產生有所影響，根據(jù)這種推論J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出創(chuàng)業(yè)團隊的結構亦為自我防衛(wèi)動機刺激下的關鍵來源，假設達到正向動機的目標，亦將強化團隊開創(chuàng)新事業(yè)與采取行動的能力。如果創(chuàng)業(yè)團隊的成員在團隊中獲得支持與成熟的尊重，感受到自己在團隊中受到重視，覺得自己在團隊中所扮演的角色無人能取代，屬于團隊中的一份子，則這樣的狀態(tài)將會驅動并正向影響創(chuàng)業(yè)團隊的爆發(fā)力，而創(chuàng)業(yè)團隊的主導者要注意內部組織結構的問題，以營造出刺激創(chuàng)業(yè)團隊前進的環(huán)境的項目包括：所有權結構、角色權責的區(qū)分、創(chuàng)業(yè)團隊成員所扮演角色的重要性等，這些組織運作的機制建構

52、，必須使創(chuàng)業(yè)團隊成員認為自己是新創(chuàng)企業(yè)中，十分重要的一份子，對創(chuàng)業(yè)團隊有所認同，而不是被排除在外的人員。第五、衡量績效 達到理想的動機與團隊所獲得的績效相關，倘若團隊獲得成功，并降低失敗的機率，則理想層次的滿足感獲得更高的滿足，依據(jù)此論點J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出倘若創(chuàng)業(yè)團隊達到成功的正面績效，代表此刺激獲得滿足，則動機狀態(tài)獲得提升，再次強化開創(chuàng)新事業(yè)與采取行動的能力。5.2 創(chuàng)業(yè)團隊形成與友誼間的關系在Francis and Sandberg（十三個論點）的文章中提及，友誼與團隊形成的關系，這兩位學者認為，友誼（friend

53、ship）與團隊形成新創(chuàng)企業(yè)管理團隊的功能性是否完全，可視為預測此新創(chuàng)企業(yè)是否成功的指針之一。因此Francis and Sandberg提出他們的第一個論點：組成團隊的成員在新創(chuàng)事業(yè)成立之前，彼此及已經建立了良好的友誼關系，因而使新創(chuàng)企業(yè)成立的速度較為快速。第二個論點為：友誼層度越高的創(chuàng)業(yè)團隊其依據(jù)不言明的共識彼此相互信任，而非依據(jù)鉅細靡遺清楚的合約作為建立其新創(chuàng)企業(yè)的基礎。第三個論點：創(chuàng)業(yè)團隊成員中若擁有較高層度的友誼基礎，則團隊成員會投資較大部分其各自所擁有的人際資產在新創(chuàng)企業(yè)中。針對友誼與團隊功能Francis and Sandberg則認為，管理團隊所擔負最重要的任務為制訂決策，團隊

54、成員會利用其藉由彼此互動過程中所認知的資源來制訂決策，因此團隊的決策品質、公司策略與績效等都與成員間互動的過程有關。Amason的研究指出策略決策會立即影響公司的績效，而其中會產生兩種沖突分別為認知沖突（cognitive conflict）和情感沖突（affective conflict），認知沖突為任務導向的，且集中在評斷所認同的目標究竟最好能做到怎樣的層度，每個創(chuàng)業(yè)團隊成員會就個人所預期成果的不同而產生沖突；而情感沖突集中在情感上，且集中在個人的無法協(xié)調與爭論上，認知沖突會促使組織決策結果更為完善，但是情感的沖突卻會使團隊成員的情緒低落，因此應當提升團隊在做決策討論時的認知沖突，減少情感

55、沖突，所以團隊必須建立正面的團隊文化，不鼓勵政治行為，促進團隊成員間彼此坦承合作，而由于友誼強調自我揭露、溝通、信任、和合作的氣氛，因而有助于創(chuàng)造有利的團隊文化，這樣的說法，在Dooley and Fryxell針對美國醫(yī)院員工所做的實證研究、Shan and Jehn針對一群朋友間的決策研究中均得到證實，朋友之間藉由經常性的談話與互動，彼此相互了解分享彼此的感覺，建立信任的基礎，并包容對方的不同，容忍多元化的現(xiàn)象。藉由這樣的論點Francis and Sandberg提出下列三個論點：第四個論點為：在策略決策的最初，倘若創(chuàng)業(yè)團隊內擁有高度的友誼基礎，將會促使決策的制訂更有效率、對于決策有更多

56、的承諾、對于決策內容有更多的了解、在團隊互動的過程及團隊成員彼此間的接受度也會跟著增加。第五個論點為：在策略決策的最初，倘若創(chuàng)業(yè)團隊內擁有高度的友誼基礎將會導致更多個人成員參與決策的過程。第六個論點為：與其它創(chuàng)業(yè)團隊相比，擁有高度的友誼基礎的創(chuàng)業(yè)團隊在最初策略決策的過程中將會面臨體驗較多的認知沖突，但情感沖突的部分將會減少。但值得留心的是高度團體的凝聚力有時也會為團隊決策也會帶來負面的影響，例如成為集體思考的犧牲者，但這個現(xiàn)象可以藉由領導風格及團隊合作來避免。Schweigher提出在策略決策的過程中，采用正式的技術鼓勵認知的沖突，有助于得到較佳的決策結論，但同時必須承擔誘發(fā)情感沖突的風險，不

57、過其認為這個風險會隨著團隊成員彼此相互認識熟悉這樣的運作方式后降低，此外Amason也提出觀察團隊規(guī)范、CEO行為、及團隊獎勵系統(tǒng)對認知沖突與情感沖突的影響。在此處Francis and Sandberg提出第七個論點：友誼程度越高的團隊，在策略決策過程中采用鼓勵認知沖突的技能時，將有能力快速的達到成果及降低情感沖突的機率。Francis and Sandberg也探討了友誼與團隊穩(wěn)定性的關系，他們將會影響創(chuàng)業(yè)團隊穩(wěn)定性的因素包括有：在決策過程中的情感沖突、公司面對環(huán)境變動時的調整能力、高階經營團隊所需要不同技能的需求、價值觀與目標的沖突、及吸引團隊成員的機會等因素。一般而言，大部分的人均贊同

58、Cooper and Daily (1997)的預期，友誼可以降低上述五類不穩(wěn)定來源發(fā)生的機會，因為友好關系的存在會降低情感的沖突，對于因環(huán)境變動所造成組織調整的狀況，不具備現(xiàn)在組織所需技能的成員也不會馬上給予解雇，由于平常溝通的次數(shù)增加也較不易會產生價值與目標的沖突，有好關系增加了團退成員社會的互動及凝聚力，理當會降低不穩(wěn)定性，但，主要的關鍵在于誘人的其它機會，這些機會可以分為兩大類，一類為其它的就業(yè)機會，另一類為開創(chuàng)另一家新的企業(yè)，此時團隊成員是否離開，就會評估離開的成本有多少，假設在友好關系程度高的團隊中，成員的離開會使此離該的個人付出離開朋友的精神上成本、經濟的成本、及個人所冒的風險，因此會有所顧忌，作者于是提出第八個論點：創(chuàng)業(yè)團隊中的友誼與團隊間的崩解成負相關。但是以另一個角度來看，友好關系也會導致高團隊崩解的機率，例如：CEO團隊領導人離開了此家公司。在友好關系的基礎下，縱使團隊成員面臨其它好的機會，個人環(huán)境的改變、對于組織有著失望的心情，但團隊成員若與團隊領導人有著友好的