“百盛”溫室里的供應(yīng)鏈

1、“百盛”溫室里的供應(yīng)鏈,試點(diǎn),在實(shí)施SCM之前，各門店之間，門店與總部之間的信息管理系統(tǒng)是不相聯(lián)接的，各店也是分別向供貨商采購，百盛中國實(shí)際上的運(yùn)營模式是單店經(jīng)營，一個(gè)個(gè)店其實(shí)就是一個(gè)個(gè)信息孤島，規(guī)模優(yōu)勢(shì)和集團(tuán)優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。因此，百盛中國總部急于借力信息技術(shù)來提升其整體管控能力，滿足擴(kuò)張需求。,投巨資打造供應(yīng)鏈,早在1999年8月，百盛中國總部便開始籌劃運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)手段打造供應(yīng)鏈系統(tǒng)。2000年7月，試點(diǎn)首先從北京店開始。北京百盛在全國有2萬家左右的供貨商，據(jù)他們調(diào)查，其中有3000至4000家大中型供貨商能接受通過互聯(lián)網(wǎng)與商場打交道的方式，尤其像寶潔、海爾這樣的大型生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)建立起了他們自己

2、的信息系統(tǒng)，更是期待能與下游零售商通過無縫鏈接實(shí)現(xiàn)信息共享和協(xié)同商務(wù)。這一調(diào)查結(jié)果堅(jiān)定了百盛狠砸2000萬打造供應(yīng)鏈的決心。,打造B2B的電子商務(wù)平臺(tái),平臺(tái)主要包括基于Intranet內(nèi)網(wǎng)的報(bào)表統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)；基于Extranet外網(wǎng)的e-SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。 系統(tǒng)功能有在線結(jié)算，信息分享（銷售、庫存、補(bǔ)貨、結(jié)算）以及品類管理及分析；總部建設(shè)數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)，包括基于數(shù)據(jù)倉庫的CRM顧客關(guān)系管理系統(tǒng)以及BI商業(yè)智能系統(tǒng)。,該平臺(tái)以會(huì)員制的方式為供貨商開設(shè)訪問帳號(hào)和相關(guān)權(quán)限，北京百盛通過這個(gè)交易平臺(tái)以天為單位向供貨商開放相關(guān)數(shù)據(jù)，讓供貨商及時(shí)了解自己商品在百盛的銷售動(dòng)態(tài)。供貨商只要以會(huì)員身份登錄該網(wǎng)站，

3、選擇北京店，便可看到自己產(chǎn)品在北京百盛的單品庫存分析、銷售分析、ABC分析（同類商品排行榜）、績效分析等，同時(shí)還能查到自己商品的歷史銷售數(shù)據(jù)。,SCM系統(tǒng)深受歡迎,在線對(duì)帳和結(jié)算使雙方在信息對(duì)稱的情況下，采用透明化動(dòng)作，一方面杜絕了暗箱操作和灰色收入； 而更重要的，在于與供貨商建立良好的合作關(guān)系，打造優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。未來流通行業(yè)的競爭將是供應(yīng)鏈的競爭。,考驗(yàn),北京百盛的成功模式被迅速復(fù)制到百盛集團(tuán)的其他門店。很快，百盛完成了第二期項(xiàng)目工程，全面實(shí)現(xiàn)了百盛20多家門店與上千家供貨商之間的電子訂單、對(duì)帳、經(jīng)營數(shù)據(jù)分析、查詢等協(xié)同商務(wù)工作。百盛也開始了將各門店聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行管理。然而，在單店運(yùn)行時(shí)不曾碰到的問

4、題在向各網(wǎng)點(diǎn)推廣時(shí)出現(xiàn)了，“百盛模式”開始接受連鎖行業(yè)供應(yīng)鏈管理的真正考驗(yàn)。,商品編碼的不統(tǒng)一應(yīng)該算是流通領(lǐng)域信息化的瓶頸問題。 因此，系統(tǒng)之間要實(shí)現(xiàn)信息共享，必須按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將信息進(jìn)行轉(zhuǎn)換，也就是異構(gòu)系統(tǒng)之間的“翻譯”，否則，系統(tǒng)之間的信息共享將成為一句空談。,百盛的難題,百盛各門店的商品庫就不一致，各門店的信息系統(tǒng)互相不能識(shí)別對(duì)方的信息，為了避免各門店信息互相“打架”，百盛不是采取“翻譯”的手段來整合各門店的信息，而是簡單采用以單個(gè)門店為中心的電子商務(wù)平臺(tái)策略。也就是說，各門店之間的系統(tǒng)依然相互孤立，從供貨商的角度來看，一個(gè)門店就是它的一個(gè)下游零售商。 這種狀況對(duì)于供貨商來說，有兩個(gè)別扭

5、之處：第一，操作上的不便。第二，收費(fèi)模式上的別扭。,百盛電子商務(wù)平臺(tái)是以百盛集團(tuán)為主導(dǎo)企業(yè)的一對(duì)多的B2B應(yīng)用平臺(tái)，對(duì)于百盛來說，它是百盛內(nèi)部信息系統(tǒng)的外部延伸，百盛向供貨商開放了自己的信息，但這種開放是單向而且簡單的，在這個(gè)平臺(tái)上面百盛既無法共享其供貨商的信息，也無法真正實(shí)現(xiàn)流程化的供應(yīng)鏈管理和商務(wù)協(xié)作。,第三方平臺(tái),“一對(duì)多”的網(wǎng)絡(luò),“多對(duì)多”網(wǎng)絡(luò),行業(yè)性的第三方供應(yīng)鏈管理平臺(tái)還可以實(shí)現(xiàn)各企業(yè)商品訂單格式的互相轉(zhuǎn)換，以及各企業(yè)間個(gè)性化商品編碼的轉(zhuǎn)換等問題。 因此，建立行業(yè)性的第三方供應(yīng)鏈管理平臺(tái)在節(jié)省投資，提高整個(gè)行業(yè)效率方面，將起到重要作用。無論是零售商、生產(chǎn)廠商還是供應(yīng)商，都希望通過一

6、個(gè)第三方的“多對(duì)多”的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)，統(tǒng)一地實(shí)現(xiàn)與自己全部的上下游企業(yè)之間的供應(yīng)鏈整合，共享和交換業(yè)務(wù)信息和數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的協(xié)同商務(wù)功能，降低企業(yè)的整體運(yùn)營成本，為最終客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并最終優(yōu)化整個(gè)行業(yè)的供應(yīng)鏈效率。,THE END,TCL：優(yōu)化供應(yīng)鏈條的組合招法,一、當(dāng)新世紀(jì)的黎明剛剛到來的時(shí)候，TCL的領(lǐng)導(dǎo)層確實(shí)感到了空前的壓力：銷量規(guī)模增長與管理相對(duì)滯后的矛盾尤為突出。由于供應(yīng)鏈管理“掉鏈子”，TCL在銷售旺季出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象，丟失了大筆定單。重新打造供應(yīng)鏈，建設(shè)ERP系統(tǒng)，成為TCL的領(lǐng)導(dǎo)層工作的重中之重。,二、根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的木桶理論，決定木桶裝水量的是那塊最短的板。TCL分析認(rèn)為，在

7、市場競爭日趨白熱化的今天，企業(yè)成功的背后應(yīng)該是一連串系統(tǒng)的操作，從研產(chǎn)銷、資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理，到內(nèi)部決策和信息化管理，必須讓經(jīng)營管理這個(gè)整體的“每塊木板”盡量長一點(diǎn)，爭取少出或不出“短板”。,三、TCL的銷售理念是“把所有的資源都配置在市場的最前端”，有效的銷售網(wǎng)絡(luò)像“管子”流水一樣，加快了物流速度。 通過信息化管理，TCL公司總部24小時(shí)內(nèi)掌握營銷網(wǎng)絡(luò)所有進(jìn)、銷、存變化；同時(shí)盡可能不直接介入零售，而是充分利用社會(huì)資源。TCL實(shí)行“零庫存經(jīng)營”，利用現(xiàn)代市場營銷方法、科學(xué)的生產(chǎn)與供貨管理、先進(jìn)的技術(shù)以及計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，謀求嚴(yán)格按照顧客需要生產(chǎn)和供貨的一種企業(yè)經(jīng)營方式。,四、由于受千萬庫存的壓力

8、和空調(diào)原材料售價(jià)大幅上漲的影響，國內(nèi)空調(diào)企業(yè)在新冷凍年開始便嘗試不同的經(jīng)營模式，以避免低層面價(jià)格戰(zhàn)的開打。 空調(diào)新軍TCL日前在廣州率先啟動(dòng)了供應(yīng)商、生產(chǎn)企業(yè)、銷售商三方聯(lián)動(dòng)的“同心經(jīng)營模式”，企圖通過整合供應(yīng)鏈中的供產(chǎn)銷三方，來實(shí)現(xiàn)成本控制利潤的最大化。,同心經(jīng)營模式,同心經(jīng)營模式旨在通過對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)合作環(huán)節(jié)間的信息共享，整合供應(yīng)商、生產(chǎn)企業(yè)、經(jīng)銷商與消費(fèi)者的資源，以降低流通過程中的經(jīng)營成本。 同心經(jīng)營模式與目前的經(jīng)營實(shí)際相比，實(shí)現(xiàn)了廠商關(guān)系的重大轉(zhuǎn)變：雙方由原來的博弈關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槔娴墓糙A。同時(shí)，這個(gè)經(jīng)營模式因?yàn)椴淮嬖谏碳屹Y金的參與，所以商家的參與來去自由，使抗風(fēng)險(xiǎn)能力增強(qiáng)了許多。,THE

9、END,中捷全力打造特色供應(yīng)鏈,有效控制成本,隨著形勢(shì)的發(fā)展，縫紉機(jī)的利潤空間越來越小，有的機(jī)種甚至連10元錢利潤也不到。如何有效控制成本成了業(yè)內(nèi)矚目的話題。記者近期前往中捷本部浙江玉環(huán)尋求答案，最終將目光聚集在其先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式上。特色供應(yīng)鏈?zhǔn)侵薪荼ＷC產(chǎn)品質(zhì)量、有效進(jìn)行成本控制得以規(guī)模生產(chǎn)的關(guān)鍵所在。,重金投入打造供應(yīng)鏈管理體系,2000年初，中捷決定投入重金打造自己的供應(yīng)鏈管理體系。專家們對(duì)當(dāng)時(shí)國內(nèi)一些軟件公司開發(fā)的供應(yīng)鏈管理軟件進(jìn)行了梳理，發(fā)展那些并不適合像中捷這樣正在發(fā)展中的企業(yè)。公司決定自己開發(fā)，投入專項(xiàng)資金組織專家技術(shù)人員，開始針對(duì)中捷已有的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理軟件開發(fā)。經(jīng)過一年

10、的努力，2001年下半年開始投入使用，并不斷進(jìn)行完善，現(xiàn)已趨于成熟。,供應(yīng)鏈管理,就是利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃協(xié)配企業(yè)之間的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織協(xié)調(diào)與控制，其目標(biāo)是尋求供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，最大程度上減少內(nèi)耗和浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率的最優(yōu)化。,與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是供應(yīng)鏈體系很重要的一部分，可以保證企業(yè)以最低的成本、最短的時(shí)間獲得有效的資源，達(dá)到雙方的互惠互利。特別是質(zhì)量控制方面，是企業(yè)與供應(yīng)商建立成為贏利的共同體的基礎(chǔ)。,質(zhì)量是供應(yīng)鏈體系中最重要的因素，零配件的質(zhì)量將直接影響到中捷產(chǎn)品的品質(zhì)。如何有效

11、地對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行控制，中捷公司當(dāng)初在開發(fā)供應(yīng)鏈管理軟件時(shí)，就非常重視從源頭保證產(chǎn)品質(zhì)量。 同時(shí)，將質(zhì)量管理延伸到協(xié)配廠家，追蹤供應(yīng)商的質(zhì)量改進(jìn)情況，深入到生產(chǎn)過程中去，使供應(yīng)商的生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài),強(qiáng)化成本控制融入國際市場,建立科學(xué)客觀的供應(yīng)商日常評(píng)價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)的科學(xué)性，為便于管理，加強(qiáng)競爭，釋放供貨風(fēng)險(xiǎn)，制定了末位淘汰制，將日常評(píng)價(jià)結(jié)果與供應(yīng)商的供貨比例掛鉤，同時(shí)，加大對(duì)重復(fù)出現(xiàn)質(zhì)量問題的考核力度，在此基礎(chǔ)上建立起供應(yīng)商檔案，逐步對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、質(zhì)量保證能力、質(zhì)量改進(jìn)能力有全面的了解。,采購,中捷對(duì)供應(yīng)商總體上要進(jìn)行價(jià)格指導(dǎo)，通過招投標(biāo)方式，完善采購網(wǎng)絡(luò)。生鐵和鋁材

12、價(jià)格飛速上漲，市場上很難進(jìn)行有效控制，汪明健說，一開始他們有想過期貨方式，但是需求量比較小，再加上目前行業(yè)內(nèi)也難以形成聯(lián)合體進(jìn)行期貨貿(mào)易?？紤]到中捷對(duì)這些材料的年使用量不是很大，中捷主要在鑄件和機(jī)殼上進(jìn)行精加工，提高產(chǎn)品附加值，除了滿足公司自己需求外，還供應(yīng)勝家、百福等國際知名品牌，從而融入國際市場。,內(nèi)部管理方案,內(nèi)部管理實(shí)行部門核算，相關(guān)聯(lián)的部門之間互為一次“交易”，車間視自己為一個(gè)獨(dú)立的平臺(tái)，上下道程序視為一次性交易，由公司統(tǒng)籌，成本由車間自己進(jìn)行控制，這樣從整體上節(jié)約了資源，控制了浪費(fèi)。,THE END,寶鋼塑身供應(yīng)鏈制勝,掌控上游資源,最近幾年，寶鋼相繼與巴西淡水河谷公司（CVRD）

13、、澳大利亞哈默斯利公司、河南永城煤礦、河南平頂山煤礦等合資辦礦，確立了資源的長期穩(wěn)定供給，并與多家礦山公司簽定了長期供礦協(xié)議，與多家世界知名船東簽定長期運(yùn)輸協(xié)議，確保了原料資源的穩(wěn)定供應(yīng)和運(yùn)輸能力保障。該項(xiàng)目的成功，使得寶鋼在澳大利亞、巴西等多個(gè)國家擁有鐵礦石基地。2003年，盡管礦石、焦煤、廢鋼等原材料價(jià)格大幅上升，但寶鋼還是保持了低成本，原材料漲價(jià)對(duì)其經(jīng)營并未形成重大威脅。,大游戲：鎖定下游市場,2003年6月，寶鋼與一汽集團(tuán)簽訂總體合作協(xié)議，雙方約定在鋼材供應(yīng)、鋼材使用技術(shù)開發(fā)、鋼材加工、物流管理等方面實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的全方位合作。 7月，寶鋼又與上汽集團(tuán)簽訂總體合作協(xié)議，雙方宣布共同打造有競

14、爭力的供應(yīng)鏈，應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化所帶來的激烈競爭。 11月，寶鋼又一次在中國汽車版圖上落子，與東風(fēng)汽車在武漢簽署總體合作協(xié)議。,在150天中，寶鋼閃電般地與三大汽車生產(chǎn)商結(jié)為戰(zhàn)略同盟，令同行、競爭對(duì)手與合作伙伴都有些應(yīng)接不暇。 寶鋼集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理謝企華對(duì)此的評(píng)價(jià)是：這只是從原來產(chǎn)業(yè)鏈上下游的銷售關(guān)系，擴(kuò)展成相互支持的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。結(jié)盟使得寶鋼供應(yīng)鏈的末端得到大大延伸。,寶鋼還將供應(yīng)鏈向高端汽車零部件領(lǐng)域延伸。2003年10月14日，寶鋼國際公司與日本萬株式會(huì)社、日本三井物產(chǎn)株式會(huì)社正式簽約，投資2.7億元合資興建廣州萬寶井汽車部件有限公司。 從2004年3月開始，寶鋼將為福特汽車在歐洲的生

15、產(chǎn)廠提供鋼板。這是該公司拓展海外市場后獲得的一筆重要合同。,目前剛剛開場的中國經(jīng)濟(jì)重化工業(yè)化時(shí)代，對(duì)鋼鐵的需求日甚一日，這對(duì)寶鋼無疑是好消息。除了汽車，寶鋼還將石油天然氣、化工、造船和家電等行業(yè)設(shè)定為主攻市場。其中，中石化通過鋼材保供戰(zhàn)略框架協(xié)議，每年向?qū)氫摬少忎摬挠型黄?0萬噸；寶鋼還為“西氣東輸”工程提供60以上的鋼管；在石油、天然氣的勘探、開發(fā)上，寶鋼生產(chǎn)的油管、套管、鉆桿、輸油管等產(chǎn)品，成為石油管道市場的最大供應(yīng)商之一。,供應(yīng)鏈制勝,當(dāng)今現(xiàn)代企業(yè)間的競爭，已超越技術(shù)、成本和管理等專業(yè)領(lǐng)域的單項(xiàng)角逐，而是各企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈優(yōu)劣高下的綜合競爭。2001年寶鋼提出供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，集中專家、學(xué)者和

16、一線管理人員共同研究“建設(shè)寶鋼特點(diǎn)的供應(yīng)鏈”。,2002年6月，寶鋼與IBM簽訂“供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目”的建設(shè)合同，開始搭建企業(yè)供應(yīng)鏈管理的技術(shù)平臺(tái)。 2003年8月，溫家寶總理聽取寶鋼的企業(yè)ERP系統(tǒng)及電子商務(wù)系統(tǒng)的匯報(bào)，對(duì)寶鋼的做法給予充分肯定。 一年后，憑借這個(gè)高科技裝備的平臺(tái)，寶鋼一舉拿下了國內(nèi)三大汽車集團(tuán)的供貨大單。,寶鋼供應(yīng)鏈管理側(cè)重從內(nèi)部資源的管理和協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)向外部資源的整合和利用，從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)集成轉(zhuǎn)向企業(yè)間的業(yè)務(wù)協(xié)同，將整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)成為供應(yīng)鏈軀干，并通過互聯(lián)網(wǎng)開展電子商務(wù)，達(dá)到集成、敏捷和互動(dòng)的效果，這一系統(tǒng)的理念是“以客戶需求為中心，構(gòu)建高效、快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)”。,寶鋼供應(yīng)鏈中有

17、五大系統(tǒng)：,企業(yè)決策支持系統(tǒng)、 應(yīng)用模型技術(shù)、專家系統(tǒng)、 客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、 供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)、 電子商務(wù)平臺(tái),企業(yè)決策支持系統(tǒng),應(yīng)用模型技術(shù)、專家系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)的最新研究成果，提供信息和知識(shí)支撐的數(shù)據(jù)分析及決策支持系統(tǒng)，支持企業(yè)的用戶響應(yīng)、營銷規(guī)劃、物流規(guī)劃、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)以及各流程的業(yè)務(wù)運(yùn)作優(yōu)化等。,企業(yè)工作流系統(tǒng),用Intranet技術(shù)集成企業(yè)的工作流，通過信息資源的共享，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)各部門間的業(yè)務(wù)互動(dòng)和行政事務(wù)的在線處理。,客戶關(guān)系管理系統(tǒng),客戶信息的收集、整理、分析，對(duì)客戶進(jìn)行差異化分析和個(gè)性化管理，實(shí)施“一對(duì)一營銷”，滿足客戶需求。,供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng),供應(yīng)商信息的收集、整理、分析，

18、對(duì)供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)大宗物資等的戰(zhàn)略采購。,寶鋼供應(yīng)鏈發(fā)展經(jīng)過五個(gè)步驟：,包括協(xié)調(diào)原先各部門間獨(dú)立的供應(yīng)職能； 合并相互交叉的重疊部分； 整合市場上下游的分銷、 供應(yīng)商資源； 最后是整條供應(yīng)線路的集成化。,實(shí)行“供應(yīng)鏈管理”后，從客戶提出要求到編制生產(chǎn)程序，在各個(gè)操作工位上就能獲悉相關(guān)信息，自動(dòng)實(shí)現(xiàn)不同生產(chǎn)品種中實(shí)行“優(yōu)化拼接”，并到產(chǎn)品入庫。內(nèi)部生產(chǎn)的“縱向一體化”模式逐漸被“橫向一體化”替代，因此寶鋼在“敏捷制作”方面有很大改進(jìn)，當(dāng)用戶提出某個(gè)需求時(shí)，系統(tǒng)能在最快時(shí)間內(nèi)答復(fù)：能不能做？能做到什么程度？什么時(shí)候給你做？,上市之路,2004年內(nèi)，寶鋼原、燃料采購將率先實(shí)行集中管理，20

19、05年形成“整體運(yùn)作體制”雛形，2010年實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作。這一切都是為了一個(gè)更大的目標(biāo)：整體上市。 寶鋼已經(jīng)是整體上市公司，具有從最初的礦石到煤、焦碳、鋼等全部生產(chǎn)工序，不像有的上市公司只是末端工序上市，“寶鋼是完整的”。集團(tuán)整體上市其實(shí)是指寶鋼集團(tuán)準(zhǔn)備作為一個(gè)獨(dú)立的整體上市。,目標(biāo),進(jìn)入世界500強(qiáng)也只是寶鋼的一個(gè)階段性目標(biāo) 寶鋼的最終目標(biāo)： 是擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和強(qiáng)大綜合競爭力，成為備受社會(huì)尊重，“一業(yè)特強(qiáng)，適度相關(guān)多元化”的世界一流跨國公司。,實(shí)施四大戰(zhàn)略,鋼鐵精品戰(zhàn)略、 適度相關(guān)多元化戰(zhàn)略、 資本經(jīng)營戰(zhàn)略 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略；,THE END,寶潔：供應(yīng)鏈項(xiàng)下的分銷商策略,不斷的調(diào)整戰(zhàn)略,以

20、供應(yīng)鏈思想為框架，與分銷商合作的多年來，寶潔公司一直也在調(diào)整整個(gè)渠道的策略，從簡單的購銷關(guān)系到重要的分銷環(huán)節(jié)到現(xiàn)在的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。,分銷商的發(fā)展方向,寶潔公司目前已有很多分銷商建立了面向未來的物流中心，依靠信息技術(shù)和先進(jìn)工具管理庫存和運(yùn)輸以及業(yè)務(wù)流程。這可能將是分銷商重要的發(fā)展方向。,戰(zhàn)略伙伴,寶潔公司在中國的分銷商發(fā)展歷程，一直以來都在建設(shè)這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從分銷商的基礎(chǔ)設(shè)施，管理水平和員工素質(zhì)方面投入了大量資金和時(shí)間。而這種投入也帶來了很好的效果，寶潔公司的分銷商是整個(gè)消費(fèi)品行業(yè)最好的分銷商隊(duì)伍之一，這個(gè)行業(yè)里眾多的制造商也往往會(huì)選擇這些分銷商做代理。眾多寶潔公司的分銷商往往代理者其他競爭

21、對(duì)手的品牌，這也培養(yǎng)和壯大了這些分銷商的生意，使他們更有競爭力。分銷商總是把與寶潔公司的合作做為最重要的合作。,確定合作的戰(zhàn)略后，寶潔公司一直以來在幫助和關(guān)心分銷商的發(fā)展。這種合作意味著合作雙方在地位上的對(duì)等。為了幫助分銷商提高這種地位，寶潔公司一直在幫助分銷商，人員培訓(xùn)，高效溝通，投資于分銷商的信息系統(tǒng)等等無不體現(xiàn)這種幫助。 寶潔公司也提供了滿足市場需求的產(chǎn)品和服務(wù)。制造商一定要在消費(fèi)者的理解，產(chǎn)品的開發(fā)及質(zhì)量保證，有效地消費(fèi)者溝通上下功夫，這樣的產(chǎn)品和服務(wù)才會(huì)有競爭力，分銷商才樂意幫助產(chǎn)品的分銷和推廣。,THE END,本田（HONDA）汽車的供應(yīng)鏈改造,供應(yīng)鏈自動(dòng)化,在電子商務(wù)顧問公司S

22、yncata的協(xié)助之下，本田汽車終于在1996年大步邁向新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，成立MOVE(市場導(dǎo)向汽車環(huán)境)。 MOVE讓本田汽車得以把供應(yīng)鏈自動(dòng)化，令其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中所有相關(guān)人員都能夠彼此溝通而經(jīng)銷商憑借著客戶的需求信息，能夠提供本田汽車生產(chǎn)方面的建議。,在本田汽車的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)上面，銷售員能夠和所屬地區(qū)經(jīng)理共同討論，根據(jù)消費(fèi)者對(duì)于車款以及顏色的喜好決定出理想的組合。他們每個(gè)月有兩天的時(shí)間能夠和本田汽車的全國規(guī)劃小組直接針對(duì)這些訂單進(jìn)行商討，而這些規(guī)劃小組同時(shí)也和本田汽車的工廠進(jìn)行協(xié)商。在規(guī)劃小組確認(rèn)這些訂單之后，MOVE軟件能夠計(jì)算出最適當(dāng)?shù)姆椒?，將這些訂單分配給本田汽車的工廠以及將成品運(yùn)給經(jīng)銷商。,M

23、OVE計(jì)劃帶來徹底的革新,MOVE為本田的供應(yīng)鏈帶來徹底的革新，其中每個(gè)環(huán)節(jié)都需要Syncata以及本田的密切合作。Syncata為本田主機(jī)的信息建置軟件橋接器、更新計(jì)算機(jī)設(shè)備以及外勤人員的筆記型計(jì)算機(jī)，并且訓(xùn)練員工使用MOVE軟件以及類似窗口的GUI整合零組件缺貨以及產(chǎn)量不足方面的信息。,分析客戶信息,首先，Syncata從經(jīng)銷商處獲取消費(fèi)者需求的資料，接著以MOVE加以分析，研究出本田應(yīng)該如何有效率的滿足消費(fèi)者的這些期望。 由于這樣的革新，本田汽車有些工廠交貨的lead time進(jìn)一步降低到三十天左右，而且工廠和經(jīng)銷商的存貨也大幅減少50%，并且能夠滿足95%經(jīng)銷商所下的訂單。,THE E

24、ND,長虹供應(yīng)鏈突圍,長虹腹背受敵,左，是內(nèi)部管理； 右，是外部供應(yīng)鏈。,三次失敗 終顯供應(yīng)鏈之痛,“價(jià)格戰(zhàn)”這個(gè)詞與長虹有緣。要想打好價(jià)格戰(zhàn)，必須先解決快速流通的問題，速度是價(jià)格戰(zhàn)的關(guān)鍵。 但長虹地處西南，流通不暢是個(gè)不爭的事實(shí)。為了打通銷售渠道，控制供應(yīng)鏈下游的經(jīng)銷商，長虹選擇了依靠強(qiáng)大的經(jīng)銷平臺(tái)快速啟動(dòng)流通市場。,長虹的問題,心急的長虹在銷量節(jié)節(jié)上升的時(shí)候忽略了一個(gè)問題：銷售渠道的關(guān)鍵是供應(yīng)鏈要暢通。若想將下游經(jīng)銷商牢牢抓在手里，除了要讓經(jīng)銷商們公平獲利，更重要的是及時(shí)了解到各地經(jīng)銷商的銷售信息。 1998年3月，山東七家商場聯(lián)手抵制長虹，說是其售后服務(wù)有問題，實(shí)際是對(duì)其“大戶政策”的不

25、滿。 長虹對(duì)市場信息的掌控不夠準(zhǔn)確，以致于根本沒有辦法完全支配這些大小投機(jī)商。這種粗放的分銷模式雖然很快積累起長虹的規(guī)模效應(yīng)，效率卻極為低下。,后來，正值TCL等對(duì)手大規(guī)模自建銷售網(wǎng)絡(luò)時(shí)，鄭百文東窗事發(fā)，這條收入占長虹營業(yè)額的30%以上的渠道頃刻間分崩離析。 這一次的打擊不僅是經(jīng)濟(jì)上的，更重要的是讓長虹錯(cuò)失了組建自己分銷渠道的最好機(jī)會(huì)。為了挽救下滑的命運(yùn)，長虹把目光放在了供應(yīng)商身上。,彩管大戰(zhàn),按照長虹的經(jīng)驗(yàn)，彩電業(yè)往往在淡季貨物積壓，到旺季加班加點(diǎn)也不夠賣，而長虹大生產(chǎn)、大庫存，每年都能在年底大撈一筆。恰好，當(dāng)年國家下令嚴(yán)厲打擊走私彩管，長虹想通過控制供應(yīng)商的方法壟斷彩電市場。1998年11

26、月，長虹拉開中國彩電史上最著名的“彩管大戰(zhàn)”。,再次失敗,對(duì)競爭情報(bào)信息不那么重視的長虹卻沒想到自己會(huì)被供應(yīng)商給蒙了。長虹用300萬只彩管的錢，買了82萬只彩管。原來，“長虹把錢給了供應(yīng)商后，并沒把彩管拉回綿陽，而是暫存在供應(yīng)商的庫房里。后來，其他的彩電生產(chǎn)廠搶貨時(shí)，部分不守信用的供應(yīng)商又覺得有利可圖，偷偷以更高的價(jià)格把彩管賣掉。等到長虹發(fā)覺被涮時(shí)，只收回了82萬只彩管?！?“彩管大戰(zhàn)”成了“無厘頭”鬧劇，長虹對(duì)市場信息的錯(cuò)誤估計(jì)和內(nèi)部管理存在的弊端，使得其當(dāng)年制造了800萬臺(tái)彩電，實(shí)際銷售還不足600萬臺(tái)。,本來處于供應(yīng)鏈核心位置的長虹，卻在供應(yīng)鏈的下游和上游連摔兩交。面對(duì)著巨大的庫存和丟失

27、的寶座，長虹必須讓市場占有率再創(chuàng)高峰，同時(shí)讓供應(yīng)鏈內(nèi)外的信息能準(zhǔn)確、及時(shí)地為其服務(wù)。,第三次失敗,1999年長虹做了兩件倍收爭議的大事：一是全面降價(jià)，進(jìn)爾將中國彩電業(yè)推向自相殘殺的亂局；二是耗資5000萬引進(jìn)信息化系統(tǒng)。 前者使長虹主營業(yè)務(wù)利潤由1998年末的31.6億元下降到1999年末的15.7億元,失敗的原因,一、終端控制不力； 二、未與供應(yīng)商達(dá)成聯(lián)盟； 三、為擴(kuò)大市場分額片面大打價(jià)格戰(zhàn)。 歸結(jié)到管理上其實(shí)就是供應(yīng)鏈的問題，在未與供應(yīng)商和下游伙伴達(dá)成牢固的利益共同體下，貿(mào)然采取一些偏激的市場行為，最終讓長虹變成一只困獸。”,命運(yùn)多舛信息化,長虹內(nèi)部一開始已經(jīng)欽定了SAP。但是1998年5

28、月，當(dāng)長虹與SAP即將簽約時(shí)，ERP選型突生變數(shù)：普華永道與Oracle聯(lián)手闖入長虹的視線。 Oracle一上來就比SAP的報(bào)價(jià)低了近一半，唯一的條件是買Oracle軟件的同時(shí)必須買Oracle的數(shù)據(jù)庫。 SAP決定即使不惜血本也要與Oracle放手一搏。,隱患,SAP應(yīng)該很清楚在這種情況下服務(wù)和實(shí)施質(zhì)量都很難保證，但為了擊敗對(duì)手，他們?nèi)越邮芰碎L虹的苛刻條件。這種強(qiáng)攻市場的自私舉動(dòng)直接給長虹的ERP項(xiàng)目埋下了價(jià)格戰(zhàn)的隱患 軟件廠商之間的價(jià)格戰(zhàn)，給長虹的前期實(shí)施帶來“遺留問題”，更導(dǎo)致了第二期的實(shí)施擱淺。,長虹實(shí)施ERP初期，SAP建議長虹先上財(cái)務(wù)、物料、制造這些基礎(chǔ)模塊，最后上銷售模塊，但當(dāng)時(shí)

29、“倪總覺得全公司惟獨(dú)銷售這邊沒有計(jì)算機(jī)管理，所以長虹先上了銷售模塊。 該期間正是倪潤峰復(fù)出之后內(nèi)部管理層調(diào)整高峰期，也是ERP上線應(yīng)用之后的磨合期”，“長虹銷售部門面臨市場激烈競爭的巨大壓力，由于該系統(tǒng)發(fā)票的規(guī)定和企業(yè)原有制度沖突。被影響了銷售業(yè)績的人自然而然地要把問題歸結(jié)到了ERP系統(tǒng)上。而且，銷售模塊牽扯精力最多，對(duì)ERP項(xiàng)目的負(fù)面影響也是最大,技術(shù)主導(dǎo)？供應(yīng)鏈主導(dǎo)？,長虹財(cái)務(wù)部門因貪污或挪用公款而入獄的財(cái)務(wù)和銷售人員多的超乎想象。 對(duì)于長虹的百病纏身，一位家電業(yè)咨詢顧問把原因歸結(jié)為： “低效的執(zhí)行力、粗放的管理、信息的不通暢和對(duì)供應(yīng)鏈建設(shè)過于簡單的決策?！?技術(shù)主導(dǎo),4年前的2000年6

30、月，趙勇第一次出任長虹總經(jīng)理。致力于長虹產(chǎn)品的技術(shù)轉(zhuǎn)型 他多次講，長虹要在兩個(gè)方面完成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和升級(jí)：一是在整機(jī)、部品、軟件方面形成一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈。二是從終端產(chǎn)品提供商向系統(tǒng)技術(shù)提供商、服務(wù)提供商和內(nèi)容提供商轉(zhuǎn)變。他大幅度提高了技術(shù)人員的待遇，還給科研隊(duì)伍設(shè)立了600萬元的總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金。 他在任的2001年元旦，長虹推出了中國第一臺(tái)具有國際領(lǐng)先水平的“精顯彩電”。,供應(yīng)鏈系統(tǒng),4年后的長虹，光靠一個(gè)技術(shù)主導(dǎo)就能走出低谷，這是一個(gè)問題。 一位業(yè)內(nèi)人士稱：如今的長虹最需要的是一套精益的管理體系和高效整和的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，比起在技術(shù)領(lǐng)域的突圍，怎樣構(gòu)建完整的供應(yīng)鏈并保證它趨向完善而不斷裂？怎樣

31、實(shí)現(xiàn)其間的有效鏈接及物流、信息流、資金流等的合理流動(dòng)？才是長虹首要解決的問題。,任是個(gè)迷,技術(shù)主導(dǎo)？還是供應(yīng)鏈主導(dǎo)？長虹到底以什么為主導(dǎo)，現(xiàn)在還看不清楚。記者帶著諸多疑問進(jìn)行了多次詢問了長虹企劃部部長劉海中，但他始終告訴記者長虹高層的最后決議還沒出來。二次出山的趙勇此次卻刻意保持了沉默。采訪中，記者參加了趙勇的一次講話，從他穩(wěn)重的神態(tài)、精練的言談中，記者看到了他想重新證明自己的決心，但長虹的未來何去何從仍是個(gè)未知數(shù)。 “受命于危難之際”的趙勇也許還沒有足夠的時(shí)間去考慮，到底長虹該采取技術(shù)主導(dǎo)還是供應(yīng)鏈主導(dǎo)。對(duì)他來說，首要的是要在市場上盡快獲取一勝，如此，才能為長虹突圍贏得寶貴的時(shí)間。,THE

32、END,大中電器供應(yīng)鏈管理建設(shè)案例,大中電器的市場背景,2003年國內(nèi)家電零售連鎖巨頭國美、大中、蘇寧在北京的戰(zhàn)場上打得如火如荼。先是國美在國慶節(jié)宣稱銷售額突破5億大關(guān)；隨后北京蘇寧標(biāo)榜僅高端家電就進(jìn)賬2.8億；而大中則透露他們與國美、蘇寧市場占有率的比例數(shù)字1 : 0.45 : 0.2。如此看來，北京的戰(zhàn)場一時(shí)還難決勝負(fù)。而此時(shí)大中電器已把觸角伸向了大西北，并發(fā)起了“閃電戰(zhàn)”。,銀川大中電器的興起,2003年3月15日，銀川大中電器有限公司（下文簡稱銀川大中電器）隆重開業(yè)，成為大中公司西北首家加盟店， 2004年1月，銀川大中電器第四家門店開業(yè)。 在不到一年的時(shí)間里，銀川大中電器以迅雷不及掩

33、耳的速度覆蓋了整個(gè)銀川。,軟件開發(fā),“1”至“4”的背后企業(yè)的迅速擴(kuò)張，對(duì)于銀川大中電器來講是一場嚴(yán)峻的考驗(yàn)，在門店數(shù)量迅速擴(kuò)張的壓力下，銀川大中電器原有的單店管理模式已不能再適應(yīng)新管理要求統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結(jié)算。 2003年8月，總部匯總系統(tǒng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、配送系統(tǒng)和門店收款系統(tǒng)開始試運(yùn)行。 2003年9月初一次性切換上線，實(shí)現(xiàn)了以單店、配送中心、分部集中式結(jié)構(gòu)管理模式。,準(zhǔn)確“把脈”,駐扎在銀川的軟件廠商很少，零售業(yè)通常采用的是財(cái)務(wù)通用軟件，諸如用友、金蝶等比較綜合的財(cái)務(wù)軟件，而我們的需求很明確，系統(tǒng)要體現(xiàn)流通業(yè)和電器行業(yè)的特點(diǎn)。當(dāng)時(shí)我們?cè)趲准臆浖S商中進(jìn)行對(duì)比，最后大有時(shí)代這套新

34、開發(fā)的電器連鎖系統(tǒng)，由于其體現(xiàn)了ERP的可移植性，更適合我們企業(yè)目前的經(jīng)營模式。,電器商品行業(yè)特征,電器商品有其自身的特殊性，作為目前國內(nèi)最有競爭力的產(chǎn)品，要求經(jīng)銷商提供上門送貨服務(wù)和售后的維修、安裝等服務(wù)。因此從經(jīng)銷商成本角度必須考慮集中配送，同時(shí)需要售后回訪，還有可能上門安裝、維修。而對(duì)經(jīng)銷商而言，擁有一支掌握各種品牌、各種電器型號(hào)的安裝隊(duì)是不可能的，而每家電器廠商都有完善的售后服務(wù)和安裝服務(wù)等，因此經(jīng)銷商可以充分利用供應(yīng)商的資源，貨品不入經(jīng)銷商的流通庫，由供應(yīng)商來配合完成電器的銷售。這一系列流程和操作均是在多方協(xié)同配合下完成的。,數(shù)據(jù)共享,這些行業(yè)特征在系統(tǒng)模塊中具必須體現(xiàn)和客戶的服務(wù)關(guān)

35、系以及售后商品的服務(wù)承諾，還有和供應(yīng)商的結(jié)算，“財(cái)神連鎖3000”的模塊中“銷售方式”和“收款單”下面有不同的定義項(xiàng)，收款單包括集中送貨、帶貨安裝、柜臺(tái)提貨、本地庫房提貨以及租柜臺(tái)聯(lián)銷等形式的零售，數(shù)據(jù)流相應(yīng)的流向不同的業(yè)務(wù)形態(tài)。 “數(shù)據(jù)錄入收款單以后，顧客的基礎(chǔ)信息就被保存在同一個(gè)數(shù)據(jù)庫，同時(shí)形成售后模塊，集中反應(yīng)顧客的采購信息、個(gè)人信息和售后服務(wù)信息，“財(cái)神連鎖3000”可以把這些信息按照我們的需求重新分類，形成一個(gè)數(shù)據(jù)共享的動(dòng)態(tài)管理。,供應(yīng)商管理,在管理供應(yīng)商方面，銀川大中電器會(huì)定期地對(duì)顧客回訪，核對(duì)供應(yīng)商的安裝過程。和供應(yīng)商結(jié)算是在為顧客安裝完商品后，以收款臺(tái)打出的“銷售票”為結(jié)算依據(jù)

36、，并且附有“商品安裝到位并且顧客滿意”的字樣，來進(jìn)行商品結(jié)算。 最重要的是電器產(chǎn)品屬于耐用消費(fèi)品，產(chǎn)品本身的管理流程比普通消費(fèi)品要長得多，家電產(chǎn)品有售后服務(wù)、安裝、維修，對(duì)品牌認(rèn)知度也比較高。,對(duì)商品的管理,對(duì)于電器產(chǎn)品，它的后期市場分析和管理要求很高，比如進(jìn)貨量、銷售情況、某一時(shí)期某一時(shí)刻的銷售量，哪一種品牌銷售好壞，這些都是系統(tǒng)模塊商品管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要素。 “商品名稱”會(huì)按照品牌、型號(hào)、類別的標(biāo)準(zhǔn)分得很細(xì)，比如白電和黑電，白電中又分為冰箱、洗衣機(jī)等，僅是同一品牌的空調(diào)會(huì)分得很細(xì)。目的是在決策者進(jìn)行數(shù)據(jù)分析時(shí)，可以根據(jù)這些商品銷售量差異和庫存量大小，判斷顧客的需求和喜好。這些數(shù)據(jù)分析，直接為

37、進(jìn)貨和采購提供決策參考，從而降低采購成本和庫存成本，提高企業(yè)獲利能力。,財(cái)神連鎖3000帶來的優(yōu)勢(shì),結(jié)算環(huán)節(jié)和行業(yè)激烈競爭的態(tài)勢(shì)息息相關(guān)，一般百貨或超市只有經(jīng)銷和代銷商品兩類促銷方式，而電器產(chǎn)品則有很多種促銷方式，除經(jīng)銷和代銷外，還聯(lián)銷、流水倒扣、銷售比價(jià)、進(jìn)價(jià)保點(diǎn)、工程機(jī)、臺(tái)階式返利、直線返利等方式，“財(cái)神連鎖3000”都能一一加以體現(xiàn)。,財(cái)神連鎖3000上線以后，銀川大中電器的4家門店共用一個(gè)集中數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)了資源共享，大大降低人工成本和服務(wù)成本。如果按照以前的系統(tǒng)模式建設(shè)，4家門店就需要有四個(gè)配送中心。而現(xiàn)在，除了為距離相對(duì)較遠(yuǎn)的門店單設(shè)了一個(gè)配送中心之外，都是由我們?cè)械呐渌椭行膩硗瓿?/p>

38、。為此，我們?cè)谌肆ξ锪ι铣杀镜慕档褪菬o法計(jì)算的。,隨著銀川大中電器規(guī)模的不斷擴(kuò)張，“財(cái)神連鎖3000”可以根據(jù)其需要及時(shí)調(diào)整?！柏?cái)神柔性ERP平臺(tái)，包括企業(yè)的所有數(shù)據(jù)和報(bào)表，提供了很多自定義功能菜單，二次開發(fā)周期短，很容易支撐客戶需求和流程的調(diào)整。而基本模塊很容易實(shí)現(xiàn)個(gè)性化流程的整合，每個(gè)項(xiàng)目在20天至1個(gè)月，我們都會(huì)先把企業(yè)的流程理順，由專業(yè)實(shí)施工程師對(duì)完整的流程進(jìn)行歸納，然后針對(duì)每個(gè)流程，由客戶選定具體的操作。,THE END,戴爾煉金術(shù)：高速有效的供應(yīng)鏈對(duì)手無法超越,具有供應(yīng)網(wǎng)的管理專業(yè)知識(shí)，使得戴爾提供高品質(zhì)產(chǎn)品的速度比競爭對(duì)手更快，而且更便宜。,供應(yīng)鏈管理,戴爾公司作為一家電腦直銷企

39、業(yè)，它能夠在銷售收入上超過“制造業(yè)之王”的汽車工業(yè)，超過全世界所有的銀行、保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu)，超過引領(lǐng)“新經(jīng)濟(jì)”的信息企業(yè)，可以說它強(qiáng)大的物流配送起了決定性的作用。 從現(xiàn)代管理學(xué)意義上講，戴爾的成功就是建立起了一條高速、有效的供應(yīng)鏈?！爸变N模型和在供應(yīng)鏈中通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的不間斷信息調(diào)整，是戴爾供應(yīng)鏈的成功關(guān)鍵?！?供應(yīng)鏈,指在生產(chǎn)及流通過程中，為將貨物或服務(wù)提供給最終消費(fèi)者，聯(lián)結(jié)上游與下游創(chuàng)造價(jià)值而形成的組織網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理指對(duì)商品、信息和資金在由供應(yīng)商、制造商、分銷商和顧客組成的網(wǎng)絡(luò)中的流動(dòng)的管理。對(duì)公司內(nèi)和公司間的這些流動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和集成是供應(yīng)鏈有效管理的關(guān)鍵。,直銷模式,一方面，戴爾通過電話

40、、網(wǎng)絡(luò)以及面對(duì)面的接觸，和顧客建立起良好的溝通和服務(wù)支持渠道。 另一方面，戴爾也通過網(wǎng)絡(luò)，利用電子數(shù)據(jù)交換連接，使得上游的零件供應(yīng)商能夠及時(shí)準(zhǔn)確地知道公司所需零件的數(shù)量和時(shí)間，從而大大降低庫存，這就是戴爾所稱的“以信息代替存貨”， 這樣，戴爾也和供應(yīng)商建立起一個(gè)“虛擬”的企業(yè)。,戴爾的供應(yīng)鏈,與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比，戴爾的供應(yīng)鏈主要有兩點(diǎn)不同： 首先，它的供應(yīng)鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接由公司把產(chǎn)品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準(zhǔn)確快速地獲取了定單信息由于是在網(wǎng)上支付，所以還解決了現(xiàn)金流問題（戴爾幾乎無須用自有現(xiàn)金來支持其運(yùn)轉(zhuǎn)）。另外，因?yàn)槿サ袅肆闶凵趟嵢〉睦麧?，也降低了成本?其

41、次，戴爾公司采取把服務(wù)外包的辦法，又降低了一部分運(yùn)營成本。這樣，供應(yīng)商、戴爾和服務(wù)商三者共同形成了一個(gè)完整鏈條。,事實(shí)上， 戴爾的供應(yīng)鏈系統(tǒng)早已打破了傳統(tǒng)意義上“廠家”與“供應(yīng)商”之間的供需配給。 在戴爾的業(yè)務(wù)平臺(tái)中，客戶變成了供應(yīng)鏈的核心。 薩克斯先生談到：“由于戴爾的直接經(jīng)營模式，我們可以從市場得到第一手的客戶反饋和需求，然后，生產(chǎn)等其他業(yè)務(wù)部門便可以及時(shí)將這些客戶信息傳達(dá)到戴爾原材料供應(yīng)商和合作伙伴那里。,DELL具有強(qiáng)大的競爭力,一般情況下，戴爾的物料庫存相當(dāng)于4天的出貨量。而競爭對(duì)手的庫存量則相當(dāng)于戴爾近10倍天數(shù)的出貨量。而在PC制造行業(yè)里，物料成本每星期下降大約1%“所以，如果戴

42、爾的某一競爭對(duì)手庫存量相當(dāng)于4個(gè)星期的出貨量，反映到產(chǎn)品底價(jià)上，就意味著我們有2%或3%的優(yōu)勢(shì)?！贝鳡柈a(chǎn)品的競爭力顯而易見。,數(shù)字化變革,戴爾公司的這一供應(yīng)鏈只不過是順應(yīng)社會(huì)對(duì)個(gè)性化商品而設(shè)置的一種較為獨(dú)特的商業(yè)模式而已，并不能解釋戴爾怎樣做到讓自己和供應(yīng)商的庫存降到最低的。事實(shí)確實(shí)如此，戴爾還有一個(gè)驚人的秘密。 更關(guān)鍵的秘訣在于戴爾在這個(gè)模型中通過一定的流程來和供應(yīng)商之間進(jìn)行不斷的數(shù)據(jù)調(diào)整，這樣就維持了供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)供需平衡。,電子商務(wù)平臺(tái)的建立,在不斷完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)的過程中，戴爾公司敏銳地捕捉到了互聯(lián)網(wǎng)對(duì)供應(yīng)鏈和物流將帶來的巨大變革，不失時(shí)機(jī)地建立了包括信息搜集、原材料采購、生產(chǎn)、客戶支持及

43、客戶關(guān)系管理，以及市場營銷等環(huán)節(jié)在內(nèi)的網(wǎng)上電子商務(wù)平臺(tái)。在 網(wǎng)站上，戴爾公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內(nèi)的一整套信息。與此同時(shí)，戴爾公司還利用互聯(lián)網(wǎng)與全球超過113,000個(gè)商業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶直接開展業(yè)務(wù)，通過戴爾公司網(wǎng)站，用戶可以隨時(shí)對(duì)戴爾公司的全系列產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)比、配置、并獲知相應(yīng)的報(bào)價(jià)。用戶也可以在線訂購，并且隨時(shí)監(jiān)測(cè)產(chǎn)品制造及送貨過程。,永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰,公司創(chuàng)始人邁克爾戴爾個(gè)人的特質(zhì)也是戴爾公司成功的重要因素之一。他常常在網(wǎng)絡(luò)上東逛西逛，看到什么比較新鮮的產(chǎn)品或者廣告做得很好的公司，就發(fā)一些資料給自己的屬下，讓他們?nèi)ゲ?，結(jié)果可能浪費(fèi)很多時(shí)間，當(dāng)屬下抱怨的時(shí)候他說，我們已

44、經(jīng)在巔峰，我們不見得要跳到懸崖底下去，但是我們要經(jīng)常看一看懸崖底下有什么東西。這一點(diǎn)跟海爾總裁張瑞敏提出的“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰”一樣，東西呼應(yīng)。,成功之路,成功建立一套數(shù)字化的商業(yè)模式，戴爾公司比它的競爭對(duì)手早了兩年，而這套模式持續(xù)演進(jìn)的速度也是其他廠商望塵莫及的。戴爾將這套創(chuàng)新的商業(yè)模式不斷地精益求精，并充分了解它所帶來的財(cái)務(wù)成效及其他的好處，這才使得戴爾公司走向成功之路。,THE END,麥德龍：限定目標(biāo)群的供應(yīng)鏈管理,簡介,麥德龍公司于1964年創(chuàng)立，以其嶄新的理念和管理方式在德國及歐洲其他19個(gè)國家迅速成長并活躍于全世界。它是財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)之一。1995年，麥德龍公司攜自己成

45、功的管理模式和先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)落戶上海，并迅速向外擴(kuò)展。至2000年，麥德龍已相繼在上海、無錫、寧波、南京、福州、東莞等地開設(shè)分店。在一連串的擴(kuò)張行動(dòng)中，麥德龍最引人注目的成功秘訣，恐怕就是堅(jiān)持倉儲(chǔ)店的路線，劃定自己的目標(biāo)顧客群了。,電腦結(jié)合人腦下單,在麥德龍，電腦控制系統(tǒng)掌握了商品進(jìn)銷存的全部動(dòng)態(tài)，將存貨控制在最合理的范圍。當(dāng)商品數(shù)量低于安全庫存，電腦就能自動(dòng)產(chǎn)生訂單，向供貨單位發(fā)出訂貨通知，從而保證商品的持續(xù)供應(yīng)和低成本經(jīng)營。,信息管理,早在20世紀(jì)70年代，麥德龍的最高領(lǐng)導(dǎo)人之一Conradi先生就將信息管理的概念帶進(jìn)麥德龍的物流管理。麥德龍有自己的軟件開發(fā)公司（MGI），他們從一開始

46、就建立了適合其管理體制的商品管理系統(tǒng)及信息管理系統(tǒng)。因而可以隨時(shí)對(duì)進(jìn)銷存的動(dòng)態(tài)有清晰了解，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，作出快速反應(yīng)，避免損失的發(fā)生，從而能在降低庫存的同時(shí)提高顧客滿意度。,采購預(yù)測(cè),采購預(yù)測(cè)是影響整個(gè)供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性將影響到其它各個(gè)環(huán)節(jié)效率，對(duì)成本高低產(chǎn)生直接影響。麥德龍有專門的監(jiān)督人員檢查整個(gè)系統(tǒng)，檢查訂貨數(shù)量和交貨數(shù)量是否相符。一般的訂貨程序電腦根據(jù)顧客的需求信息提出采購預(yù)測(cè)，管理者再根據(jù)電腦的預(yù)測(cè)并參考其它的因素（如季節(jié)的變化、促銷計(jì)劃、社會(huì)上的大型活動(dòng)以及整個(gè)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的負(fù)荷能力等）結(jié)合經(jīng)驗(yàn)做出最后訂單決定。,建立標(biāo)準(zhǔn)化操作,麥德龍的經(jīng)營秘訣就是所有麥德龍的分店都

47、一個(gè)樣，這樣可以將成功的運(yùn)作模式復(fù)制到每個(gè)商場，包括商場的外觀和內(nèi)部布置及操作規(guī)則，所有商場實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化管理。這些規(guī)則包括購買、銷售、組織等各個(gè)方面。就像工廠的機(jī)械化操作一樣，每個(gè)人都知道自己要做什么，應(yīng)該怎么做，規(guī)則非常明確。從與供應(yīng)商議價(jià)開始，直到下單、接貨、上架、銷售、收銀整個(gè)流程，都是由一系列很完善的規(guī)則來控制。而在中國，這種供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)化掌控正是企業(yè)缺少的。,麥德龍的標(biāo)準(zhǔn)化原則,麥德龍的標(biāo)準(zhǔn)化原則以降低成本為最終目標(biāo)，整個(gè)店鋪的設(shè)計(jì)不豪華但很有效率。作為倉儲(chǔ)式的配銷中心，麥德龍采用的是門店和倉儲(chǔ)合一的方式，不但節(jié)省了店面投入成本，而且在時(shí)間上能做到快速補(bǔ)貨。另外，其工業(yè)大貨

48、架將銷售和存貨合為一體的設(shè)施，使空間上的垂直補(bǔ)貨成為可能，適合麥德龍這種大量銷售、物流速度快的商業(yè)模式，有助于實(shí)現(xiàn)低成本高效運(yùn)作。,限定客戶降低成本,麥德龍整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作，都是由顧客的需求來拉動(dòng)的，因而，它總是站在客戶的角度去思考，提供更加完善的商品和服務(wù)。 比如針對(duì)中小型零售商、酒店、餐飲業(yè)、工廠、企事業(yè)單位、政府和團(tuán)體等，其供應(yīng)鏈管理的特色之一就是對(duì)顧客實(shí)行不收費(fèi)的會(huì)員制管理，并建立了顧客信息管理系統(tǒng)。,對(duì)客戶群的限定,麥德龍認(rèn)為，如果公司不限定客戶，讓所有人都來，運(yùn)營成本就要增加，管理難度也將加大。麥德龍針對(duì)的是選擇那些愿意一箱一箱購買的客戶，而不是那些希望一件一件零買的客戶。這樣可以

49、減少操作成本，進(jìn)而減少人員成本。 其次，限定了客戶群，就可以分析他們的需求，增加他們喜歡的商品，減少他們不需要的商品，從而優(yōu)化商品的品種。,麥德龍的商品供應(yīng)鏈管理,降低商品庫存,供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)之一，就是要降低商品庫存。因此，有效的物流跟蹤與庫存控制，是整個(gè)供應(yīng)鏈在最優(yōu)化狀態(tài)下運(yùn)行的基本保證。 電子化商品管理系統(tǒng)是管理物流的關(guān)鍵。我能在任何時(shí)間知道，我們有哪些存貨，進(jìn)了多少，放在哪里，賣了多少，這樣就能對(duì)整個(gè)經(jīng)營進(jìn)行操控。如果能控制整個(gè)經(jīng)營，當(dāng)然也可以控制成本。,在麥德龍，電腦控制系統(tǒng)掌握了商品進(jìn)銷存的全部動(dòng)態(tài)，將存貨控制在最合理的范圍。當(dāng)商品數(shù)量低于安全庫存，電腦就能自動(dòng)產(chǎn)生訂單，向供貨單位

50、發(fā)出訂貨通知，從而保證商品持續(xù)供應(yīng)和低成本經(jīng)營。 Heil先生認(rèn)為，如果能隨時(shí)對(duì)進(jìn)銷存的動(dòng)態(tài)有清晰的了解，就可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，做出快速反應(yīng)，避免損失的發(fā)生，從而能在降低庫存的同時(shí)，提高顧客滿意度。,優(yōu)勢(shì)：信息管理系統(tǒng),麥德龍最大的優(yōu)勢(shì)就是從一開始就建立了信息管理系統(tǒng)。 早在20世紀(jì)70年代，麥德龍的最高領(lǐng)導(dǎo)人之一Conradi先生就將信息管理的概念帶進(jìn)麥德龍的物流管理。麥德龍有自己的軟件開發(fā)公司（MGI），它的電腦專家專門為麥德龍開發(fā)設(shè)計(jì)了一套適合其管理體制的商品管理系統(tǒng)。,有時(shí)候，人們會(huì)被這些數(shù)字和圖表搞得很懊惱，抱怨有太多的事需要掌控，但這些都必不可少。你可以通過信息技術(shù)來協(xié)助管理。 經(jīng)過

51、35年的不斷改進(jìn)和完善，從商品的選擇、訂貨、追加訂貨，到收貨、銷售、收銀每一個(gè)環(huán)節(jié)，麥德龍都有先進(jìn)的電腦信息系統(tǒng)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。,人工的監(jiān)督和決策配合,有專門的監(jiān)督人員檢查整個(gè)系統(tǒng)。 檢查訂貨數(shù)量和交貨數(shù)量是否相符。 一般的訂貨程序是電腦提出采購預(yù)測(cè)，管理者再結(jié)合經(jīng)驗(yàn)做出決定。,標(biāo)準(zhǔn)化操作,麥德龍的經(jīng)營秘訣就是所有麥德龍的分店都一個(gè)樣,麥德龍將很成功的模版復(fù)制到每個(gè)商場，包括商場的外觀和內(nèi)部布置及操作規(guī)則,所有商場實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化管理。這些規(guī)則包括購買、銷售、組織等各個(gè)方面。就像工廠的機(jī)械化操作一樣,每個(gè)人都知道自己要做什么，應(yīng)該怎么做，規(guī)則非常明確。從與供應(yīng)商議價(jià)開始，直到下單、接貨、上架

52、、銷售、收銀整個(gè)流程，都是由一系列很完善的規(guī)則控制這套動(dòng)作。,兩個(gè)降低成本的標(biāo)準(zhǔn)化原則：,一是整個(gè)店鋪的設(shè)計(jì)，我們的分店不豪華但很有效率 作為倉儲(chǔ)式的配銷中心，麥德龍采用的是門店和倉儲(chǔ)合一的方式，不但節(jié)省了店面投入成本，而且能夠從時(shí)間上能做到快速補(bǔ)貨。而且，其工業(yè)大貨架將銷售和存貨合為一體的設(shè)施，使空間上的垂直補(bǔ)貨成為可能，適合麥德龍這種大量銷售、物流速度快的商業(yè)模式，有助于麥德龍實(shí)現(xiàn)低成本高效運(yùn)作。,二是 限定客戶 麥德龍主要針對(duì)專業(yè)客戶，如中小型零售商、酒店、餐飲業(yè)、工廠、企事業(yè)單位、政府和團(tuán)體等。其供應(yīng)鏈管理的特色之一就是對(duì)顧客實(shí)行不收費(fèi)的會(huì)員制管理，并建立了顧客信息管理系統(tǒng)。,主動(dòng)接近

53、客戶,Heil先生說：別人是等待客戶，我們則是主動(dòng)接近客戶。在中國，我們每家店有15個(gè)客戶咨詢員。他們每天都跑出去拜訪客戶，了解客戶需求。我們按照客戶離麥德龍商店的路程遠(yuǎn)近，將客戶進(jìn)行分類，對(duì)他們進(jìn)行重點(diǎn)分析和研究。同時(shí)，麥德龍還對(duì)其客戶（特別是中小型零售商）提供咨詢服務(wù)。除定期發(fā)送資料外，他們還組織客戶顧問組，對(duì)客戶購物結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，同主要客戶進(jìn)行討論，幫助客戶做好生意。,與供應(yīng)商雙贏,高效地把產(chǎn)品從供應(yīng)商傳送到顧客手中，需要商品訂購、存儲(chǔ)和配送過程的優(yōu)化管理。在整個(gè)供應(yīng)鏈上，不僅僅需要企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)能有效地完成各自的工作，更需要供應(yīng)商與企業(yè)之間、企業(yè)與客戶之間的無縫對(duì)接。,價(jià)格優(yōu)勢(shì),麥德

54、龍的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，來自于從采購到銷售有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，?biāo)準(zhǔn)化的管理程序。而這一套標(biāo)準(zhǔn)化管理順著供應(yīng)鏈一直延伸到供應(yīng)商處的供貨流程。麥德龍專門為供應(yīng)商制作了供貨操作手冊(cè)，包括憑據(jù)、資料填寫、訂貨、供貨、價(jià)格變動(dòng)、賬單管理、付款等過程的方方面面。麥德龍通過這種規(guī)范化采購運(yùn)作的延伸，把供應(yīng)商納入自己的管理體系，將供應(yīng)商的運(yùn)輸系統(tǒng)組合成為它服務(wù)的社會(huì)化配送系統(tǒng)，從而大大降低了企業(yè)的投資，實(shí)現(xiàn)了低成本運(yùn)營。,雙贏,尋求與供應(yīng)商建立長久的關(guān)系，為共同的利益合作。麥德龍采用中央采購的形式就是一種雙贏的形式。 集合訂購數(shù)量多，得到的價(jià)格更優(yōu)惠，實(shí)行中央采購有助于降低運(yùn)作成本，也便于管理。,同時(shí)，供應(yīng)商也從中受惠。如果

55、麥德龍?jiān)谄渌胤介_店,供應(yīng)商不必在當(dāng)?shù)卦O(shè)辦事處,他們只需和麥德龍總部聯(lián)系就可以了，中央采購也節(jié)省了供應(yīng)商的運(yùn)作成本。 有的供應(yīng)商還可從麥德龍的互聯(lián)網(wǎng)站點(diǎn)上直接下載訂單，降低訂單處理成本,為了進(jìn)一步降低供應(yīng)商的成本，麥德龍還為供應(yīng)商提供某些管理協(xié)助，如選擇最快，最節(jié)省成本的送貨路線。麥德龍?jiān)谕?yīng)商交易時(shí)，能嚴(yán)格遵守合同所規(guī)定的交易期限，按時(shí)結(jié)算，而且批量大、周轉(zhuǎn)快，加上它奉行的雙贏策略，所以供應(yīng)商都愿以最低價(jià)位向其出售商品。,低成本高水平服務(wù),一是利用信息技術(shù)對(duì)進(jìn)銷存各個(gè)物流的流程進(jìn)行整合，使商品以最快的速度到達(dá)最終用戶。 二是利用管理和業(yè)務(wù)規(guī)則把業(yè)務(wù)伙伴納入自己的體系，贏得協(xié)作優(yōu)勢(shì),對(duì)員工的

56、標(biāo)準(zhǔn)化管理,對(duì)員工的管理要著重標(biāo)準(zhǔn)化和紀(jì)律性。 我們的操作方法是公司準(zhǔn)則對(duì)每個(gè)人都一樣，人人平等。但每個(gè)員工的工作職責(zé)和操作規(guī)范說明不同。,THE END,企業(yè)移動(dòng)三步曲實(shí)現(xiàn)海爾供應(yīng)鏈管理最大化,海爾現(xiàn)代物流戰(zhàn)略,海爾實(shí)施物流戰(zhàn)略以來，共投建了兩座立體化倉庫。最新啟用的海爾國際物流中心因采用了以激光導(dǎo)引無人運(yùn)輸車系統(tǒng)為代表的一系列先進(jìn)技術(shù)，從而全部實(shí)現(xiàn)了物流的自動(dòng)化和智能化。該物流中心高22米，擁有原材料、成品標(biāo)準(zhǔn)托盤位共18056個(gè)，不僅所有貨物從入庫到出庫中間的一切活動(dòng)均實(shí)現(xiàn)無人操作，而且這些出入庫信息經(jīng)由條碼和紅外線掃描信息終端還同步傳送到了海爾物流的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。由于軟、硬件等領(lǐng)先技

57、術(shù)的運(yùn)用，該物流中心7200平米的貨區(qū)，完成的吞吐量相當(dāng)于普通平面?zhèn)}庫的30萬平米，而整個(gè)物流中心的操作人員卻僅有10名。,數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)的建立,針對(duì)海爾配送中心的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，利用Symbol的企業(yè)移動(dòng)全套解決方案，海爾集團(tuán)在各地的配送中心，全面部署了Symbol的SPT1800便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備、LS 1902 手持式條碼掃描器、并利用 AP 4131無線接入設(shè)備搭建了一個(gè)無線庫存數(shù)據(jù)管理網(wǎng)絡(luò)，在配送中心的入庫、出庫、盤點(diǎn)、移庫等作業(yè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了高效、準(zhǔn)確、及時(shí)的數(shù)據(jù)采集和管理功能。,企業(yè)移動(dòng)第一步：采集,Symbol的“采集、移動(dòng)、管理”企業(yè)移動(dòng)解決方案方案中，首先要解決的是業(yè)務(wù)活動(dòng)端采集信息

58、的能力。,入庫,在配送中心的入庫作業(yè)環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)終端從主機(jī)系統(tǒng)下載有關(guān)的入庫數(shù)據(jù)后，操作人員通過在數(shù)據(jù)終端上輸入相應(yīng)的入庫單據(jù)編號(hào)，便可獲得詳細(xì)的入庫數(shù)據(jù)，具體包括入庫產(chǎn)品條碼、單位、數(shù)量等。操作人員通過對(duì)實(shí)際入庫產(chǎn)品條碼的掃描，并將實(shí)收數(shù)據(jù)與應(yīng)收數(shù)據(jù)核對(duì)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)入庫數(shù)據(jù)的高效采集和流程控制功能。最后，數(shù)據(jù)終端上采集的數(shù)據(jù)被上載到主機(jī)系統(tǒng)中，供物流管理系統(tǒng)作進(jìn)一步的處理和分析。,出庫,在配送中心的出庫作業(yè)環(huán)節(jié)，在數(shù)據(jù)終端下載主機(jī)系統(tǒng)的出庫數(shù)據(jù)之后，操作人員在數(shù)據(jù)終端上輸入相應(yīng)的出庫單據(jù)號(hào)，便可獲得當(dāng)前批次出庫的產(chǎn)品條碼和數(shù)量。依據(jù)數(shù)據(jù)終端中的出庫數(shù)據(jù)，操作人員可實(shí)現(xiàn)對(duì)出庫產(chǎn)品的掃描、核對(duì)和確認(rèn)

59、，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)出庫作業(yè)的嚴(yán)密管理。最后，數(shù)據(jù)終端的實(shí)際出庫數(shù)據(jù)被上載到主機(jī)系統(tǒng)中。,倉庫盤點(diǎn),在倉庫盤點(diǎn)作業(yè)中，在數(shù)據(jù)終端下載由主機(jī)系統(tǒng)生成的盤點(diǎn)數(shù)據(jù)之后，操作人員便可在數(shù)據(jù)終端的操作提示下，對(duì)庫存商品進(jìn)行逐項(xiàng)掃描、清點(diǎn)和確認(rèn)，待盤點(diǎn)數(shù)據(jù)上載到主機(jī)系統(tǒng)之后，便可獲得庫存的盤點(diǎn)差異數(shù)據(jù)。,庫位移動(dòng),在庫位移動(dòng)作業(yè)中，待數(shù)據(jù)終端從主機(jī)系統(tǒng)下載移庫指令后，操作人員便可在數(shù)據(jù)終端的操作指示下，將某個(gè)庫位的商品轉(zhuǎn)移到目的庫位，待所有移庫操作完成后，再將數(shù)據(jù)終端上載至主機(jī)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)移庫作業(yè)的確認(rèn)。,企業(yè)移動(dòng)第二步：移動(dòng),Symbol提供了經(jīng)實(shí)踐證明經(jīng)濟(jì)有效的、全面的移動(dòng)架構(gòu)解決方案 該解決方案涵蓋了LAN

60、，WAN 和PAN 等無線接以及相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)，其中包括藍(lán)牙, CDMA, GPRS和GSM。,功能特點(diǎn),Symbol集中式的無線架構(gòu)解決方案的特點(diǎn)是易于網(wǎng)絡(luò)集成，簡化管理，令客戶可以更輕松和經(jīng)濟(jì)有效地進(jìn)行遷移，升級(jí)。它們還具有較高可用性，增強(qiáng)的管理功能，對(duì)服務(wù)等級(jí)和用戶應(yīng)用程序進(jìn)行優(yōu)先排序，同時(shí)提供如RF 控制和分段，XML 管理界面和內(nèi)置的無線VPN 等功能。從功能強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)性能到最嚴(yán)格的安全性，從服務(wù)質(zhì)量到可伸縮性，從降低總搖籃有成本到長期投資Symbol集中式的架構(gòu)解決方案能滿足用戶自由移動(dòng)信息的實(shí)際需要，它可以從采集點(diǎn)自由移動(dòng)到最需要信息的位置。,無線通信進(jìn)海爾,海爾集團(tuán)也充分認(rèn)識(shí)