企業(yè)研究論文-企業(yè)集團的財務(wù)整合探討.doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)集團的財務(wù)整合探討一、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的特點企業(yè)集團是指控股公司及其附屬公司組成的多層次的、穩(wěn)定的經(jīng)濟組織。一般來說，企業(yè)集團是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個在資產(chǎn)、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位作為企業(yè)外圍層，各成員企業(yè)按照自愿互利原則組成的具有多層次組織機構(gòu)的大型經(jīng)濟聯(lián)合體。與單個企業(yè)相比，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)有以下特點：（一）開放性。企業(yè)集團是由眾多具有獨立法人的成員企業(yè)組成，各成員企業(yè)雖然都以核心企業(yè)為軸心，但它們都有自己的組織機構(gòu)，可以單個作為理財主體。因此，企業(yè)集團的組織機構(gòu)具有包容性，能融合各種管理模式，具有開放性。（二）機構(gòu)層次眾多。包括母公司與各成員企業(yè)之間的上下級關(guān)系、控制與被控制關(guān)系，成員企業(yè)自身內(nèi)部的上下級關(guān)系，各成員企業(yè)之間的上下級關(guān)系或平行關(guān)系。（三）企業(yè)集團內(nèi)組織機構(gòu)之間聯(lián)系的多樣性。各企業(yè)間的連接紐帶主要有行政紐帶、產(chǎn)品紐帶和資本紐帶三種。（四）不同層次企業(yè)的財務(wù)管理權(quán)責(zé)有差異。母公司是最高層次的企業(yè)，享有最高的管理權(quán)和決策權(quán)，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。各成員企業(yè)在母公司授權(quán)范圍內(nèi)行事財務(wù)管理權(quán)并承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)。二、企業(yè)集團進行財務(wù)整合的必要性所謂財務(wù)整合，就是利用特定的財務(wù)手段，對財務(wù)事項、財務(wù)活動、財務(wù)關(guān)系進行整理、整頓、整治、調(diào)整，以使企業(yè)的財務(wù)運作更加合理、協(xié)調(diào)、融合的一種自我適應(yīng)行為。財務(wù)整合是對企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)的修復(fù)和調(diào)整，從而使企業(yè)獲得整體優(yōu)勢。在新經(jīng)濟條件下，規(guī)模不足以使企業(yè)集團在競爭中獲得優(yōu)勢，而財務(wù)整合卻可以使企業(yè)集團達到整體最優(yōu)。因此，進行財務(wù)整合是有必要的。一是規(guī)模不經(jīng)濟的約束。企業(yè)集團的出現(xiàn)，是核心企業(yè)擴張規(guī)模的需要，或者是核心企業(yè)達到戰(zhàn)略目的的需要。企業(yè)集團在一定范圍內(nèi)具有規(guī)模效應(yīng)，即企業(yè)集團的規(guī)模越大，其效益越好，利潤越多，收入遠大于為此投入的成本支出。但是與規(guī)模經(jīng)濟相對應(yīng)的還有規(guī)模不經(jīng)濟，即企業(yè)集團的規(guī)模達到一定程度，超過范圍界限，就會出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟。此時，同樣的生產(chǎn)要素產(chǎn)出將大幅度下降，業(yè)績下滑。因此，規(guī)模不能作為解決效益的最終手段，規(guī)模不經(jīng)濟的限制，使得企業(yè)集團的規(guī)模在達到規(guī)模不經(jīng)濟的臨界點以前，必須進行財務(wù)整合，以優(yōu)化財務(wù)管理系統(tǒng)，改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，獲取整體優(yōu)勢。二是企業(yè)集團擴張的需要。企業(yè)集團為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，使企業(yè)價值最大化和整體最優(yōu)，必然要利用規(guī)模經(jīng)濟原理進行擴張，否則，很難保證自己的行業(yè)地位和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。但是，擴張在獲得規(guī)模收益的同時，也會帶來資產(chǎn)龐大、產(chǎn)權(quán)多樣化、理財主體多元化、關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；葐栴}。而成功的財務(wù)整合卻可以解決這些問題，使企業(yè)集團在擴張的同時建立有效的財務(wù)管理運行機制，進一步推動企業(yè)集團的健康發(fā)展。三是財務(wù)管理在企業(yè)管理中的重要性決定的。任何一個企業(yè)，如果沒有一套健全高效的財務(wù)管理體系，一定不能健康成長。財務(wù)管理是企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如果企業(yè)集團的財務(wù)體系不能在新經(jīng)濟條件下有效運行，就會引發(fā)一系列問題，并最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)、倒閉或被并購。因財務(wù)管理不力使企業(yè)陷入困境的案例枚不勝舉。財務(wù)管理是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的神經(jīng)系統(tǒng)。四是實現(xiàn)“財務(wù)協(xié)同效應(yīng)”和“預(yù)期效應(yīng)”的保證。所謂財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)集團整合帶來的種種效益，這種效益的取得不是由于生產(chǎn)效率的提高而引起的，也不是由于資源的增加而引起的，而是由于財務(wù)管理系統(tǒng)作業(yè)的整頓和調(diào)整，以及稅法、會計處理慣例和證券交易等作業(yè)產(chǎn)生的一種純資本性收益。預(yù)期效應(yīng)是指由于財務(wù)整合給企業(yè)集團帶來的預(yù)期在未來可以實現(xiàn)的收益。如股價上漲，資產(chǎn)質(zhì)量提高、信用提高、投資機會的增多和融資能力的增強等。三、財務(wù)整合的原則第一，靈活性。企業(yè)集團的財務(wù)管理系統(tǒng)必須與其所處的發(fā)展階段相適應(yīng)，也必須與其所在的發(fā)展成長環(huán)境相適應(yīng)，而不必對企業(yè)集團所有的企業(yè)采用同一模式，或者不同的環(huán)境下采用相同的整合模式或者集權(quán)不同的企業(yè)采用同一模式。因此，靈活性原則有兩方面的含義：其一要靈活地隨環(huán)境和管理體制的變化而變化，既要考慮企業(yè)自身的發(fā)展變化和自身組織機構(gòu)的特點，又要兼顧控制效率和執(zhí)行的可操作性。其二在總的財務(wù)管理目標確定后，可隨具體環(huán)境和細節(jié)的變化，作適當?shù)恼{(diào)整和修正，以便于更接近總目標。第二，整體價值最大化。財務(wù)整合不是一種隨意的財務(wù)運作，它是有目標的，即整合后的企業(yè)能獲得整體優(yōu)勢，核心競爭力提高，整體價值最大，而不是核心企業(yè)單個成員企業(yè)的價值最大。如果財務(wù)整合不能使企業(yè)集團的價值最大化，就是業(yè)務(wù)和財務(wù)的雙重失敗。第三，融合性。企業(yè)集團應(yīng)吸收成員企業(yè)好的制度，并用于企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)之中。第四，協(xié)調(diào)性。協(xié)調(diào)性原則有兩層意思。（1）根據(jù)系統(tǒng)論及協(xié)同論的思想，財務(wù)管理系統(tǒng)不是企業(yè)的一個孤立的子系統(tǒng)，它是眾多子系統(tǒng)中的一個。因此。財務(wù)管理系統(tǒng)的整合必須與其他子系統(tǒng)進行整合，如文化整合、人力資源整合、營銷整合等配合進行，與其他子系統(tǒng)的整合相互協(xié)調(diào)、相互促進。（2）成員企業(yè)與核心企業(yè)應(yīng)協(xié)調(diào)，成員企業(yè)與成員企業(yè)之間也應(yīng)協(xié)調(diào)。企業(yè)集團的財務(wù)整合應(yīng)以集團整體利益為重點，兼顧成員企業(yè)的利益，并按它們在整個作業(yè)鏈上所處的位置進行整合，協(xié)調(diào)彼此關(guān)系。第五，成本效益原則。企業(yè)進行任何重大決策，都要考慮和遵循成本效益原則，財務(wù)整合也不例外。只有當整合所帶來的收益大于所花費的成本時，整合才是有意義的。因此，在整合之前，企業(yè)要認真比較各種方案，對整合的成本效益進行科學(xué)、合理的估算，選擇成本最低、產(chǎn)生效益最大的財務(wù)整合方案。四、企業(yè)集團進行財務(wù)整合的方式首先，財務(wù)管理目標的整合。財務(wù)管理目標是財務(wù)工作的起點和終點，是企業(yè)優(yōu)化理財行為結(jié)果的內(nèi)在驅(qū)動力和理論化描述。財務(wù)管理目標的確定直接影響財務(wù)管理體系的構(gòu)建，也決定著各種財務(wù)決策的選擇。即使在相同的環(huán)境下，各個企業(yè)的財務(wù)管理目標也是不一樣的，利潤最大化、每股收益最大化或企業(yè)價值最大化等目標存在于各成員企業(yè)中，這直接或間接地決定了成員企業(yè)注重短期利益、長期利益的程度。但無論偏重于那一個，對企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標和整體利益的實現(xiàn)都是不利的，可能出現(xiàn)各成員企業(yè)收益之和小于整體收益。因此，企業(yè)集團要制定統(tǒng)一的財務(wù)管理目標，以提高財務(wù)管理的效率，使整合的財務(wù)管理機制能有效地運行。其次，整合存量資產(chǎn)。整合存量資產(chǎn)就是降低運營成本，擴大市場份額，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強核心競爭力。企業(yè)集團存量的資產(chǎn)整合就是對核心企業(yè)與各成員企業(yè)的存量資產(chǎn)進行分拆、剝離、整治、調(diào)整的優(yōu)化組合行為。具體而言，根據(jù)效用原則，將企業(yè)無法利用或生產(chǎn)經(jīng)營過程中暫時不需要的、在現(xiàn)有條件下利用效率低下的資產(chǎn)及時轉(zhuǎn)售，以凈化資產(chǎn)，從而提高資產(chǎn)收益率和企業(yè)的內(nèi)在價值；對目前生產(chǎn)投入大于同行業(yè)，而產(chǎn)出價值或效用與同行業(yè)相同的生產(chǎn)工藝，應(yīng)進行業(yè)務(wù)外包，可在縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期的同時，又提高產(chǎn)量和質(zhì)量，并使企業(yè)有更多的精力、人員和資金投向核心業(yè)務(wù)。同時，轉(zhuǎn)售回收的資金可用于研發(fā)設(shè)計或投資于報酬收益率較高的項目，變沉淀資金為營運資金，提高現(xiàn)金的流動性和收益性。另外，閑置資產(chǎn)不僅會發(fā)生自然損耗和無形損耗，并且需支付一定數(shù)額的管理費用，因此，對這些資產(chǎn)的整合就更是非常必要。第三，成本管理整合。成本管理整合，就是以作業(yè)管理為理論基礎(chǔ)，對企業(yè)集團的整個作業(yè)鏈進行作業(yè)分析，確定有效作業(yè)和無效作業(yè)、增值作業(yè)和不增值作業(yè)，盡量消除或減少不能最終為顧客提供價值的作業(yè)和作業(yè)效率低下以及利用資源程度不大的作業(yè)。并將作業(yè)鏈擴展到企業(yè)集團的外部，有效地利用企業(yè)集團所處的作業(yè)鏈的位置，提高其戰(zhàn)略地位和在行業(yè)中的作用。同時，也要對核心企業(yè)和成員企業(yè)內(nèi)部自身的作業(yè)鏈進行優(yōu)化，在提升自身成本管理的同時，使企業(yè)集團的整體優(yōu)勢最大。第四，進行有效的財務(wù)監(jiān)控。加強企業(yè)集團的財務(wù)監(jiān)控可完善我國企業(yè)集團的法人治理結(jié)構(gòu)、健全內(nèi)部控制制度，提高我國企業(yè)集團的國際和國內(nèi)競爭力。實施有效的財務(wù)監(jiān)控的手段主要有：（1）實施以作業(yè)為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理，不再以銷售預(yù)算