銀行管理論文-我國國有銀行激勵(lì)約束機(jī)制的問題與對策.doc

銀行管理論文-我國國有銀行激勵(lì)約束機(jī)制的問題與對策一、建立有效激勵(lì)約束機(jī)制需要考慮的因素在商業(yè)銀行中建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，如同在其他行業(yè)企業(yè)一樣，需要深刻地認(rèn)識(shí)建立激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的因素，中國銀行處在中國向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型階段，更要結(jié)合中國的現(xiàn)實(shí)來考慮建立激勵(lì)約束機(jī)制的因素，通過調(diào)查和深入思考，我們發(fā)現(xiàn)，對中國銀行的激勵(lì)約束機(jī)制發(fā)生作用的因素至少有以下幾個(gè)：第一，產(chǎn)權(quán)歸屬主體具體明確；第二，銀行代理人的自私自利；第三，信息不對稱性引起的代理成本；第四，業(yè)務(wù)流程整合與崗位優(yōu)化；第五，對崗位責(zé)、權(quán)、利的定性、定量規(guī)定；第六，崗位費(fèi)用成本的測算及確定；第七，嚴(yán)格實(shí)施合同制下的競爭上崗；第八，銀行分支機(jī)構(gòu)及部門的差異性管理；第九，績效考核的評審與申訴。二、中國銀行激勵(lì)約束機(jī)制的主要問題問題之一：產(chǎn)權(quán)歸屬不具體明確，中國銀行實(shí)質(zhì)上依然被當(dāng)作政府的附屬機(jī)構(gòu)，政府與實(shí)際經(jīng)營管理層的關(guān)系是政治性的委托代理關(guān)系中國銀行的產(chǎn)權(quán)全部為國家所有，這種產(chǎn)權(quán)的國家獨(dú)有，造成銀行的實(shí)際控制權(quán)在政企不分的情況下為相關(guān)政府機(jī)構(gòu)和官員所掌握。這些政府機(jī)構(gòu)和官員并非中國銀行的最終股東，他們的行為通?；谡蝿?dòng)機(jī)和個(gè)人效用最大化，而不是致力于建立健全銀行的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，使銀行管理層在有效約束下將自身目標(biāo)與銀行利潤最大化目標(biāo)保持一致。中國銀行事實(shí)上的所有者缺位，國家作為出資人通過若干政府部門對中國銀行經(jīng)營決策進(jìn)行干預(yù)，政府超越出資者職能，利用行政手段直接干預(yù)中國銀行的經(jīng)營決策，導(dǎo)致銀行經(jīng)營偏離戰(zhàn)略目標(biāo)。出資人職能長期由多個(gè)政府部門分頭負(fù)責(zé)，很容易出現(xiàn)兩個(gè)極端問題，一是無人對中國銀行經(jīng)營的盈虧承擔(dān)最終責(zé)任，這種無需負(fù)責(zé)的權(quán)力行使極易導(dǎo)致廉價(jià)否決權(quán)，導(dǎo)致權(quán)力濫用，因而銀行約束機(jī)制難以有效建立和運(yùn)行起來；二是無人對中國銀行行使所有者職能，政府機(jī)構(gòu)及有關(guān)官員不是從制度上對銀行管理層予以經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)，而代之以政治上口頭表揚(yáng)和政治待遇的提升。問題之二：銀行目標(biāo)多元化使管理層可以在眾多目標(biāo)中權(quán)衡選擇，目標(biāo)選擇的隨機(jī)性使約束機(jī)制難以有效運(yùn)行，使激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行發(fā)生扭曲在所有權(quán)與經(jīng)營控制權(quán)實(shí)質(zhì)分離的情況下，政府充當(dāng)委托人，有關(guān)政府機(jī)構(gòu)很容易將非企業(yè)性的社會(huì)目標(biāo)強(qiáng)加給銀行，作為中國銀行經(jīng)營代理人的管理層就要接受銀行利潤最大化目標(biāo)和政府的諸多政治性目標(biāo)。委托人目標(biāo)多元性，就很難從制度上對銀行管理層的經(jīng)營行為實(shí)施有效約束，因?yàn)楣芾碚呃谜恼涡阅繕?biāo)作為掩護(hù)，通過手中的銀行控制權(quán)把資金用于政府偏好的非盈利性或盈利性很低的所謂“形象工程”、“政績工程”，一方面，從中謀取灰色收入，另一方面贏得政府有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)歡心，謀取個(gè)人政治利益，結(jié)果導(dǎo)致銀行資金的非商業(yè)性使用，易形成很大潛在的不良資產(chǎn)發(fā)生源。問題之三：激勵(lì)和約束制度缺乏操作性的條文規(guī)定，忽視或回避銀行管理層和員工個(gè)人的自利本性中國銀行走向商業(yè)化經(jīng)營，委托人必須從觀念上徹底轉(zhuǎn)變過來，不能依舊將銀行管理層和員工看作是公務(wù)員系列的干部和職工，而應(yīng)該從實(shí)際出發(fā)，把他們看作是從事商業(yè)性金融服務(wù)的經(jīng)理人，商業(yè)經(jīng)理人與公務(wù)員類的干部和職工不僅職業(yè)觀念有別，就是職業(yè)利益也存在根本的區(qū)別。因此，對銀行管理層和員工的激勵(lì)與約束，也有特定的行業(yè)制度規(guī)范，以政治思維經(jīng)商，以政治方式激勵(lì)和約束銀行管理層，無濟(jì)于事。中國銀行的管理人員也好，普通員工也好，都是實(shí)實(shí)在在的社會(huì)人，他們都有著自己的生存需要、生理需要和發(fā)展需要，因而都有著各自的自身利益，并且各自利益顯然具有排他性，他們各自都是自利與利他的結(jié)合體，利他是途徑，利自己才是行為的目的和歸宿。但是，目前的一些激勵(lì)約束制度規(guī)定不僅缺乏操作性，對管理層和員工的激勵(lì)和約束也沒有用經(jīng)濟(jì)性量化指標(biāo)從制度上加以限定和規(guī)范。忽視管理層和員工的經(jīng)濟(jì)利益。問題之四：管理層及員工的薪酬與其績效不相關(guān)，激勵(lì)缺乏經(jīng)濟(jì)手段，同時(shí)也缺乏經(jīng)濟(jì)上的約束力在企業(yè)性質(zhì)的銀行中比照行政性公務(wù)員系列決定和發(fā)放管理者和職工的薪酬，這就使管理層及員工的薪酬與其業(yè)績不相關(guān)。但是，對員工來說，工資與績效相關(guān)是非常重要的，績效工資足夠高（與同業(yè)橫向比較，高于基本工資50%、80%或幾倍）才被認(rèn)為是對績效的獎(jiǎng)勵(lì)；員工才會(huì)自覺選擇導(dǎo)致最大報(bào)酬的行為。富有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)影響員工績效的強(qiáng)度和持久度，目標(biāo)可以作為員工與自己績效相比較的標(biāo)準(zhǔn)，如果將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與接受有價(jià)值的報(bào)酬相聯(lián)系，個(gè)體就能受到激勵(lì)。有鑒于此，績效工資一定要隨時(shí)與完成重要績效目標(biāo)相配合，績效目標(biāo)應(yīng)該是富有挑戰(zhàn)性和具體的；獎(jiǎng)金的數(shù)目應(yīng)該與目標(biāo)完成的難度相匹配。績效工資要一目了然，要讓員工相信他們能夠影響績效目標(biāo)。問題之五：組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，同層級組織機(jī)構(gòu)激勵(lì)無差異，導(dǎo)致激勵(lì)與組織機(jī)構(gòu)績效不相關(guān)。同時(shí)，約束制度差異小、漏洞多，約束機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)失靈在行政性治理向經(jīng)濟(jì)性治理的過渡期中，中國銀行仍沒有以客戶為中心來設(shè)置一線業(yè)務(wù)部門，二線管理部門也沒有從業(yè)務(wù)發(fā)展需要出發(fā)按照精簡高效的原則來設(shè)置，屬于三線業(yè)務(wù)支持部門本應(yīng)從支持業(yè)務(wù)發(fā)展出發(fā)來設(shè)置，卻大多按政治意識(shí)形態(tài)需要設(shè)置；分支機(jī)構(gòu)依舊是按照行政區(qū)域的省、（地）市、縣分別設(shè)置一級分行、二級分行和縣級支行，并且各分支機(jī)構(gòu)都有相應(yīng)的行政級別，與銀行所在地經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展的水平?jīng)]有必然的聯(lián)系，機(jī)構(gòu)設(shè)置在很大程度上是無成本約束的。這種部門設(shè)置與業(yè)務(wù)流程相關(guān)性小，又沒有適應(yīng)業(yè)務(wù)流程安全、方便、快捷的需要進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。行政性設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，管理層次過多，機(jī)構(gòu)重組和優(yōu)化受到銀行所在地政府及黨組織的干預(yù)和牽制。在銀行的部門和機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理、調(diào)整又嚴(yán)重滯后的情況下，實(shí)施經(jīng)濟(jì)激勵(lì)就難以體現(xiàn)出差異性。問題之六：沒有科學(xué)的組織單位考核指標(biāo)體系，對總行部門和分支機(jī)構(gòu)的利潤貢獻(xiàn)評估缺乏依據(jù)，致使對部門或機(jī)構(gòu)考核難以公正有效實(shí)施，對部門或機(jī)構(gòu)考核約束出現(xiàn)漏洞，導(dǎo)致部門或機(jī)構(gòu)激勵(lì)扭曲總行各個(gè)部門和分支機(jī)構(gòu)在銀行整體運(yùn)轉(zhuǎn)中履行不同的職能，它們各自在追求銀行利潤最大化中需要履行哪些職責(zé)，完成哪些指標(biāo)，需要進(jìn)行評估和測算，并建立相應(yīng)的科學(xué)指標(biāo)體系，以便對部門殘分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行考核做到有據(jù)可依。獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的各個(gè)環(huán)節(jié)都明確要求一定的績效水平，獎(jiǎng)勵(lì)體系中的各環(huán)節(jié)能夠支持強(qiáng)化組織目標(biāo)、工作發(fā)展以及員工參與。但是，到目前為止，在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，對總行部門和分支機(jī)構(gòu)的考核目標(biāo)體系的建設(shè)嚴(yán)重滯后，而且其科學(xué)性也引起很多部門和分支機(jī)構(gòu)的質(zhì)疑。依據(jù)這種受到眾多部門和分支機(jī)構(gòu)質(zhì)疑的指標(biāo)體系實(shí)施考核，進(jìn)行激勵(lì)和約束，效果自然不佳。另外，銀行的很多業(yè)務(wù)不是一個(gè)部門或機(jī)構(gòu)單獨(dú)完成的，而是由多個(gè)部門或機(jī)構(gòu)在共同協(xié)作中完成的，這就需要對不同部門或機(jī)構(gòu)在具體業(yè)務(wù)不同環(huán)節(jié)上的利潤貢獻(xiàn)建立相應(yīng)的評估測算體系，使每個(gè)部門或機(jī)構(gòu)能夠清楚地知道在銀行業(yè)務(wù)的不同環(huán)節(jié)中的責(zé)任、義務(wù)和貢獻(xiàn)。我們現(xiàn)在缺乏這樣的評估測算體系，銀行利潤在理論上可以說成是多部門或機(jī)構(gòu)合作的結(jié)果，在考核中卻難以對各部門或機(jī)構(gòu)的利潤貢獻(xiàn)進(jìn)行評價(jià)和裁定。問題之七：因人設(shè)崗，崗位設(shè)置不合理；崗位合同形同虛設(shè)，崗位競爭約束無效，職位晉升激勵(lì)和崗位薪酬激勵(lì)都難以奏效中國銀行的部門設(shè)置和分支機(jī)構(gòu)設(shè)置依舊帶著很強(qiáng)的行政性色彩，各個(gè)管理層崗位不可避免地依舊帶著濃厚的行政性色彩。雖然管理層崗位的一些名稱改成了總經(jīng)理、處長、經(jīng)理等，但這些管理者是依舊按照行政程序、行政標(biāo)準(zhǔn)來提拔和任命，其中很大一部分管理者是按“年功序列”來提拔的，出現(xiàn)了在中國銀行工作時(shí)間長的平庸之輩被推上了管理層崗位；由于管理層崗位的聘任合同沒有得到嚴(yán)格落實(shí)，管理者有限期聘任變成終身聘任，缺乏管理者退出機(jī)制，能上不能下；這樣，既排除了銀行內(nèi)部人員對管理崗位的競爭，也排斥了來自銀行外部的人員對管理崗位的競爭。因而，出現(xiàn)了這種局面：一方面，處于管理層崗位上沒有任何競爭壓力和競爭約束，管理者在職懶惰、不思進(jìn)取，行政官僚作風(fēng)自然就盛行不止；另一方面，管理層崗位不能通過競爭獲得，處于業(yè)務(wù)崗位的非管理人員就覺得獲取職位晉升機(jī)會(huì)困難重重，而好的業(yè)務(wù)崗位又不能通過競爭獲取，在薪酬高低繼續(xù)按照官職大小而不是按照業(yè)績貢獻(xiàn)進(jìn)行分配的情況下，必然出現(xiàn)業(yè)務(wù)人員出工不出力，要提高銀行業(yè)務(wù)的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率也只能是紙上談兵。問題之八：崗位考核目標(biāo)體系缺失，業(yè)績考核是沒有明確具體目標(biāo)參照的打分考核，出現(xiàn)以“人情分”、“權(quán)力分”取代績效分，考核結(jié)果引起人怨沸騰，導(dǎo)致崗位考核約束無效，崗位薪酬激勵(lì)扭曲我們的考核往往只注重結(jié)果的考核而不注重過程的分析，注重各分支機(jī)構(gòu)在本系統(tǒng)內(nèi)的排位而不注重其在當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)中的排位變化，對單位和個(gè)人的評分往往只是籠統(tǒng)地打一分值或簡單地區(qū)分“優(yōu)秀、良好、一般、不稱職”等而缺乏具體的和切合實(shí)際的評價(jià)內(nèi)容和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，往往由于對一個(gè)單位或個(gè)人由多個(gè)層次和多個(gè)人給予評分而無法將評價(jià)理由對其進(jìn)行反饋，特別是由于無法充分講明理由，指出問題，考核落后的單位和個(gè)人往往不服氣并激化矛盾，考核的結(jié)果特別是獎(jiǎng)金的發(fā)放往往因公開程度不夠而使對先進(jìn)的激勵(lì)作用受到影響。對個(gè)人績效考核是參照當(dāng)事人所在崗位目標(biāo)要求來進(jìn)行的。但是，在目前崗位設(shè)置仍舊是因人設(shè)崗的情況下，管理層崗位考核目標(biāo)體系和業(yè)務(wù)崗位考核目標(biāo)體系都沒有建立起來，所見到的一些崗位考核目標(biāo)大多是定性的語言描述，而且很多崗位的考核目標(biāo)描述具有很大相似性，結(jié)果是一崗多人，造成個(gè)人崗位責(zé)任不清，個(gè)人崗位績效考核指標(biāo)不清晰，個(gè)人崗位權(quán)力與義務(wù)不對稱。管理層崗位的責(zé)、權(quán)、利的考核目標(biāo)模糊不清，造成一個(gè)管理崗位多個(gè)管理者，在業(yè)務(wù)管理上不可避免地出現(xiàn)遇到麻煩事就相互推諉，而對業(yè)務(wù)管理控制權(quán)卻又互不相讓，明爭暗斗，致使管理效率低下。業(yè)務(wù)崗位的一崗多人，很容易造成“二個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃”的局面，結(jié)果是金融服務(wù)效率低，服務(wù)質(zhì)量差。由于沒有明確具體的崗位目標(biāo)，到年終考核時(shí)，實(shí)行上級領(lǐng)導(dǎo)給下級領(lǐng)導(dǎo)打分，領(lǐng)導(dǎo)給員工打分，無目標(biāo)參照的打分考核，只能打出“印象分”、“權(quán)力分”和“人，情分”。問題之九：對管理層的管理素質(zhì)要求以及對業(yè)務(wù)員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)要求沒有嚴(yán)格的定性、定量要求和限定，導(dǎo)致崗位素質(zhì)約束不強(qiáng)，使培訓(xùn)對象缺乏求知欲，致使崗位培訓(xùn)激勵(lì)效果不佳當(dāng)被激勵(lì)者所渴望得到的激勵(lì)時(shí)，激勵(lì)才會(huì)發(fā)揮效力。所以，只有管理層和員工對培訓(xùn)存在渴求感，培訓(xùn)才能激勵(lì)銀行管理者和員工將自身的職業(yè)目標(biāo)與銀行的利潤最大化目標(biāo)保持一致。但是，中國銀行至今并沒有一個(gè)系統(tǒng)成文的管理層資質(zhì)要求標(biāo)準(zhǔn)，更沒有按照市場原則選聘資質(zhì)合格的商業(yè)銀行經(jīng)理人，按照行政模式提拔任命的管理者，雖然大多缺乏現(xiàn)代銀行管理知識(shí)，卻因管理層崗位上缺乏內(nèi)在的和外在的競爭約束，就沒有學(xué)習(xí)現(xiàn)代銀行管理知識(shí)的迫切感，因而就談不上對現(xiàn)代銀行管理知識(shí)的渴求，可見，對管理層崗位素質(zhì)約束不強(qiáng)，導(dǎo)致了對管理層培訓(xùn)激勵(lì)效果不佳。由于業(yè)務(wù)崗位設(shè)置不合理，缺乏科學(xué)的業(yè)務(wù)崗位考核目標(biāo)體系，各崗位人員具體業(yè)務(wù)素質(zhì)要求不明晰，崗位聘任合同形同虛設(shè)，沒有推行競爭上崗，致使業(yè)務(wù)崗位素質(zhì)呈現(xiàn)軟約束，所以，業(yè)務(wù)崗位上的員工自然就對自身業(yè)務(wù)知識(shí)的更新和提高沒有緊迫感，對業(yè)務(wù)培訓(xùn)需求不是像預(yù)想的那樣高，對員工培訓(xùn)激勵(lì)因而也效果不佳。三、針對現(xiàn)實(shí)問題的主要對策第一，加速銀行股份制改革，通過投資主體多元化來明晰產(chǎn)權(quán)歸屬，包括國有出資人在內(nèi)的所有出資人真正從委托人的自身利益出發(fā)，有強(qiáng)烈意愿和能力針對代理人來建立健全中國銀行的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。加快中國銀行的改革和重組，通過引進(jìn)國內(nèi)法人投資機(jī)構(gòu)、外國戰(zhàn)略投資者，以及國內(nèi)外私人投資者，明晰中國銀行的產(chǎn)權(quán)歸屬。在中國銀行的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離下，各投資主體都從自身利益出發(fā)，按照市場程序和法律法規(guī)組建股份有限公司，各股東組成的股東大會(huì)成為中國銀行的終極產(chǎn)權(quán)委托人，對中國銀行真正行使銀行控制權(quán)和剩余索取權(quán)，國有股股東代表只能和其他股東一道按照市場程序和股份有限公司的章程行使股東權(quán)力。在股份制銀行中由于不是出資人直接經(jīng)營銀行，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)出現(xiàn)實(shí)質(zhì)性分離，但為了使自己在中國銀行中擁有的產(chǎn)權(quán)保值增值，在信息不對稱下，為了有效防范代理人的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)，使代理人的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營行為與投資委托人經(jīng)營目標(biāo)始終保持一致，包括國家出資人在內(nèi)的所有出資人就有強(qiáng)烈的意愿和能力建立健全針對中國銀行代理人的有效激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。第二，通過建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，各出資人共同作為委托人與中國銀行經(jīng)營代理人確立純經(jīng)濟(jì)性委托代理關(guān)系，使委托人與代理人之間在良性互動(dòng)中實(shí)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。中國銀行通過改革重組，成為一個(gè)包括國有股權(quán)在內(nèi)的股權(quán)多元化的股份有限公司。按照中國公司法、商業(yè)銀行法、銀行有關(guān)監(jiān)管條例，并參照國際銀行的通行做法，組建規(guī)范的銀行公司治理結(jié)構(gòu)。使股東大會(huì)成為中國銀行的終極委托人和最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，按照公司章程和市場程序，中國銀行各股東依據(jù)所持股權(quán)大小，參與選舉中國銀行董事，并在銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)、銀行外部審計(jì)機(jī)構(gòu)以及銀行監(jiān)事會(huì)組成的獨(dú)立委員會(huì)的組織操作下，選舉產(chǎn)生獨(dú)立董事，組成一個(gè)由獨(dú)立董事占多數(shù)、執(zhí)行董事占少數(shù)的能對管理層進(jìn)行有效監(jiān)督和制衡的強(qiáng)力董事會(huì)，銀行董事會(huì)受股東大會(huì)之托，成為中國銀行的法定代理人，制定銀行發(fā)展戰(zhàn)略，按照市場程序選聘經(jīng)營管理層，將銀行經(jīng)營管理權(quán)授予管理層，并對管理層的經(jīng)營行為進(jìn)行有效監(jiān)督和制衡。第三，建立公正有效的分配制度，設(shè)計(jì)和實(shí)施以崗位績效為基礎(chǔ)的薪酬體系，為建立健全激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。銀行是特殊企業(yè)，但銀行的分配也同樣要受到國家分配制度和相關(guān)勞動(dòng)法律的制約。目前中國銀行要建立健全激勵(lì)約束機(jī)制，以薪酬為基礎(chǔ)的分配制度必須在國家有關(guān)分配制度改革的前提下，才能得以順利實(shí)施。最重要的是，中國銀行對內(nèi)部的業(yè)務(wù)費(fèi)用以及人事費(fèi)用的決定應(yīng)享有自主決定權(quán)，加快中國