系統(tǒng)集成項目管理實踐

2014/8/8 1 系統(tǒng)集成項目管理實踐 2014/8/8 2 課程目的 理論是方向，實踐是工具，認證是目的； 理解項目管理之精髓； 理解團隊合作之力量； 互相切磋，共同進步！ 2014/8/8 3 課程內(nèi)容 第一章 系統(tǒng)集成項目管理概述 第二章 系統(tǒng)集成項目管理的過程 2014/8/8 4 第一章 系統(tǒng)集成項目管理概述 項目及其特征 項目管理的概念 集成項目管理的特殊要求 2014/8/8 5 1.1 項目的特征 1什么是項目？（ 1） 項目是為達到某個結(jié)果所做的努力； 是將某些相互關(guān)聯(lián)的活動結(jié)合起來的努力； 是有確定的起點和終點的努力； 是一種獨特的努力。 2014/8/8 6 1.1 項目的特征 1什么是項目？（ 2） 有限定目標的分立任務(wù)通常包括時間、費用、績效指標 相當大的規(guī)模、價值、復(fù)雜性和工期緊迫的任務(wù) 包含跨越團體、部門、組織單元和公司的組織界限的整合 一項有起點和終點的分立任務(wù) 2014/8/8 7 1.1 項目的特征 2項目的要素 通用的詞匯 清楚的溝通是項目成功的保證 團隊協(xié)作 項目周期 調(diào)研、計劃、實施、運行、可交付成果 項目管理元素 項目需求、項目計劃、風(fēng)險和機會、項目控制 2014/8/8 8 1.1 項目的特征 3系統(tǒng)集成項目的特點 需求不清晰、不明確、易變性很大 客戶要求工期相對很短 不可預(yù)見的費用很高 客戶對實施質(zhì)量要求較高 多專業(yè)交叉 技術(shù)先進、系統(tǒng)架構(gòu)復(fù)雜 需要對用戶進行高質(zhì)量的培訓(xùn) 缺乏有效的項目監(jiān)理 2014/8/8 9 1.1 項目的特征 4項目的成敗 成敗的標準 項目的發(fā)起者、業(yè)主、客戶和其他有關(guān)各方包括項目經(jīng)理的母公司對項目的最終結(jié)果是否滿意 。 2014/8/8 10 1.1 項目的特征 4項目的成敗 成敗的原因 項目管理的有效性 不合實際的低價合同 過于樂觀的成本、時間和績效目標 最初的投資需求最小化 2014/8/8 11 1.1 項目的特征 5討論 請結(jié)合自己參與過或正在參與的較典型的系統(tǒng)集成項目，給出下面問題的答案（時間： 10分鐘 ,講解 3分鐘）： 項目失敗的主要原因是： A.缺乏項目型或者強矩陣式結(jié)構(gòu)，拙劣的范圍定義；缺乏項目計劃 B.缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾或支持、項目內(nèi)隊伍的不協(xié)調(diào)、缺乏項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo) C.對客戶需求定義得太差、空間分散的項目隊伍、在項目交付前與客戶溝通不夠 D.組織因素、對客戶需求定義得太差、項目要求不夠具體、拙劣的計劃編制與控制 2014/8/8 12 1.2 項目管理 1什么是項目管理？（ 1） 通過人來實現(xiàn)項目目標，包括對分配給項目的資源的組織、計劃和控制，以及發(fā)展與所有人（公司內(nèi)部和項目涉及的其他公司）的建設(shè)性人際關(guān)系。 2014/8/8 13 1.2 項目管理 1什么是項目管理？（ 2） 為一個相對短期的目標（這個目標是為了完成一個特定的大目標和目的而建立的）去計劃、組織、指導(dǎo)和控制公司的資源。 進一步地說，項目管理就是利用系統(tǒng)的管理方法將職能人員（垂直體系）安排到特定的項目（水平體系）中去。 決策層 中層 職員 職員 職員 中層 項目經(jīng)理 2014/8/8 14 1.2 項目管理 2項目管理與其他管理的區(qū)別（ 1） 組織 人員分工和直線管理 基于任務(wù)類別的勞動分工 人事關(guān)系 責任多于權(quán)力 迅速組建團隊協(xié)作 處理項目內(nèi)部的沖突 2014/8/8 15 1.2 項目管理 2項目管理與其他管理的區(qū)別（ 2） 文化 總體的而不是限于自身任務(wù)的思考 達到目標的總體承諾，包括： 以結(jié)果為導(dǎo)向；時間和成本意識。 接受變化，并將其做為一種生活方式 靈活性；不確定性；復(fù)雜性；不確定和不充分的職權(quán)；暫時性的情況和關(guān)系 2014/8/8 16 1.2 項目管理 3項目管理的必要性 企業(yè)外部 現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，項目周期縮短 競爭的日趨激烈，特別是 IT行業(yè) 項目相關(guān)利益者的沖突不斷增加 企業(yè)內(nèi)部 企業(yè)項目活動數(shù)量日益加大和更為復(fù)雜 項目團隊規(guī)模擴大 降低項目成本的壓力不斷上升 企業(yè)提高核心競爭力的需要 2014/8/8 17 1.2 項目管理 4為什么項目管理這么流行？ 項目管理注重成果； 項目管理注重合作； 項目管理提供跨職能部門的 解決方案； 項目管理通過借助外部資源以有效降低成本； 項目管理是柔性的（靈活的）。 2014/8/8 18 1.2 項目管理 5項目管理的基本職能 項目計劃 主體計劃、進度計劃、實施計劃、費用計劃、資源計劃、運行和維護計劃等 項目組織 組織結(jié)構(gòu)、組織行為 項目控制 工作控制、費用控制、進度控制、質(zhì)量控制 項目評估 /評價 2014/8/8 19 1.2 項目管理 6什么是系統(tǒng)集成？ 把多個系統(tǒng)（硬件系統(tǒng)、軟件系統(tǒng)或網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)）組合到一起，為實現(xiàn)某種特定的目標，按照系統(tǒng)設(shè)計方案和客戶要求，最大發(fā)揮出各子系統(tǒng)的功能，使組合后的系統(tǒng)性能達到最優(yōu)的集成過程 2014/8/8 20 1.2 項目管理 7討論 請總結(jié)目前你所在企業(yè)系統(tǒng)集成項目管理的現(xiàn)狀（提示：從項目管理的 9大知識領(lǐng)域來分析） 。你認為該現(xiàn)狀是否需要改進，請?zhí)岢龈倪M建議？ 時間： 10分鐘 講解： 4分鐘 2014/8/8 21 1.2 項目管理 8項目管理的發(fā)包 一個項目中確定一個或幾個管理角色 1、一個完整的項目管理角色，負責對客戶、設(shè)計方、施工承包商的管理和整合 2、客戶的管理角色（可能以承包商或咨詢方做為其代表） 合同簽訂前對各項工作的管理、組織、計劃和控制； 合同簽訂后的管理工作； 3、設(shè)計管理角色 4、實施 /施工管理角色 2014/8/8 22 1.2 項目管理 9項目管理的發(fā)包 項目的雙重管理 涉及組織結(jié)構(gòu)的鏡像形式 三方管理 就像傳統(tǒng)的建筑業(yè) 將管理職責發(fā)包 施工管理 設(shè)計及施工共同委托 項目管理的委托 2014/8/8 23 休 息 2014/8/8 24 第二章 系統(tǒng)集成項目管理的過程 項目管理的各階段 啟動 計劃 實施 控制 收尾 2014/8/8 25 2.1 項目管理的各階段 按照項目的過程組劃分（ PMI） 箭頭不代表過程的順序，而是信息流動的方向 2014/8/8 26 2.1 項目管理的各階段 概念階段 選擇并定義需要解決的項目概念 開發(fā)階段 檢驗概念并開發(fā)出一個切實可行的實施計劃 實施階段 將實施計劃付諸實施 結(jié)束階段 項目過程完成并歸檔，最終產(chǎn)品交付業(yè)主管理、保管和控制 按照項目的生命周期劃分（ IPMA） 2014/8/8 27 2.2 項目啟動 2.2.1項目啟動的內(nèi)容 系統(tǒng)集成項目啟動階段的主要典型活動有哪些？ 項目背景 需求分析 可行性報告 估計資源、初步設(shè)計方案 提交項目建議書 招投標 項目章程的確立 合同簽訂 2014/8/8 28 2.2項目啟動 2.2.2項目的背景（ 1） 例：某大型企業(yè) 2000、 2001年連續(xù)經(jīng)營業(yè)績下滑，直接影響了企業(yè)的收益，眾多投資者對其失去信心，股票大幅下跌。該公司特別聘請咨詢顧問對其企業(yè)進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)存在以下問題： 1、內(nèi)部工作流程不暢，周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)太多，造成庫存積壓； 2、外部采購管理不暢，招投標管理流程不規(guī)范，使得企業(yè)的經(jīng)營成本大幅上升。 2014/8/8 29 2.2 項目啟動 2.2.2項目的背景（ 2） 案例分析（續(xù)） 經(jīng)過分析論證，該公司決定上馬一套 ERP系統(tǒng)，來全面重組其企業(yè)內(nèi)部和外部流程。定于 2002年 7月投資 1000萬進行改造工程，并向社會公開招標。如果運行效果良好，將考慮于 2003年上馬二期工程。 2014/8/8 30 2.2 項目啟動 2.2.2項目的背景（ 3） 1、請分析該企業(yè)和項目背景材料是否有大的缺陷？ 2、請分析該 ERP系統(tǒng)的需求，并給出需求分析說明？ 3、如果你所在公司準備成立一個項目團隊開拓這一市場，請確定該項目的項目目標，并向公司提交承接該項目的初步可行性報告。 4、時間： 20分鐘；講解： 8分鐘 沒有項目工期的明確定義 應(yīng)用需求、網(wǎng)絡(luò)需求、硬件設(shè)備集成、培訓(xùn) 2014/8/8 31 2.2 項目啟動 2.2.2項目的背景（ 4） 信息需求：需要有關(guān)流程和產(chǎn)品的詳細信息，以便做出科學(xué)的管理決策 成本透明：良好的產(chǎn)品成本透明性對于提高決策質(zhì)量是必不可少的 客戶服務(wù)：要求滿足客戶對快速、可靠響應(yīng)咨詢以及縮短交貨期的要求 競爭：需要靈活、業(yè)務(wù)流程集成的軟件 在線訪問：要求能夠在線訪問各種數(shù)據(jù)，特別是庫存和生產(chǎn)數(shù)據(jù) 內(nèi)部溝通：滿足快速、高效的內(nèi)部溝通需要 外部溝通：做好與客戶、供應(yīng)商的溝通準備 簡化管理：必須簡化管理流程 2014/8/8 32 休 息 2014/8/8 33 2.2 項目啟動 2.2.3項目啟動的過程和技術(shù)（ 1） 項目構(gòu)思 構(gòu)思選擇 需求分析及問題定義 目標提出和系統(tǒng)設(shè)計 項目定義 項目審查 項目建議書 通過？ 通過？ 項目章程或任務(wù)書 反饋 可行？ 2014/8/8 34 2.2 項目啟動 2.2.3項目啟動的過程和技術(shù)（ 2） 需求分析 1、需求來源 項目中的客戶決定用戶需求的內(nèi)容，供應(yīng)商在授權(quán)的基準范圍內(nèi)對需求進一步細化。 2、需求輸出 任務(wù)需求說明書 市場需求文件 專門的用戶需求文件 2014/8/8 35 2.2 項目啟動 2.2.3項目啟動的過程和技術(shù)（ 3） 需求的獲取 相關(guān)文件審核獲取現(xiàn)存項目記錄文件 面談配合檢查清單，一旦需求被確認，記錄下來并確定優(yōu)先級 焦點小組詢問需要討論的暫無答案的問題 調(diào)查給抽樣用戶分發(fā)調(diào)查問卷，盡量采用定量問題，進行統(tǒng)計分析 意見卡對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)提供反饋 觀察和確認看用戶所說的是否于他們實際所認為的一致 2014/8/8 36 2.2 項目啟動 2.2.3項目啟動的過程和技術(shù)（ 4） 項目啟動階段的論證 機會研究確定公司今后的發(fā)展方向、投資領(lǐng)域 初步可行性研究報告 詳細可行性研究報告 項目實施階段的論證 項目的審計 項目管理的實時（階段）評估 項目后評審 2014/8/8 37 2.2 項目啟動 2.2.3項目啟動的過程和技術(shù)（ 5） 可行性研究報告的內(nèi)容 項目背景 項目范圍 項目在經(jīng)濟上是否有生命力？ 在財務(wù)上是否有利可圖？ 在技術(shù)上是否具備承建項目的實力？ 項目按投資方的時間要求是否可行？ 項目需要多少人力物力資源？ 項目對公司今后發(fā)展的影響？ 項目風(fēng)險評估 2014/8/8 38 2.2 項目啟動 2.2.3項目啟動的過程和技術(shù)（ 6） 可行性研究報告的目的 1、為公司投資決策提供依據(jù) 2、為項目實施和審計提供依據(jù) 3、為項目實施后的評價提供依據(jù) 2014/8/8 39 2.2 項目啟動 2.2.3項目啟動的過程和技術(shù)（ 7） 項目的成果目標 項目的最終交付物 項目的約束目標 項目的工期、項目的經(jīng)費、項目的資源 項目的階段性目標 工作分解后所確定的里程碑 (milestone) 2014/8/8 40 2.2 項目啟動 2.2.3項目啟動的過程和技術(shù)（ 8） 關(guān)于項目的選擇 某企業(yè)同時將有 2個信息系統(tǒng)的建設(shè)項目，但是 2002年只能有 1000萬投資一個項目。該企業(yè)請貴公司幫助分析投資哪個項目的收益更好，如果你是項目經(jīng)理，應(yīng)該采取什么方法進行分析？ 如果貴公司也有兩個項目，其中一個是該企業(yè)項目，另一個是其他企業(yè)的系統(tǒng)集成項目，但也只能將 800萬成本用于一個項目。如果你是項目經(jīng)理，應(yīng)該采取什么方法進行分析？ 提示：凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率 時間： 10分鐘；講解： 4分鐘 2014/8/8 41 2.2 項目啟動 2.2.3項目啟動的過程和技術(shù)（ 9） 方案比較法 投資回收期 EE標或 E標時，項目才是可行的。 其中 E 1/T 收益率 (NPV 0) 當標準折線率為 i0時，若 IRR i0，則投資項目可以接受；否則項目就是不經(jīng)濟的 對兩個投資相等的方案進行比較時， IRR大的方案較 IRR小的方案可取 2014/8/8 42 2.2 項目啟動 2.2.3項目啟動的過程和技術(shù)（ 10） 方案比較法（續(xù)） 凈現(xiàn)值 (NPV) 當折線率取標準值時，若 NPV 0，則該項目是合理的，否則就是不經(jīng)濟的 收益 /成本比較值 當 B/C1時，表明這個投資過程的收益大于成本，因此對于要求的投資收益率有盈余 當 B/C1時，表明這個投資過程的收益小于成本，因此對于要求的投資收益率是虧損的 當 B/C=1時，表明這個投資過程的收益等于成本，因此對于要求的投資收益率不盈不虧 2014/8/8 43 2.2 項目啟動 2.2.3項目啟動的過程和技術(shù)（ 11） 招投標管理的基本特征 平等性 競爭性 開放性 招標方式 公開招標 邀請招標 兩段招標 國際招標 2014/8/8 44 2.2 項目啟動 2.2.3項目啟動的過程和技術(shù)（ 12） 招投標的一般順序 招標準備階段 報批、組織、編制招標文件、發(fā)公告資格預(yù)審、發(fā)放招標文件、現(xiàn)場勘查、接受投標文件 投標準備階段 選擇工程、提交投標意向書，跟蹤項目購買招標文件，現(xiàn)場勘查、編制投標文件、按時報送 開標評標階段 開標、資格候?qū)?、詢標、評標 決標簽約階段 評標委員會提出評標意見，發(fā)送 中標通知書 簽約 2014/8/8 45 2.2 項目啟動 2.2.3項目啟動的過程和技術(shù)（ 13） 招投標的階段 邀請承包商參加資格預(yù)審 分發(fā)和提交資格預(yù)審文件 資格預(yù)審文件分析和選擇 招標文件準備 投標文件的發(fā)售 投標方接表、需求分析、標前會議 投標文件的修訂和質(zhì)疑 標書的提交和收到 開標 評標 合同簽訂 2014/8/8 46 2.2 項目啟動