青鳥天橋財務管理目標案例分析

.案例介紹1999年北京天橋商場管理層在年底進行了一次大規(guī)模裁員，直接導致283名員工罷工。這也導致商場被迫停業(yè)8天。經(jīng)過有關部門努力，公司決定給予終止合同職工適當經(jīng)濟補助，這場風波得以平息。這場風波引起了市場各方面的高度關注, 折射了中國經(jīng)濟社會在20世紀末新舊體制交替過程中不可避免的大沖撞。 此后天橋商場的的經(jīng)營滑落到盈虧臨界點，面對嚴峻的形勢，公司決定裁員，以謀求長遠發(fā)展。案例分析（一）政策背景中華人民共和國公司法中規(guī)定:公司以其全部法人財產(chǎn),依法自主經(jīng)營,自負盈虧。公司在國家政策指導下,按照市場需求自主組織生產(chǎn)經(jīng)營,以提高經(jīng)濟效益、勞動生產(chǎn)率和實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值為目的。（二）理論知識1、財務管理目標的地位和作用 財務管理是企業(yè)管理的重要組成部分，它是企業(yè)資金的獲得和有效使用的管理工作； 財務管理目標是企業(yè)理財活動所希望實現(xiàn)的結(jié)果，是評價企業(yè)理財活動是否合理的基本標準 ，財務管理在企業(yè)各項管理中居于中心地位。知識理論與案例結(jié)合分析（一）青鳥天橋的財務管理目標 1、兼有“股東財富最大化”和“企業(yè)價值最大化” 2、在我國，公有制經(jīng)濟居主導地位，把“股東權益最大化”作為財務管理目標，既不合理，也缺乏現(xiàn)實可能性。3、把“企業(yè)價值最大化”作為財務管理目標則顯得更為科學。（二）折射出的問題1、公司立法不到位。2、社會保障體系不健全。3、容兼不化文業(yè)企。4、借殼方法指導思想不端正。分析結(jié)論（一）案例給我們的啟示 （1）、青鳥天橋案從最初的公司資產(chǎn)重組，一直到重組后員工分流計劃的出臺，相關政策的逐步實施，乃至最后公司管理層與員工的對抗。我們可以看到市場經(jīng)濟逐步轉(zhuǎn)入正軌的跡象。但社會的變革步驟，難以與目前員工思想意思一致。正是因為這種不一致，加上措施推進中管理人性化操作的缺位，將這一改革的方向偏離了原來的預計目標，引發(fā)了一系列矛盾。所以，企業(yè)的財務管理的目標要根據(jù)具體情況來決定，而且這一目標也不可能是一成不變的，對財務管理目標的適當調(diào)整時必要的，只有這樣，才能在不斷變化的內(nèi)、外環(huán)境中處于比較有利的競爭地位。 （2）.不同財務管理目標的優(yōu)缺點？ 利潤最大化 股東財富最大化 企業(yè)價值最大化（二）青鳥天橋的財務管理目標是：在風波開始的初期，由于天橋商場的經(jīng)營不佳，利潤滑落到了盈虧臨界點，并從此疲態(tài)不改。面對嚴峻的經(jīng)營形式，公司董事會以利潤與股東財富最大化為目標，下決心實行減員增效。但是，當員工們的抵觸情緒如此之強，事情已經(jīng)發(fā)展到管理者們難以控制的局面是，公司就以企業(yè)價值最大化為目標，平息了這場風波。（三）、青鳥天橋最初的決策 1、青鳥天橋最初的決策，從完全意義上的市場經(jīng)濟運作來看是理性的，也是符合市場規(guī)則運作的。但在實際的運作中遇到了困難，沒有考慮到固有的鐵飯碗丟失和公司改制雙重沖擊給員工帶來的震撼。并且在安撫員工這一塊缺乏人性化管理，在最初也并未提出有關給予員工的相關補償。所以公司最初決策是出于合理的判斷，卻缺少了人性化操作，導致了不合理的安排。2、公司的讓步措施是基于本身安撫政策出臺的欠妥當，但是這個急于彌補的心態(tài)造成補救行為的乏力，導致公司進退兩難。所以讓步措施是應該的，但時間和方式不合適。（四）、如果我們是青鳥天橋的高級管理人員，可能采取的措施從企業(yè)管理者角度來說:加強對企業(yè)基層人員的關心，了解他們的需求，充分考慮到相關利益的權益，加強對企業(yè)各級人員的思想教育和素質(zhì)教育培養(yǎng)工作,在追求財務管理目標或者經(jīng)營目標的時候，不能簡單的設定唯一方向從個人角度來說：提高自身的職業(yè)素質(zhì)，熟悉相關法律法