提升企業(yè)競爭力：競爭的不是現(xiàn)在,而是未來.doc

提升企業(yè)競爭力：競爭的不是現(xiàn)在，而是未來嘉賓簡介：任榮偉，現(xiàn)任中山大學(xué)創(chuàng)業(yè)學(xué)院教學(xué)總監(jiān)，并兼任中山大學(xué)創(chuàng)業(yè)中心常務(wù)副主任。曾主持和參與多項國家自然科學(xué)基金項目和重點課題研究，曾為多個大型企業(yè)和省委省政府進行過戰(zhàn)略咨詢和規(guī)劃工作，并負(fù)責(zé)對廣東省中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)師進行資質(zhì)培訓(xùn)。主要研究方向領(lǐng)域：產(chǎn)業(yè)集群競爭力、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)管理、風(fēng)險投資與國家戰(zhàn)略創(chuàng)新轉(zhuǎn)型等。尊敬的各位嘉賓，女士們，先生們，我非常高興能有機會來到美麗的山城重慶，我第一次來是在十年前了，這次來體會到翻天覆地的變化，我沒有想到這近10年來會有這么大的改變。同時也非常感謝環(huán)球資源能給我提供這樣一個機會，跟重慶山城的企業(yè)家能夠面對面的溝通。我也是來自于長三角，后來由于家庭的原因就來到了廣東的珠三角，我主要研究的是創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新問題。今天我要跟山城重慶的朋友來共同探討的一個話題是“創(chuàng)新型國家戰(zhàn)略下的西部中小企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”，首先我對西部企業(yè)家有三個思想：一是優(yōu)秀企業(yè)成功的基礎(chǔ)是什么？二是曾經(jīng)優(yōu)秀的企業(yè)為何也會失敗？三是西部企業(yè)如何創(chuàng)造優(yōu)勢？先由我們的工作人員播放一個視頻，大家也看到了這張圖片當(dāng)中的視頻是有一位女士，手中有一個錘子，穿了一個紅短裙，她快速的跑進來，那么她想干什么呢？這是曾經(jīng)在80年代轟動了全世界的一個廣告視頻。視頻看完了，哪一位朋友能跟我說一下，這幅廣告片描寫的是一個什么情景？是哪個廣告公司推出的廣告？回答：蘋果公司，其他不知道了?；卮穑涸疫^去的應(yīng)該是IBM，因為它是代表傳統(tǒng)的電腦，蘋果是代表新一代的電腦。任榮偉：我們所看到的大屏幕上面的巨人在滔滔不絕講的是圖片上所看到的企業(yè)，他的創(chuàng)始人他曾經(jīng)說過“未來電腦在全球市場上的規(guī)模只有5臺”，中華人民共和國和所有的亞洲國家串在一條國家就夠了，然后全球五大洲聯(lián)在一起，全球的電腦都是他們做的，曾經(jīng)在1984年蘋果公司所推出的廣告片應(yīng)該是46萬員工，我想問一下這兩位創(chuàng)始人又叫什么名字呢？這個難為大家了，沒有一個。這兩位叫沃森父子，在蘋果電腦1984年推出這個廣告片的時候，他雇傭的人數(shù)是46萬人，但是誰打倒了巨人。1984年這兩個在車禍當(dāng)中，在1992年當(dāng)一舉把這個巨人打倒的時候，IBM公司從46萬裁員直接下降到20萬，我想問一下在座的各位，這兩位在車禍當(dāng)中的創(chuàng)始人又是誰？回答：我只認(rèn)識一個，喬布斯。任榮偉：因為喬布斯是時代英雄，另外一個叫沃斯尼亞克（音）。這是根本性的東西，給世界帶來了極大的沖擊，他的理念是“我們的男人、老人、女人、小孩都擁有一部個人用的電子計算機”，諸位還有另外一個創(chuàng)新是什么呢？MP3、MP4，至今為止我給大家的數(shù)字2270，表明第一個年度的第一個季度，蘋果公司共賣出了2270萬個。大家看到這是我在2008年7月份在美國的芝加哥大道上，我在參加一個國際研討會的時候看到的情形，你想想，這在那個大街上，直線貫通以后，密密麻麻排了數(shù)百人，這像是金融危機嗎？金融危機是這種情形嗎？但是我在墻上看到一個非常重要的巨大標(biāo)志，那是在訂購蘋果手機，你看看這些人的熱情，你能夠想象到如果這樣的產(chǎn)品推到中國市場以后，中國的企業(yè)將是一種什么樣的心態(tài)呢？今天我們關(guān)注富士康，富士康大家也看到了，出現(xiàn)了這么多的問題，但是他反映的是人多、事多、問題多，最終還反映出一個訂單多。這里有一組數(shù)據(jù)大家看到了，叫25000000，這表示蘋果公司給富士康的訂單量，25000000臺蘋果手機的訂單。這里邊我們也看到，優(yōu)秀企業(yè)的特征讓我們心曠神怡，我們來看看為什么有些企業(yè)就沒有出現(xiàn)過這些輝煌？為什么曾經(jīng)優(yōu)秀的企業(yè)也會跌落？大家有沒有看過這部片子，叫“伊卡洛斯”，這里有一個故事，一個父親兒子給他和他的兒子各制作了一對翅膀，把羽毛縫合起來以后，在飛的時候他跟兒子講“孩子，爸爸要帶著你回家鄉(xiāng)了，你要緊跟著爸爸飛行，飛的時候不能過高，也不能過低。如果太低海浪會把你卷入到海浪當(dāng)中去，但是也不能過高，高了以后你就會跌到海里去”，這個孩子說記住了，爸爸和孩子都一起往前飛，越飛越高，就越發(fā)的高興了，因為人往高處走，他就不斷的嘗試著飛到一個什么樣的高度才到一個高度，后來飛到了有一個島上，結(jié)果后來發(fā)現(xiàn)他的羽毛脫落了，因為他飛得太高導(dǎo)致羽毛被太陽熔化了，第二天海浪把孩子的尸體沖到島上，父親悲痛萬分，把自己的孩子埋在這個島上，叫伊卡洛島。我們管理學(xué)當(dāng)中有一個泰斗學(xué)的人物，曾經(jīng)寫了一本著名的書“卓越的公司是如何跌落”。為什么優(yōu)秀過的企業(yè)也會自己跌落呢？我們先來看一下一個公司，有許許多多的公司都非常優(yōu)秀，我們談到了蘋果，下面我們來看看微軟，有沒有可以告訴我微軟是靠什么起家的？大家看一個邁了三個臺階，第一個臺階是靠什么？DOS，但是我再繼續(xù)問你一下，DOS是他自己發(fā)明的嗎？不是?；ǘ嗌馘X在外面買的地攤貨？花了七錢多美金，曾經(jīng)準(zhǔn)備把它以15萬的美金賣給IBM，后來IBM沒有堅持，比爾蓋茨也沒有賣它，所以比爾蓋茨后來講述到，當(dāng)初如果賣給IBM就沒有我的今天了，的確他靠DOS系統(tǒng)上了一個新的臺階。那么第二臺階靠的是WINDOW系統(tǒng)。那么第三個臺階上去了以后又靠的是什么，就是IE瀏覽器，我們在桌面上看到IE瀏覽器以后就知道它代表了互聯(lián)網(wǎng)，但是大家你看到今天的創(chuàng)新是什么？是Vista，我們有將近30臺的電腦，卸掉了Vista系統(tǒng)以后，換上了盜版的SP，因為實在是難以忍受系統(tǒng)里面的漏洞，你換完以后這樣的創(chuàng)新帶來的驚喜是“不好意思你黑屏”了，所以到了今天不是靠創(chuàng)新的產(chǎn)品，這種創(chuàng)新失敗帶來的產(chǎn)品是要黑你的屏要你去買正宗的產(chǎn)品。所以大家也看看歷史性的回放，2010年5月26日，蘋果公司當(dāng)天的市值是2221.2億美金，十年前的市值僅僅只有170多億美金，整個十年漲了1300%，回過頭來看微軟，微軟當(dāng)天市值是2191.8億美金，而十年前的市值是3560億美金，十年當(dāng)中不升反而降。其實各位經(jīng)濟學(xué)家，還有包括環(huán)球資源，剛才講了發(fā)生了金融危機后，在一輪一輪的危機中總有洗牌。曾經(jīng)對排序的企業(yè)進行過一個縱向的調(diào)研，這個調(diào)研來自于CEO對上市公司的興趣，當(dāng)時在1912年公司第一次推出來500強排名的企業(yè)，究竟面向21世紀(jì)還剩下多少。結(jié)果表明，1912年排名100的企業(yè)，不是被收購就是被趕出100強，財富的領(lǐng)導(dǎo)感到很好奇，派記者挨個企業(yè)進行訪問，訪問你們?yōu)槭裁唇?jīng)過百年的興衰，世紀(jì)的交替能夠留在一百強之類，結(jié)果總結(jié)了三個所謂共存的生產(chǎn)之道，大家看第一個叫做創(chuàng)造力、創(chuàng)新性；第二是變通；第三就是因地制宜去調(diào)整業(yè)務(wù)的組合，這就是所有企業(yè)共同的生存之道。所以今天我們也看到了，面對全世界的金融風(fēng)貌，我們說環(huán)境變得越來越動蕩，我們說環(huán)境里面不僅僅是動蕩，而且是復(fù)雜，還有敵意性，競爭是越來越強，這個時候我們就要關(guān)心整個環(huán)境，特別是創(chuàng)新型形勢下我們國家如何轉(zhuǎn)型，所以在動蕩期間對于我們西部中小企業(yè)來講意義美國產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗：制造業(yè)如何創(chuàng)新轉(zhuǎn)型所以今天我要突出兩大主題，第一個國際產(chǎn)業(yè)演化當(dāng)中制造業(yè)是如何產(chǎn)生的，美國、日本等先進國家的經(jīng)驗在哪里；第二，創(chuàng)新型國家戰(zhàn)略下的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，西部中小企業(yè)從制造到創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型。首先介紹國際研發(fā)當(dāng)中制造業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。第一個先來看看美國，美國至今仍然是一個創(chuàng)新型的大國，但是我想環(huán)球資源的裴克為先生依然記得在80年代，轟動美國的日本持續(xù)大收購事件，我想對任何一個美國人來講都是一個記憶猶新的事情，我們也看到了所給予我們的一個圖片，當(dāng)時1989年日本的三菱公司把坐落于美國紐約曼哈頓鬧市區(qū)的洛克菲勒中心大廈購買了。股市下跌，諸位知道可以歸結(jié)為什么樣的原因呢？從我們管理的角度，微觀基礎(chǔ)的角度考慮，無非就是兩個原因：一是泡沫有點太離譜了，因為新產(chǎn)業(yè)的崛起，人們對它期望值很高，造成了很大的預(yù)期，造成了泡沫的出現(xiàn)，比如我們看好中國經(jīng)濟，比如我們看好美國經(jīng)濟，我們看好互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)濟，OK都沒有問題。大家知道在網(wǎng)絡(luò)泡沫最高峰的時候，人們對網(wǎng)絡(luò)的期待，當(dāng)時你到中關(guān)村砸下的10個人，9個人都是CEO。新浪、網(wǎng)易都是在那個時候上市的，泡沫達到最高的時候，一個思科曾經(jīng)高達多少？我們看到在香港基本上都是在20左右，美國也是，納斯達克也是，但是大家知道思科公司當(dāng)時的試營率是多少？告訴在座的各是2000，一度還超過了比爾蓋茨的微軟公司，到了最后納斯達克泡沫破滅的時候，他只有8個，這種情況是泡沫破裂，但是并不意味這個產(chǎn)業(yè)縮水了。經(jīng)過新一輪的調(diào)整，迎來了第二次互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，很快這個產(chǎn)業(yè)又發(fā)展起來，這是在成長周期里面一個小的波動。但是在80年代的美國各種主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)全面輸給了日本，比如我們今天看到的汽車，美國在高端競爭中不了寶馬、奔馳，低端中又競爭不過日本，以至于學(xué)者問為什么跑的都是日本車？便宜、省油、跑得也滿，所以日本汽車在美國大受歡迎。我們說美國在那個時候的產(chǎn)業(yè)，按波特的說法叫“夾在了中間”，在這種情況下，這個產(chǎn)業(yè)不破滅才怪。企業(yè)競爭力：競爭的不是現(xiàn)在，而是未來我們知道80年代美國有一些著名的人物，其中一個叫競爭大師的人物非常厲害，這個人厲害是因為他寫了三本書，影響了全世界，一本書是競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢以及國家競爭優(yōu)勢。這三本書不僅使他在學(xué)術(shù)上建立了地位，同時又是里根總統(tǒng)時期產(chǎn)業(yè)委員會競爭的主席，當(dāng)時的里根已經(jīng)預(yù)言到了未來兩個競爭絕對不是歐美兩個大國之間的競爭，而有可能是西方列強內(nèi)部的競爭，當(dāng)日本人成天在購買美國企業(yè)的時候，他能夠感受到危險。因此波特就講到了你的產(chǎn)業(yè)一定要應(yīng)對好，這是他的一個主張。90年代還有兩個人，這兩個人非常了得，我們天天去講所謂的企業(yè)核心競爭力，最早的提出人就是這兩位學(xué)者，隨后在90年代出版了一本書，他們兩個學(xué)者講到，現(xiàn)代的組織不能僅僅靠你自己內(nèi)部進行一個組織的轉(zhuǎn)型，你必須是考察整個產(chǎn)業(yè)進行大轉(zhuǎn)型，如果不能夠競爭，未來的成果沒有今天的果實，因此重要的不是競爭現(xiàn)在，而是競爭未來。要想想明天產(chǎn)業(yè)到底在哪里，明天的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)又在哪里，這是1991年提出的觀念，震驚了全世界。在這種情況下，大家也看到，很快緋聞不斷美國總統(tǒng)克林頓上來了，這個人的智商據(jù)說僅次于比爾蓋茨，所以我們說他上來以后干了一件什么事情？美國產(chǎn)業(yè)全部轉(zhuǎn)型，推出了一個所謂的新經(jīng)濟，新經(jīng)濟說來說去用中文來講就是四個字叫做“數(shù)字美國”，在1993年美國政府正式提出要建立限時高速公路計劃的時候，他們已經(jīng)計劃到未來美國的轉(zhuǎn)型一定要轉(zhuǎn)到“數(shù)字美國”，但是這樣一個主張?zhí)岢鰜碇?，并沒有引起其他國家的高度重視，美國的戰(zhàn)略在一步一步的推進，于是我們看到了今天，電腦、網(wǎng)絡(luò)、通訊全部通過一種有機的結(jié)合，打造數(shù)字美國，在這種情況下大家也看到了，美國每10年都會去檢驗一下，從1993年到2003年之間究竟這個新產(chǎn)業(yè)給美國帶來了多大機會，統(tǒng)計的結(jié)果表明，帶來新的產(chǎn)值高達34萬億美金，一舉在90年代咸魚翻身，這里大家看到道格拉斯寫了一本書叫西方世界的崛起。日本產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗：做企業(yè)要專注我們再來看一下日本，日本這個國家今天所談到的就是一個概念，就是質(zhì)量高、好，其實日本的產(chǎn)業(yè)也經(jīng)過一個痛苦的轉(zhuǎn)型，我這里想以一個傳統(tǒng)的企業(yè)為例，就是金屬餐具，給大家講講日本的產(chǎn)業(yè)怎么從傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)升級。大家看到在日本有一本書影響了中國人，也成為中國人了解日本非常重要的一個窗口，叫做菊花與刀，我們這里不談菊，只談日本的刀，日本的軍刀是做得比較好的，大家知道日本的刀是在哪里生產(chǎn)的嗎？是在新瀉縣。幾乎在全世界高檔的酒店當(dāng)中，里面這些不銹鋼餐飲廚具基本上都是日本的。那么我們來看一下日本到底有什么競爭力，現(xiàn)在日本做得比較多的是高爾夫的竿頭，諸位我想問一下高爾夫那一套東西貴不貴？動輒就要幾萬、十幾萬，我想問問各位拋光的技術(shù)中國掌握了沒有？沒有。至今為止，中國的拋光依然還很落后，拋光技術(shù)依然掌握在日本手里。這個技術(shù)我們知道蘋果公司所生產(chǎn)的手機，我們看到光潔度非常高，但是諸位你要知道，這種技術(shù)首先在日本經(jīng)過拋光處理了再運到富士康進行組裝，然后組裝完以后再運回美國，我們再來看日本，像餐刀，我們且不說日本里面的刀OK。我們再來看德國的刀，我舉這個例子是因為德國的刀在中國賣得非常暢銷，這個雙立人品牌從1731年到現(xiàn)在，這套刀如果在中國陽江，這也是號稱中國的菜刀制造中心，大概也就賣180塊錢左右，但是在我們廣州的友誼商店，或者在重慶百貨里面，你再去看看這套刀具多少錢？后面要加一個“0”，我想問一下各位這個雙立人的刀是針對歐美市場，刀柄是比較長，我們也看到歐美人的手比較寬，然后專門針對東亞人，特別是中國人那些婦女，我們主婦們比較小一點專門設(shè)計短柄刀，這個名字叫單立人。中國的刀具為什么沒有一家企業(yè)能夠經(jīng)過歐洲的驗證進入德國市場？在德國是嚴(yán)格禁止中國的產(chǎn)品進口的，這還不僅僅是生銹，生銹就更麻煩了，即使是不生銹，像你們這種產(chǎn)品，叫龍水刀，這還被譽為小五金之鄉(xiāng)，今天又如何？你們的產(chǎn)品出在什么地方？前年金融危機的時候，東京大學(xué)的教授，原來在中科院呆過一段時間，曾經(jīng)專門由我?guī)麄円黄鸬街袊鴱V東的刀檢集聚地挨個檢查，最后對比的結(jié)果為什么中國的刀具進入不到外國的市場，也進入不到日本的市場，我們的刀在冷或熱的情況下，我們這些鋼在剁肉和剁骨頭的過程中有可能把刀子中的金屬代入食品當(dāng)中，造成二次污染。諸位，有沒有想象到？你們當(dāng)中這些產(chǎn)品，這個叫“金忠牌”，是這個縣里面曾經(jīng)是西部地區(qū)最重要的，過去里面的軍刀，古代戰(zhàn)場的刀基本上都是來自于這個地方，但是即使是這樣一個著名的刀具公司，員工只有50余人，公司的固定資產(chǎn)200余萬元，我想問在座的各位，人才都跑哪兒去了？規(guī)模產(chǎn)量為什么這么??？我就且不說你們的了。我再舉一個廣東的例子，廣東有一個陽江十八子刀，工業(yè)用地及配套設(shè)施用地超過25萬平方米，員工超過1500人，年銷售值2003年就已經(jīng)過億。這個行業(yè)協(xié)會曾經(jīng)在中國陽江的會展中心搞過刀具瀏覽會，廣東省領(lǐng)導(dǎo)人的寄語是“爭取早日生產(chǎn)出達到世界先進水平的手術(shù)刀”，一個手術(shù)刀要賣3000多塊錢，你看我們這些刀排在一起三千塊錢能買到一大堆，所以廣東省的副省長對當(dāng)時接待我們的陽江十八子廠的董事長提出要求的時候，董事長非常痛苦。中國的制造現(xiàn)場是怎么樣，這是我在現(xiàn)場拍的一個圖片，為什么日本企業(yè)要拋光完了以后，才將產(chǎn)品交給中國人來做？你看了這些圖片之后就會明白了。中國企業(yè)的拋光就在這里面，霧蒙蒙的灰塵，我進去照了一堆相，出來以后頭發(fā)全是白蒙蒙的一層，工人就在這樣一個現(xiàn)場工作，他們一個月加班加點的公司掙兩千塊錢，這就是中國刀具生產(chǎn)的一個普遍現(xiàn)象。那么你再看看日本的刀，手術(shù)刀已經(jīng)到了一個什么程度？左邊是日本的手術(shù)刀，你還能想到我們傳統(tǒng)的手術(shù)刀已經(jīng)演變成今天以機械為核心的帶有內(nèi)窺的手術(shù)刀嗎？你難以現(xiàn)象今天刀里面已經(jīng)演變成一個什么情況了。這個刀里面可以作為一個顯微鏡進行微創(chuàng)的刀，做任何手術(shù)都可以通過來實現(xiàn)。所以說日本制造業(yè)的轉(zhuǎn)型，它帶來的啟示對我們很重要。日本制造業(yè)轉(zhuǎn)型的三條成功經(jīng)驗今天我們能看到，日本制造業(yè)對中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型提出了三條出路，第一條是必須要去提升品牌，比如現(xiàn)在日本的企業(yè)做的明刀，不再用于我們當(dāng)初的切菜用途，它已經(jīng)變成了一種工藝。第二向著加工品的高端進行競爭，比如說向高端的餐具，同時還向著手術(shù)刀這樣一個高端進軍，確保高質(zhì)量。第三是挖掘和開拓新產(chǎn)業(yè)中的新機遇。這是日本目前比較成功的三條路子，我曾經(jīng)也問過杜教授，我說你看到中國廣東省的狀況，相比來講，你覺得中國的產(chǎn)品在哪一個水平之上，他想了一下只能類似于日本的50年代，我想問問在座的各位，我們西部的重慶地區(qū)，你跟廣東的企業(yè)相比、跟日本的企業(yè)相比，又處于什么年代？這是我們西部一定要去思考的問題。知天知地知利危 知己知彼識長短帶著這樣一個問題，我們就要談?wù)勚袊奈鞑恐圃鞓I(yè)如何從制造向創(chuàng)造進行轉(zhuǎn)型。一定要記住這張圖，叫做“天地彼己”?！疤臁笔且话悱h(huán)境，“地”是行業(yè)環(huán)境，在座的各位你們來自各行各業(yè)，自己的行業(yè)究竟是一個什么樣，中國的狀況是什么樣，世界的狀況是什么樣，你們一定要清楚，這就是我們說的知天知地知利危。同時我們要知道你不僅面臨著重慶地區(qū)的競爭，同時還有來自于外面的競爭，我們叫做知己知彼識長短，兩者之間要有一個原則，叫做“揚長避短，趨利避害”。在這樣一個原則情況下，我們來看看中國的產(chǎn)業(yè)，特別是西部的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要注意哪幾點？主要從微觀的角度和企業(yè)家推心置腹的來說一下。首先第一，知天知地知演化。剛才我所講到的，美國和日本都是通過他們的產(chǎn)業(yè)成功實現(xiàn)了演化，這種演化我們講到國家和企業(yè)家，都要階段性的研究符合未來市場新趨勢的目標(biāo)，然后抓住西部大開發(fā)的機遇，大家齊心協(xié)力，在一個合理的時期內(nèi)建立自己產(chǎn)業(yè)的核心競爭力。說來說去，這里演化的前提就是洞察力，我們要學(xué)習(xí)C+C委員會。西部戰(zhàn)略家應(yīng)該有一個非常好的愿景、洞察力，用一個通俗的話講就是眼光，這個眼光告訴我們你可以好好的思考一下2010年6月份我們即將邁入下一年的時候我們未來的狀況會是一個什么情況，你應(yīng)該在多長的時間里達到戰(zhàn)略意圖。如果說達到這樣各戰(zhàn)略意圖需要耗費我們什么樣的資源和能力，能不能在段時期內(nèi)，或者一定時期內(nèi)容去建構(gòu)我們資源能力的基礎(chǔ)。在這點上我們也看到C+C的委員會就是這樣，世界上的奇人這老兄就看得最準(zhǔn)，這個人叫保羅?克魯格曼，2008年由于超強的洞察力成為當(dāng)年最強的經(jīng)濟學(xué)人，2008年正是因為他的預(yù)測能力，我想問一下他的預(yù)測是怎么預(yù)測？1995年他在外交季刊上曾經(jīng)發(fā)表了一篇文章，這篇文章轟動了全世界，在1995年他就講了東亞由于房地產(chǎn)的原因引發(fā)一種金融危機，這個人一下子成為當(dāng)時轟動全世界的經(jīng)濟學(xué)者，我們中山大學(xué)專門翻譯了他這本書，翻譯過來以后給中國的學(xué)者來看，但是一次說準(zhǔn)了，并不能說明你永遠說準(zhǔn)。時間到了2005年，2005年他又發(fā)表了這種言論，他說很有可能第二場的金融危機馬上到來，而這場危機應(yīng)該是先從美國開始，最后當(dāng)時的小布什非常生氣，讓他閉嘴，為什么閉嘴？我在前方打仗，你看看伊拉克，你再看看阿富汗，結(jié)果你卻在后面唱衰我的經(jīng)濟，所以在美國的經(jīng)濟界也是這樣一種聲音，但事實的結(jié)果，本身對于布什來講，他也希望他再任的時候別發(fā)生經(jīng)濟危機，但是在這個時候金融危機在2008年提前爆發(fā)，2008年下來的時候還被人丟了鞋子，可能是美國歷史上最失敗的國家領(lǐng)導(dǎo)人，灰溜溜的下來，同時也催生了這樣一個牛人，因為他的預(yù)言力，當(dāng)年的諾貝爾獎就給了他。但我們這里要去講，如果一個企業(yè)有一個很好的洞察力，能夠避免這樣一場的危機，比如你要去接近太陽的時候你就會避免太陽把你的翅膀熔化，那么你就會去避免這個危機。一個企業(yè)家看不準(zhǔn)未來，如果大家都說“早知道”，看不好這種人無疑是帶領(lǐng)全部人站在泰坦尼克號的甲板上，就是等著沉船的那一天。為什么要向NEC學(xué)習(xí)，在1984年其中的銷售額只有26億美金，到1992年文章寫好的時候他卻達到210美金，是因為當(dāng)時在1984年的時候就看好未來的趨勢可能是C+C，第一“C”叫計算機，第二“C”通訊設(shè)備，這樣合二為一，當(dāng)時已經(jīng)預(yù)測出來兩者之間會合二為一，而且公司里做了一個重大計劃，凡是和C+C合拍的業(yè)務(wù)保留，凡是和C+C不合拍的業(yè)務(wù)去掉，那么就奔著這個目標(biāo)走了，到了20世紀(jì)二者合一的定單就越來越大，所以最后一舉成為日本領(lǐng)域里面的翹首，因此這個企業(yè)培養(yǎng)了核心競爭力，基于他們共同的洞察力。企業(yè)發(fā)展要有長遠的目光我要反復(fù)說的就是這一點，我們西部的企業(yè)家，你準(zhǔn)備好了嗎？你有沒有想想你公司明天發(fā)展在哪里？同時我要批評日本一個非常著名的企業(yè)SONY，索尼公司很有意思，這家公司過去做數(shù)碼產(chǎn)品，我以前在大學(xué)讀書的時候就去買過這個產(chǎn)品，當(dāng)時花了1200元，我以前在南京讀博士的時候國家給我的補貼每個月300人民幣，這意味著我要不吃不喝花4個月買這個東西來，大家有沒有想到過今天這個公司又怎么樣？來看看它輝煌的稱謂，大家看2003年前CEO叫出井伸之，被財富評為五百強IT業(yè)最差經(jīng)理人，這個公司也被評為財富500強最沒有進取心的企業(yè)。堂堂一個知名企業(yè)，日本一個名牌企業(yè)，為什么到了今天如此的被人奚落，他的數(shù)碼產(chǎn)品到底出了什么問題，我們看到在最后迫不得已的情況下，他把權(quán)利交給了現(xiàn)在的CEO，叫霍華德?斯金格，看看索尼公司，再看看后來居上的蘋果公司，還能夠比嗎？看看左邊這個東西叫音樂記憶棒，什么時候推出的？1999年推出的，這是索尼公司推出的，這種記憶棒就是我們今天看到的MP3的原形，它在1999年就推出了，但是這個公司并沒有把它作為一個主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)放在市場上賣，而是兩年以后的蘋果一舉推向市場，右邊這個東西直到蘋果推出的時候每天的銷售額還有6000億元，對于任何一個匯報，誰敢在當(dāng)時當(dāng)機立斷就說停下生產(chǎn)右邊的這個東西，你能夠想象到我當(dāng)初買這個東西放在了垃圾里。像日本公司這樣的產(chǎn)品是比比皆是，比較大家聽說過奧林巴斯，直到1999年的時候還在珠海投資生產(chǎn)年產(chǎn)量達到3000萬部的感光材料相機，2000年的時候我們家還真買了一部，花了2500塊錢，里面裝感光材料的，就是膠卷，以至于2004年的時候，我跟另外一位老師率隊打比賽，我里面帶了寶貝的感光材料相機，我備了20卷的膠卷，都是200定和400定的，一到飛機場我傻掉了，我們其他幾位同學(xué)和老師全部都是數(shù)碼相機，然后我們到法國轉(zhuǎn)了一圈回來了。這一路你不知道有多艱辛，因為你根本就不知道這個東西造得好壞，回來之后我們就發(fā)現(xiàn)照相跟別人照，而別人的技術(shù)水平又差得很遠，比如數(shù)碼相機人家看到不合適的時候當(dāng)下就可以刪除了，但是這個又不行只得多照兩張，到最后挑選出來時間已經(jīng)過了一個月，人家這些學(xué)生不到一個月把所有照片拷給你，到后來我看實際沒辦法，后來又重新買一部數(shù)碼相機。我想問問在座的各位，誰還在用感光材料的相機？現(xiàn)在除了專業(yè)需要我們基本上不用了。這種情況下，日本產(chǎn)業(yè)直到1999年的時候整個產(chǎn)業(yè)還沒有實現(xiàn)徹底轉(zhuǎn)型，所以日本的經(jīng)濟自從90年代以后一直在簫條，其中一個很大的原因就是在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型當(dāng)中沒有建立好的嚴(yán)禁，像NEC這個公司就做到了很好的轉(zhuǎn)型，所以日本全面的輸給了美國。大家看這是美國人現(xiàn)在搞的SONY，現(xiàn)在已經(jīng)不是原來所謂的磁帶式的收錄機，把隨身聽的功能已經(jīng)集合到了手機上，這是一個改正行為。但是這一場轉(zhuǎn)型來的時間太久了。第二個我們叫做知己知彼知制度。什么叫做知己知彼知制度呢？大家看到任