組織概述(PPT 124頁).ppt

2020年3月11日 1 OrganizationTheory 第八章組織 管理學(xué) 為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作 就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu) 這就是組織管理的目的 哈羅德 孔茨 2020年3月11日 2 主要內(nèi)容 組織概述組織設(shè)計(jì)權(quán)力配置組織運(yùn)行 2020年3月11日 3 下面哪些是組織 哪些不是 企業(yè)單位政府機(jī)關(guān)足球隊(duì)醫(yī)院慈善機(jī)構(gòu) 2020年3月11日 4 組織概述 一 組織在管理學(xué)中 組織有兩方面含義 1 作為實(shí)體 Entity 的組織 Organization 是指兩個(gè)以上的人為了一定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行合理的配置和協(xié)調(diào)的集合體 是一種機(jī)構(gòu)形式 如企業(yè)單位 政府機(jī)關(guān) 醫(yī)院 社會(huì)團(tuán)體等2 作為涉及活動(dòng)過程 Process 的組織 Organizing 是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對組織的資源進(jìn)行有效的配置的過程 如足球隊(duì)組織有三要素 目的 一群人 系統(tǒng)化結(jié)構(gòu) 組織的本質(zhì) 為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而采用的一種手段或工具 個(gè)人力量局限 2020年3月11日 5 組織理論發(fā)展 組織理論關(guān)于組織結(jié)構(gòu)和組織關(guān)系的系統(tǒng)構(gòu)想 活動(dòng)分類 分工 工作者 組織方式 職責(zé) 權(quán)限 配合 協(xié)作 2020年3月11日 6 組織理論發(fā)展 1 組織理論的發(fā)展階段古典組織理論20世紀(jì)初 50年代代表人物 MaxWeber行為組織理論20世紀(jì)50 70年代代表人物 RLikert系統(tǒng)組織理論20世紀(jì)70年代至今代表人物 ChesterBarnard 2020年3月11日 7 各自的基本觀點(diǎn)與貢獻(xiàn)古典組織理論模式 官僚組織 著重點(diǎn) 結(jié)構(gòu)系統(tǒng)主要考慮 秩序 穩(wěn)定性 目標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)化 規(guī)章制度行為組織理論模式 參與式 組織著重點(diǎn) 行為因素主要考慮 人際關(guān)系 群體參與 非正式交往 激勵(lì)系統(tǒng)組織理論模式 正式組織 協(xié)作系統(tǒng) 著重點(diǎn) 環(huán)境主要考慮 生命周期 組織模式 技術(shù) 其他復(fù)雜因素 2020年3月11日 8 一 組織設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì) 對組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu) 變革和再設(shè)計(jì)目的 通過建立柔性靈活的組織 協(xié)調(diào)資源 最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 2020年3月11日 9 2020年3月11日 10 一 組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu) 規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán) 確定組織中職能職權(quán) 參謀職權(quán) 直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書 1 職務(wù)分析與設(shè)計(jì) 是組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)的工作 2 部門劃分與層次設(shè)計(jì) 根據(jù)各個(gè)職務(wù)工作性質(zhì) 內(nèi)容及職務(wù)間的相互聯(lián)系 依照一定的原則 將各職務(wù)組合成 部門 橫向 進(jìn)而形成組織的層次 縱向 3 結(jié)構(gòu)形成 通過職責(zé)權(quán)限的分配和各種聯(lián)系手段的設(shè)置 使組織的各構(gòu)成部分聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)的整體 使各方面行動(dòng)協(xié)調(diào) 2020年3月11日 11 1 職務(wù)的分析與設(shè)計(jì) 職務(wù)分析與設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)最基礎(chǔ)的工作 進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí) 首先要將組織總的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行層層分解 分析并確定為完成組織任務(wù)究竟需要哪些基本的職能與職務(wù) 然后設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)這些職能與職務(wù)工作時(shí)應(yīng)該有哪些具體管理工作和作業(yè)工作 以及具體的人員數(shù)量 人員的素質(zhì)或資格要求 應(yīng)享有的權(quán)力范圍和應(yīng)擔(dān)負(fù)的崗位職責(zé)等 2020年3月11日 12 2 部門劃分 分析每位職務(wù)人員 每個(gè)崗位 所從事工作的性質(zhì) 以及職務(wù)間的區(qū)別和聯(lián)系 按職能相似 活動(dòng)相似或關(guān)系密切的原則 將各個(gè)職務(wù)人員分歸到不同的部門 形成部門化 2020年3月11日 13 3 層次設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)形成 部門形成后 為了使得每一部門開展工作以及整個(gè)企業(yè)一盤棋地運(yùn)作起來 部門間還得確立一些基本關(guān)系 這些基本的關(guān)系中最重要的一種關(guān)系就是層級關(guān)系 即上下級關(guān)系 同時(shí)還要形成處在不同層級的同一水平上的不同部門之間的相互協(xié)調(diào)關(guān)系 2020年3月11日 14 當(dāng)把這些關(guān)系全部固定下來之后就形成了一個(gè)具體的組織結(jié)構(gòu) 2020年3月11日 15 組織設(shè)計(jì)工作的結(jié)果體現(xiàn)在兩份書面文件上 組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖 組織圖或組織結(jié)構(gòu)圖 職務(wù)說明書 a 工作內(nèi)容 職責(zé)和權(quán)力 b 與其他部門和職務(wù)的關(guān)系 c 擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者必備的條件 2020年3月11日 16 職務(wù)說明書 部門名稱 人力資源部分管上級 總裁下屬部門 無協(xié)作部門 總裁辦 財(cái)務(wù)部 各子公司部門本職 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司人力資源管理和為各子公司提供人事服務(wù)部門宗旨 為公司的發(fā)展提供人力資源支持主要職能 2020年3月11日 17 主要職能 計(jì)劃制定 根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略 組織擬訂集團(tuán)公司人力資源發(fā)展規(guī)劃 制定集團(tuán)公司年度人事工作計(jì)劃 并指導(dǎo)和協(xié)助各子公司作好人事工作計(jì)劃 制度建設(shè) 組織擬訂集團(tuán)公司人力資源管理制度 勞動(dòng)工資制度 福利保障制度及其實(shí)施細(xì)則 負(fù)責(zé)相應(yīng)制度的宣傳解釋和貫徹落實(shí) 并對子公司的人力資源管理制度的擬訂提供相應(yīng)的指導(dǎo) 人事管理 根據(jù)集團(tuán)公司人力資源管理制度 組織做好集團(tuán)公司定編定崗工作和員工的招聘選拔 調(diào)配任免 晉升辭退 職稱評定等工作 勞資管理 根據(jù)勞動(dòng)工資制度和員工福利保險(xiǎn)制度 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司員工工資審核和社會(huì)保險(xiǎn)手續(xù)辦理等事宜 檔案管理 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司全體員工和各子公司中高層管理者 大中專畢業(yè)生人事檔案的建立 整理和歸檔管理 2020年3月11日 18 主要職能 續(xù) 監(jiān)督檢查 定期檢查集團(tuán)公司所屬企業(yè)貫徹執(zhí)行集團(tuán)公司人事政策 勞動(dòng)用工制度的情況 員工培訓(xùn) 根據(jù)集團(tuán)公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)人力資源現(xiàn)狀 組織擬定集團(tuán)公司年度培訓(xùn)規(guī)劃 組織提供集團(tuán)公司新員工和各子公司新員工的崗前培訓(xùn)服務(wù) 組織開展集團(tuán)公司員工的崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育 中高層管理者的管理培訓(xùn) 協(xié)助各部門做好各類員工培訓(xùn) 并對培訓(xùn)效果作出相應(yīng)總結(jié) 績效考核 根據(jù)集團(tuán)公司人力資源管理制度 配合總裁辦做好集團(tuán)公司外派人員和各子公司主要負(fù)責(zé)人的績效考核 獎(jiǎng)懲激勵(lì)工作 組織做好各子公司副部長以上干部的先期考察服務(wù)工作 溝通協(xié)調(diào) 做好與政府人事勞動(dòng)部門的協(xié)調(diào)工作 定期進(jìn)行集團(tuán)公司員工滿意度調(diào)查 受理員工的內(nèi)部投訴處理 并根據(jù)工作中反映出來的問題形成相應(yīng)的報(bào)告供上級參考 2020年3月11日 19 主要職能 續(xù) 服務(wù)支持 為公司有關(guān)部門和子公司提供相關(guān)政策咨詢 人事調(diào)動(dòng) 出國出境申辦等服務(wù) 為各子公司提供員工招聘服務(wù)部門權(quán)力 根據(jù)工作需要 提出部門人員增減 設(shè)施投放和所需資金預(yù)算的權(quán)力 對違反公司規(guī)章制度的部門和人員提出處罰建議的權(quán)力 根據(jù)公司考核管理制度 組織協(xié)調(diào) 貫徹落實(shí)公司考核管理制度的權(quán)力 根據(jù)招聘流程 對應(yīng)聘人員的初選權(quán)和最終聘用人員的建議權(quán) 根據(jù)工作需要 要求其他各部門及各子公司提供相關(guān)信息 資料的權(quán)力 在部門職范圍內(nèi)按制度自主開展各項(xiàng)工作的權(quán)力 公司各項(xiàng)制度中規(guī)定享有的權(quán)力 2020年3月11日 20 崗位設(shè)置 部門經(jīng)理1名部門副經(jīng)理1名培訓(xùn)管理員若干名人事管理員1名勞資管理員1名 2020年3月11日 21 二 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1 專業(yè)化分工原則 基本原則 一個(gè)人抽鐵絲 一個(gè)人拉直 一個(gè)人切截 一個(gè)人削尖鐵絲的一端 一個(gè)人磨另一端 磨出一個(gè)圓頭需要兩到三種不同的操作 安裝上源頭又是一種操作 以及涂色 包裝等 這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序 在有的工廠里 每道工序都由不同的人完成 而有的小廠中可能會(huì)有工人身兼兩三種操作 我曾經(jīng)訪問過一個(gè)只有10個(gè)工人的小工廠 他們工作努力 所以一天可以制造12磅的針 以平均每磅4000枚計(jì)算 10個(gè)人每天就能做出48000枚針 平均每個(gè)工人每天可以制作出4800枚針 但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作 他們中沒有一個(gè)人一天能制作出20枚針 也許一枚都不行 資料來源 亞當(dāng) 斯密 1922 國富論 管理活動(dòng)分工 把企業(yè)活動(dòng)的特點(diǎn)和參與企業(yè)活動(dòng)的員工的特點(diǎn)結(jié)合起來 把員工安排在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域從而提高工作的效率 2020年3月11日 22 2 統(tǒng)一指揮原則形成等級鏈 包括等級鏈必須是連續(xù)的 不能中斷 任何下級只能有一個(gè)直接上級 不允許越級指揮 避免員工不知所措 并減少執(zhí)行時(shí)的困難度 2020年3月11日 23 3 控制幅度原則控制幅度原則是指一個(gè)上級直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的限度 并且應(yīng)該是有效的 下屬人數(shù)不能無限度的增加 管理幅度的確定 2020年3月11日 24 4 權(quán)責(zé)對等原則 強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對等 因?yàn)闄?quán)力和責(zé)任是相輔相成的 權(quán)大責(zé)小或責(zé)大權(quán)小對組織來說都是很危險(xiǎn)的 5 柔性經(jīng)濟(jì)原則 根據(jù)情況調(diào)整 精簡機(jī)構(gòu) 只有這樣 才能保證組織機(jī)構(gòu)既精簡又高效 避免形式主義和官僚主義作風(fēng)的滋長和蔓延 2020年3月11日 25 規(guī)模發(fā)展階段戰(zhàn)略技術(shù)環(huán)境其他內(nèi)外因素 三 影響組織模式的權(quán)變因素 2020年3月11日 26 1 規(guī)模 組織的規(guī)模 以員工數(shù)量來衡量 對其結(jié)構(gòu)有明顯的影響 布勞等人認(rèn)為是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要因素 當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大時(shí) 組織的部門 管理的跨度和組織的層次都隨著增加 職能的專業(yè)化程度也隨之提高 因此 組織的設(shè)計(jì)要考慮組織規(guī)模的大小 并隨著組織規(guī)模的發(fā)展而不斷抵調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的形式 一般來說 規(guī)模越大 越專門化 標(biāo)準(zhǔn)化 規(guī)章制度越多 分權(quán)程度越高 越正規(guī) 三 影響組織模式的權(quán)變因素 2020年3月11日 27 2 企業(yè)發(fā)展階段 1 創(chuàng)業(yè)期 組織是小規(guī)模 非官僚 非規(guī)范化的 單一 簡單的結(jié)構(gòu) 沒有實(shí)行部門化和較細(xì)的分工2 成長期 集合階段 增加部門 建立較為正式的組織結(jié)構(gòu) 具有較大彈性以適應(yīng)環(huán)境變化 3 成熟期 規(guī)范化階段 企業(yè)繼續(xù)成長 相對成熟穩(wěn)定 此時(shí)組織規(guī)模不斷擴(kuò)大 部門增加 建立清晰的層級制和專業(yè)化勞動(dòng)分工 更加正規(guī)化和復(fù)雜化 會(huì)漸漸出現(xiàn)官僚制特征 4 衰退期 成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化 繼續(xù)演化可能會(huì)使組織步入僵化的衰退期 此時(shí) 企業(yè)若要繼續(xù)生存 就應(yīng)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的重新改組 提高企業(yè)的效率 2020年3月11日 28 3 環(huán)境 只有與外部環(huán)境相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)才可能是最有效的組織結(jié)構(gòu) 從本質(zhì)上說 機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效 有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的 不確定性強(qiáng)的環(huán)境最匹配 兩種最一般的組織模式 A 機(jī)械式組織B 有機(jī)式組織嚴(yán)格的層級關(guān)系合作 縱向的和橫向的 固定的職責(zé)不斷調(diào)整的職責(zé)高度的正規(guī)化低度的正規(guī)化正式的溝通渠道非正式的溝通渠道集權(quán)的決策分權(quán) 2020年3月11日 29 4 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實(shí)現(xiàn)其組織目標(biāo)的手段或工具 而目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略 所以組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略緊密配合 而且結(jié)構(gòu)應(yīng)服從于戰(zhàn)略 戰(zhàn)略的重大調(diào)整即意味著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 即公司的戰(zhàn)略變化先行于并導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化 三 影響組織模式的權(quán)變因素 2020年3月11日 30 戰(zhàn)略的影響一般而言 戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)階段 不同的階段應(yīng)有與之對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)第一個(gè)階段 數(shù)量發(fā)展階段 品種尚單一 第二個(gè)階段 地區(qū)開拓階段 協(xié)調(diào) 標(biāo)準(zhǔn)化 專業(yè)化 第三個(gè)階段 縱向聯(lián)合發(fā)展階段 由同一領(lǐng)域發(fā)展到進(jìn)一步向其它領(lǐng)域發(fā)展 第四個(gè)階段 產(chǎn)品多樣化階段 2020年3月11日 31 研究發(fā)現(xiàn) 許多經(jīng)營成功的公司 如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展 則偏好采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu) 實(shí)施多角化經(jīng)營的公司 一般采用分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 2020年3月11日 32 梅爾斯 R E Miles 和斯諾 C C Snow 進(jìn)一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響 總結(jié)出了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型 1 防御者型 環(huán)境穩(wěn)定 集權(quán) 程序化 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) 2 探險(xiǎn)者型 環(huán)境動(dòng)蕩 柔性 分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu) 研發(fā)新產(chǎn)品 尋找新市場 確立新目標(biāo) 2020年3月11日 33 3 分析者型 穩(wěn)定現(xiàn)有市場產(chǎn)品 開發(fā)新產(chǎn)品環(huán)境動(dòng)蕩 目標(biāo)靈活 一方面 集權(quán) 程序化 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) 另一方面 及時(shí)跟蹤更富有市場競爭力的產(chǎn)品 相應(yīng)構(gòu)建柔性靈活 分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu) 隨時(shí)對外在環(huán)境變化作出反應(yīng) 4 反應(yīng)者型環(huán)境動(dòng)蕩 限于決策者的市場判斷能力 內(nèi)部管理能力 主動(dòng)應(yīng)變能力 組織者很難及時(shí)對外在環(huán)境變化作出反應(yīng) 采用被動(dòng)反應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不確定性 2020年3月11日 34 5 技術(shù)影響 最早進(jìn)行該研究的是英國著名的女管理學(xué)家瓊 伍德沃德 在1953 1957年間對埃塞克斯南部一百家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查 行業(yè)涉及汽車 電子 煉油 制藥 機(jī)械等部門 發(fā)現(xiàn)不同技術(shù)的企業(yè) 組織結(jié)構(gòu)和管理模式也不同 單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù) 流程 生產(chǎn)低度的縱向分化中度的縱向分化高度的縱向分化結(jié)構(gòu)特征低度的橫向分化高度的橫向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化高度的正規(guī)化低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式 三 影響組織模式的權(quán)變因素 2020年3月11日 35 查爾斯 佩羅的技術(shù)分類 問題多變性 指技術(shù)工作發(fā)生意外的概率如流水線技術(shù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)技術(shù)問題的可分析性 技術(shù)工作過程中可被分析的難易程度如流水線技術(shù)裝配技術(shù)品酒師技術(shù) 2020年3月11日 36 任務(wù)可變性少量例外很多例外確定的不確定的 常規(guī)技術(shù) 象限 工程技術(shù) 象限 手藝技術(shù) 象限 非常規(guī)技術(shù) 象限 問題可分析性 圖查爾斯 佩羅的技術(shù)分類 控制和協(xié)調(diào)方法必須因技術(shù)類型而異 越是常規(guī)的技術(shù) 越需要高度結(jié)構(gòu)化的組織 反之 非常規(guī)的技術(shù) 要求更大的結(jié)構(gòu)靈活性 這樣 最常規(guī)的技術(shù)可以通過標(biāo)準(zhǔn)化的協(xié)調(diào)和控制來實(shí)現(xiàn) 非常規(guī)的技術(shù)要求具有靈活性 2020年3月11日 37 四 組織結(jié)構(gòu) 部門化 的基本類型 組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計(jì)的結(jié)果 是組織職能要解決的核心問題之一 通過組織結(jié)構(gòu)圖 你可以直觀地了解到組織中部門的設(shè)置情況和層次結(jié)構(gòu) 組織內(nèi)部的分工和各部門上下隸屬關(guān)系等 2020年3月11日 38 直線制結(jié)構(gòu) 經(jīng)理 會(huì)計(jì) 員工 員工 員工 員工 2020年3月11日 39 2020年3月11日 40 直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)簡單易行責(zé)任分明決策速度快缺點(diǎn)橫向協(xié)調(diào)差權(quán)力完全集中于一人 對最高領(lǐng)導(dǎo)者的依賴性大 容易發(fā)生失誤 2020年3月11日 41 FunctionalStructure2 職能制結(jié)構(gòu) 2020年3月11日 42 經(jīng)理 銷售處 2020年3月11日 43 職能部門化把相同或相似的活動(dòng)歸并在一起 作為一個(gè)管理單位即為職能部門化 是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式 a 特點(diǎn) 將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi) 并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工協(xié)作 組織任務(wù)集中明確 上行下達(dá) 職能式組織常常注重內(nèi)部的運(yùn)行效率與員工的專業(yè)素質(zhì) 2020年3月11日 44 b 職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢 在部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì) 可以促進(jìn)員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能 部門主管易于規(guī)劃和控制 有利于避免重復(fù)浪費(fèi) c 職能式的主要缺點(diǎn) 容易出現(xiàn)各自為政的情況 各職能部門往往會(huì)片面追求本部門的局部利益 部門之間缺乏交流合作渠道 且矛盾沖突會(huì)增多 高層主管難于協(xié)調(diào) 員工的專業(yè)化部門所有會(huì)使其缺乏打破常規(guī)的精神 并且難以培養(yǎng)綜合管理人才 2020年3月11日 45 d 適用范圍 當(dāng)環(huán)境是穩(wěn)定的 技術(shù)是相對常規(guī)的 部門之間的依賴程度較低 組織的目標(biāo)依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長 規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu) 2020年3月11日 46 經(jīng)理 生產(chǎn)處 直線 職能結(jié)構(gòu) 2020年3月11日 47 直線 職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)性促進(jìn)專業(yè)技術(shù)的提高缺點(diǎn)本位主義協(xié)調(diào)困難 2020年3月11日 48 事業(yè)部制結(jié)構(gòu) Strategic BusinessUnit 事業(yè)部制又稱分權(quán)組織 最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的 事業(yè)部制是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下 按產(chǎn)品 地區(qū)或市場 顧客 劃分的統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì) 采購 生產(chǎn)和銷售活動(dòng)的相對獨(dú)立經(jīng)營單位 2020年3月11日 49 產(chǎn)品事業(yè)部門化圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動(dòng)和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化 應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng) 通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè) 2020年3月11日 50 產(chǎn)品部門化 事業(yè)部制 結(jié)構(gòu)圖 1920年 斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制 通用汽車公司是按產(chǎn)品品牌和類別設(shè)立了別克事業(yè)部 雪佛蘭事業(yè)部 通用轎車及貨車事業(yè)部等 2020年3月11日 51 優(yōu)點(diǎn) 各類產(chǎn)品直接面對市場并專注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營 有利于提高效率水平 提高了決策的速度和有效性 各類產(chǎn)品的績效易于客觀評估 可以培養(yǎng)綜合管理人才 主要缺點(diǎn) 需要更多綜合管理人才 提高了培訓(xùn)成本 各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品 對整體組織欠缺考慮 管理成本上升 2020年3月11日 52 地域事業(yè)部門化為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營 從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化 許多國際性大公司通常采用這種組織形式 2020年3月11日 53 地區(qū)部門化 事業(yè)部制 結(jié)構(gòu)圖 食品 飲料 化妝品等產(chǎn)業(yè)經(jīng)常采用 可根據(jù)地區(qū)不同調(diào)整產(chǎn)品 2020年3月11日 54 2020年3月11日 55 優(yōu)點(diǎn) 可以把責(zé)任和職權(quán)下放到基層 鼓勵(lì)地區(qū)主管參與決策 對本地區(qū)的市場和問題反應(yīng)迅速靈敏 充分利用地域資源和地區(qū)政策 為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件 缺點(diǎn) 需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大 使高層經(jīng)營管理增加了難度 管理成本很高 2020年3月11日 56 顧客部門化 如家具制造公司中的住戶家具部和團(tuán)體購買家具部 商業(yè)銀行中的商業(yè)貸款部 工業(yè)貸款部和個(gè)人貸款部 以及教育機(jī)構(gòu)中的正規(guī)部 夜校部和函授部等 這些都是按顧客來劃分部門的實(shí)例 流程部門化 按工作或業(yè)務(wù)流程組織業(yè)務(wù)活動(dòng) 人員 材料 設(shè)備比較集中或業(yè)務(wù)流程連續(xù) 如發(fā)電廠 2020年3月11日 57 顧客部門化組織結(jié)構(gòu)圖 2020年3月11日 58 優(yōu)點(diǎn) 有利于集中顧客的需要 真正將用戶放在第一位 用戶的感覺將更好 易發(fā)揮特定用戶領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL 建立持久性競爭優(yōu)勢 缺點(diǎn) 并不一定完全了解顧客真實(shí)的需求狀況 顧客的需求偏好發(fā)生變化 轉(zhuǎn)移成本較大 需要更多的顧客專家 2020年3月11日 59 流程部門化組織結(jié)構(gòu)圖 2020年3月11日 60 優(yōu)點(diǎn) 可以充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 易于管理 簡化了培訓(xùn) 缺點(diǎn) 部門之間的協(xié)作有困難 而流程往往又要求協(xié)作比較緊密 只有高層對利潤負(fù)責(zé) 成本管理比較困難 不利于培養(yǎng)綜合管理人才 2020年3月11日 61 事業(yè)部制 Strategic BusinessUnit 特點(diǎn) 以產(chǎn)品 地區(qū) 細(xì)分市場或客戶為基礎(chǔ)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)公司總部負(fù)責(zé)事業(yè)部之間的資源分配和長期戰(zhàn)略的制定 集中決策 分散經(jīng)營 每個(gè)事業(yè)部都將制造 研發(fā) 營銷等多個(gè)職能整合在一起事業(yè)部通過定位于成本中心 利潤中心或投資中心對其業(yè)績負(fù)責(zé)優(yōu)點(diǎn) 便于組織專業(yè)化生產(chǎn) 有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù) 有利于事業(yè)部發(fā)展 有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點(diǎn) 機(jī)構(gòu)重疊 管理效率較差 事業(yè)部易滋長本位主義傾向適用范圍 規(guī)模較大 且經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán) 2020年3月11日 62 課后作業(yè) 組織結(jié)構(gòu)分析分組 每個(gè)組由5人左右自由組合而成 并指定一個(gè)主要負(fù)責(zé)人或主發(fā)言人 根據(jù)所給具體情況按要求進(jìn)行練習(xí) 請每個(gè)團(tuán)隊(duì)上網(wǎng)登陸你們感興趣的公司網(wǎng)站 選取某一公司作為實(shí)例 畫出該公司的組織結(jié)構(gòu)圖 簡述該公司采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 說明你們是如何得出這一結(jié)論的 并預(yù)測未來企業(yè)部門化的趨勢是怎樣的 然后與其他團(tuán)隊(duì)一起分享你們各自的成果 完成時(shí)間 2周 2020年3月11日 63 矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式 2020年3月11日 64 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成縱向的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上 又建立一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) 各成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系 又參加項(xiàng)目工作 優(yōu)點(diǎn) 集中優(yōu)勢解決問題 資源共享 交流暢通缺點(diǎn) 組織復(fù)雜 權(quán)責(zé)關(guān)系的界定常常不易于明確 雙向領(lǐng)導(dǎo) 協(xié)調(diào)成本將可能會(huì)大幅度上升 適應(yīng)對象 重大工程與項(xiàng)目 單項(xiàng)重大事務(wù)的臨時(shí)性組織 2020年3月11日 65 日本學(xué)者山田榮作在 全球方略 一書中對跨國公司企業(yè)結(jié)構(gòu)的研究而提出的一種組織形式 它是一種臨時(shí)性的 利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段建立和發(fā)展起來的一種新型 協(xié)作型組織結(jié)構(gòu) 在特定行業(yè)中由位于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)型組織 只有很精干的中心結(jié)構(gòu) 以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ) 依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造 銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng) 通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個(gè)由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò) 網(wǎng)絡(luò)內(nèi)企業(yè)通過緊密合作達(dá)到及時(shí)供應(yīng)和制造 大大提高了效率 降低了成本 業(yè)務(wù)外包 貼牌生產(chǎn) OEM等形式 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 2020年3月11日 66 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)信息廣泛 快速 具有高度的靈活性及經(jīng)濟(jì)性缺點(diǎn)公司對其生產(chǎn)等方面缺乏控制 產(chǎn)品質(zhì)量難以保證 容易被其它公司竊取技術(shù)秘密 2020年3月11日 67 組織的附加結(jié)構(gòu)有時(shí)組織需要在保持整體結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的同時(shí) 增加組織結(jié)構(gòu)的靈活性 這時(shí)候就可以將一個(gè)具有柔性的結(jié)構(gòu)附加在整體結(jié)構(gòu)之中 組織中的附加結(jié)構(gòu)主要有兩種 工作小組和委員會(huì) 2020年3月11日 68 1 工作小組 是一種臨時(shí)性結(jié)構(gòu) 其目的是完成某種特定的 明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù) 由一群背景不同 技能不同 分屬不同部門的組織成員構(gòu)成 因而是一種矩陣式結(jié)構(gòu) 2 委員會(huì) 是執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)施群體決策的一群人的集合 可以是臨時(shí)的 也可以是常設(shè)的 針對具體問題定期或不定期開會(huì) 往往起著建議 決策 協(xié)調(diào) 監(jiān)控等作用 2020年3月11日 69 案例分析 杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革美國杜邦公司 DuPontCompany 是世界上最大的化學(xué)品生產(chǎn)公司 建立至今已近200年 在這200年中 尤其是20世紀(jì)以來 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)變革 其根本點(diǎn)在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)和市場情況的變化 杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織結(jié)構(gòu) 曾經(jīng)成為美國許多公司包括著名大公司的效仿模式 并反映了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn) 2020年3月11日 70 1 成功的單人決策及其局限性歷史上的杜邦家族是法國王室的貴族 1789年在法國大革命中化為灰燼 老杜邦帶著兩個(gè)兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國 1802年 兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠 由于伊雷內(nèi)在法國時(shí)是個(gè)火藥配料師 與他共事的又是法國著名化學(xué)家拉瓦錫 加上美國歷次戰(zhàn)爭的需要 工廠很快站住了腳并發(fā)展起來 整個(gè)19世紀(jì)中期 杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營 這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯 2020年3月11日 71 亨利是伊雷內(nèi)的兒子 軍人出身 由于接任公司以后完全是一套軍人派頭 所以人稱 亨利將軍 在公司任職的40年中 亨利揮動(dòng)軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司 他實(shí)行的一套管理方式 被稱著 愷撒型經(jīng)營管理 這套管理方式無法言喻 也難以模仿 實(shí)際上是經(jīng)驗(yàn)式管理 公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定 所有支票都由他親自開 所有契約也都得由他簽訂 他一人決定利潤的分配 親自周游全國 監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商 他全力加速帳款回收 嚴(yán)格支付條件 促進(jìn)交貨流暢 努力降低價(jià)格 亨利接任時(shí)公司負(fù)債高達(dá)50多萬 但其后來卻成為行業(yè)的首領(lǐng) 2020年3月11日 72 在亨利的時(shí)代 這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的 這主要是因?yàn)?1 公司規(guī)模不大 直到1902年合資時(shí)才2400萬美元的資產(chǎn) 2 經(jīng)營產(chǎn)品比較單一 基本上是火藥 3 公司產(chǎn)品質(zhì)量占據(jù)絕對優(yōu)勢 競爭對手難以超越 4 市場變化不甚復(fù)雜 單人決策之所以取得了較好效果 這與 將軍 的非凡精力也是分不開的 直到72歲時(shí) 亨利仍不要秘書的幫助 任職期間 他親自寫的信不下25萬封 2020年3月11日 73 但是 正因?yàn)檫@樣 亨利死后 繼承者的經(jīng)營終于崩潰了 亨利的侄子尤金 是公司的第三代繼承人 亨利是與公司一起成長的 而尤金一下子登上舵位 缺乏經(jīng)驗(yàn) 暈頭轉(zhuǎn)向 他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營公司 也采取絕對的控制 親自處理細(xì)枝末節(jié) 親自拆信復(fù)函 但他終于陷入公司的錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中 1902年 尤金去世 合作者也都心力交瘁 兩位副董事長和秘書兼財(cái)務(wù)長終于相繼累死 這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷 還由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)營方式已與時(shí)代不相適應(yīng) 2020年3月11日 74 2 集團(tuán)式經(jīng)營的首創(chuàng)正當(dāng)公司瀕臨危機(jī) 無人敢接重任 家族擬將公司出賣給別人的時(shí)候 三位堂兄弟出來力挽家威 他們不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識 而且具有在鐵路 鋼鐵 電氣和機(jī)械行業(yè)中采用先進(jìn)管理方法的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 有的還請?zhí)├债?dāng)過顧問 他們果斷地拋棄了 亨利將軍 的那種單槍匹馬的管理方式 精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制 在美國 杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營的公司 2020年3月11日 75 集團(tuán)式經(jīng)營最主要的特點(diǎn)是建立了 執(zhí)行委員會(huì) 隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下 是公司的最高管理機(jī)構(gòu) 在董事會(huì)閉會(huì)期間 大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)行使 董事長兼任執(zhí)行委員會(huì)主席 2020年3月11日 76 1918年時(shí) 執(zhí)行委員會(huì)有10個(gè)委員 6個(gè)部門主管 94個(gè)助理 高級經(jīng)營者年齡大多在40歲以下 公司拋棄了當(dāng)時(shí)美國流行的體制 建立了預(yù)測 長期規(guī)劃 預(yù)算編制和資源分配等管理方式 在管理職能分工的基礎(chǔ)上 建立了制造 銷售 采購 基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T 在這些職能部門之上 是一個(gè)高度集中的總辦事處 控制銷售 采購 制造 人事等工作 執(zhí)行委員會(huì)每周召開一次會(huì)議 聽取情況匯報(bào) 審閱業(yè)務(wù)報(bào)告 審查投資和利潤 討論公司的政策 并就各部門提出的建議進(jìn)行商討 對于各種問題的決議 一般采取投票 多數(shù)贊成通過的方法 權(quán)力高度集中于執(zhí)行委員會(huì) 2020年3月11日 77 各單位申請的投資 要經(jīng)過有關(guān)部門專家的審核 對于超過一定數(shù)額的投資 各部門主管沒有批準(zhǔn)權(quán) 執(zhí)行委員會(huì)作出的預(yù)測與決策 一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù) 另一方面要依據(jù)來自各部門詳盡報(bào)告 各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會(huì)報(bào)告工作 在月度報(bào)告中提出產(chǎn)品的銷售情況 收益 投資以及發(fā)展趨勢 年度報(bào)告還要論及五年及十年計(jì)劃 以及所需資金 研究與發(fā)展方案 2020年3月11日 78 由于在集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制下 權(quán)力高度集中 實(shí)行統(tǒng)一指揮 垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則 所以秩序井然 職責(zé)清楚 效率顯著提高 大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展 20世紀(jì)初 杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時(shí)全美總產(chǎn)量的64 74 生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占100 第一次世界大戰(zhàn)中 協(xié)約國軍隊(duì)40 的火藥來自杜邦公司 公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元 2020年3月11日 79 3 充分適應(yīng)市場的多分部體制杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展 以后逐步走向多角化經(jīng)營 使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問題 每次收購其他公司后 杜邦公司都因多角化經(jīng)營遭到嚴(yán)重虧損 這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外 主要是由于公司的原有組織對企業(yè)成長缺乏適應(yīng)力 1919年 公司的一個(gè)小委員會(huì)指出 問題在于過去的組織結(jié)構(gòu)沒有彈性 尤其是1920年夏到1922年春 市場需求突然下降 使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機(jī) 這使人們認(rèn)識到 企業(yè)需要一種能力 即易于根據(jù)市場需求的變化改變商品流量的能力 2020年3月11日 80 繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營 不去預(yù)測需求和適應(yīng)市場變化的組織結(jié)構(gòu)形式 顯然是錯(cuò)誤的 一個(gè)能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對于一家大公司來說 已經(jīng)成為至關(guān)重要的問題 杜邦公司經(jīng)過周密的分析 提出了一系列組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則 創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織結(jié)構(gòu) 2020年3月11日 81 在執(zhí)行委員會(huì)下 除了設(shè)立由副董事長領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢兩個(gè)總部外 還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部 而不是采取通常的職能式組織如生產(chǎn) 銷售 采購等等 在各分部之下 則有會(huì)計(jì) 供應(yīng) 生產(chǎn) 銷售 運(yùn)輸?shù)嚷毮芴?各分部是獨(dú)立核算單位 分部經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部分的采購 生產(chǎn)和銷售 在這種形式的組織結(jié)構(gòu)中 自治分部在不同的 明確劃定的市場中 通過協(xié)調(diào)從供給者到消費(fèi)者的流量 使生產(chǎn)和銷售一體化 從而使生產(chǎn)和市場需求建立密切聯(lián)系 這些以中層管理人員為首的分部 通過直線組織管理其職能活動(dòng) 高層管理人員總部在大量財(cái)務(wù)和管理人員的幫助下 監(jiān)督這些多功能的分部 用利潤指標(biāo)加以控制 使他們的產(chǎn)品流量與波動(dòng)需求相適應(yīng) 2020年3月11日 82 由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開 從而使公司的最高管理層擺脫了日常性經(jīng)營事務(wù) 把精力集中在考慮全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題上 研究與制定公司的各項(xiàng)政策 新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個(gè)極具效率的集團(tuán) 所有單位構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體 公司組織具有了很大的彈性 能適應(yīng)需要的變化 這使杜邦公司得以在20世紀(jì)20年代建立起美國第一個(gè)人造絲工廠 以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的75 100 壟斷了合成氨 而且在30年代后 杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競爭 那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品 壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn) 從30年代到60年代 被杜邦公司首先控制的 有著重要意義的化學(xué)工業(yè)新產(chǎn)品有 合成橡膠 尿素 乙烯 尼龍 的確良 塑料等 直到參與第一顆原子彈的制造 并迅速轉(zhuǎn)向氫彈生產(chǎn) 2020年3月11日 83 4 三頭馬車式 的體制杜邦公司的執(zhí)行委員會(huì)和多分部的管理結(jié)構(gòu) 是在不斷對集權(quán)和分權(quán)進(jìn)行調(diào)整的情況下去適應(yīng)需要的 例如 60年代后期 公司發(fā)現(xiàn)各部門的經(jīng)理過于獨(dú)立 以致有些情況連執(zhí)行委員會(huì)都不了解 因此又一次作了改革 一些高級副總經(jīng)理同各工業(yè)部門和職能部門建立了聯(lián)系 負(fù)責(zé)將部門的情況匯報(bào)給執(zhí)行委員會(huì) 并協(xié)助各部門按執(zhí)行委員會(huì)的政策和指令辦事 60年代以后 杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)又發(fā)生了一次重大的變更 這就是建立起了 三頭馬車式 的組織體制 2020年3月11日 84 新的組織體制是為了適應(yīng)日益嚴(yán)峻的企業(yè)競爭需要而產(chǎn)生的 60年代初 杜邦公司接二連三地遇到了難題 過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛期滿 在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn) 道氏化學(xué) 孟山都 美國人造絲 聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵 以致于1960年到1972年 在美國消費(fèi)物價(jià)指數(shù)上升4 批發(fā)物價(jià)指數(shù)上升25 的情況下 杜邦公司的平均價(jià)格卻降低了24 使它在競爭中蒙受重大損失 再加上它掌握了多年的通用汽車公司10億多美元的股票被迫出售 美國橡膠公司轉(zhuǎn)到了洛克菲勒手下 公司又歷來沒有強(qiáng)大的金融后盾 真可謂四面楚歌 危機(jī)重重 2020年3月11日 85 1962年 公司的第十一任總經(jīng)理科普蘭上任 他被稱為危機(jī)時(shí)代的起跑者 公司新的經(jīng)營戰(zhàn)略是 運(yùn)用獨(dú)特的技術(shù)情報(bào) 選取最佳銷路的商品 強(qiáng)力開拓國際市場 發(fā)展傳統(tǒng)特長商品 開發(fā)新的產(chǎn)品品種 穩(wěn)住國內(nèi)勢力范圍 爭取巨額利潤 然而要轉(zhuǎn)變局面決非朝夕之功 這是一場持久戰(zhàn) 有了新的經(jīng)營方針 還必須有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)作為保證 除了不斷完善和調(diào)整公司原設(shè)的組織結(jié)構(gòu)外 1967年 科普蘭把總經(jīng)理一職在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的人 公司財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長也由別人擔(dān)任 自己專任董事長一職 從而形成了一個(gè) 三頭馬車式 的體制 1971年 科普蘭又出讓了董事長的職務(wù) 2020年3月11日 86 這一變革具有兩方面的意義 一方面 杜邦公司是美國典型的家族公司 公司幾乎有一條不成文的法律 即非杜邦家族的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù) 甚至實(shí)行同族通婚 以防止家族財(cái)產(chǎn)外溢 現(xiàn)在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去 不能不說是一個(gè)重大的改革 雖然杜邦公司一直由家族力量控制 但是董事會(huì)中的家族成員比例越來越少 在龐大的管理等級系統(tǒng)中 如果不是專門受過訓(xùn)練的杜邦家族成員 一樣沒有發(fā)言權(quán) 另一方面 在當(dāng)代 企業(yè)結(jié)構(gòu)日益龐大 業(yè)務(wù)活動(dòng)非常復(fù)雜 最高領(lǐng)導(dǎo)層工作十分繁重 環(huán)境的變化速度越來越快 管理所需的知識越來越高深 只有實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo) 才能作出滿意的決策 在新的體制下 最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會(huì) 作為管理大企業(yè)的 有效的富有伸縮性的管理工具 科普蘭說 三頭馬車式 的集團(tuán)體制 是今后經(jīng)營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全措施 2020年3月11日 87 60年代后杜邦公司的幾次成功 不能說與新體制無關(guān) 過去 杜邦公司是向聯(lián)合碳化物公司購買乙炔生產(chǎn)合成橡膠等產(chǎn)品 現(xiàn)在 它自己開始廉價(jià)生產(chǎn) 使聯(lián)合碳化物不得不關(guān)閉乙炔工廠 在許多化學(xué)公司擠入塑料行業(yè)競爭的情況下 杜邦公司另外找到了出路 向建筑和汽車等行業(yè)發(fā)展 使60年代每輛汽車消耗塑料比50年代增加三至六倍 70年代初 又生產(chǎn)了一種尼龍乙纖維 擠入了鋼鐵工業(yè)市場 所以 可以毫不夸張地說 杜邦公司成功的秘訣 首先在于使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置適應(yīng)需要 即適應(yīng)生產(chǎn)特點(diǎn) 企業(yè)規(guī)模 市場情況等各方面的需要 而且 這樣的組織結(jié)構(gòu)也不是長久不變的 還需要不斷地加以完善和發(fā)展 2020年3月11日 88 思考參考題 1 杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)是如何適應(yīng)環(huán)境變化的 2 論述杜邦公司各發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)的演變 即其組織結(jié)構(gòu)的模式及各種模式的優(yōu)勢和局限 3 杜邦公司60年代組織變革的意義何在 阻力何在 4 結(jié)合杜邦公司的實(shí)例談?wù)勎覈綘I企業(yè) 鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)如何打破家族化或簡單合伙制 建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度 2020年3月11日 89 引子 管理幅度 出師未捷身先死 長使英雄淚滿襟 諸葛孔明一生事必躬親 積勞成疾 卒于軍中 終年54歲 孔明事無巨細(xì) 親歷親為 日理萬機(jī) 雖業(yè)績彪炳 卻始終未能為蜀國培養(yǎng)出一些象樣的人才 最后落得 蜀中無大將 廖化做先鋒 國家大業(yè)后繼無人的結(jié)局 從現(xiàn)代的管理理論來看 諸葛先生的誤區(qū)就是 作為一名管理人員 究竟能夠有效地管理多少下屬呢 這就是管理幅度問題 而與之相對比 曹魏采取的人才策略是 三個(gè)臭皮匠 頂個(gè)諸葛亮 曹操廣納天下賢才 達(dá)到人才的整合效應(yīng) 用分工與協(xié)作產(chǎn)生更多的 諸葛 就是說在公司形成高 中 基三個(gè)管理層次 戰(zhàn)略決策層 戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層 運(yùn)營層 讓合適的人做合適的事 2020年3月11日 90 用兵不在兵之多寡 在于主將 在于謀臣 而謀臣之術(shù) 用兵之法 在于軍中組織應(yīng)該怎樣布陣 每個(gè)將官能有效管理多少兵士 要設(shè)置適當(dāng)?shù)墓芾矸?這樣才能用兵得法 布兵有陣 而排兵布陣又受官的能力與兵的能力的影響 即 揣能 古人之善用兵者 揣其能而料其勝負(fù) 2020年3月11日 91 五 組織的層次化 一 管理幅度與管理層次什么叫管理幅度 管理幅度就是主管領(lǐng)導(dǎo)能夠直接有效指導(dǎo)和監(jiān)督的下層數(shù)量什么叫管理層次 企業(yè)縱向管理的等級層次 又稱等級制結(jié)構(gòu) 管理幅度 管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系 2020年3月11日 92 互動(dòng)性 管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響 它與組織規(guī)模呈正比 在組織規(guī)模給定的條件下 管理層次與管理幅度成反比 即每個(gè)主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多 所需的管理層次就越少 2020年3月11日 93 管理幅度 管理層次與組織規(guī)模的關(guān)系 管理幅度一定 管理層次與組織規(guī)模成正比 組織規(guī)模一定 管理層次與管理幅度成反比 管理層次一定 管理幅度與組織規(guī)模成正比 2020年3月11日 94 管理層次與管理寬 幅 度的關(guān)系 扁平式結(jié)構(gòu) 寬度大 層次少直式結(jié)構(gòu) 寬度小 層次多 TopManager 1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 1 2 TopManager 2020年3月11日 95 以一家具有4096名作業(yè)人員的企業(yè)為例 如果按管理幅度分別為4 8和16對其進(jìn)行組織設(shè)計(jì) 這里假設(shè)各層次的管理幅度相同 那么其相應(yīng)的管理層次依次為6 4和3 所需的管理人員數(shù)為1365 585和273名 2020年3月11日 96 扁平組織優(yōu)點(diǎn) 信息溝通和傳遞速度比較快 信息失真度低 能增強(qiáng)組織的適應(yīng)性 上級主管控制比較寬松 有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性 缺點(diǎn) 增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度 下屬缺少更多的升遷機(jī)會(huì) 2020年3月11日 97 錐形組織優(yōu)點(diǎn) 主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個(gè)下屬 層級關(guān)系緊密 有利于任務(wù)的銜接 有利于下屬的提升 缺點(diǎn) 信息傳遞比較慢 失真多 增加了管理成本和管理難度 2020年3月11日 98 影響管理幅度的大小的因素 1 管理者的能力及信息手段的配備情況 管理人員自身的能力強(qiáng) 配備有助手及先進(jìn)的信息聯(lián)絡(luò)手段 或者主管人員從事決策與計(jì)劃工作以及非管理性工作的時(shí)間和精力消耗較少 那么其有效的管理幅度范圍也可相應(yīng)增大 2 下屬的成熟度 下屬人員的素質(zhì)和自主協(xié)調(diào)控制能力 3 工作內(nèi)容和性質(zhì) 工作地點(diǎn)相近 工作職能相同或相似 工作過程和工作成果的標(biāo)準(zhǔn)化 工作任務(wù)簡單 少變且與其他工作關(guān)聯(lián)性小 可減少主管人員親自直接監(jiān)督下屬的需要 這些情況都允許管理人員保持較寬的管理幅度 4 工作環(huán)境 穩(wěn)定 較寬不穩(wěn)定 管理幅度會(huì)受到限制 2020年3月11日 99 六 組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)行 權(quán)力的配置 組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行是指組織結(jié)構(gòu)的 動(dòng)態(tài) 一面 為使組織結(jié)構(gòu)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中作出貢獻(xiàn) 必須使它運(yùn)轉(zhuǎn)起來 主要解決 直線 參謀與職能 職權(quán) 集權(quán)與分權(quán) 授權(quán) 什么是權(quán)力 2020年3月11日 100 權(quán)力的來源 制度權(quán) 職位權(quán) 是指組織賦予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)或其行為的決定權(quán) 決策權(quán) 也就是組織賦予處于組織內(nèi)不同層級和部門的管理者的合法權(quán)力或法定權(quán)力 專長權(quán) 又被稱之為專家權(quán)力 是指組織中的某個(gè)人或某些人由于擁有某方面的專長 特殊的技能或是知識而形成的對別人的影響力 個(gè)人影響權(quán) 又被稱之為感召權(quán)力 是指組織中的某個(gè)人或某些人由于擁有獨(dú)特智謀或獨(dú)特的個(gè)人品質(zhì)而形成的對別人的影響權(quán)力 2020年3月11日 101 一 組織中的權(quán)力定義 控制 影響 指揮他人的能力 職權(quán) 組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán) 這些決定一旦下達(dá) 下屬必須服從 法定 與職位相關(guān) 制度權(quán)兩種解釋 a 傳統(tǒng)理論 FormalTheory 權(quán)力是授予的 股東 董事會(huì) CEO b 接受理論 AcceptanceTheory 權(quán)力來自下屬接受指揮意愿 2020年3月11日 102 b 接受理論 AcceptanceTheory 巴納德認(rèn)為 職權(quán)被接受前有四個(gè)條件 在做決定前 下屬必須能夠了解溝通的內(nèi)容在做決定前 下屬必須深信他的要求與組織宗旨是一致的在做決定前 下屬必須深信他的要求與他的興趣是一致的在做決定前 下屬在體力 精力應(yīng)能予以配合職權(quán)的行使 職權(quán)的行使不能逾越他們的能力和服從范圍 2020年3月11日 103 直線職權(quán) 參謀職權(quán)含義 直線職權(quán)是指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán) 這種職權(quán)由組織的頂端開始 延伸向下至最低層 形成所謂的指揮鏈 在指揮鏈上 擁有直線職權(quán)的管理者有權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和指揮其下屬工作 參謀職權(quán)是指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán) 可以評價(jià)直線方面的活動(dòng)情況 進(jìn)而提出建議或提供服務(wù) 2020年3月11日 104 直線職權(quán)與參謀職權(quán)的區(qū)別 職權(quán)關(guān)系不同 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中的作用不同 直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系 授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系 充分發(fā)揮參謀人員的是思考 籌劃和建議的權(quán)力 2020年3月11日 105 直線職權(quán) 參謀職權(quán) 職能職權(quán)及其相互關(guān)系1 職權(quán)類型直線職權(quán) Lineauthority 是完整的職權(quán) 擁有直線職權(quán)的人有權(quán)作出決策 有權(quán)對下屬進(jìn)行指揮和命令 2 參謀職權(quán) Staffauthority 有限度的 不完整的職權(quán) 是一種顧問性的或輔助性的職權(quán) 有籌劃和建議權(quán) 但本身并不包括指揮權(quán)和決策權(quán) 3 職能職權(quán) Functionalauthority 是某職位或某部門所擁有的原屬于直線主管的那部分權(quán)力 大多由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人來行使 2020年3月11日 106 市場研究專家 薪酬高級主管 質(zhì)量控制主管 1 2 3 4 1 2 3 培訓(xùn)高級主管 直線職權(quán) 參謀職權(quán) 總經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理 生產(chǎn)部經(jīng)理 銷售部經(jīng)理 2020年3月11日 107 門診部 醫(yī)療部主任 護(hù)理部主任 院長 急診部 住院二部 住院一部 直線職權(quán) 參謀職權(quán) 職能職權(quán) 2020年3月11日 108 2 直線與參謀的矛盾 往往是造成組織運(yùn)行缺乏效率的重要原因之一 直線對參謀不滿 削弱直線權(quán)力 參謀是有專業(yè)知識 不了解實(shí)際情況 只建議 不負(fù)責(zé)任 參謀對直線不滿 得不到尊重 直線保守 不提供資料 經(jīng)費(fèi)等條件卻要求苛刻 2020年3月11日 109 3 正確發(fā)揮參謀的作用 如何理解 直線有大權(quán) 參謀有特權(quán) 1 要求明確直線與參謀的關(guān)系 分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值 從而形成相互尊重 相互配合的良好基礎(chǔ) 參謀人員經(jīng)常提醒自己 不要越權(quán) 不要篡權(quán) 直線負(fù)主責(zé) 參謀應(yīng)多謀 直線應(yīng)善斷 直線經(jīng)理需尊重參謀人員所擁有的專業(yè)知識 2 必要時(shí)授予參謀機(jī)構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán) 以提高參謀人員的積極性 3 直線經(jīng)理要為參謀人員提供必要的信息條件 以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持 2020年3月11日 110 二 集權(quán)與分權(quán) 1 定義職權(quán)的集中化即 集權(quán) 指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和過程 職權(quán)的分散化 稱為 分權(quán) 指決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上 集權(quán)的好處是 有利于提高決策效率 分權(quán)的弊端是 一件事情反復(fù)研究 大家七嘴八舌 久拖不決 貽誤商機(jī) 但是集權(quán)過度會(huì)造成一定弊端 甚至滅亡 致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中 難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題降低組織成員的工作熱情降低決策的質(zhì)量 影響決策的正確性和及時(shí)性降低組織的適應(yīng)能力 2020年3月11日 111 分權(quán)的優(yōu)點(diǎn) 提高決策的質(zhì)量 增強(qiáng)組織的適應(yīng)能力 可以把企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)從日常事務(wù)中解脫出來 以便于他們做好戰(zhàn)略決策 可以調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性 能促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展 2020年3月11日 112 過度分權(quán)的缺點(diǎn) 總部控制很困難 分權(quán)制可能比集權(quán)制需要進(jìn)行更多的匯報(bào)或視察性工作 會(huì)造成較昂貴的經(jīng)營成本 某些分權(quán)后的部門各自為政 從而導(dǎo)致各部門的關(guān)系緊張 2020年3月11日 113 例 三九集團(tuán)和趙新先 一個(gè)人說了算 2005年11月 65歲的 三九教父 趙新先被刑事拘留 執(zhí)掌三九集團(tuán)近20年的他曾身兼集團(tuán)黨委書記 董事長 總裁和CEO等重職 他曾帶領(lǐng)三九從無到有 從小到大 趙新先領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格具有濃重的軍人色彩 公司運(yùn)營 管理 人事任免等都顯示出趙氏的鐵腕和權(quán)威 三九集團(tuán)和趙新先 一個(gè)人說了算 的管理 決策機(jī)制曾經(jīng)取得了階段性的成功 其條件就在于當(dāng)時(shí)企業(yè)規(guī)模小 管理層次少 加上趙新先本人當(dāng)時(shí)頭腦清醒 責(zé)任心和責(zé)任感較強(qiáng) 自我控制和自我監(jiān)督能