精益生產（DOC 90頁）.doc

精益生產管理第一部分 精益生產的思想和方法一 精益生產的誕生及其特點二 傳統(tǒng)生產向精益生產轉變示例三 準時化生產方式四 一個流生產五 看板生產六 案例：一汽的精益生產與準時生產第二部分 精益生產過程中的改進一 不斷改進過程(CIP)二、精益生產的實現(小組工作法)第三部分 精益管理之班組質量管理一 質量管理概述二 如何開展全面質量管理三 全面質量管理的常用七種工具四 上海汽車工業(yè)(集團)總公司精益管理評價體系第四部分 精益生產之TPM 基 礎一 TPM 概況二 TPM的思想和方法精益生產管理第一部分 精益生產的思想和方法 企業(yè)經營的目的是向社會提供產品和服務，同時為企業(yè)創(chuàng)造利潤。為達到這一目的，企業(yè)必須投入人員、材料、設備、資金等資源，并通過對它們的有效使用和優(yōu)化組合制造出社會所需要的產品。而利潤的高低取決于投入和有效產出 有效產出是指被顧客或社會所認可和接受的產品或服務。的比例，即生產效率，班組是使產品增值的基本單元，是提高生產效率的主戰(zhàn)場。 提高生產效率有以下三種途徑： 1.投入不變，產出增加； 2.產出不變，投入減少； 3.投入減少，產出增加。 第一種途徑適用于產品的成長期 產品的生命周期分引入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。，即市場對該產品的需求呈上升趨勢的階段；第二種途徑適用于產品的成熟期或衰退期，即市場對該產品的需求漸趨穩(wěn)定或下降的階段；第三種途徑顯然是最理想的，因而難度也是最大的.但是, 市場競爭的結果最終將導致第一和第二種途徑的失效,從而使企業(yè)的經營狀況步入低谷。要避免這種狀況,就必須采用第三種途徑。精益生產的成功有力地證明了這一途徑的優(yōu)越性和有效性。一 精益生產的誕生及其特點精益生產方式是繼單件生產方式和大量生產方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全新生產方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的產出。 本世紀中葉，當美國的汽車工業(yè)處于發(fā)展的頂峰時，以大野耐一為代表的豐田人對美國的大量生產方式進行了徹底的分析，得出了兩條結論： 1.大量生產方式在削減成本方面的潛力要遠遠超過其規(guī)模效應所帶來的好處 2.大量生產方式的縱向泰勒制 泰勒制強調明確的分工，通過嚴格按照標準工作方法提高生產效率。組織體制不利于企業(yè)對市場的適應和職工積極性、智能和創(chuàng)造力的發(fā)揮 基于這兩點認識，豐田公司根據自身面臨需求不足、技術落后、資金短缺等嚴重困難的特點，同時結合日本獨特的文化背景，逐步創(chuàng)立了一種全新的多品種、小批量、高效益和低消耗的生產方式。這種生產方式在1973年的石油危機中體現了巨大的優(yōu)越性，并成為80年代日本在汽車市場競爭中戰(zhàn)勝美國的法寶，從而促使美國化費500萬美元和5年時間對日本的生產方式進行考察和研究，并把這種生產方式重新命名為精益生產(LEAN PRODUCTION)。 精益生產的核心是消除一切無效勞動和浪費，它把目標確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質量、增強生產靈活性、實現無廢品和零庫存等手段確保企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，同時，精益生產把責任下放到組織結構的各個層次，采用小組工作法，充分調動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。精益生產方式的優(yōu)越性不僅體現在生產制造系統(tǒng)，同樣也體現在產品開發(fā)、協作配套、營銷網絡以及經營管理等各個方面，它將成為二十一世紀標準的全球生產體系。 與單件生產方式和大量生產方式相比，精益生產方式既綜合了單件生產方式品種多和大量生產方式成本低的優(yōu)點，又避免了單件生產方式生產效率低和大量生產方式僵化的缺點，是生產方式的又一次革命性飛躍。精益生產方式在生產制造系統(tǒng)中的主要思想體現在以下四個方面： 1.人本位主義 精益生產強調人力資源的重要性，把員工的智能和創(chuàng)造力視為企業(yè)的寶貴財富和未來發(fā)展的原動力。其具體特點表現為： 1)彼此尊重 “這是老板的意思”，“不想做就給我回去!”，在許多企業(yè)可聽到這樣的話，對此我們也已習以為常。我們的企業(yè)建立在泰勒原則上，從經營人員、管理人員、監(jiān)督人員到操作人員的嚴格等級劃分制度使我們的層次觀念已根深蒂固。工人的任務就是不折不扣地按標準作業(yè)方法加工產品，至于“為什幺這樣做?”“怎樣做更好?”則是領導人員的事。在這樣的企業(yè)里，工人不僅得不到物質上的平等，如：工資福利、療養(yǎng)晉升、工作環(huán)境和強度等方面，也得不到精神上的足夠尊重，如：被認可、受贊賞、參與協商和決策等。從而造成一方面領導人員指責操作人員缺乏責任心，人為缺陷太多；另一方面操作人員在抱怨聲中應付著領導的每一個指令。這是造成傳統(tǒng)大量生產方式體制僵化的重要原因。 精益生產方式要求把企業(yè)的每一位職工放在平等的地位；將雇員看作企業(yè)的合伙人，而不是可以隨意替換的零件；鼓勵職工參與決策，為員工發(fā)揮才能創(chuàng)造機會；尊重員工的建議和意見，注重上下級的交流和溝通；領導人員和操作人員彼此尊重，信任。員工在這樣的企業(yè)中能充分發(fā)揮自己的智能和能力，并能以主人翁的態(tài)度完成和改善工作。 2)重視培訓 企業(yè)的經營能力依賴于組織體的活力，而這種活力來自于員工的努力。只有不斷提高員工的素質，并為他們提供良好的工作環(huán)境和富于挑戰(zhàn)性的工作，才能充分發(fā)揮他們各自的能力。精益生產的成功同樣依賴于高素質的技術人才和管理人才。它要求員工不僅掌握操作技能，而且具備分析問題和解決問題的能力，從而使生產過程中的問題得到及時的發(fā)現和解決。因此，精益生產重視對職工的培訓,以挖掘他們的潛力。 輪崗培訓(Job Rotation)和一專多能培訓是提高人員素質以滿足精益生產需要的有效方法,前者主要適用于領導和后備領導,后者主要適用于操作人員。通過輪崗培訓,使受訓者豐富技術知識，提高管理能力，掌握公司業(yè)務和管理的全貌；同時可以培養(yǎng)他們的協作精神和系統(tǒng)觀念，使他們明確系統(tǒng)的各部分在整體運行和發(fā)展中的作用和弱點，從而在解決具體問題時，能自覺地從整體觀念出發(fā)，找到改進的方案。一專多能的目的是擴大操作人員的工作范圍，提高他們的工時利用率；同時提高操作的靈活性，為實現小組工作法創(chuàng)造條件。 3)共同協作 傳統(tǒng)的管理思想認為，效率來自于明確的分工和嚴格按標準方法工作。這種思想的確為大量生產方式帶來了許多好處，但同時也束縛了員工的智能和創(chuàng)造力，使操作人員如同機器一樣地工作，缺乏合作意識和靈活應變能力；使組織體和個人的能力不能完全發(fā)揮，從而使企業(yè)僵化、保守，喪失創(chuàng)新的動力。精益生產則要求職工在明確企業(yè)發(fā)展目標的前提下加強相互間的協作，而具體的工作內容和劃分是相對模糊的. 協作的范圍涉及操作人員之間，也涉及部門和部門、領導人員和操作人員之間。這種協作打破了原有的組織障礙，通過相互交流和合作解決跨部門、跨層次的問題，減少扯皮現象，消除彼此的指責和抱怨，在相互理解的前提下共同完成企業(yè)目標。常用的方法有項目管理和小組工作法等,前者多用于跨部門間的協作,而后者一般應用于團隊內部. 2.庫存是“禍根” 高庫存是大量生產方式的特征之一。由于設備運行的不穩(wěn)定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產的不均衡等原因，常常出現供貨不及時的現象，庫存被看作是必不可少的“緩沖劑”。但精益生產則認為庫存是企業(yè)的“禍害”，其主要理由是： 1)庫存提高了經營的成本 庫存是積壓的資金,并以物的形式存在,因而是無息資金。它不僅沒有增加產出,反而造成許多費用,并損失了貨幣資金的利息收入，從而使企業(yè)的經營成本上升. 這些費用包括： a.料架、料箱、運輸設施、數據處理設備、卸貨和裝貨工具等倉庫設施費用； b.倉庫管理、物料配送和質量檢驗等的人員費用； c.因存放不當、管理不善、時空變化等原因造成的物料損耗及其相 應的處理費用； d.倉庫場地、照明、保溫、通風設備、能源等的費用。 2)庫存掩蓋了企業(yè)的問題 傳統(tǒng)的管理思想把庫存看作是生產順利進行的保障，當生產發(fā)生問題時，總可以用庫存來緩解，庫存越高，問題越容易得到解決。因此，高庫存成為大批量生產方式的重要特征，超量超前生產被看作是高效率的表現。精益生產的思想認為，恰恰是因為庫存的存在，掩蓋了企業(yè)中的問題(圖1.01)，使企業(yè)意識不到改進的需要，阻礙了經營成果的改善。 大量生產方式 精益生產方式圖1.01 大量生產方式和精益生產方式對庫存的認識 這些問題主要表現在以下一些方面： a.生產缺乏計劃性，靈活性差； b.設備故障率高，保養(yǎng)和維修工作欠佳； c.生產線運行不均衡，產量波動大； d.人員安排不合理，缺勤率高； e.廢品率或次品率高，返修工作量大； f.換模時間長，生產批量難以下降； g.運輸距離長、運輸方式不合理等。 3)庫存阻礙了改進的動力 解決上述各種問題需要一定的時間，在這段時間內生產無法繼續(xù)進行，為了避免因此而帶來的損失，大量生產方式采取高庫存的方法使問題得以“解決”，事實上這些問題還是存在，并將反復出現。精益生產則采用逆向的思維方式，從產生庫存的原因出發(fā)，通過降低庫存的方法使問題暴露出來，從而促使企業(yè)及時采取解決問題的有效措施，使問題得到根本解決，不再重復出現。如此反復的從暴露問題到解決問題的過程使生產流程不斷完善，從而改進了企業(yè)的管理水平和經營能力。 3.永不滿足 大量生產廠家為自己制定了許多生產指標，如廢品率、庫存量、時間作業(yè)率、成本、零件品種數等，對于這些指標的改進也通過預先給定的百分比來進行。員工有明確的改進目標，并會努力去達到這些指標，但很少人會去超越這些指標，因為今年做得越好意味著明年的改進越難。所以，員工僅滿足于完成各項指標，從而阻礙了經營潛力的發(fā)揮。 精益生產方式則把“無止境地追求完美”作為經營目標，追求在產品質量、成本和服務方面的不斷完善。這一思想是區(qū)別于大量生產方式的重要特征，也是精益生產走向成功的精神動力。準時化生產方式(JIT)和不斷改進流程(CIP)是精益生產追求完美的思想體現。其主要思想有： 1)消除一切無效勞動和浪費 用精益生產的眼光去觀察、分析生產過程，我們會發(fā)現生產現場的種種無效勞動和浪費。大量生產廠家對這些浪費卻熟視無睹，甚至認為是不可避免的。精益生產把生產過程劃分為增加價值的過程和不增加價值的過程，前者也稱創(chuàng)值過程，后者則稱為是浪費。精益生產方式從分析浪費出發(fā)，找到改進的潛力，利用員工的積極性和創(chuàng)造力，對工藝、裝備、操作、管理等方面進行不斷改進，逐步消除各種浪費，使企業(yè)無限接近完美的境界。 2)追求理想化的目標 和大量生產廠家相比，精益生產廠家的生產指標沒有明確的定量，而往往以最佳狀態(tài)作為目標，如“零缺陷”、“零庫存”、“零抱怨”、”零故障“等?？梢哉f，要達到這些理想化的目標是不可能的，但它們能使員工產生一種向”極限“挑戰(zhàn)的動力，樹立永不滿足的進取精神，極大限度地發(fā)揮他們潛在的智能。 3)追求準時和靈活 物流和信息流的準確、準時是精益生產對生產過程的要求，通過采用看板生產和適時供貨，使生產所需的原材料、零部件、輔助材料等準時到達所需地點，并滿足所需的質量要求和數量，這里的“準時”不同于“及時”，達到及時供應可通過高庫存來實現，而達到準時是指在沒有庫存的前提下也能達到及時。準時和準確的信息流是實現這一目標的前提和保障，因此，精益生產方式的成功依賴于其獨特的生產信息管理系統(tǒng)-看板系統(tǒng)。 市場需求越來越趨向于多品種，而且人們對個性的追求使產品的批量越來越小，因此，多品種小批量生產是企業(yè)必將面臨的挑戰(zhàn)。靈活的生產系統(tǒng)是精益生產實現多品種小批量生產的前提條件，而現代高科技技術的發(fā)展為建立靈活生產系統(tǒng)提供了可能。 4.企業(yè)內外環(huán)境的和諧統(tǒng)一 精益生產方式成功的關鍵是把企業(yè)的內部活動和外部的市場(顧客)需求和諧地統(tǒng)一于企業(yè)的發(fā)展目標。 隨著科學技術的不斷發(fā)展,人們的生活條件得到了明顯的改善,消費者的價值觀念也發(fā)生了根本性的變化,消費需求多樣化。產品設計個性化的要求使產品的生命周期縮短、更新換代加快，市場由賣方市場走向買方市場。這種變化促使企業(yè)必須改變原來的經營方式,并向五、六十年代盛行的少品種大批量生產方式提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，精益生產方式的誕生是適應這種變化的結果。 精益生產方式是目前靈活適應市場變化的最佳手段，其根本思想是把顧客需求放在企業(yè)經營的出發(fā)點，崇尚“用戶第一”的理念，把用戶的抱怨看作改善產品設計和生產的推動力，從而使產品的質量、成本和服務得到不斷的改善，并最終提高了企業(yè)的競爭力和經營業(yè)績。由此可見，精益生產成功的一個秘訣是：通過滿足顧客需求提高企業(yè)經營利潤，把顧客利益和企業(yè)利益統(tǒng)一于企業(yè)目標。精益生產成功的另一個秘訣是：和供貨廠商保持緊密協作關系，通過適時供貨和系統(tǒng)供貨的方式使雙方的利益共同增長。 適時供貨是指企業(yè)通過多種管理手段，對“人、財、物、時間、空間”進行優(yōu)化組合，做到以必要的勞動確保在適當的時間內按適當的數量提供必要的材料和零部件，以期達到杜絕超量、超時供貨，消除無效勞動和浪費、降低成本，提高效率和質量，用最少的投入實現最大產出的供貨方式。由于配套廠的任何延遲交貨或者零部件的質量問題都將影響到主機廠生產的順利進行，所以這種供貨方式需要主機廠和配套廠的良好合作。 系統(tǒng)供貨是指直接以部件或總成系統(tǒng)的形式實現供貨的方式，從而改變傳統(tǒng)的以單個零件分散供應的方式。系統(tǒng)供貨有利于主機廠減少配套管理的幅度和庫存量，同時有利于提高配套廠的技術含量，提高經濟效益。與大量生產方式的配套情況相比，精益生產方式的配套只與八分之一到三分之一的協作單位直接發(fā)生關系，從而使主機廠和這些配套廠的協作更顯重要。這種協作關系不僅停留在買賣關系上，也表現在共同提高產品質量、降低零部件成本、保障交貨期等方面。 綜上所述，精益生產是一種全新管理思想和方法體系，并在實踐中得到了充分的認證。它的成功并不是運用一、二種新管理方法的結果，而是一系列的精益生產方法。但企業(yè)在推行和應用這些方法之前，必須對本企業(yè)的內外環(huán)境、企業(yè)文化、產品屬性和市場狀況等作深入的分析和研究，努力為引入精益生產方式創(chuàng)造前提。 二、 傳統(tǒng)生產向精益生產轉變示例 現某企業(yè)的生產車間接到任務，要生產一組產品，需要經過銑、鉆、磨、裝配和打包等六道工序，每周生產3200件。所有這些產品的加工過程相似，需要的工人相同。該企業(yè)每周工作5天，每天工作8小時。生產指定產品每道工序的單位加工時間如表2。 目前該生產單元按照工藝專業(yè)化布置。盡管這些產品具有一定的相似性，不需要大量的生產準備時間，但是，因為加工次序和優(yōu)先級別不同，使生產很難達到應有的熟練程度，生產拖拖沓沓，有時還需要推遲交貨時間，要幺就經常需要工人加班加點才能完成生產任務，使生產成本提高，并且顧客對推遲交貨的意見很大?，F對該生產單元進行精益化改造，以徹底改變目前生產拖沓、效率低下的狀況。 經過大量的調查，發(fā)現鐵、鉆、磨床尚有剩余生產能力，因此在不影響車間內其它產品生產的條件下，可以對這些設備進行適當的調整，安排到一個生產單元內。此外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺子和某些工具就可以完成。 步驟1：計算單件產品生產時間（Tact time）（取2個工作臺，尚有生產能力剩余） 銑、鉆、磨：因為這幾道工序的加工時間有長有短，為了保證按照連續(xù)流程生產，必須平衡各道工序的勞動利用程度，提高勞動生產率，因而可以在生產車間內設置一個微型加工單元，把銑、鉆、磨這三道工序有機地組合起來，并且只要一個工人就可以獨立完成這三項操作。完成銑、鉆、磨這三道工序所需的加工時間為170秒。因此，每小時可以完成21.2單位的產品，并且只需4個工作臺。計算 計算過單件產品生產時間和完成指定生產任務所需的工作臺后，便可以開始規(guī)劃精益生產單元的布置。在實際設計生產精益生產單元時，可以考慮設置兩個銑、鉆、磨加工區(qū)，每個加工區(qū)由兩個工作臺組成，每個工作臺配備一名工人（見圖3）。 圖3是嚴格按照單件產品生產時間（45秒），或者是按照每J。時的生產能力（80單位）而設計的生產單元。由于包裝、l號裝配線、銑鉆磨等工序都存在著一定的生產剩余，制約整個生產單元的瓶頸是2號裝配線。如果要加大生產量，或季節(jié)性的需要訂單增加，那幺，必須把2號裝配線的工作適量的分配給包裝、l號裝配線，或者通過尋求提高勞動生產率、降低2號裝配線生產時間的手段來解決。如果需要減小生產單元的生產能力，那幺需要裁減工人來重新平衡生產線。 下面，就一些與班組工作密切相關的精益生產思想和方法作進一步的介紹。三 準時化生產方式一、準時化生產的概況 準時化生產方式是精益生產方式的核心和支柱，是有效運用多種方法和手段的綜合管理體系，它通過對生產過程中人、設備、材料等投入要素的有效使用，消除各種無效勞動和浪費，確保在必要的時間和地點生產出必要數量和質量的必要產品，從而實現以最少的投入得到最大產出的目的。 準時化生產方式源于日本豐田汽車公司，但它不僅適用于日本，也適用于中國；不僅適用于汽車行業(yè)，也適用于所有流程型企業(yè)；不僅適用于規(guī)模較大的主機廠，也適用于規(guī)模較小的配套廠；不僅適用于生產制造部門，也適用于銷售和采購等部門；不僅需要管理人員的支持，更需要監(jiān)督人員和操作人員的參與。 準時化生產強調“非常準時”和“按需要生產”，它要求生產過程中各個環(huán)節(jié)銜接的準時化，沒有不必要的物流停頓和庫存，按用戶的質量、數量和交貨期要求進行生產。準時化生產通過對生產流程的物流和信息流的改善得以實現。JIT產生的背景 在20世紀中葉以前，世界汽車制造業(yè)均采用福特式的“總動員生產方式”。這種生產方式以其規(guī)模性制造的成本優(yōu)勢為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的收益，然而隨著經濟的不斷發(fā)展，需求的異質性暴露了“福特式”生產模式的缺陷。20世紀后半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，不久制汽車造業(yè)開始圍繞如何有效地組織多品種小批量生產進行探討。 日本豐田汽車公司副總裁大野耐一意識到這種生產方式的缺陷，他認為需采取一種更靈活、更能適應市場需求變化的生產方式。在這種歷史背景下，大野耐一于1953年綜合了批量生產和單件生產特點和優(yōu)點，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式，即適時生產（Just In Time，簡稱JIT）。 JIT促進了日本汽車制造業(yè)的飛速發(fā)展，JIT被當作日本企業(yè)成功的秘訣在世界范圍內受到廣泛尊崇。JIT隨后便在歐洲和美國的一些企業(yè)中推廣開來，并與源自日本的其它生產、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”。JIT的基本思想 適時生產一言以蔽之，即“只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，這也就是Just in Time（JIT）一詞所要表達的含義。 從這個含義我們知道JIT的核心是追求一種無庫存的生產系統(tǒng)，或使庫存最小化的生產系統(tǒng)，即消除一切只增加成本，而不向產品中增加價值的過程。從這一基本的生產哲學出發(fā)，形成了完備的JIT生產體系，這個體系包括：實行生產同步化；提高生產系統(tǒng)靈活性；減少不合理生產過程；推行標準化作業(yè)；追求產品零缺陷；保持庫存最優(yōu)化；推行人本管理。 JIT的最終目標是利潤最大化，基本目標是努力降低成本，因此JIT還要求實現“四低兩短”的具體生產目標：廢品量最低。消除各種不合理因素，并對加工過程中每一工序的精益求精。庫存量最低。庫存是生產計劃不合理、過程不協調、操作不規(guī)范的的表現。減少零件搬運量。零件搬運是非增值操作，減少零件和裝配件運送量與搬運次數，可以節(jié)約裝配時間，并減少這一過程中可能出現的問題。機器故障率低。低的機器故障率是生產線對新產品方案作出快速反應的保障。生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統(tǒng)，應變能力強，柔性好。-準備時間最短。準備時間長短與批量選擇有關，如果準備時間趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。JIT不等于看板管理 看板管理在適時生產中占有核心的地位。缺少了看板的適時生產無法正常運轉，也談不上適時管理了。 在實現適時適量生產中具有極為重要意義的是作為其管理工具的看板?？窗骞芾砜梢哉f是JIT生產方式中最獨特的部分，因此也有人將JIT生產方式稱為“看板方式”。 看板的主要功能包括以下幾個方面：傳遞生產和運送指令 在JIT生產方式中，生產的月度計劃是集中制定的，同時需下達到各個工廠以及協作企業(yè)。而與此相對應的日生產指令只下達到最后一道工序或總裝配線，對其它工序的生產指令通過看板實現。即后道工序“在需要的時候”通過看板向前道工序去領取“所需的量”時，同時就等于向前道工序發(fā)出了生產指令。調節(jié)生產均衡 由于生產是不可能100%完全照計劃進行，月生產量的不均衡以及日生產計劃的修改都需通過看板來進行微調?？窗寰拖喈斢诠ば蛑g、部門之間以及物流之間的聯絡神經而發(fā)揮著重要作用。改善機能 通過看板，可以發(fā)現并暴露出生產中存在的問題，從而可以立即采取相應的對策；防止過量生產和過量運送，其中要求看板必須按照既定的運用規(guī)則來使用。 “沒有看板不能生產，也不能運送?！边@一規(guī)則要求看板數量減少時，則生產量也須相應減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠自動防止過量生產做到適量運送?？窗灞仨氃趯嵨锷洗娣拧?，“前道工序按照看板取下的順序進行生產。”根據這一規(guī)則，作業(yè)現場的管理人員能夠對生產的優(yōu)先級能夠一目了然。并且通過觀察看板，就能知道后道工序的作業(yè)進展、庫存情況等等。 看板方式作為一種生產管理方式，非常獨特，看板方式也可以說是JIT生產方式最顯著的特點之一，但JIT生產方式不等同于看板方式。 JIT生產方式說到底是一種生產管理系統(tǒng)技術，而看板只是一種管理手段?？窗逯挥性诠ば蛞惑w化、生產均衡化、生產同步化的前提下，才有可能被運用。如果錯誤地認為JIT生產方式等同于看板方式，不對現有的生產管理方式作任何變動就單純地引進看板方式的話，是不會獲得預期效果的。如何運行JIT 有了一個明確的目標，JIT生產方式還需要相應的手段來確保各目標的實現，通常有以下三種手段：適時適量生產 即“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。對于企業(yè)來說，各種產品的產量必須能夠靈活的適應市場需求量的變化，否則就會造成資源的浪費。為了降低甚至避免這種無謂的浪費，實施適時適量生產必不可少。 首先，為了實現適時適量生產，首先需要致力于生產環(huán)節(jié)的同步化。即工序間不停留，一道工序加工結束后，立即轉到下一工序，裝配線與機械加工幾乎同步進行。 其次，要注意對產品的合理設計。具體方法包括模塊化設計，設計的產品盡量使用通用件、標準件，設計時應考慮有助于實現生產自動化以降低時間成本。 再次，JIT要求均衡化生產，即總裝配線在向以前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，來生產各種產品。在制定生產計劃時就必須考慮均衡化生產，將其體現于產品實現計劃中，使物流在各作業(yè)、生產線、工序、工廠之間均衡地流動。為達到均衡化生產，JIT采用月計劃、日計劃，并根據需求的變化及時對計劃進行調整。彈性配置作業(yè)人員 勞動費用是成本的一個組成部分，求企業(yè)要根據生產量的變動，彈性地增減各生產線的作業(yè)人數，以求盡量用較少的人員完成較多的生產活動。這種人員彈性配置的方法一反歷來生產系統(tǒng)中的“定員制”，對作業(yè)人員提出了更高的要求，即為了適應這種變化，工人必須成為具有各種技能的“多面手”。質量管理貫穿其中 JIT生產方式打破傳統(tǒng)生產方式認為質量與成本之間成反比關系，通過將質量管理貫穿于每一工序中來實現產品的高質量與低成本，具體方法包括： 糾正措施。生產第一線的設備操作工人發(fā)現存在產品或設備問題時，有權自行停止生產，這樣便可防止次品的重復出現，并杜絕類似產品的再產生，從而避免了由此可能造成的大量浪費。 預防措施。安裝各種自動停止裝置和加工狀態(tài)檢測裝置，使設備或生產線能夠自動檢測次品，一旦發(fā)現異常或不良產品可以自動停止設備運行。 通常的質量管理方法只是在最后一道工序對產品進行檢驗，不能有效預防不合格的再次發(fā)生。因為發(fā)現問題后如不立即停止生產的話，難免會持續(xù)出現類似的問題，同時還會出現“缺陷”的迭加現象，增加最后檢驗的頻次，無形中成本增加。JIT生產方式中發(fā)現問題就會立即停止生產并進行分析改進。久之則生產中存在的問題越來越少，企業(yè)的生產過程質量就也逐漸增強。JIT是長期行為 1982年，日本本田汽車制造公司采用看板取貨的零件數已達到其生產零件總數的43%。不久該方法在其它一些行業(yè)和企業(yè)得到推廣，更多的汽車制造企業(yè)也開始采用這種管理方法，一些企業(yè)更是結合自身情況創(chuàng)造性地應用了JIT生產方式，成效顯著。實施JIT使很多企業(yè)獲得了良好的效益，但也暴露出一個共同的弊病，即它們不能有效地將JIT繼續(xù)深入貫徹下去。這說明它們需要在以下方面進行改善和提高，以便可以真正做到對適時管理的理解和運用：JIT貴在堅持推行JIT是一個系統(tǒng)過程，是企業(yè)的長期戰(zhàn)略行為，要求全員參與、思想統(tǒng)一、持續(xù)改進。不能從形式上去效仿看板管理，企業(yè)不僅要堅持從局部試點出發(fā)，更要堅持長期發(fā)展。貫穿JIT產生、成長、成熟整個發(fā)展過程的便是不斷地改善這要求企業(yè)必須具有高水平的管理作為基礎和保證，努力做到以高管理推動改善，以改善促進管理，二者相輔相成必然會使企業(yè)靈活地把握JIT的精髓。高水平的管理包括先進的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，以及科學的定額。質量管理是企業(yè)整體的一個有機組成部分傳統(tǒng)質量管理模式使質量管理停留在質檢階段，質保部門因此難以真正融入整個產品生產過程。 以質量管理為基礎的JIT生產方式，將更加靈活的使企業(yè)擁有靈活的市場反應能力，通過小額生產滿足需求的多樣性，使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。 四 一個流生產 一個流是準時化生產的物流形式，是實現準時化生產的基礎。 1.概念 一個流生產是指從毛坯投入到成品產出的整個制造加工過程，零件始終處于不停滯、不堆積、不超越，按節(jié)拍一個一個的流動的生產方法。 它的含義包括： 1)每道工序加工完一個制件后立即流到下一工序； 2)工序間的在制品數量不超過緊前工序的裝夾數量； 3)制件的運動不間斷、不超越、不落地； 4)生產工序、檢驗工序和運輸工序合為一體； 5)只有合格的產品才允許往下道工序流。 2.實施一個流生產的優(yōu)點 圖1.02是一個流生產和批量生產的簡單比較。0分鐘1分鐘2分鐘3分鐘4分鐘5分鐘6分鐘7分鐘8分鐘 每臺設備加工時間均為1分鐘 A B C D 批量50 分鐘5 分鐘10分鐘15分鐘20分鐘 A B C D 按工藝原則布置 設備間距離遠 按產品原則布置 設備間距離近 批量生產的流程 一個流生產的流程 圖2.02 批量生產和一個流生產的比較 從圖2.02可知，一個流有以下一些優(yōu)點： 1)生產周期短 2)在制品少 3)場地占用少 4)靈活性大 5)避免批量質量缺陷 3.實現一個流生產應遵循的原則 1)物流同步原則 一個流生產要求在沒有庫存的前提下，實現在必要的時刻得到必要的零件，為此，應使各種零部件的生產和供應完全同步，整個生產按比例、協調地連續(xù)生產，按照后工序的需要安排投入和產出。物流同步要求避免以下情況： a.超過裝夾數量的零件到達某工序，零件出現等候和積壓； b.某工序所需要的零件不同時到達，出現滯后或超前； c.前后工序生產不均衡； d.因某一工序的問題使物流出現停頓。 為實現物流的同步，要求班組不斷開展“5S”活動。 2)內部用戶原則 實現一個流生產要求每一道加工工序無缺陷、無故障，若制件出現缺陷，要幺停掉生產線，要幺強行把有缺陷的制件流下去，無論何種選擇都將引起成本的上升。因此，一個流要求每一道工序嚴格控制工作質量，做到質量在過程中控制，遵循內部用戶原則。其含義是： v每一道工序是前道工序的用戶 v每一道工序是后道工序的供貨商 v每一道工序只接受前道工序合格的產品 v每一道工序只生產合格的產品 v每一道工序只提供合格的產品給后道工序 遵循內部用戶原則的具體方法是開展自檢、互檢，并嚴格按工藝操作規(guī)范進行生產。 3)消除浪費原則 一個流生產的目的是減少在制品，使生產中存在的浪費現象暴露出來，并不斷排除，使成本下降。這些浪費現象包括： n在制品過剩 n供貨拖拉 n排除設備故障的時間長 n信息交流不暢通 n工藝紀律差 上述的任何一個問題都會阻礙一個流生產方式的順利進行，因此，必須采取積極的態(tài)度解決這些問題，為實現一個流生產方式創(chuàng)造條件。 按工藝原則規(guī)劃的產區(qū) 按產品原則規(guī)劃的產區(qū) 圖1.03 產區(qū)布置的原則 4)實施一個流的前提 一個流生產方式的實施效果依賴于以下五個前提： a.生產線按產品對象原則布置(圖1.03)； b.換裝時間占作業(yè)時間的比例很小，可忽略不計； c.要求職能部門、服務部門以現場為中心，全力以赴地支持； d.要求縱向責任明確，橫向關系協調； e.要求信息的收集、傳遞、處理和反饋及時準確、全面暢通； 五、看板生產 準時化生產方式要求信息的及時準確，為此需要一個完善的信息管理體系，美國流行的MRP(Material Requirement Plan意為：材料需求計劃)無疑是一種有效的信息管理系統(tǒng)，但它仍建立在批量生產基礎上，準時化生產則在一個流中采用看板來實現前后道工序的信息連接。 1.看板的概念 看板是一種能夠調節(jié)和控制在必要時間生產出必要產品的管理手段。它通常是一種卡片，上面記載有零部件型號、取貨地點、送貨地點、數量、工位器具型號及盛放量等信息，生產以此作為取貨、運輸和生產的指令。 看板生產的主要思想是：遵循內部用戶原則，把用戶的需要作為生產的依據。傳統(tǒng)生產采用上道工序向下道工序送貨，加工過程由第一道工序向最后一道工序推進，因而被稱為“推動式”生產，看板生產則采用“拉動式”，由后道工序向前道工序取貨，一道一道地由后向前傳送指令。 2.看板生產的流程 實現看板生產的方法因產品特性和生產條件的不同而不同，但它們的原理是一樣的。以圖1.04所示的情況為例，看板生產的流程有以下6個步驟： 1)工序B接到生產看板； 2)工序B憑取貨看板和空的料箱I到工序A處取貨； 3)工序B將裝滿所需零件的料箱II上的生產看板取下，和取貨看板核對后，將生產看板放入工序A的生產看板收集箱內，取貨看板則掛到料箱II上； 4)工序B將料箱II取走，并將料箱放到料箱原處的位置； 5)工序B開始按生產看板上的要求進行生產； 6)工序A接到生產看板后，去其前道工序取貨。 A的生產看板 B的生產看板 操作工A 操作工B 操作工B 取貨看板存放處 取貨看板 3 2 1 生產看板存放處 6 4 5 進行生產 料箱II 料箱I 工序A 工序B 圖1.04 看板生產的流程 3.看板生產的原則 1)后工序只有在必要的時候，向前工序領取必要的零件； 2)前工序只生產后工序所需的零件(包括型號、質量和數量等)； 3)看板數量越多在制品越多。所以，應盡量減少看板的數量； 4)掛有生產看板的料箱內不允許有不合格品。 4.看板生產的優(yōu)點 1)生產活動的信息反饋及時、高效，具有“自律”能力； 2)看板隨物流而動，使信息流融于物流之中，易于管理； 3)庫存量低，質量在生產過程中得到控制； 4)使生產中許多問題暴露出來，促使企業(yè)不斷改善。 看板生產雖然有許多好處，但必須滿足以下一些前提條件： 1)原材料和零配件的供應必須準時、保質、保量； 2)設備運行狀況良好，并保證加工質量的穩(wěn)定； 3)生產屬于流水型、并能均衡地生產。六 案例：一汽的精益生產與準時生產 一、概述 第一汽車集團公司是我國第一個生產汽車的企業(yè)。年代中期一汽曾一度因設備老化，產品、資金斷檔而跌入困境。年代中后期以來，一汽有計劃、有組織地進行了三項工程：一是以產品更新換代為內容的換型改造工程；二是以上轎車、輕型車為內容調整產品結構的發(fā)展工程；三是以變革生產方式為內容的精益管理工程。 長期以來的計劃經濟體制，使企業(yè)追求大而全、小而全，企業(yè)包袱越背越重，變成一頭“笨象”，造成生產成本高、勞動生產率低下。如何改變這一現狀，一汽借鑒國外精益生產方式，向管理要效益。精益生產方式又稱“瘦型”管理，其精髓就是徹底消除企業(yè)各個環(huán)節(jié)的無效勞動浪費，充分調動工人的積極性。 一汽推行精益生產方式已有年歷史，經歷了一個不斷認識、逐步深化的過程。早在年，一汽就派出以廠長為首的專家小組去日本考察汽車工業(yè)的管理經驗。年豐田生產方式的創(chuàng)始人大野耐一先生，應邀到一汽傳授經驗。年代初期，一汽先后在不同部門開展了看板管理、標準化混流生產、數理統(tǒng)計、活動、設備點檢、滾動計劃、網絡技術、目標成本、價值工程等現代化管理方法的應用，使一汽開始跳出了年代建廠以來形成的管理工作的老框框。但是，由于當時正處于改革初期，企業(yè)環(huán)境；分配政策基本上還是計劃經濟那一套，因而所開展的現代管理項目未能推開，甚至已開展的應用有些也未能堅持下去。 1 年月，一汽開始了以換型改造為內容的規(guī)模宏大的第二次創(chuàng)業(yè)。通過這次換型改造，不僅改進了車型，而且各項管理基礎工作也得到了整頓和創(chuàng)新，為進一步推行現代化管理積累了經驗，打下了一定基礎。 年，第二次創(chuàng)業(yè)剛剛結束，一汽就不失時機地開展了以調整產品、產品結構，上輕轎為主要內容的第三次創(chuàng)業(yè)。為了使一汽的管理工作適應轎車生產的需要，在引進德國奧迪中高級轎車產品技術和制造技術的同時，引進先進的奧迪的質量評審方法，并在轎車生產試行成功的基礎上，移植到了卡車生產過程。為了使引進先進技術的潛能得到充分的釋放，在引進日本日野公司帶有同步器變速箱產品和制造技術的同時，引入了先進的“準時化”生產方式，建立了一汽第一個全面推行精益生產方式的樣板廠。在變速箱廠經驗的啟示下，涌現出一批不同類型的積極推行精益生產方式的專業(yè)廠和車間。 從年開始，公司連續(xù)舉辦了十三期廠處級領導干部精益生產方式學習研討班。公司領導認為，推行精益生產方式關系到今后公司的發(fā)展、前途和命運，要求每個領導干部都成為“精益迷”。公司并且積極培養(yǎng)推行精益生產方式的典型，用典型引路，進一步提高認識、統(tǒng)一思想，使精益生產方式穩(wěn)定發(fā)展。目前，一汽走精益化之路已經成為全公司上下的共識，從領導到群眾、從行政到黨群部門，都在積極地探索和實踐，在全公司形成了一股群眾性變革生產方式的洪流。 2 二、精益生產的主要內容 （一）確定精益生產的目標，重在思想觀念上的轉變 精益生產方式是徹底消除無效勞動和浪費的思想和技術，是對盡善盡美無止境的追求。根據這個基本原則，結合各廠（部門）的實際，確定推行精益生產方式的總目標。如鑄造廠提出了“四無兩優(yōu)一提高”的總體目標和要求。其基本內容是：生產管理追求無庫存，質量管理追求無缺陷，設備管理追求無停臺，成本管理追求無浪費；優(yōu)化生產，優(yōu)質服務；提高勞動生產率。 生產管理追求無庫存，就是要徹底改變以超量庫存保裝車的傳統(tǒng)做法，變以造型為中心的推動式生產為以清理為起點的拉動式生產。實行期量流或一個流生產方式，逐步擴大看板生產品種，造型生產線實行柔性生產，生產作業(yè)計劃和生產統(tǒng)計應用計算機管理，大幅度地壓縮工序、在制品和成品庫存，最大限度地降低資金占用，提高生產組織管理水平。 質量管理追求無缺陷，就是要不斷提高質量管理和鑄件質量水平。質量管理要從“全面質量管理”轉向“零缺點管理”，進一步減少不良損失，用精益思想研究和實施質量改進和攻關，提高產品的工藝水平。落實質量責任制，嚴格廠內奧迪質量評審，嚴肅工藝紀律，使每個環(huán)節(jié)、每道工序、每名職工都切實做到精心操作，嚴格把關，確保鑄件內在質量和表面質量達到優(yōu)質品標準。 設備管理追求無停臺，就是要提高設備的可動率和開動率，提高工裝的工藝水平和使用壽命。要堅持以生產現場為中心，抓好現場巡檢，現場維修，實行設備封閉管理。 3 工裝采取快速換模方法，滿足小批量多品種生產的需求。要通過采用一系列有效措施，不斷提高設備工裝的技術狀態(tài)，為保證生產順利進行和生產優(yōu)質鑄件提供可靠的必要條件。 成本管理追求無浪費，就是要狠抓投入產出管理，做到少投入，多產出，優(yōu)質低耗，降低成本。深入開展三級經濟核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等環(huán)節(jié)的考核。要整頓庫房，對原材料、產成品、備品、備件等重新制定最高最低儲備限額，做到用最低的儲備滿足生產的需要，大幅度地降低消耗，減少浪費，活化資金，降低鑄件成本。 優(yōu)化生產，就是全廠每個生產環(huán)節(jié)都要達到整體優(yōu)化標準，建立起以車間主任為首，以生產工人為主體，以生產現場為中心的現場“三為”管理機制。實施生產要素一體化管理，強化現場“”管理和定置管理，現場工位器具標準化、改善生產現場環(huán)境，提高現場文明生產水平，使生產要素達到最佳狀態(tài)。 優(yōu)質服務，就是要強化科室為一線，后方為前方服務。職能科室要切實轉變工作作過去，一汽學習日本的豐田生產方式，偏重于生產制造過程。美國人總結日本經驗后提出的精益生產方式，其內涵已經從制造領域擴展到產品開發(fā)、協作配套、銷售服務、財務管理、企業(yè)組織等方面。一汽推行精益生產方式，首先著重于生產制造過程，實現生產過程的精益化。 、全面實行拉動式生產。堅持以銷定產的原則，把后道工序作為前道工序的用戶，以各條汽車裝配線為龍頭，以總裝拉總成，以總成拉零件，以零件拉毛坯，以毛壞拉材料物資供應，實行拉動式生產。除了轉變思想外，主要抓了以下幾個環(huán)節(jié)： （）努力實現均衡生產。均衡生產是拉動式生產的前提。均衡不僅是數量，而且包括品種、工時、設備負荷的全部均衡。備、工裝始終處于良好狀態(tài)，材料、毛坯供應準時，工人技術平和出勤率良好、穩(wěn)定等都是目前，一汽本部已有條生產線達到整體優(yōu)化標準，全部生產線合理調整即將完成。 （）組織看板生產。目前，廠際之間的看板取送貨，在中型車生產上已經比較成熟，但在輕型車和奧迪國產件生產上還沒有完全走上正軌，看板生產還只是在部分專業(yè)廠和部分生產線上推行。看板生產使在制品儲備大量壓縮，年全公司在制品比年下降，一些推行精益生產好的單位比推行精益生產前，在制品儲備下降。 （）計算機輔助生產管理。一汽正在進行兩項工作：一是在生產處應用計算機進行全部技術文件管理、整車計劃管理，零部件計劃管理和生產統(tǒng)計、分析管理。這項工作已基本完成，并準備與銷售、供應、協作、財務等部門聯網，實現資源信息共享。 7 二是總裝配廠和個別專業(yè)廠試行計算機對 生產過程的作業(yè)控制，逐步實現多品種平準化生產，整車與總成、總成與零件的同步化生產，把拉動式生產真正提高到現代化管理水平上來。 實現均衡生產的前提和保證。各個環(huán)節(jié)都提供保障才能實現生產的均衡，尤其是在壓縮在制品的況下組織均衡生產難度更大、更艱巨。為此，全廠全方位地加了管理，組織了材料（毛坯）、工具、機床備件的準時化供應工作。各方面管理都開始了全神貫注的投入，后勤方面努力提供時化的優(yōu)質服務，建立準時化生產體系。為實現均衡生產，公司每月按銷售要貨計劃編制裝車計劃，并根據市場需求，適時調整，做到不暢銷的產品迅速停止生產，市場暢銷的產品盡快作出安排，初步實現了多品種汽車混流裝配，不斷提高均衡生產水平。 6 1、搞好生產作業(yè)現場的整體優(yōu)化。包括調整設備平面布置，合理工藝流程，把一字型生產線改造成型生產線，大批量輪番生產線改造成多批次、小批量生產線等。生產現場優(yōu)化是實行看板生產的基礎。 例如鑄造廠，全廠有十條造型生產線，其中八條線是多品種生產，過去采取集中生產一種鑄件，儲備足了再生產另一種鑄件的辦法。每種鑄件生產周