組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn)課件

1、組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),1,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),2,組織結(jié)構(gòu)與組織管理,一、組織及組織工作 二、組織理論的發(fā)展 三、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 四、常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu) 五、組織變革,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),3,一、組織的基礎(chǔ) 1、組織和組織結(jié)構(gòu)的涵義 組織是一種由人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體。 任何組織都具有以下三個(gè)特征： 一是每個(gè)組織都有一個(gè)明確的目的，這個(gè)目的一般是以一個(gè)或一組目標(biāo)來(lái)表示的； 二是每一個(gè)組織都是由人組成的； 三是每一個(gè)組織都發(fā)育出一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制成員的行為。 所謂組織結(jié)構(gòu)描述的是組織的框架體系。指構(gòu)成組織各要素的排列組合方式，也就是

2、組織各部門(mén)及各層次之間所建立的一種人與事、人與人的相互關(guān)系，它是人們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),4,2、組織設(shè)計(jì)的基本原則 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 組織設(shè)計(jì)的根本目的是為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是使目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)內(nèi)容都落實(shí)到具體的崗位和部門(mén)，即“事事有人做”，而不是“人人有事做”。 但是組織設(shè)計(jì)過(guò)程中必須重視人的因素，這是多方面的要求。 組織設(shè)計(jì)往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設(shè)計(jì)職務(wù)和機(jī)構(gòu)。在通常情況下，我們遇到的實(shí)際上是組織的再設(shè)計(jì)問(wèn)題。隨著環(huán)境、任務(wù)等某個(gè)或某種影響因素的變化，重新設(shè)計(jì)或調(diào)整組織的機(jī)構(gòu)與結(jié)構(gòu)，這時(shí)就不能不考慮到現(xiàn)有組織中現(xiàn)有成員的特點(diǎn),組織

3、結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),5,組織中各部門(mén)各崗位的工作最終是要人去完成的，即使是一個(gè)全新的組織，也并不總是能在社會(huì)上招聘到每個(gè)職務(wù)所需的理想人員的。組織結(jié)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，也不能不考慮到組織內(nèi)外現(xiàn)有人力資源的特點(diǎn)。 任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合。 組織的設(shè)計(jì)也必須有利于人的能力的提高，必須有利于人的發(fā)展，必須考慮到人的因素。 權(quán)責(zé)對(duì)等的原則 為了保證“事事有人做”，“事事都能正確地做好”，則不僅要明確各個(gè)部門(mén)的任務(wù)和責(zé)任，而且在組織設(shè)計(jì)中，還要規(guī)定相應(yīng)的取得和利用人力、物力、財(cái)力以及信息等工作條件的權(quán)力。沒(méi)有明確的權(quán)力，或權(quán)力的應(yīng)用范圍小于工作的要求，則可能使責(zé)任無(wú)法履行，任務(wù)無(wú)法完成

4、,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),6,命令統(tǒng)一的原則 除了位于組織金字塔頂部的最高行政指揮外，組織中的所有其他成員在工作中都會(huì)收到來(lái)自上級(jí)行政部門(mén)或負(fù)責(zé)人的命令，根據(jù)上級(jí)的指令開(kāi)始或結(jié)束、進(jìn)行或調(diào)整、修正或廢止自己的工作。 組織內(nèi)部的分工越細(xì)，越深入，統(tǒng)一命令原則對(duì)于保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的作用越重要。 經(jīng)濟(jì)原則 由于組織所擁有的資源是有限的，所以組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也要講求經(jīng)濟(jì)效益。機(jī)構(gòu)要合理，人員要精干,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),7,3、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的基本過(guò)程 崗位設(shè)計(jì) 崗位是根據(jù)組織目標(biāo)需要設(shè)置的具有一個(gè)人工作量的單元，是職權(quán)和相應(yīng)責(zé)任的統(tǒng)一體。 崗位分類(lèi)：就是將所有的工作崗位，按工作性質(zhì)分為若干崗組、崗系

5、（從橫向上看）；然后按責(zé)任輕重、工作難易、所需資格條件和工作環(huán)境等因素劃分為若干崗級(jí)、崗等（從縱向是看），對(duì)每一崗位給予準(zhǔn)確的定義和描述，制成崗位說(shuō)明書(shū)，以此作為對(duì)聘用人員管理的依據(jù),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),8,部門(mén)化 所謂部門(mén)化是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解并再分解成若干個(gè)相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。分工的標(biāo)準(zhǔn)不同，所形成的管理部門(mén)以及各部門(mén)之間的相互關(guān)系也不同。組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常運(yùn)用的部門(mén)劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。 職能部門(mén)化 根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來(lái)設(shè)立管理部門(mén)或者按履行的職能組合工作活動(dòng)。判斷某些活動(dòng)是否相似的標(biāo)準(zhǔn)、這些活動(dòng)的業(yè)務(wù)性質(zhì)是否相近，從事活動(dòng)所需的業(yè)

6、務(wù)技能是否相同，這些活動(dòng)的進(jìn)行對(duì)同一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是否具有緊密相關(guān)的作用。 職能部門(mén)化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),9,由于活動(dòng)和業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同，各職能部門(mén)可能只注重依據(jù)自己的準(zhǔn)則來(lái)行動(dòng)，因此可能使本來(lái)相互依存的部門(mén)之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 產(chǎn)品部門(mén)化 按職能設(shè)立部門(mén)往往是企業(yè)發(fā)展初期、品種單純、規(guī)模較小時(shí)的一種組織形式。但是隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和品種多樣化，把制造工藝不同和用戶(hù)特點(diǎn)不同的產(chǎn)品集中在同一生產(chǎn)或銷(xiāo)售部門(mén)管理，會(huì)給部門(mén)主管帶來(lái)日益增多的困難。因此，與擴(kuò)大了的企業(yè)規(guī)模相對(duì)應(yīng)，如果主要產(chǎn)品的數(shù)量足夠大，這些不同產(chǎn)品的用戶(hù)或潛在用戶(hù)足夠多，那么組織的最高管

7、理層除了保留公關(guān)、財(cái)務(wù)、人事，甚至采購(gòu)這些必要的職能外，就應(yīng)該考慮根據(jù)產(chǎn)品來(lái)設(shè)立管理部門(mén)、劃分管理單位，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷(xiāo)售工作集中在相同的部門(mén)組織進(jìn)行,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),10,優(yōu)點(diǎn)： 按職能劃分部門(mén)，由于各部門(mén)在最高主管的領(lǐng)導(dǎo)下從事相互依存的整體活動(dòng)的一部分，因此有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性； 由于各部門(mén)只負(fù)責(zé)一種類(lèi)型的業(yè)務(wù)活動(dòng)，因此有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流以及技術(shù)水平的提高。 缺點(diǎn)： 由于各種產(chǎn)品的原料采購(gòu)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷(xiāo)售都集中在相同的部門(mén)進(jìn)行，各種產(chǎn)品給企業(yè)帶來(lái)的貢獻(xiàn)不易區(qū)分，因此不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整； 由于各部門(mén)的負(fù)責(zé)人長(zhǎng)期只從事某種專(zhuān)

8、門(mén)業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，因此不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),11,優(yōu)點(diǎn)： 既可使企業(yè)因多元化經(jīng)營(yíng)而減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提了經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性，又可使企業(yè)的各部門(mén)因?qū)I(yè)化經(jīng)營(yíng)而提高生產(chǎn)率，降低勞動(dòng)成本。 有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向。按產(chǎn)品設(shè)立管理部門(mén)，要比職能部門(mén)化更易區(qū)分和攤派各種產(chǎn)品的收益與成本，從而更易考察和比較不同產(chǎn)品對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，因此有利于企業(yè)及時(shí)限制、甚至淘汰或擴(kuò)大和發(fā)展某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，使整個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理。 有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。由于各個(gè)產(chǎn)品部門(mén)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)容易辨認(rèn)，因此可能導(dǎo)致部門(mén)間的競(jìng)爭(zhēng)。這種內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)如處理不當(dāng)，雖可能影響總體利益的協(xié)調(diào)，但如加以正確引導(dǎo)

9、，可以促進(jìn)不同的產(chǎn)品部門(mén)努力改善本單位工作，從而有利于企業(yè)的成長(zhǎng),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),12,有利于高層管理人才的培養(yǎng)。每個(gè)部門(mén)的經(jīng)理都需獨(dú)當(dāng)一面，完成同一產(chǎn)品制造的各種職能活動(dòng)，這類(lèi)似于對(duì)一個(gè)完整企業(yè)的管理。因此，企業(yè)可以利用產(chǎn)品部門(mén)化來(lái)作為培養(yǎng)有前途的高層管理人才的基地。 缺點(diǎn)： 需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個(gè)產(chǎn)品部門(mén)； 各個(gè)部門(mén)的主管也可能過(guò)分強(qiáng)調(diào)本單位的利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮； 產(chǎn)品部某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),13,區(qū)域部門(mén)化 區(qū)域部門(mén)化是根據(jù)地理因素來(lái)設(shè)立管理部門(mén)，把不同地

10、區(qū)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門(mén)的經(jīng)理。 組織活動(dòng)在地理上的分散帶來(lái)的交通和信息溝通困難曾經(jīng)是趨于部門(mén)化的主要理由。 根據(jù)地理位置的不同設(shè)立管理部門(mén)，甚至使不同區(qū)域的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)單位成為相對(duì)自主的管理實(shí)體，可以更好地針對(duì)各地區(qū)的勞動(dòng)者和消費(fèi)者的行為特點(diǎn)來(lái)組織生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在國(guó)際范圍內(nèi)從事經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司尤其如此。它們不僅使分散在世界各地的附屬公司成為獨(dú)立的實(shí)體、而且對(duì)公司總部協(xié)調(diào)國(guó)際經(jīng)營(yíng)的各級(jí)管理人員的業(yè)務(wù)劃分，也是根據(jù)區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行的。 按區(qū)域劃分管理部門(mén)的貢獻(xiàn)和弊端類(lèi)似于產(chǎn)品部門(mén)化,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),14,確定組織層次 在一個(gè)組織中，從高到低存在著層層的委托-代理關(guān)系，這也說(shuō)明任何個(gè)

11、人在一個(gè)組織中能夠直接有效地指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量總是有限的，這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱(chēng)作管理幅度。同樣由上到下，從組織的最高主管到具體工作人員之間形成了不同的管理層次。 管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規(guī)模既定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度越小，則管理層次增加。 管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),15,管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)

12、形態(tài)。 扁平結(jié)構(gòu)是指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。 優(yōu)點(diǎn)： 由于層次較少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問(wèn)題，并及時(shí)采取相應(yīng)的糾偏措施； 由于信息傳遞經(jīng)過(guò)的層次少，傳遞過(guò)程中失真的可能性也較少； 較大的管理幅度，使主管人員對(duì)下屬不可能控制的過(guò)多過(guò)死，從而有利于下屬主動(dòng)性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),16,缺點(diǎn)： 主管不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分、有效地指導(dǎo)和監(jiān)督 每個(gè)主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息量可能淹沒(méi)了其中最重要、最有價(jià)值者，從而可能影響信息的及時(shí)利用，等等。 錐形結(jié)構(gòu)是管理幅度小、從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字

13、塔形態(tài)。 優(yōu)點(diǎn)： 較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)地研究每個(gè)下屬那兒得到的有限信息，并對(duì)每個(gè)下屬進(jìn)行詳細(xì)的指導(dǎo),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),17,缺點(diǎn)： 過(guò)多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度 由于經(jīng)過(guò)的層次太多，每次傳遞都被各層主管加進(jìn)了許多自己的理解和認(rèn)識(shí)，從而可能使信息在傳遞過(guò)程中失真； 過(guò)多的管理層次，可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對(duì)渺小，從而影響積極性的發(fā)揮； 過(guò)多的管理層次也往往容易使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),18,在一個(gè)組織中，如何確定管理的幅度？主要取決于： 管理者的能力 下屬的成熟度 工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度 工作條件 工作環(huán)境 人員配備 組織層

14、級(jí)結(jié)構(gòu)、人員數(shù)量與質(zhì)量、人員招聘、甄選、培訓(xùn)等,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),19,二、組織理論的發(fā)展 1、古典組織理論 古典組織理論包括20世紀(jì)初期由泰羅等人創(chuàng)立的科學(xué)管理理論、法約爾的行政管理理論和由馬克斯韋伯發(fā)展起來(lái)的官僚模型理論。古典組織理論的主要貢獻(xiàn)在于第一次運(yùn)用科學(xué)的方法將組織問(wèn)題系統(tǒng)化、理論化與科學(xué)化。 泰羅的科學(xué)管理理論包括著組織理論的早期萌芽，其組織理論思想主要有：設(shè)置計(jì)劃部門(mén)，實(shí)行職能制，和實(shí)行例外原則,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),20,法約爾的行政管理理論中的主要組織理論有： 從組織管理過(guò)程的角度提出了管理的5項(xiàng)基本職能，從組織職能角度提出了管理的14條基本原則， 提出了建立層級(jí)組

15、織的管理幅度概念， 研究了企業(yè)職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，構(gòu)建了直線(xiàn)職能制的組織結(jié)構(gòu)形式， 提出了解決組織內(nèi)部管理效率問(wèn)題“法約爾橋”思路,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),21,法約爾的14條一般管理原則,勞動(dòng)分工 權(quán)限與責(zé)任相符 紀(jì)律 命令統(tǒng)一性 指揮的統(tǒng)一性 雇員利益同整體利益的一致 合理的報(bào)酬,集權(quán)制 等級(jí)鏈 建立秩序 公平 保持人員穩(wěn)定 發(fā)揚(yáng)首創(chuàng)精神 團(tuán)結(jié)就是力量,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),22,廠(chǎng)長(zhǎng),副廠(chǎng)長(zhǎng) B,C 副廠(chǎng)長(zhǎng),E 主任,主任 D,段長(zhǎng) F,G 段長(zhǎng),班長(zhǎng) H,I 班長(zhǎng),工人 G,G 工人,法約爾僑,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),23,組織理論之父” 馬克斯韋伯對(duì)組織理論的主要貢獻(xiàn)是提出了以“官僚模

16、型”為主體的“理想的行政組織體系”。 他認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是“科層結(jié)構(gòu)”，并且認(rèn)為官僚組織是理想的組織模式。 他認(rèn)為，法定的權(quán)威是構(gòu)建組織的基石；人類(lèi)任何一種組織都應(yīng)該以某種特定的權(quán)威為作為基礎(chǔ)，缺失了權(quán)威的組織不可能統(tǒng)一行動(dòng)和實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)；合法的權(quán)威基礎(chǔ)有三種純粹形式：合理基礎(chǔ)、傳統(tǒng)基礎(chǔ)與神授基礎(chǔ)，但只有法定的權(quán)威才是官僚組織的構(gòu)建基礎(chǔ),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),24,馬克斯韋伯(Max Weber)1910年在其名作社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論一書(shū)中，提出了完全按照理性建立起來(lái)的理想化的、高效率的組織模式，這就是著名的“官僚模型”。 “官僚模型”就是能夠“既合法又合理”地行使職權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。這種組

17、織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)是: (1)建立權(quán)威與職權(quán)等級(jí)制度; (2)專(zhuān)業(yè)化強(qiáng)，分工明確; (3)規(guī)章制度明確; (4)有處理工作情況的程序系統(tǒng); (5)人與人之間關(guān)系的非人格化; (6)以技術(shù)能力作為挑選和提升組織成員的根據(jù)和標(biāo)準(zhǔn),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),25,韋伯認(rèn)為，按照以統(tǒng)一命令、明確職權(quán)、控制幅度為特點(diǎn)建立起來(lái)的組織有利于目標(biāo)的合理化，組織運(yùn)行有效率，工作可預(yù)測(cè)而便于監(jiān)管。 不足之處: 因強(qiáng)調(diào)權(quán)威與規(guī)章而不考慮組織成員的心理與感情因素; 因組織等級(jí)森嚴(yán)而使組織缺乏彈性,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),26,基本評(píng)價(jià)： 古典組織理論主要是針對(duì)組織內(nèi)部的分工與活動(dòng)安排來(lái)進(jìn)行研究，這一理論體系為組織內(nèi)部分工

18、的合理化與活動(dòng)安排以及組織內(nèi)部制度建設(shè)提供了良好的理論指導(dǎo)。 所有古典組織理論的共同出發(fā)點(diǎn)都是為了提高企業(yè)組織的管理效率。 古典組織理論是圍繞四大支柱建立起來(lái)的，這四大支柱分別是勞動(dòng)分工、等級(jí)與智能方法、結(jié)構(gòu)以及控制幅度理論,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),27,2、巴納德的系統(tǒng)組織理論(1938) 切斯特巴納德(chester 1Barnard，18861961）是西萬(wàn)現(xiàn)代管理理論中社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人。他早年就學(xué)于蒙特赫蒙學(xué)院，19O61909年在哈佛大學(xué)讀完了全部經(jīng)濟(jì)學(xué)課程，因缺少實(shí)驗(yàn)學(xué)科的學(xué)分而未獲得學(xué)位，后來(lái)卻由于他在研究企業(yè)組織的性質(zhì)和理論方面作出了杰出的貢獻(xiàn)，得到過(guò)7個(gè)榮譽(yù)博士學(xué)位，他于

19、1909年進(jìn)入美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司工作，1927年起擔(dān)任新澤西貝爾電話(huà)公司總經(jīng)理，一直到退休。他對(duì)組織管理工作的極大熱情還使他自愿參與了許多社會(huì)組織的活動(dòng)。他幫助制定過(guò)美國(guó)原子能委員會(huì)的政策，在新澤西緊急救濟(jì)隊(duì)、新澤西感化院、聯(lián)合勞務(wù)組織擔(dān)任過(guò)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。19481952年擔(dān)任洛克菲勒基金會(huì)董事長(zhǎng),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),28,他最有名的是1938年出版的經(jīng)理人員的職能，被譽(yù)為美國(guó)現(xiàn)代管理科學(xué)的經(jīng)典著作。該書(shū)連同他10年后出版的組織與管理是其系統(tǒng)組織理論的代表作，是其畢生從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。 他將社會(huì)學(xué)概念應(yīng)用于分析經(jīng)理人員的職能和工作過(guò)程，并把研究重點(diǎn)放在組織結(jié)構(gòu)的邏輯分析上，提出了一套協(xié)

20、作和組織的理論。 他認(rèn)為，社會(huì)的各級(jí)組織包括軍事的、宗教的、學(xué)術(shù)的、企業(yè)的等多種類(lèi)型的組織都是一個(gè)協(xié)作的系統(tǒng)，它們都是社會(huì)這個(gè)大協(xié)作系統(tǒng)的某個(gè)部分和方面。 這些協(xié)作組織是正式組織，都包含三個(gè)要素：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息聯(lián)系,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),29,所有的正式組織中都存在非正式組織。正式組織是保持秩序和一貫性所不可缺少的，而非正式組織是提供活力所必須的。兩者是協(xié)作中相互作用、相互依存的兩個(gè)方面。所有的協(xié)作行為都是物的因素、生物的因素、人的心理因素和社會(huì)因素這些不同因素的綜合體。 一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)是由相互協(xié)作的許多人組成的。個(gè)人可以對(duì)是否參與某一協(xié)作系統(tǒng)作出選擇，這取決于個(gè)人的動(dòng)機(jī)包括目標(biāo)

21、、愿望和推動(dòng)力，組織則通過(guò)其影響和控制的職能來(lái)有意識(shí)地協(xié)調(diào)和改變個(gè)人的行為和動(dòng)機(jī)。 對(duì)于個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的不一致，巴納德提出了“有效性”和“能率”兩條原則。當(dāng)一個(gè)組織系統(tǒng)協(xié)作得很成功，能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)時(shí)，這個(gè)系統(tǒng)就是“有效性”的，它是系統(tǒng)存在的必要條件,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),30,系統(tǒng)的“能率”是指系統(tǒng)成員個(gè)人目標(biāo)的滿(mǎn)足程度，協(xié)作能率是個(gè)人能率綜合作用的結(jié)果。這樣就把正式組織的要求同個(gè)人的需要結(jié)合起來(lái)，這在管理思想上是一個(gè)重大突破。 經(jīng)理人員的作用就是在一個(gè)正式組織中充當(dāng)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的中心，并對(duì)組織成員的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，指導(dǎo)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。經(jīng)理人員的主要職能有三個(gè)方面： （1）提供信

22、息交流的體系； （2）促成個(gè)人付出必要的努力； （3）規(guī)定組織的目標(biāo)。 一個(gè)組織的生存和發(fā)展有賴(lài)于組織內(nèi)部平衡和外部適應(yīng),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),31,經(jīng)理人員作為企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)核心，必須具有權(quán)威。權(quán)威是存在于正式組織內(nèi)部的一種“秩序”，是個(gè)人服從于協(xié)作體系要求的愿望和能力。要建立和維護(hù)一種既能樹(shù)立上級(jí)權(quán)威，又能爭(zhēng)取廣大“不關(guān)心區(qū)域”群眾的客觀權(quán)威，關(guān)鍵在于能否在組織內(nèi)部建立起上情下達(dá)、下情上達(dá)的有效的信息交流溝通（對(duì)話(huà)）系統(tǒng)，這一系統(tǒng)既能保證上級(jí)及時(shí)掌握作為決策基礎(chǔ)的準(zhǔn)確信息，又能保證指令的順利下達(dá)和執(zhí)行。要維護(hù)這種權(quán)威，身處領(lǐng)導(dǎo)地位的人必須隨時(shí)掌握準(zhǔn)確的信息，作出正確的判斷，同時(shí)還需要組織

23、內(nèi)部人員的合作態(tài)度。巴納德對(duì)信息交流溝通（對(duì)話(huà)）系統(tǒng)的主要要素進(jìn)行了探討，他們對(duì)于大型組織（企業(yè)集團(tuán)）建立權(quán)威至關(guān)重要,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),32,組織的有效性取決于個(gè)人接受命令的程度。巴納德分析個(gè)人承認(rèn)指令的權(quán)威性并樂(lè)于接受指令的四個(gè)條件： 他能夠并真正理解指令； 他相信指令與組織的宗旨是一致的； 他認(rèn)為指令與他的個(gè)人利益是不矛盾的； 他在體力和精神上是勝任的。 經(jīng)理人員不應(yīng)濫用權(quán)威，發(fā)布無(wú)法執(zhí)行或得不到執(zhí)行的命令,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),33,巴納德在組織與管理一書(shū)中再次突出強(qiáng)調(diào)了經(jīng)理人員在企業(yè)組織與管理中的重要領(lǐng)導(dǎo)作用，從五個(gè)方面精辟地論述了“領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)”這一關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的帶根

24、本性的問(wèn)題。 構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)行為的四要素：確定目標(biāo)，運(yùn)用手段，控制組織，進(jìn)行協(xié)調(diào)。 領(lǐng)導(dǎo)人的條件：平時(shí)要冷靜、審慎、深思熟慮、瞻前顧后、講究工作的方式方法；緊急關(guān)頭 則要當(dāng)機(jī)立斷，剛?cè)嵯酀?jì)，富有獨(dú)創(chuàng)精神。 領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)：活力和忍耐力、當(dāng)機(jī)立斷、循循善誘、責(zé)任心以及智力。 領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和訓(xùn)練：通過(guò)培訓(xùn)增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人一般性和專(zhuān)業(yè)性的知識(shí)，在工作實(shí)踐中鍛煉平衡感和洞察力，積累經(jīng)驗(yàn),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),34,領(lǐng)導(dǎo)人的選拔：領(lǐng)導(dǎo)人的選擇取決于兩種授權(quán)機(jī)制代表上級(jí)的官方授權(quán)（任命或免職），代表下級(jí)的非官方授權(quán)（接受或拒絕），后者即被領(lǐng)導(dǎo)者的擁護(hù)程度是領(lǐng)導(dǎo)人能否取得成功的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)人選拔中最重要的條件是其過(guò)去的工

25、作表現(xiàn)。 對(duì)于經(jīng)理人員，尤其是將一個(gè)傳統(tǒng)的組織改造為現(xiàn)代組織的經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，巴納德的價(jià)值尤其突出。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的組織偏重于非正式組織和非結(jié)構(gòu)化的決策與溝通機(jī)制，目標(biāo)也是隱含的，要將其改造為現(xiàn)代組織，就必須明確組織的目標(biāo)、權(quán)力結(jié)構(gòu)和決策機(jī)制，明確組織的動(dòng)力結(jié)構(gòu)即激勵(lì)機(jī)制，明確組織內(nèi)部的信息溝通機(jī)制,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),35,3、行為組織理論（利克特的管理新模式）（1961） 從動(dòng)態(tài)的角度出發(fā)，以建立良好的人際關(guān)系為目標(biāo)，來(lái)尋求建立一個(gè)符合人際關(guān)系原則的組織。 倫西斯利克特（Rensis Likert）是美國(guó)現(xiàn)代行為科學(xué)家，曾于美國(guó)密執(zhí)安大學(xué)獲得文學(xué)學(xué)土學(xué)位，于哥倫比亞大學(xué)獲得理學(xué)博士學(xué)位。他是在

26、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和組織行為學(xué)領(lǐng)域卓有影響的密執(zhí)安大學(xué)社會(huì)研究所的創(chuàng)始人和首任領(lǐng)導(dǎo)者，其對(duì)管理思想發(fā)展的主要貢獻(xiàn)主要在領(lǐng)導(dǎo)理論、激勵(lì)理論和組織理論等方面。他的主要著作包括管理的新模式（1961）、人群組織：它的管理及價(jià)值 （1967）以及管理沖突的新途徑（1976與人合作）等,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),36,利克特的管理新模式以密執(zhí)安大學(xué)社會(huì)研究所自1947年以來(lái)進(jìn)行的數(shù)十項(xiàng)研究成果為依據(jù)，總結(jié)了美國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化趨勢(shì)和部分成績(jī)出眾的管理特點(diǎn)，提出了一種“新型管理原理”，并且比較詳細(xì) 系統(tǒng)地闡述了“支持關(guān)系理論”和以工作集體為基本單元的新型組織機(jī)構(gòu)。 在此基礎(chǔ)上，利克特于1967年提出了領(lǐng)導(dǎo)的四系統(tǒng)模型

27、，即把領(lǐng)導(dǎo)方式分成四類(lèi)系統(tǒng)：剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)和參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)。他認(rèn)為只有第四系統(tǒng)參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)才能實(shí)現(xiàn)真正有效的領(lǐng)導(dǎo)，才能正確地為組織設(shè)定目標(biāo)和有效地達(dá)到目標(biāo),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),37,這種新型管理系統(tǒng)通常具有以下特征： 組織成員對(duì)待工作，對(duì)待組織的目標(biāo)，對(duì)待上級(jí)經(jīng)理采取積極和合作的態(tài)度；他們互相信任，與組織溶于一體。 組織的領(lǐng)導(dǎo)者采用各種物質(zhì)和精神鼓勵(lì)的辦法調(diào)動(dòng)員工的積極性。首要是讓員工認(rèn)識(shí)到自我的重要性和價(jià)值，例如鼓勵(lì)組織成員不斷進(jìn)步，取得成就，承擔(dān)更大責(zé)任和權(quán)力，爭(zhēng)取受表?yè)P(yáng)和自我實(shí)現(xiàn)。同時(shí)也要讓員工有安全感，發(fā)揮自己的探索和創(chuàng)新精神。當(dāng)然，物質(zhì)

28、刺激手段也是必不可少的。 組織中存在一個(gè)緊密而有效的社會(huì)系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)由互相聯(lián)結(jié)的許多個(gè)工作集體組成，系統(tǒng)內(nèi)充滿(mǎn)協(xié)作、參與、溝通、信任、互相照顧的氣氛和群體意識(shí)，信息暢通，運(yùn)轉(zhuǎn)靈活,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),38,4對(duì)工作集體的成績(jī)進(jìn)行考核主要是用于自我導(dǎo)向，不是單純用做實(shí)施監(jiān)督控制的工具。參與式管理和集體決策要求所有成員分享考核的結(jié)果和其他信息，否則很容易導(dǎo)致敵對(duì)態(tài)度的出現(xiàn)。 在這種管理系統(tǒng)中，組織成員的態(tài)度是非常重要的，而他們的態(tài)度又主要受到利克特提出的“支持關(guān)系”的影響。支持關(guān)系理論是管理新模式的核心，也是應(yīng)用于實(shí)踐的指導(dǎo)原則。 支持關(guān)系理論可以簡(jiǎn)要表述為：領(lǐng)導(dǎo)以及其他類(lèi)型的組織工作必須最

29、大限度地保證組織的每個(gè)成員都能夠按照自己的背景、價(jià)值準(zhǔn)則和期望所形成的視角,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),39,從自己的親身經(jīng)歷和體驗(yàn)中確認(rèn)組織與其成員之間的關(guān)系是支持性的，組織里的每個(gè)人都受到重視，都有自己的價(jià)值。如果在組織中形成了這種“支持關(guān)系”，員工的態(tài)度就會(huì)很積極，各項(xiàng)激勵(lì)措施就會(huì)充分發(fā)揮作用，組織內(nèi)充滿(mǎn)協(xié)作精神，工作效率當(dāng)然很高。支持關(guān)系理論實(shí)際上要求讓組織成員都認(rèn)識(shí)到組織擔(dān)負(fù)著重要使命和目標(biāo)，每個(gè)人的工作對(duì)組織來(lái)說(shuō)都是不可或缺、意義重大和富有挑戰(zhàn)性的。 所謂“支持”是指員工置身于組織環(huán)境中，通過(guò)工作交往親自感受和體驗(yàn)到領(lǐng)導(dǎo)者及各方面的支持和重視，從而認(rèn)識(shí)到自己的價(jià)值。這樣的環(huán)境就是“支持

30、性”的，這時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者和同事也就是“支持性”的,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),40,在優(yōu)秀組織里，其成員并不是只作為單個(gè)員工發(fā)揮作用，而是作為高效工作集體的一員發(fā)揮作用。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在組織內(nèi)建立起這樣的集體，并通過(guò)“雙重身份成員”把各個(gè)工作集體聯(lián)結(jié)起來(lái)，形成組織的有機(jī)整體。 雙重身份成員”指的是某一工作集體的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)充當(dāng)高一級(jí)工作集體的成員或下屬。以工作集體為管理的基本單元的組織，強(qiáng)調(diào)的不是“一對(duì)一”的等級(jí)層次觀念，而是集體負(fù)責(zé)、集體決策和整體利益。 這種工作集體不僅存在于企業(yè)的高層，同樣適用于企業(yè)的中層和基層。為了保證整個(gè)組織以工作集體為基本單元一環(huán)扣一環(huán)地層層聯(lián)結(jié)起來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要與直接被領(lǐng)導(dǎo)的

31、集體成員接觸，間或還要與由下屬領(lǐng)導(dǎo)的更下層工作集體成員接觸，以檢查自己的下屬是否有效地發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)和連接作用,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),41,另外，還可以通過(guò)職能部門(mén)工作集體和委員會(huì)、工作組等非經(jīng)常性工作集體在組織內(nèi)形成另一個(gè)或多個(gè)平行的重疊工作集體網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以保證將組織的各個(gè)部分連接成整體。 在任何組織里，領(lǐng)導(dǎo)者以支持的態(tài)度對(duì)待下屬，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬間形成支持關(guān)系，都有一個(gè)重要的前提，即組織的目標(biāo)與組織成員的個(gè)人需要和諧一致。否則領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法做到既支持下屬，又為達(dá)到組織的總體目標(biāo)而竭盡全力。而且組織的目標(biāo)和成員的個(gè)人需要都在隨著環(huán)境的變化而不斷變化，所以就必須不斷調(diào)整和修正以保持二者之間的和諧。此外，

32、對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其總體目標(biāo)除了體現(xiàn)員工的利益，還應(yīng)當(dāng)反映其他利益相關(guān)者的愿望和要求，按照新型管理原理構(gòu)件的重疊式工作集體組織能夠比較有效地實(shí)現(xiàn)上述和諧一致,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),42,常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu) 一、直線(xiàn)制 直線(xiàn)制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱(chēng)軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門(mén)只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。廠(chǎng)部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。（見(jiàn)下圖,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),43,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),44,優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明

33、確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高。 缺點(diǎn)：缺乏專(zhuān)業(yè)化的管理分工，經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)依賴(lài)于少數(shù)幾個(gè)人。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。 適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),45,二、 職能制 職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠(chǎng)長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠(chǎng)長(zhǎng)從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人

34、指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。 優(yōu)點(diǎn)具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，便于培養(yǎng)各個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中的人才，便于積累各個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域方面的知識(shí)和訣竅。充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)管理作用，減輕直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),46,缺點(diǎn)是橫向的協(xié)調(diào)比較差，人們關(guān)注的都是本部門(mén)的利益，有一種碉堡效應(yīng)，在這種碉堡中長(zhǎng)期工作的人會(huì)形成一種陋習(xí)，或者一種職業(yè)病，這種病也叫作隧道眼，就是只看到自身，而不及其余。 它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶?zhuān)羞^(guò)大家推的現(xiàn)象； 另外，在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾

35、時(shí)，下級(jí)就無(wú)所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。 一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于絕大多數(shù)的中小型組織，它是一種普遍應(yīng)用的選擇。 組織結(jié)構(gòu)圖見(jiàn)下面,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),47,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),48,三、直線(xiàn)職能制 直線(xiàn)職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線(xiàn)參謀制。它是在直線(xiàn)制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。 這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類(lèi)，一類(lèi)是直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類(lèi)是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專(zhuān)業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的

36、職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門(mén)的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線(xiàn)指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門(mén)發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。 直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)圖如下,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),49,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),50,優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。 其缺點(diǎn)是：職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門(mén)的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用

37、，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),51,四、事業(yè)部制 事業(yè)部制也成分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線(xiàn)職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)。 事業(yè)部制是分級(jí)管理 、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類(lèi)別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷(xiāo)售，均由事業(yè)部及所屬工廠(chǎng)負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)

38、等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),52,優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來(lái)，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問(wèn)題。 各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專(zhuān)業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。 各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。 缺點(diǎn)：容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹 各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。 適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),

39、53,1)產(chǎn)品事業(yè)部（又稱(chēng)產(chǎn)品部門(mén)化）產(chǎn)品部門(mén)化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門(mén)內(nèi)，再在產(chǎn)品部門(mén)內(nèi)細(xì)分職能部門(mén)，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由上級(jí)委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門(mén)，做到資源共享。其組織結(jié)構(gòu)圖如下,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),54,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),55,產(chǎn)品部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)是：有利于采用專(zhuān)業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)化知識(shí)得到最大限度的發(fā)揮；每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，部門(mén)經(jīng)理承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評(píng)價(jià)各部門(mén)的政績(jī)；在同一產(chǎn)品部門(mén)內(nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門(mén)管理來(lái)得更有彈性

40、；容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。 產(chǎn)品部門(mén)化的缺點(diǎn)是：需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類(lèi)人才往往不易得到；每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時(shí)會(huì)難以控制；對(duì)總部的各職能部門(mén)，例如人事、財(cái)務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會(huì)善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),56,2)區(qū)域事業(yè)部制（又稱(chēng)區(qū)域部門(mén)化）對(duì)于在地理上分散的企業(yè)來(lái)說(shuō)，按地區(qū)劃分部門(mén)是一種比較普遍的方法。其原則是把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來(lái)，委派一位經(jīng)理來(lái)主管其事。按地區(qū)劃分部門(mén)，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國(guó)公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)上往往設(shè)有中央服務(wù)部門(mén)，如采購(gòu) 、人事、財(cái)

41、務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專(zhuān)業(yè)性的服務(wù)，這種組織結(jié)構(gòu)見(jiàn)下圖,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),57,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),58,地區(qū)部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)是：責(zé)任到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)利潤(rùn)中心，每一區(qū)域部門(mén)的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；放權(quán)到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域有其特殊的市場(chǎng)需求與問(wèn)題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會(huì)比較妥善、實(shí)際；有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；對(duì)區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；每一個(gè)區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動(dòng)，這對(duì)培養(yǎng)通才管理人員大有好處。其缺點(diǎn)是： 隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類(lèi)人員往往不易得到；每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，加上時(shí)間，空間上的限制，往往是“天高

42、皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),59,由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作?？傮w來(lái)說(shuō)，事業(yè)部必須具有三個(gè)基本要素：即相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)；相對(duì)獨(dú)立的利益；相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)。 五、模擬分權(quán)制 這是一種介于直線(xiàn)職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)如下圖,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),60,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),61,有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。 特點(diǎn)：所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，

43、單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開(kāi)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格，而不是市場(chǎng)價(jià)格，也就是說(shuō)這些生產(chǎn)單位沒(méi)有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng)，這也是與事業(yè)部的差別所在,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),62,模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問(wèn)題上來(lái)

44、。 其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),63,六、 矩陣制 矩陣制組織是為了改進(jìn)直線(xiàn)職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)成立跨職能部門(mén)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門(mén)派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門(mén)的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰(shuí)，誰(shuí)就來(lái)，任務(wù)完成后就可以離開(kāi)。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織

45、和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。其組織結(jié)構(gòu)圖如下,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),64,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),65,矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專(zhuān)業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，具有較大的機(jī)動(dòng)性，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散； 促進(jìn)各種專(zhuān)業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。因此在新的工作小組里，由于從各方面抽調(diào)來(lái)的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)。人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任。 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的

46、人員都來(lái)自不同部門(mén)，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會(huì)戰(zhàn)”而來(lái)，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),66,矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來(lái)完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開(kāi)發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),67,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),68,委員會(huì)制 委員會(huì)制也是一種常用的組織結(jié)構(gòu)形式。委員會(huì)由一群人所組成，委員會(huì)中各個(gè)差異的權(quán)利是平等的，并依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則決定問(wèn)題。它的特點(diǎn)是集體決策、集體行動(dòng)。 委員會(huì)可

47、以有多種形式。按存續(xù)時(shí)間的長(zhǎng)短，可以分為常設(shè)委員會(huì)和臨時(shí)委員會(huì)。常設(shè)委員會(huì)是為了促進(jìn)協(xié)調(diào)、溝通和合作，行使制定和執(zhí)行重大決策的職能；臨時(shí)委員會(huì)是為了解決某一特定的目的而組成，達(dá)到即定的目的，委員會(huì)即解散。按職能可以劃分為直線(xiàn)式和參謀式，直線(xiàn)式，如董事會(huì)，其決策下級(jí)必須執(zhí)行；參謀式的委員會(huì)主要是為直線(xiàn)人員提供咨詢(xún)和建議。委員會(huì)還有正式和非正式之分，凡是屬于組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)組成部分并授予特定的職責(zé)權(quán)力的委員會(huì)都是正式的，反之，則為非正式的委員會(huì),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),69,委員會(huì)作為組織管理的一種手段，主要是為了達(dá)到以下的目的： 集思廣益，產(chǎn)生解決問(wèn)題的更好方案； 集體決策，以防個(gè)別人員或部門(mén)權(quán)力

48、過(guò)大，濫用職權(quán)； 加強(qiáng)溝通，了解和聽(tīng)取不同利益集團(tuán)的要求和建議，協(xié)調(diào)計(jì)劃和執(zhí)行過(guò)程中的矛盾，以有效分配和使用資源，提高資源的利用效率； 通過(guò)鼓勵(lì)參與，激發(fā)決策執(zhí)行者的積極性,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),70,委員會(huì)制的主要優(yōu)點(diǎn)是：可以充分發(fā)揮集體的智慧，避免由于組織中的個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)判斷失誤而造成組織決策的失誤；少數(shù)服從多數(shù)，可以防止濫用政權(quán)；集思廣益，有利于從不同層次、不同側(cè)面考慮問(wèn)題，并反映各個(gè)方面人員的利益，有助于溝通和協(xié)調(diào)；可在一定程度上滿(mǎn)足下屬的參與感，有助于激發(fā)組織成員的積極性和主動(dòng)性。 委員會(huì)制的缺點(diǎn)在于：決策周期長(zhǎng)；集體決策，個(gè)人責(zé)任不清；由委曲求全、折中調(diào)和的危險(xiǎn)；有可能被組織中的某一

49、個(gè)特殊成員所把持，形同虛設(shè)。 委員會(huì)組織對(duì)于處理權(quán)限爭(zhēng)議問(wèn)題和確定組織目標(biāo)是比較好的一種形式,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),71,五、組織變革 組織變革的原因分析 1、外部環(huán)境因素 組織的外部環(huán)境由政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人文社會(huì)環(huán)境、科技環(huán)境、自然環(huán)境等組成。 宏觀環(huán)境的任何一個(gè)因素的變化都會(huì)引起組織內(nèi)部深層次的調(diào)整和變革，如政治、經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整，經(jīng)濟(jì)體制的變化以及市場(chǎng)需求的變化，科技進(jìn)步的影響，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的社會(huì)，科技的發(fā)展日新月異，新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)新方法層出不窮，對(duì)組織的固有運(yùn)行機(jī)制構(gòu)成了強(qiáng)有力的挑戰(zhàn),組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),72,2、內(nèi)部環(huán)境因素 如企業(yè)目標(biāo)、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、權(quán)力機(jī)制系

50、統(tǒng)、人際關(guān)系、經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)方式的調(diào)整等。 組織變革的征兆如下： （1）組織機(jī)構(gòu)臃腫、職能重復(fù)、人浮于事或組織機(jī)構(gòu)明顯漏缺、經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)脫鉤； （2）經(jīng)理對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)行政的統(tǒng)一指揮體系變動(dòng)損傷，不能令行禁止； （3）責(zé)、權(quán)、利沖突得不到協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)耗加劇，職工的責(zé)任感和積極性低落； （4）信息溝通不暢，決策形成過(guò)程過(guò)于緩慢或時(shí)常做出錯(cuò)誤的決策，企業(yè)常錯(cuò)失良機(jī)； （5）企業(yè)缺乏創(chuàng)新； （6）企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化不敏感,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),73,組織變革的類(lèi)型和目標(biāo) 1、組織變革的類(lèi)型 （1）戰(zhàn)略性變革：指組織對(duì)其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。 （2）結(jié)構(gòu)性變革：指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。 （3）流程主導(dǎo)性變革：指組織緊密?chē)@其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。 （4）以人為中心的變革：指組織通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織達(dá)成一致,組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn),74,2、組織變革的目