國(guó)內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)招標(biāo)采購(gòu)管理模式

1、目 錄1萬科集團(tuán)(劉 威) .12恒大地產(chǎn)(黃 媛) .93保利地產(chǎn)(李運(yùn)成) .184中海地產(chǎn)(梁建軍) .215萬達(dá)集團(tuán)(張鵬飛) .32國(guó)內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)招標(biāo)采購(gòu)管理模式2011年7月1日，中國(guó)房產(chǎn)信息集團(tuán)聯(lián)合中國(guó)房地產(chǎn)測(cè)評(píng)中心共同發(fā)布2011年上半年中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)銷售排行榜top30。其中，萬科、恒大、中海、保利、綠地和萬達(dá)領(lǐng)跑銷售金額榜，恒大、萬科、綠地、碧桂園、保利和中海、萬達(dá)則領(lǐng)跑銷售面積榜。根據(jù)部門需要，現(xiàn)針對(duì)性選取幾家代表性企業(yè)進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)以及成本控制方面的模式進(jìn)行分析。1萬科集團(tuán)如何更有效的整合資源，發(fā)揮規(guī)模效益是萬科集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)正在思考的事情，他們發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈條的穩(wěn)定高效

2、不僅可以簡(jiǎn)化復(fù)雜的采購(gòu)清單，更有利于控制成本并有助于品質(zhì)管理。房地產(chǎn)產(chǎn)品和制造業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期不同，但依然要向制造業(yè)那樣學(xué)習(xí)規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化經(jīng)驗(yàn)。通過對(duì)大型跨國(guó)制造業(yè)企業(yè)為例，采購(gòu)成本幾乎占到了銷售額的50%（如其凈利潤(rùn)是5%，即采購(gòu)支出和凈利潤(rùn)是10:1的關(guān)系），這意味著，采購(gòu)每省1%，就會(huì)對(duì)利潤(rùn)帶來10%的提升。事實(shí)上，供應(yīng)鏈的價(jià)值對(duì)所有企業(yè)都是非常重要的。通過標(biāo)準(zhǔn)化和集約化去實(shí)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的規(guī)模效益，同時(shí)通過標(biāo)準(zhǔn)化，深化與合作伙伴的合作，從而帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)發(fā)展。在“2010年萬科集團(tuán)ab級(jí)標(biāo)準(zhǔn)化裝修房子簽約儀式”上，首次將石材、墻紙、五金這三個(gè)以往通過總包單位進(jìn)行采購(gòu)的建筑部品列入到萬科集團(tuán)采

3、購(gòu)中來的目的，就是從行業(yè)發(fā)展的角度考慮的；供應(yīng)商可以在前期通過設(shè)計(jì)階段的配合，提供幾套實(shí)用方案，而不是簡(jiǎn)單地提供上百種產(chǎn)品目錄。萬科采購(gòu)招標(biāo)和供應(yīng)管理的主要經(jīng)驗(yàn)：1、采購(gòu)供應(yīng)管理的責(zé)任體系和業(yè)務(wù)流程相匹配，從制定采購(gòu)計(jì)劃、申報(bào)需求計(jì)劃、實(shí)施招標(biāo)采購(gòu)、采購(gòu)合同評(píng)審、采購(gòu)合同交底、供應(yīng)過程監(jiān)管、供應(yīng)效果評(píng)價(jià)的各個(gè)控制環(huán)節(jié)的責(zé)任清晰、授權(quán)適當(dāng)、工作關(guān)系明了，保證了業(yè)務(wù)流程的順暢運(yùn)行。采購(gòu)實(shí)施部門要完全掌握項(xiàng)目系統(tǒng)的采購(gòu)策劃控制目標(biāo)計(jì)劃，現(xiàn)場(chǎng)管理者不僅要報(bào)需求數(shù)量和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，同時(shí)要明確采購(gòu)對(duì)象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和成本控制目標(biāo)。2、采購(gòu)策劃控制目標(biāo)計(jì)劃與工程建設(shè)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃聯(lián)動(dòng)，事事做到事前控制。3、集中采購(gòu)的范圍

4、及標(biāo)準(zhǔn)做到事前明確，常規(guī)設(shè)備和材料集中采購(gòu)清單基本穩(wěn)定不變，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)描述清晰詳實(shí)。4、采購(gòu)業(yè)務(wù)管理工具（各類表格）精細(xì)，制度簡(jiǎn)潔明了，業(yè)務(wù)所需表格工具設(shè)計(jì)科學(xué)合理，可操作性強(qiáng)。5、產(chǎn)品已基本經(jīng)形成標(biāo)準(zhǔn)化，核心是設(shè)計(jì)形成了標(biāo)準(zhǔn)化，主要大宗材料、設(shè)備的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)及采購(gòu)方式也隨之形成標(biāo)準(zhǔn)化，長(zhǎng)期穩(wěn)定的采購(gòu)渠道也隨之形成，成本控制目標(biāo)得以有效實(shí)現(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)化可以減少分散采購(gòu)造成不必要的成本。這里的標(biāo)準(zhǔn)化，并不是說形成統(tǒng)一的產(chǎn)品形態(tài)，而是形成不同類型產(chǎn)品的主要標(biāo)準(zhǔn)，有了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)才可能列出常規(guī)產(chǎn)品和產(chǎn)品的集中采購(gòu)清單，并明確其技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，最終形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)名錄及批量采購(gòu)，為最大限度控制采購(gòu)成本創(chuàng)造條件。

5、集中采購(gòu)不是采購(gòu)執(zhí)行者的單一化，而是要形成統(tǒng)一的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的合格供應(yīng)商名錄、統(tǒng)一的采購(gòu)計(jì)劃、統(tǒng)一的審批流程，有責(zé)任部門和責(zé)任人來統(tǒng)籌協(xié)調(diào)采購(gòu)招標(biāo)和供應(yīng)工作。6、完善供應(yīng)商管理。除了把大量的時(shí)間放在協(xié)調(diào)和招標(biāo)的實(shí)施過程，同時(shí)要時(shí)刻關(guān)注供應(yīng)商，建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)。同時(shí)按照相關(guān)的采購(gòu)流程對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類分等級(jí)管理。要深入理解所需產(chǎn)品的屬性特性及供應(yīng)商的企業(yè)的規(guī)模、操作模式，產(chǎn)品品質(zhì)及售后服務(wù)、配合意識(shí)等。只有這樣做，才能做到真正做到所使用產(chǎn)品的準(zhǔn)確定位，才能在供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)逐步建立與完善的基礎(chǔ)上做到同類供應(yīng)商的分類分等級(jí)管理?？傊?，萬科能做到了事前、事中、事后控制三到位，采購(gòu)成本和

6、質(zhì)量控制目標(biāo)能得到保證，供應(yīng)能及時(shí)滿足生產(chǎn)建設(shè)需要，確實(shí)值得我們學(xué)習(xí)。一、采購(gòu)管理發(fā)展模式 二、采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)及原則三、采購(gòu)管理概要流程 3.1戰(zhàn)略采購(gòu)流程 3.2直接采購(gòu)流程 3.3一般采購(gòu)流程 四、采購(gòu)方式的解釋五、物料管理 2恒大地產(chǎn)2.1恒大房地產(chǎn)公司采購(gòu)管理管理辦法第一章 總 則一、采購(gòu)管理范圍本規(guī)程是公司購(gòu)買原材料、物資、零部件、設(shè)備、辦公用品、勞動(dòng)保護(hù)用品以及其他物資過程中的決策、價(jià)格監(jiān)督、質(zhì)量檢驗(yàn)等行為的基本規(guī)范。二、采購(gòu)管理原則按照科學(xué)有效、公開公正、比質(zhì)比價(jià)、監(jiān)督制約的原則，建立健全采購(gòu)管理的各項(xiàng)制度，防止采購(gòu)過程中的不正當(dāng)行為發(fā)生。第二章 采購(gòu)管理機(jī)構(gòu)和采購(gòu)管理體制（一）采

7、購(gòu)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)使用部門及工程方面日常物資、材料、設(shè)備采購(gòu)；負(fù)責(zé)物資采購(gòu)的詢價(jià)、議價(jià)、比質(zhì)、比價(jià)及招標(biāo)；負(fù)責(zé)采購(gòu)合同的擬訂、簽訂；負(fù)責(zé)按時(shí)、按質(zhì)、按量地采購(gòu)使用部門所需各種物資；負(fù)責(zé)物資采購(gòu)管理制度和各崗位職責(zé)的制定；負(fù)責(zé)物資采購(gòu)員的監(jiān)督與管理；負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)商的開發(fā)與管理；負(fù)責(zé)與使用部門、倉(cāng)管部門的溝通與協(xié)調(diào)；采購(gòu)工作的監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)，專司采購(gòu)監(jiān)督管理職能；配合采購(gòu)部制定和完善各項(xiàng)采購(gòu)工作制度、流程；會(huì)同采購(gòu)部定期參與大宗物資、材料的招標(biāo)、評(píng)審以及供應(yīng)商的甄選；定期收集采購(gòu)信息需求，嚴(yán)把采購(gòu)價(jià)格關(guān)、質(zhì)量關(guān)、實(shí)用關(guān)，及時(shí)向管理層反饋意見；嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)采購(gòu)工作紀(jì)律；采購(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)1、工程部2、綜合部3、財(cái)

8、務(wù)部4、經(jīng)營(yíng)部事前價(jià)格審核；參與大宗物資材料的采購(gòu)；監(jiān)督采購(gòu)價(jià)格，控制采購(gòu)成本；采購(gòu)紀(jì)律檢查；驗(yàn)收機(jī)構(gòu)1、庫(kù)管員2、使用部門3、項(xiàng)目經(jīng)理各類物資、材料的驗(yàn)收、管理，建立臺(tái)帳和材料數(shù)據(jù)庫(kù)；及時(shí)反饋物資使用信息，按月統(tǒng)計(jì)物資使用情況；（二）采購(gòu)管理體制一）采購(gòu)決策管理1、建立健全物資采購(gòu)決策程序，根據(jù)采購(gòu)物資類別和金額的大小，實(shí)行分級(jí)分權(quán)管理，明確各級(jí)管理者、各有關(guān)部門及人員的權(quán)限。2、除特殊情況外，大宗物資及其它金額較大物資采購(gòu)的重大事項(xiàng)，由公司決策層和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人通過會(huì)議或其他的形式實(shí)行決策。3、加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)物資的價(jià)格、質(zhì)量、數(shù)量的監(jiān)督，設(shè)立物資采購(gòu)監(jiān)管委員會(huì)。4、使用部門、項(xiàng)目經(jīng)理、庫(kù)管員對(duì)

9、其審批的物資采購(gòu)負(fù)有審查、監(jiān)督責(zé)任。二）比質(zhì)比價(jià)采購(gòu)1、采購(gòu)部要廣泛收集采購(gòu)物資的質(zhì)量、價(jià)格等市場(chǎng)信息，掌握主要采購(gòu)物資信息變化，并根據(jù)市場(chǎng)做到比質(zhì)、比價(jià)采購(gòu)。2、除僅有唯一供貨商或公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有特殊要求外，公司大宗物資的采購(gòu)應(yīng)當(dāng)選擇三個(gè)以上的供貨商，從質(zhì)量、價(jià)格、信譽(yù)等方面擇優(yōu)進(jìn)貨。3、采購(gòu)部大宗物資采購(gòu)及有特殊要求的物資采購(gòu)，應(yīng)當(dāng)審查供貨商資格；對(duì)已確定的供貨商，應(yīng)當(dāng)及時(shí)掌握其質(zhì)量、價(jià)格、信譽(yù)、服務(wù)變化情況。4、采購(gòu)中心大宗物資的采購(gòu)以及其他較大金額的物資采購(gòu)，具備招標(biāo)采購(gòu)條件的，應(yīng)實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)。三）價(jià)格監(jiān)督1、采購(gòu)監(jiān)管委員會(huì)人員應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格履行職責(zé)，監(jiān)督采購(gòu)價(jià)格，控制采購(gòu)成本。2、大宗物資應(yīng)

10、當(dāng)經(jīng)價(jià)格監(jiān)督部門事前進(jìn)行價(jià)格審核，采購(gòu)部應(yīng)當(dāng)在價(jià)格監(jiān)督部門審核的價(jià)格內(nèi)進(jìn)行采購(gòu)，特殊情況除外。3、采購(gòu)監(jiān)管委員會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)所采購(gòu)的物資的價(jià)格單據(jù)進(jìn)行審核，對(duì)未在審核的價(jià)格內(nèi)或高于市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行采購(gòu)而損害公司利益的，應(yīng)及時(shí)向公司領(lǐng)導(dǎo)反映并提出處理意見。4、物資采購(gòu)監(jiān)管委員會(huì)等價(jià)格監(jiān)督職能的部門或人員應(yīng)當(dāng)及時(shí)了解、掌握大宗采購(gòu)物資的市場(chǎng)價(jià)格，并對(duì)其審核的物資采購(gòu)價(jià)格承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。四）質(zhì)量檢驗(yàn)監(jiān)督1、庫(kù)管員及各使用部門應(yīng)對(duì)采購(gòu)物資進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)和驗(yàn)證，進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督與使用信息反饋，采購(gòu)物資未經(jīng)質(zhì)量檢驗(yàn)或驗(yàn)證不予辦理正式入庫(kù)和結(jié)算手續(xù)，特殊情況除外。2、采購(gòu)部應(yīng)當(dāng)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要完善必要的質(zhì)量、計(jì)量檢測(cè)條件。不

11、具備檢測(cè)條件的需要對(duì)采購(gòu)物資進(jìn)行檢驗(yàn)的，可以委托檢驗(yàn)或要求供貨商出具國(guó)家認(rèn)定的檢測(cè)機(jī)構(gòu)的質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告。3、質(zhì)量檢驗(yàn)或驗(yàn)證人員應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)和程序進(jìn)行檢驗(yàn)和驗(yàn)證，并對(duì)檢驗(yàn)、驗(yàn)證結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。4、對(duì)大宗采購(gòu)物資，采購(gòu)中心可以根據(jù)需要留樣存檔，并進(jìn)行復(fù)檢。第三章 采購(gòu)管理信息庫(kù)建設(shè)（一）建立物資材料價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)在工程部電腦上建立一套統(tǒng)一的物資價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)，增加各類物資價(jià)格透明度，使公司領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)準(zhǔn)確掌握各類物資的最新信息和動(dòng)態(tài)，最大限度的降低企業(yè)物資采購(gòu)成本。（二）建立合格物資供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)健全供應(yīng)商管理制度，建立合格物資供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)，及時(shí)更新合格供應(yīng)商信息，通報(bào)對(duì)違反規(guī)定的供應(yīng)商的處罰。方便查詢供應(yīng)商的最

12、新物資價(jià)格、交易記錄、信譽(yù)等級(jí)、售后服務(wù)水平，以利于各公司做出相應(yīng)調(diào)整，避免因信息不暢，致使公司利益受損。（三）采購(gòu)信息數(shù)據(jù)庫(kù)的統(tǒng)計(jì)分析工程部每月定期向公司提交當(dāng)月各類物資進(jìn)銷存明細(xì)及使用情況，由采購(gòu)部根據(jù)匯總數(shù)據(jù)及供應(yīng)商最新動(dòng)態(tài)，對(duì)當(dāng)月采購(gòu)信息數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和統(tǒng)計(jì)分析，按照物資材料的采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行由高到低排序，生成物資采購(gòu)匯總數(shù)據(jù)庫(kù)。（四）財(cái)務(wù)審計(jì)部門的有效監(jiān)督為保證采購(gòu)信息數(shù)據(jù)的真實(shí)、準(zhǔn)確、有效，物資采購(gòu)監(jiān)管委員會(huì)應(yīng)加大監(jiān)督力度，管理部門可以根據(jù)采購(gòu)信息數(shù)據(jù)庫(kù)保留對(duì)采購(gòu)人員責(zé)任的追溯權(quán)。通過采購(gòu)信息數(shù)據(jù)庫(kù)的公布和統(tǒng)計(jì)分析，加上采購(gòu)監(jiān)管委員會(huì)的有效監(jiān)督，保證了采購(gòu)數(shù)據(jù)的真實(shí)、準(zhǔn)確、有效，有利于采

13、購(gòu)成本的降低，使公司實(shí)現(xiàn)了材料核算、成本分析、材料管理和財(cái)務(wù)管理的一體化，由此實(shí)現(xiàn) “陽光采購(gòu)”平穩(wěn)運(yùn)行。第四章 采購(gòu)管理規(guī)定（一）采購(gòu)工作基本要求1、未經(jīng)審核批準(zhǔn)的申購(gòu)物資一律不得采購(gòu)；2、在同等質(zhì)量，同等價(jià)格的情況下，應(yīng)選擇就近采購(gòu)；3、對(duì)長(zhǎng)期訂貨和大額款項(xiàng)的采購(gòu)，應(yīng)通過簽訂合同和實(shí)行銀行結(jié)算；4、在比價(jià)過程中，嚴(yán)格執(zhí)行同類企業(yè)比質(zhì)量，同等質(zhì)量比價(jià)格，同樣價(jià)格比信譽(yù)，擇優(yōu)確定供應(yīng)商；5、對(duì)于先試用后采購(gòu)的物資，不得在試用鑒定前采購(gòu)。6、大宗物資實(shí)行集中采購(gòu)，以邀請(qǐng)招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判、詢價(jià)、單一來源和定點(diǎn)、定向等多種方式采購(gòu)。凡進(jìn)行大宗材料物資的采購(gòu)活動(dòng)，必須實(shí)行三方參與的原則，即在公司統(tǒng)一領(lǐng)

14、導(dǎo)下，由采購(gòu)部、使用部門、采購(gòu)監(jiān)管委員三方共同參與大宗物資（設(shè)備）的采購(gòu)。（二）物資采購(gòu)管理1、日常辦公用品及大宗物資的采購(gòu)，實(shí)行按月上報(bào)采購(gòu)計(jì)劃。各單位編制采購(gòu)計(jì)劃時(shí)，要從實(shí)際經(jīng)營(yíng)需要出發(fā)，避免盲目提報(bào)，由于上報(bào)物資采購(gòu)計(jì)劃失誤，造成物資積壓損失，由申購(gòu)公司/部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)責(zé)任。2、如臨時(shí)需要應(yīng)急采購(gòu)的，則應(yīng)至少提前3小時(shí)并經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)下使用企業(yè)備用金采購(gòu)，由相關(guān)采購(gòu)人員負(fù)責(zé)采買。3、計(jì)劃外急需采購(gòu)的物資，由使用部門填制急需物資申購(gòu)單，部門負(fù)責(zé)人簽字，公司分管領(lǐng)導(dǎo)簽署意見，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后報(bào)采購(gòu)部根據(jù)所需物資的單價(jià)及數(shù)量比照既定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行采購(gòu)，采購(gòu)部應(yīng)向使用單位明確到貨期限，如未能按既定時(shí)間到

15、貨需向使用單位說明原因并積極配合解決。4、使用部門在填寫相關(guān)申購(gòu)單時(shí)，務(wù)必寫清所購(gòu)物資的品名、規(guī)格、型號(hào)、單位、數(shù)量等信息，如因申購(gòu)單填寫不清，而影響采購(gòu)進(jìn)度的，后果由本部門自負(fù)。5、 物資采購(gòu)時(shí)必須嚴(yán)格按照采購(gòu)原則、采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行采購(gòu)，保證做到不錯(cuò)訂、不漏訂，及時(shí)準(zhǔn)確做好物資貨源落實(shí)工作。6、采購(gòu)部備有一定數(shù)額的采購(gòu)備用金，用于應(yīng)急采購(gòu)與需現(xiàn)付的零散物資采購(gòu)。備用金所購(gòu)應(yīng)急物資，購(gòu)入后仍需補(bǔ)齊相關(guān)手續(xù)，方可予以報(bào)銷。7、簽訂物資采購(gòu)合同時(shí)，要嚴(yán)格執(zhí)行合同法和公司合同管理制度，合同中要明確標(biāo)的、數(shù)量、規(guī)格、型號(hào)、價(jià)格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、交貨期、交貨地點(diǎn)、結(jié)算方式、運(yùn)雜費(fèi)承擔(dān)者、包裝、運(yùn)輸、驗(yàn)收方式，注明

16、保修年限、保修期結(jié)束后的零配件提供及價(jià)格、年限等事項(xiàng)，簽訂合同各方經(jīng)濟(jì)責(zé)任以及其它需要明確的事項(xiàng)，一般按照先到貨驗(yàn)收后付款的原則進(jìn)行，特殊情況先款后貨的需經(jīng)相關(guān)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。 8、對(duì)短缺物資，采購(gòu)員應(yīng)及時(shí)反饋信息，并征求使用部門意見，經(jīng)使用部門同意后方可采購(gòu)代用品，并做好存檔備案。否則，出現(xiàn)后果由采購(gòu)員負(fù)責(zé)。9、采購(gòu)人員必須按采購(gòu)作業(yè)期限運(yùn)作，對(duì)不按計(jì)劃要求及質(zhì)量要求采購(gòu)，造成經(jīng)濟(jì)損失的，均由采購(gòu)人員承擔(dān)責(zé)任。12、因特殊原因，采購(gòu)員未能及時(shí)完成采購(gòu)任務(wù)或無法按周期采購(gòu)物資的，應(yīng)及時(shí)告知采購(gòu)部門負(fù)責(zé)人并說明異常原因，提出相應(yīng)意見方案。采購(gòu)部負(fù)責(zé)人應(yīng)及時(shí)與申購(gòu)部門反饋和溝通，擬定補(bǔ)救辦法和處理對(duì)策

17、，特別重大事項(xiàng)，應(yīng)匯報(bào)總經(jīng)理。第五章 采購(gòu)監(jiān)管委員會(huì)（一）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置組長(zhǎng)： 委員：（二）采購(gòu)監(jiān)管委員會(huì)與采購(gòu)部的關(guān)系采購(gòu)監(jiān)管委員會(huì)在公司董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)對(duì)采購(gòu)部定期進(jìn)行采購(gòu)信息反饋和監(jiān)督管理，是服務(wù)與監(jiān)督的關(guān)系。（三）采購(gòu)監(jiān)管委員會(huì)主要職能詳見第二章“采購(gòu)管理機(jī)構(gòu)”（四）采購(gòu)監(jiān)管委員會(huì)工作制度1、會(huì)議制度。每月月底召開由組長(zhǎng)主持的采購(gòu)監(jiān)管委員會(huì)會(huì)議，聽取各委員工作書面匯報(bào)，形成會(huì)議紀(jì)要。2、信息反饋制度。采購(gòu)監(jiān)管委員會(huì)應(yīng)及時(shí)加強(qiáng)采購(gòu)信息交流溝通，達(dá)到采購(gòu)信息資源共享，貨比三家，物美價(jià)廉之功效。采購(gòu)監(jiān)管委員會(huì)每月將工作開展情況向采購(gòu)部通報(bào)，并向總經(jīng)理及時(shí)匯報(bào)。3、采購(gòu)物資驗(yàn)收把關(guān)制度。采購(gòu)

18、監(jiān)管委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)采購(gòu)物品價(jià)格、質(zhì)量驗(yàn)收、審核把關(guān)，對(duì)供應(yīng)商因質(zhì)量、價(jià)格產(chǎn)生的欺詐行為及時(shí)向采購(gòu)部通報(bào)，并提出對(duì)供應(yīng)商的懲罰意見。第六章 供應(yīng)商管理規(guī)定為了促進(jìn)供應(yīng)商與我公司建立健康、和諧、穩(wěn)定的供需關(guān)系，促使供應(yīng)商保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、供貨及時(shí)，提高服務(wù)水平，對(duì)供應(yīng)商管理做如下規(guī)定：（一）凡是有可能或已經(jīng)與我司發(fā)生業(yè)務(wù)往來的供應(yīng)商，并具有與其所承擔(dān)的供應(yīng)物資相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和資信等級(jí)的供應(yīng)商都在本規(guī)定的范圍。 （二）各相關(guān)部門職責(zé) 一）使用部門職責(zé)1、對(duì)工程材料、專業(yè)材料和設(shè)備等物資，須由各專業(yè)技術(shù)指定責(zé)任人到場(chǎng)進(jìn)行物資驗(yàn)收工作，以確保質(zhì)量。2、負(fù)責(zé)提供物資在使用過程中的實(shí)際情況及出現(xiàn)的問題。

19、二）庫(kù)房職責(zé) 1、負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)商到貨物資的驗(yàn)貨、收貨工作，辦理入庫(kù)手續(xù)。2、及時(shí)將供應(yīng)商交貨期限、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平向采購(gòu)部反饋，并提出意見。3、每月定期向采購(gòu)部提交當(dāng)月各類物資進(jìn)銷存明細(xì)及使用情況。 三）采購(gòu)部職責(zé) 1、做好供應(yīng)商的開發(fā)工作，積極尋找貨源，開辟新的供貨渠道，對(duì)于同類產(chǎn)品，應(yīng)至少備有兩家以上供應(yīng)商，以便做到價(jià)格互補(bǔ)、貨源互補(bǔ)。2、做好供應(yīng)商的管理工作，及時(shí)對(duì)違反合同規(guī)定的供應(yīng)商進(jìn)行處理，不定期抽檢供應(yīng)商送達(dá)的貨物，到收貨現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督驗(yàn)貨，督促供應(yīng)商貨物配送的及時(shí)性，以確保使用部門的正常供應(yīng)。3、負(fù)責(zé)收集和建立供應(yīng)商信息數(shù)據(jù)庫(kù)，考察評(píng)估供應(yīng)商的資質(zhì)，建立合格供應(yīng)商名冊(cè)，隨時(shí)為開辟新的供

20、貨渠道做好準(zhǔn)備。4、負(fù)責(zé)定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估、考核和甄選工作。每月依據(jù)供應(yīng)商交貨的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期限、服務(wù)態(tài)度、產(chǎn)品價(jià)格及履約能力等方面進(jìn)行評(píng)分并通知供應(yīng)商。5、與常用物資供貨商簽訂相關(guān)的供貨承諾書。（三）對(duì)供應(yīng)商的獎(jiǎng)懲規(guī)定。1、對(duì)于履約能力強(qiáng)，信譽(yù)好、送貨及時(shí)、提供高性價(jià)比物資的供應(yīng)商，給予及時(shí)結(jié)帳，并將其列入次年的合作對(duì)象。2、對(duì)于存在“以次充好”、“以少充多”行為的供應(yīng)商，將予以堅(jiān)決打擊、制止，應(yīng)扣罰其相應(yīng)部分的貨款，并取消供應(yīng)商供貨資格。3、對(duì)于無法與各公司良好配合、出現(xiàn)重大問題無法改善的或經(jīng)評(píng)定連續(xù)數(shù)月未達(dá)標(biāo)的供應(yīng)商將取消供貨資格。因無法找到替代的合格供應(yīng)商，暫時(shí)保留其供應(yīng)商資格，但

21、須將評(píng)鑒結(jié)果通知供應(yīng)商并責(zé)令其改進(jìn)。4、貨物配送由供應(yīng)商送貨的，應(yīng)在訂立合同時(shí)談定預(yù)交信譽(yù)保證金與質(zhì)量保證金。供應(yīng)商未能在指定時(shí)間將所訂物資送抵指定地點(diǎn)的，扣繳一定數(shù)額的信譽(yù)保證金；供應(yīng)商所送物資質(zhì)量因不符合同所約定的，應(yīng)扣繳一定數(shù)額的質(zhì)量保證金。（四）加強(qiáng)物資供應(yīng)商的信息管理工作。 1、加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息溝通，及時(shí)了解重要物資生產(chǎn)廠家的價(jià)格變化趨勢(shì)及產(chǎn)品更新動(dòng)態(tài)。 2、定期開展供應(yīng)商調(diào)查活動(dòng)，根據(jù)供應(yīng)商返回的供應(yīng)商調(diào)查表，建立供應(yīng)商資質(zhì)等相關(guān)內(nèi)容的合格供應(yīng)商名冊(cè)。根據(jù)使用部門反饋的產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)水平等信息，及時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整，以便更好地處理在供需中所存在的問題。3、分管的采購(gòu)人員應(yīng)詳盡記錄

22、本人經(jīng)辦的采購(gòu)物資使用部門反饋信息，為評(píng)價(jià)供應(yīng)商提供相關(guān)信息資料支持。2.2恒大房地產(chǎn)公司招標(biāo)管理管理辦法（一）總則一）公司建立全面的招標(biāo)管理制度，以公正、公平、公開的原則評(píng)估選擇業(yè)務(wù)承包單位，在合理公平的原則下追求公司利益最大化，以確保各項(xiàng)承包業(yè)務(wù)滿足規(guī)定的質(zhì)量、進(jìn)度和成本控制要求。二）凡單項(xiàng)合同額10萬元以上（含）分包（采購(gòu)）業(yè)務(wù)，必須納入招標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行控制，包括但不限于： 1)材料設(shè)備采購(gòu)類； 2)工程施工類； 3)服務(wù)類：包括勘察、測(cè)繪、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、造價(jià)咨詢、工程檢測(cè)、物業(yè)中介、宣傳推廣、模型制作等單位選擇。三）為加強(qiáng)招投標(biāo)工作的管理力度，公司規(guī)定出各類招標(biāo)工作的操作流程和責(zé)任劃分，各部

23、門和分公司必須遵照?qǐng)?zhí)行。（二）招標(biāo)（采購(gòu)）分類一）根據(jù)承包工程、采購(gòu)材料設(shè)備的種類和性質(zhì)的不同，按招標(biāo)工作責(zé)任界定的具體規(guī)定，招標(biāo)（采購(gòu)）工作按以下四類方式進(jìn)行操作： 1)集中采購(gòu)及總承包（公司經(jīng)辦）； 2)第一類招標(biāo)（公司組織或經(jīng)辦的招標(biāo)）； 3)第二類招標(biāo)（公司所屬公司經(jīng)辦的招標(biāo)，公司參與或監(jiān)督）； 4)第三類招標(biāo)（所屬部門及分公司獨(dú)立負(fù)責(zé)的招標(biāo)）。二）當(dāng)?shù)卣鞴懿块T規(guī)定公開招標(biāo)的工程發(fā)包項(xiàng)目，公司所屬部門應(yīng)做好與政府主管部門的溝通協(xié)調(diào)工作，按主管部門要求申報(bào)，公開招標(biāo)前應(yīng)執(zhí)行公司規(guī)定的招標(biāo)流程，選擇意向單位參加投標(biāo)。三）在上述四類招標(biāo)（采購(gòu)）中，符合直接委托條件的發(fā)包或采購(gòu)業(yè)務(wù)，可按直

24、接委托方式選擇確定供方，但必須執(zhí)行業(yè)務(wù)發(fā)包直接委托控制指引的規(guī)定，由業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門辦理相應(yīng)申請(qǐng)、審批手續(xù)。不符合直接委托條件的發(fā)包或采購(gòu)業(yè)務(wù)，如申報(bào)，原則上不予批準(zhǔn)，并將作為公司執(zhí)行制度考核的重要內(nèi)容。四）公司將逐步推行網(wǎng)上招標(biāo)（采購(gòu)）。五）經(jīng)營(yíng)部應(yīng)在年初制定集中采購(gòu)目錄, 報(bào)總經(jīng)理審定后，由采購(gòu)部牽頭組織，相關(guān)部門配合，實(shí)行集中采購(gòu)，以達(dá)到最大限度發(fā)揮公司規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)、有效降低成本和保證產(chǎn)品質(zhì)量的目的。六）對(duì)于管理體系成熟高效、執(zhí)行制度嚴(yán)格的分公司，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，經(jīng)營(yíng)部可對(duì)該公司的招標(biāo)業(yè)務(wù)進(jìn)行授權(quán)，具體授權(quán)的工作范圍、操作模式、時(shí)間期限等采用授權(quán)通知書的形式。（三）招標(biāo)（采購(gòu)）計(jì)劃一）為防止

25、肢解發(fā)包工程來回避公司招標(biāo)管理規(guī)定，以及避免計(jì)劃編制的隨意性，公司應(yīng)分階段編制和修訂招標(biāo)(采購(gòu))計(jì)劃，在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)策劃書中一并上報(bào)項(xiàng)目總招標(biāo)（采購(gòu)）計(jì)劃。招標(biāo)（采購(gòu)）計(jì)劃必須科學(xué)、合理、嚴(yán)肅，允許每季度末20日前對(duì)下季度招標(biāo)（采購(gòu)）計(jì)劃進(jìn)行一次修訂，報(bào)經(jīng)營(yíng)部審批后嚴(yán)格執(zhí)行，公司對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行嚴(yán)格監(jiān)控，也作為執(zhí)行制度考核重點(diǎn)內(nèi)容之一。二）公司編制和修訂的招標(biāo)（采購(gòu)）計(jì)劃應(yīng)包含集中采購(gòu)及總承包、第一類、第二類、第三類及擬定直接委托的內(nèi)容。三）招標(biāo)（采購(gòu)）計(jì)劃的編制內(nèi)容和要求包括： 1)招標(biāo)（采購(gòu)）計(jì)劃中的成本估算額，與該項(xiàng)目的目標(biāo)成本比較，若有較大超支時(shí)，應(yīng)考慮從優(yōu)化設(shè)計(jì)上研究解決措施； 2)工程部根

26、據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)度，確定招標(biāo)項(xiàng)目技術(shù)資料的提供時(shí)間和材料設(shè)備定板的時(shí)間，并按時(shí)提供相關(guān)資料； 3)材料設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃應(yīng)明確采購(gòu)材料設(shè)備的數(shù)量、成本估算額、招標(biāo)方式、標(biāo)段劃分、供貨方式、定板完成時(shí)間，以及發(fā)標(biāo)、開標(biāo)、定標(biāo)和進(jìn)場(chǎng)時(shí)間。 4)各類專業(yè)工程招標(biāo)計(jì)劃應(yīng)明確各類專業(yè)工程的內(nèi)容、技術(shù)條件、標(biāo)段劃分、成本估算額、招標(biāo)方式、發(fā)標(biāo)、開標(biāo)、定標(biāo)和進(jìn)場(chǎng)時(shí)間。四）公司編制和修訂的各階段招標(biāo)（采購(gòu)）計(jì)劃經(jīng)各公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門會(huì)審、總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。五）對(duì)于上報(bào)的招標(biāo)（采購(gòu)）計(jì)劃內(nèi)容，經(jīng)營(yíng)部可根據(jù)各項(xiàng)目招標(biāo)計(jì)劃和集團(tuán)的實(shí)際情況，提出審批意見，各公司遵照意見進(jìn)行調(diào)整。（四）招標(biāo)過程控制要點(diǎn)一）招投標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組及組成 集中

27、采購(gòu)和總承包招標(biāo)需成立領(lǐng)導(dǎo)小組，其組成由常務(wù)總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、審計(jì)部部長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)部部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、采購(gòu)部長(zhǎng)組成（特殊情況可以增加相應(yīng)人員）。招標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)由常務(wù)總經(jīng)理擔(dān)任。二）招標(biāo)工作小組的組成 每個(gè)招標(biāo)（采購(gòu)）項(xiàng)目在招標(biāo)前，由招標(biāo)工作小組負(fù)責(zé)整個(gè)招標(biāo)工作。 1）與投標(biāo)單位有利害關(guān)系的人員不得作為招標(biāo)工作小組成員。 2）招標(biāo)工作小組人數(shù)必須為奇數(shù)，且不少于（含）7人，原則上不多于9人。招標(biāo)工作小組專業(yè)技術(shù)人員不得少于2人。 3）除集中采購(gòu)及總承包外的所有招標(biāo)（采購(gòu)）項(xiàng)目，公司業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門和經(jīng)營(yíng)部相關(guān)的專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)全過程參與招標(biāo)工作。三）招標(biāo)文件 1）所有招標(biāo)（采購(gòu)）項(xiàng)目必

28、須達(dá)到發(fā)標(biāo)的技術(shù)條件方可報(bào)批招標(biāo)文件。 2）標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)示范文件 經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)組織擬定標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)示范文件，由公司法務(wù)律師等分別就相關(guān)內(nèi)容履行審批，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后正式發(fā)布。 公司可根據(jù)各自項(xiàng)目的具體技術(shù)條件、地方差異性，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)示范文件的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，編制每項(xiàng)業(yè)務(wù)的招標(biāo)文件。報(bào)批時(shí)應(yīng)注明與標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)示范文件差異之處。如上報(bào)之招標(biāo)文件與發(fā)布的招標(biāo)示范文件內(nèi)容無實(shí)質(zhì)性改變，報(bào)經(jīng)營(yíng)部審批；如內(nèi)容出現(xiàn)實(shí)質(zhì)性改變需報(bào)集經(jīng)營(yíng)部、法務(wù)部審批。 3）非標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)示范文件 總承包招標(biāo)文件由經(jīng)營(yíng)部擬定，經(jīng)招標(biāo)工作小組成員會(huì)簽后，轉(zhuǎn)律師審核后，報(bào)總經(jīng)理審批。 集中采購(gòu)招標(biāo)文件, 需經(jīng)法務(wù)律師審核后, 方可報(bào)總經(jīng)理審批。 i

29、)經(jīng)營(yíng)部對(duì)招標(biāo)文件總體把握負(fù)責(zé)； ii)工程部對(duì)技術(shù)條件和要求負(fù)責(zé)，包括產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)方案、設(shè)備選型的確定； iii)財(cái)務(wù)部對(duì)付款條件和要求負(fù)責(zé)； 第一類、第二類、第三類的招標(biāo)文件由集團(tuán)所屬公司經(jīng)辦部門擬定，履行內(nèi)部審批手續(xù)，其中必須經(jīng)法律顧問和總經(jīng)理簽字確認(rèn)。 i) 經(jīng)辦部門對(duì)招標(biāo)文件總體把握負(fù)責(zé)； ii) 規(guī)劃部門（公司所屬開發(fā)設(shè)計(jì)人員或規(guī)劃研究院）對(duì)技術(shù)條件和要求負(fù)責(zé)，建造標(biāo)準(zhǔn)與公司審批結(jié)果一致；營(yíng)銷部門、招商部門對(duì)相關(guān)招標(biāo)文件中的技術(shù)要求負(fù)責(zé)； iii) 工程部對(duì)工程管理?xiàng)l件和要求負(fù)責(zé)； iv) 經(jīng)營(yíng)部對(duì)商務(wù)條件和要求負(fù)責(zé)； v) 財(cái)務(wù)部對(duì)付款條件和要求負(fù)責(zé)； 4) 公司所有招標(biāo)（

30、采購(gòu)）業(yè)務(wù)信息應(yīng)有計(jì)劃地提前在媒體公開發(fā)布，且不少于2次，在公司網(wǎng)站建成后需將招標(biāo)（采購(gòu)）業(yè)務(wù)信息在網(wǎng)上及時(shí)發(fā)布，公司招標(biāo)經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)供方資料的收集整理并定期將招標(biāo)（采購(gòu)）項(xiàng)目信息上報(bào)經(jīng)營(yíng)部。 5) 公司部門經(jīng)理及以上管理人員和招標(biāo)工作小組成員，原則上不允許推薦投標(biāo)單位，如因業(yè)務(wù)需要推薦投標(biāo)單位的，應(yīng)不以任何方式影響評(píng)標(biāo)、定標(biāo)工作正常進(jìn)行。 6) 集中采購(gòu)相關(guān)信息在公司網(wǎng)站上發(fā)布。四）投標(biāo)單位入圍 1）入圍單位或材料設(shè)備的品牌和質(zhì)量應(yīng)在同一水平線上，具有可比性和競(jìng)爭(zhēng)力。 2）各類招標(biāo)項(xiàng)目且每個(gè)標(biāo)段有效投標(biāo)單位應(yīng)不少于（含）三家。如有效投標(biāo)單位不足，需報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。投標(biāo)單位優(yōu)先從合格供方名錄中選

31、擇，合格供方名錄中沒有或數(shù)量不夠時(shí)，才可從其它途徑選擇投標(biāo)單位。 3）各類招標(biāo)（采購(gòu)）項(xiàng)目選擇供方前，由公司經(jīng)辦部門或所屬公司擬定入圍標(biāo)準(zhǔn)，招標(biāo)經(jīng)辦部門根據(jù)審批后的招標(biāo)（采購(gòu)）項(xiàng)目的入圍標(biāo)準(zhǔn)初步選擇擬定入圍單位。4）在入圍單位選擇階段，招標(biāo)經(jīng)辦部門應(yīng)將招標(biāo)（采購(gòu)）項(xiàng)目的概況、規(guī)模、標(biāo)段劃分原則、付款方式、工期要求、評(píng)標(biāo)基本辦法等核心商務(wù)和技術(shù)條件與擬定入圍單位充分溝通、交流，以使對(duì)方的投標(biāo)行為更加理性，從而保證招投標(biāo)工作的質(zhì)量。 5）在上述工作基礎(chǔ)上，篩選出符合入圍標(biāo)準(zhǔn)的足夠數(shù)量投標(biāo)單位入圍。 6）招標(biāo)經(jīng)辦部門對(duì)篩選出的單位發(fā)放投標(biāo)邀請(qǐng)函，并及時(shí)接收對(duì)方的投標(biāo)承諾函，以收到的承諾函為準(zhǔn)整理出入

32、圍單位。 7）集中采購(gòu)和項(xiàng)目工程總承包的入圍單位名單（含入圍標(biāo)準(zhǔn)）經(jīng)招標(biāo)工作小組會(huì)簽后，報(bào)集中采購(gòu)和總承包招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組審定。五）發(fā)標(biāo) 1）根據(jù)招標(biāo)（采購(gòu)）項(xiàng)目的實(shí)際情況，招標(biāo)文件審批部門（人員）在招標(biāo)文件中明確發(fā)標(biāo)地點(diǎn)、發(fā)標(biāo)人員。 2）發(fā)標(biāo)時(shí)發(fā)標(biāo)人員應(yīng)做好書面記錄，招標(biāo)文件發(fā)放登記時(shí)，需在不寫明領(lǐng)取單位名稱的前提下，由領(lǐng)取人簽字，待所有領(lǐng)取人簽字完畢且離場(chǎng)的情況下，由經(jīng)辦人填寫領(lǐng)取單位名稱。 3）現(xiàn)場(chǎng)踏勘由招標(biāo)工作小組中的經(jīng)辦部門人員負(fù)責(zé)組織，其他部門視實(shí)際需要指派人員配合。 4）招標(biāo)答疑 如投標(biāo)單位對(duì)招標(biāo)文件內(nèi)容無法理解或招標(biāo)文件存在模糊、錯(cuò)誤、遺漏等問題，招標(biāo)工作小組根據(jù)情況，以答疑會(huì)或招

33、標(biāo)文件補(bǔ)遺的形式解答。無論何種方式，均應(yīng)以招標(biāo)工作小組會(huì)簽、審批通過的會(huì)議紀(jì)要或招標(biāo)補(bǔ)遺文件為準(zhǔn)。六）開標(biāo) 1）根據(jù)招標(biāo)(采購(gòu))項(xiàng)目的實(shí)際情況，招標(biāo)文件經(jīng)辦部門（人員）在招標(biāo)文件中明確開標(biāo)地點(diǎn)。 2）招標(biāo)工作小組組長(zhǎng)或其授權(quán)委托的招標(biāo)工作小組成員主持公開開標(biāo)工作，現(xiàn)場(chǎng)拆 封，該過程和內(nèi)容需作好記錄，參加開標(biāo)的全體人員簽字確認(rèn)。 3）開標(biāo)時(shí)，財(cái)務(wù)部人員必須到場(chǎng)鑒別投標(biāo)保證金票據(jù)（銀行保函、支票等）的合法性、真實(shí)性和有效性。 4）開標(biāo)時(shí)，經(jīng)辦部門、成本控制人員必須到場(chǎng)。 5）開標(biāo)后，招標(biāo)工作小組組長(zhǎng)組織相關(guān)人員進(jìn)行標(biāo)書的分析，以便于進(jìn)一步的評(píng)標(biāo)定標(biāo)工作。七）評(píng)標(biāo)、定標(biāo)、中標(biāo) 1）工程類招標(biāo)項(xiàng)目的技

34、術(shù)標(biāo)打分權(quán)重不得超過20%，裝修、裝飾、景觀、材料設(shè)備類招標(biāo)項(xiàng)目的技術(shù)標(biāo)打分權(quán)重不得超過35%，服務(wù)類招標(biāo)項(xiàng)目的技術(shù)標(biāo)打分權(quán)重不得超過50%，規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)方案、廣告、標(biāo)識(shí)、小品等設(shè)計(jì)招標(biāo)項(xiàng)目的技術(shù)標(biāo)打分權(quán)重不得超過60%，確需突破的，需經(jīng)總經(jīng)理審批。 2）招標(biāo)工作小組組長(zhǎng)主持招標(biāo)項(xiàng)目的評(píng)標(biāo)工作，為保證評(píng)標(biāo)的嚴(yán)肅性和公正性，在整個(gè)評(píng)標(biāo)過程中招標(biāo)工作小組成員應(yīng)全部出席，如確因特殊情況（如出差等）無法參加，須授權(quán)勝任人員參加評(píng)審，授權(quán)必須采用書面（即授權(quán)委托書）形式（若出差在外，則傳真或事后補(bǔ)授權(quán)委托書），禁止未經(jīng)授權(quán)的人員參加評(píng)標(biāo)并簽字。 3）各類專業(yè)的評(píng)標(biāo)工作均必須遵循公司的規(guī)定，經(jīng)招標(biāo)工作小

35、組評(píng)標(biāo)，推薦中標(biāo)單位。 4）公司按審批權(quán)限批準(zhǔn)推薦的中標(biāo)單位，由經(jīng)辦部門向中標(biāo)單位發(fā)出中標(biāo)通知書，同時(shí)將中標(biāo)結(jié)果以書面形式通知其他投標(biāo)單位。（五）簽訂合同一）招標(biāo)經(jīng)辦部門按照招標(biāo)文件中的合同條件和中標(biāo)單位的相關(guān)承諾，與中標(biāo)單位簽訂經(jīng)濟(jì)合同。二）合同簽訂前，招標(biāo)經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)按管理制度“經(jīng)濟(jì)合同管理”和法律事務(wù)部的相關(guān)規(guī)定，在公司內(nèi)部完成相關(guān)審批手續(xù)。三）未簽訂合同不允許擬中標(biāo)單位進(jìn)場(chǎng)施工或做施工準(zhǔn)備。四）集中采購(gòu)確定中標(biāo)單位后，公司與合作供應(yīng)商簽訂集中采購(gòu)協(xié)議。五）凡納入集中采購(gòu)協(xié)議的產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)部應(yīng)提出需求，并報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后與公司合作供應(yīng)商簽訂經(jīng)濟(jì)合同，如果合作供方產(chǎn)品不滿足項(xiàng)目的技術(shù)要求，按

36、照管理規(guī)定另行招標(biāo)（采購(gòu)）。（六）供方管理一）供方合格評(píng)定1）所有參與投標(biāo)或接受直接委托的供方，包括公司集中采購(gòu)和定向供方，均必須經(jīng)過規(guī)定程序的合格評(píng)定，并且評(píng)定結(jié)論應(yīng)滿足業(yè)務(wù)承包要求。2）經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)管理公司集中采購(gòu)和定向供方的合格評(píng)定。3）供方合格評(píng)定必須按供方合格評(píng)定指引的規(guī)定執(zhí)行，經(jīng)評(píng)定合格的供方由其經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)建立合格供方名錄，并匯總形成公司的合格供方名錄。二）供方履約評(píng)估1）各業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門必須對(duì)供方的履約過程表現(xiàn)進(jìn)行階段性的監(jiān)督和評(píng)價(jià)，按公司的規(guī)定做好供方的履約評(píng)估記錄。2）竣工驗(yàn)收后，公司對(duì)供方進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，提出如下建議： 結(jié)果為“優(yōu)”的，滿足其他項(xiàng)目入圍標(biāo)準(zhǔn)的情況下

37、，優(yōu)先成為入圍單位，且在定標(biāo)時(shí)優(yōu)先考慮； 結(jié)果為“合格”的，在合格供方名錄中保留； 結(jié)果為“不合格”的，從合格供方名錄中取消其資格。 公司建立供方“黑名單”制度，凡存在圍標(biāo)、串標(biāo)、行賄等行為的投標(biāo)單位，經(jīng)招投標(biāo)小組批準(zhǔn)后將列入黑名單，凡列入黑名單的供方永不得承接鼎晟所有項(xiàng)目。黑名單的企業(yè)名稱在公司網(wǎng)站上進(jìn)行發(fā)布。 3）各部門應(yīng)每半年一次（6月30日前和12月30日前）集中向經(jīng)營(yíng)部報(bào)備合格供方名錄。3保利地產(chǎn)保利的成本管理體系中有幾個(gè)鮮明特點(diǎn)，總結(jié)如下：針對(duì)建筑業(yè)“私營(yíng)承包商”掛靠的行業(yè)特點(diǎn)積極采取應(yīng)對(duì)措施；以國(guó)家規(guī)定的計(jì)價(jià)方式為基礎(chǔ)，結(jié)合行業(yè)內(nèi)承包商發(fā)包計(jì)價(jià)方式，保證承包商有一定的利潤(rùn)率前提下

38、確定承包計(jì)價(jià)原則；對(duì)于成本管理和工程管理在招標(biāo)方式、合同結(jié)構(gòu)和物料供應(yīng)方式之間的矛盾權(quán)衡，選擇有利于工程管理的模式；盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)圖紙；不斷完善制度化建設(shè)和創(chuàng)新。下面對(duì)以上特點(diǎn)逐一進(jìn)行分析：3.1承包方式的確定針對(duì)目前建筑行業(yè)大多由“私營(yíng)承包商”掛靠有資質(zhì)施工企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，積極采取應(yīng)對(duì)措施，主要如下：(1)與具有一定數(shù)量設(shè)備和管理人員，業(yè)績(jī)好、施工質(zhì)量好、信譽(yù)好、配合好的 “私營(yíng)承包商”建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系，直接對(duì)這些“戰(zhàn)略合作私營(yíng)承包商”競(jìng)標(biāo)和發(fā)包。(2)為了實(shí)現(xiàn)這種發(fā)包方式，保利專門成立由保利控股的建筑施工企業(yè)（廣州富利建筑安裝工程有限公司，以下簡(jiǎn)稱富利建安），經(jīng)過幾年的運(yùn)作，目前已升

39、級(jí)到了施工總承包一級(jí)資質(zhì)。并將具有裝修施工二級(jí)資質(zhì)的廣州市佳利裝飾工程有限公司和廣州保利數(shù)碼科技有限公司納入到富利建安公司。所有建安工程均通過邀請(qǐng)招標(biāo)方式由富利建安做總包，再對(duì)“私營(yíng)承包商”分包，由中標(biāo)的“私營(yíng)承包商”和富利建安簽訂分包合同。這種做法很類似于香港承建商的分判制。(3)同樣精裝修工程基本由佳利裝飾承接，直接對(duì)裝修小“私營(yíng)承包商”發(fā)包。智能化工程由保利數(shù)碼承接，再直接對(duì)小“私營(yíng)承包商”發(fā)包。采取這些應(yīng)對(duì)措施不僅有利于工程管理，也降低了工程投資：首先成本管理上，省去了“私營(yíng)承包商”掛靠費(fèi)。以保利一年建安投資（包括精裝修）約100億、掛靠費(fèi)率平均3%計(jì)，就省下約3億元。該費(fèi)用扣除富利建

40、安公司運(yùn)作管理費(fèi)用外，應(yīng)該還有較大節(jié)余。然后，建安工程和精裝修工程均直接對(duì)“私營(yíng)承包商”發(fā)包，避免了支付現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)普遍存在的圍標(biāo)費(fèi)、轉(zhuǎn)包費(fèi)、超額利潤(rùn)（特別對(duì)于裝修行業(yè)）等費(fèi)用，對(duì)保利這樣規(guī)模的開發(fā)企業(yè)，預(yù)計(jì)每年至少節(jié)省上億元。3.2計(jì)價(jià)原則的確定以國(guó)家規(guī)定的計(jì)價(jià)方式為基礎(chǔ)，結(jié)合行業(yè)內(nèi)承包商發(fā)包計(jì)價(jià)方式，保證承包商有一定的利潤(rùn)率前提下確定承包計(jì)價(jià)原則。保利基本上不采用清單招標(biāo)（單價(jià)包干方式或總價(jià)包干方式），而是采用定額計(jì)價(jià)方式。對(duì)比清單計(jì)價(jià)，若定額計(jì)價(jià)后總造價(jià)下浮率不大，定額計(jì)價(jià)可以看作是成本加酬金的計(jì)價(jià)方式。從這個(gè)角度分析，保利認(rèn)為房地產(chǎn)行業(yè)利潤(rùn)率較高，賺取利潤(rùn)的關(guān)鍵點(diǎn)應(yīng)該是規(guī)模效應(yīng)、資金滾動(dòng)

41、和設(shè)計(jì)管理等其它因素，而不應(yīng)該著眼于行業(yè)利潤(rùn)較低的建安工程承包商控制，所以保利對(duì)于建安工程承包商采取了相對(duì)較寬松的成本管理方式，也可認(rèn)為是一種雙贏管理。保利的建安工程發(fā)包也采用內(nèi)部競(jìng)標(biāo)方式，但競(jìng)標(biāo)方式很簡(jiǎn)單：將方案圖或建筑平立剖圖，以及承包范圍提供給投標(biāo)人，投標(biāo)人只需報(bào)采用定額計(jì)價(jià)后的下浮率。報(bào)價(jià)后通常會(huì)再采用標(biāo)后談判的方法。定標(biāo)原則一般要綜合考慮報(bào)價(jià)、承包商實(shí)力信譽(yù)、承包商還可承接工程能力等多方面因素，最后確定中標(biāo)人。按以上計(jì)價(jià)方式，保利確定合同價(jià)款的方式又結(jié)合了行業(yè)內(nèi)一些民營(yíng)房地產(chǎn)商的做法，按每平米指標(biāo)先簽訂暫定價(jià)，施工圖出圖后報(bào)預(yù)算審核后再對(duì)合同價(jià)款進(jìn)行調(diào)整。在物料采購(gòu)供應(yīng)方面，保利和其

42、它房地產(chǎn)商一樣，綜合運(yùn)用指定供應(yīng)商、推薦品牌、和承包商自行采購(gòu)幾種方式。但在具體操作中強(qiáng)調(diào)與工程管理緊密結(jié)合緊密，要求綜合權(quán)衡成本管理和工程管理的關(guān)系確定采購(gòu)供應(yīng)方法。3.3成本管理與工程管理的矛盾權(quán)衡對(duì)于成本管理和工程管理在招標(biāo)方式、合同結(jié)構(gòu)和物料供應(yīng)方式之間的矛盾權(quán)衡，選擇有利于工程管理的模式。上面已分析，保利對(duì)建安工程承包商采取相對(duì)寬松的成本管理方式，這種方式的整體思路就是有利于工程管理。所以對(duì)于成本管理和工程管理在招標(biāo)方式、合同結(jié)構(gòu)和物料供應(yīng)方式之間的矛盾權(quán)衡，保利一般的選擇是偏向工程管理，從以下幾個(gè)管理實(shí)例可以看出保利的這種管理思路：(1)基本上不等施工圖完成出圖就按上述的方式進(jìn)行招

43、標(biāo)，按暫定價(jià)確定合同價(jià)款。對(duì)于項(xiàng)目盡早開工、盡早開售和回籠資金非常有利。(2)對(duì)于造價(jià)較大的專業(yè)工程-鋁門窗工程，沒有采用業(yè)內(nèi)通行的指定分包商方式，而由承包商推薦廠家和報(bào)價(jià)，保利對(duì)推薦廠家考察并認(rèn)可后，和該廠家洽商價(jià)格，以洽商后的價(jià)格作為承包商與保利簽訂分包合同的最終價(jià)格。將如此重要的一項(xiàng)專業(yè)工程交給承包商分包，保利是從以下兩個(gè)方面考慮的：工程質(zhì)量責(zé)任界定清晰，完全由承包商負(fù)責(zé)。工期責(zé)任界定清晰，也完全由承包商負(fù)責(zé)。(3)對(duì)于住宅的水電安裝工程，在沒有完全確定裝修樣板間或只有建筑方案圖的情況下，會(huì)采用和承包商洽商按平米包干價(jià)格的計(jì)價(jià)方法當(dāng)然這個(gè)計(jì)價(jià)方式中包含用量大或重要水電安裝材料的推薦品牌。

44、這種包干方式基本解決了以下兩個(gè)問題：工期、質(zhì)量責(zé)任界定清晰。水電材料品種多，通常房地產(chǎn)開發(fā)商會(huì)對(duì)多種材料指定供貨商和定價(jià)，使施工單位整體利潤(rùn)低，施工積極性低、配合差，經(jīng)常以“業(yè)主指定的材料未按時(shí)供貨”為借口阻礙工期。而保利只對(duì)同類產(chǎn)品指定若干品牌，由施工單位自行選擇具體品牌并進(jìn)行采購(gòu)，不按期到貨或工期滯后的責(zé)任全部屬承包商，讓工期責(zé)任與質(zhì)量責(zé)任更分明。減少水電施工過程中的小簽證，加快施工進(jìn)度。住宅房地產(chǎn)項(xiàng)目裝修樣板間確定過程中會(huì)有較多修改，而在樣板間確定過程中水電安裝施工已經(jīng)開始，水電安裝工程大包干情況下，面對(duì)保利的一些小修改，施工單位對(duì)簽證就不會(huì)那么較勁了。(4)對(duì)于用量較大的水電安裝材料和

45、裝修材料，保利也和城建集團(tuán)一樣，有推薦品牌。與城建集團(tuán)不同的是，保利未指定唯一的供應(yīng)商，承包商可以通過自有采購(gòu)渠道詢價(jià)并采購(gòu)。同時(shí)規(guī)定，甲方指定三個(gè)以上的廠家、品牌或本項(xiàng)目乙方推薦并經(jīng)甲方認(rèn)可質(zhì)量的材料、設(shè)備須參與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，從中選取最低價(jià)格作為工地結(jié)算價(jià)。3.4盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)圖紙保利對(duì)于設(shè)計(jì)優(yōu)秀的建筑平面和戶型，在多個(gè)項(xiàng)目中重復(fù)使用。這種方式對(duì)于招標(biāo)、造價(jià)控制、結(jié)算和物料采購(gòu)都很有利。萬科在這方面更為領(lǐng)先。有一個(gè)一梯四戶的住宅戶型，實(shí)用率近九成，采光通風(fēng)各方面均不錯(cuò)，這個(gè)戶型保利反復(fù)用了近十年：從保利最早開發(fā)的九十年代保利百合花園，到二十一世紀(jì)初開發(fā)的珠江新城保利香檳花園，再到前幾年開發(fā)的

46、華南植物園保利林海山莊，都大規(guī)模體采用這個(gè)設(shè)計(jì)，可能還有廣州以外的項(xiàng)目也在采用。3.5不斷完善制度化建設(shè)和創(chuàng)新最近幾年，保利在迅速擴(kuò)張發(fā)展過程中，發(fā)現(xiàn)了自身在成本管理上的粗放性特點(diǎn)，開始重視制度化建設(shè)，先后制訂或修訂了工程預(yù)結(jié)算管理規(guī)定、招投標(biāo)管理規(guī)定、集團(tuán)采購(gòu)管理規(guī)定、施工現(xiàn)場(chǎng)簽證管理規(guī)定等制度。成本管理與工程管理、質(zhì)量管理、開發(fā)進(jìn)度要求幾方面永遠(yuǎn)存在矛盾，保利“既是開發(fā)商又是總承包商“的開發(fā)模式又會(huì)產(chǎn)生新的矛盾，所以保利在研究成本管理方法，不斷改革和創(chuàng)新。為了便于工程管理，盡量不指定供應(yīng)商和價(jià)格，而采用承包商報(bào)價(jià)審核的方法確價(jià)。這種審核在實(shí)際操作層面確有一定難度，因?yàn)闆]有競(jìng)爭(zhēng)性，單一性談判

47、有時(shí)很難洽商一致。在不能洽商一致的情況下，為了保證工程進(jìn)度，保利會(huì)改為甲方直接發(fā)包，為此保利準(zhǔn)備了幾個(gè)小私營(yíng)承包商隨時(shí)待命去做這些談不定的工程。當(dāng)然在保利相對(duì)較寬松的成本管理方式下，以及承包商一般為長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴的情況下，這種經(jīng)洽商不能達(dá)成一致的情況非常少見。同時(shí)，保利又在嘗試新的成本管理模式，用帶資做工程的方式將戰(zhàn)略合作伙伴變?yōu)槿牍扇?，同時(shí)在計(jì)價(jià)方式上給予優(yōu)惠（如將下浮而改為上浮），將承包商和開發(fā)商的利益捆綁在一起，達(dá)到雙贏的目標(biāo)?，F(xiàn)在已有項(xiàng)目進(jìn)行試點(diǎn)，成功之后也可能會(huì)廣泛推廣。4中海地產(chǎn)中海地產(chǎn)合約管理模式與實(shí)踐合約管理原則1.體制上：采用決策、管理、操作三個(gè)環(huán)節(jié)相對(duì)獨(dú)立；2.程序上：通

48、過文件、規(guī)程等形式事先對(duì)某一項(xiàng)工作程序有一個(gè)明確的、定性的、定量的標(biāo)準(zhǔn)和尺度）例如：后面講到的定標(biāo)原則；3.合約上：采用公認(rèn)的fidic條款，并明確規(guī)定投訴機(jī)制；4.工程管理過程中：規(guī)范每一個(gè)環(huán)節(jié)，保持公平、公正、透明的原則。合約管理主控部門1.營(yíng)銷策劃部：是市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)定位、廣告媒體、銷售合約的主控部門；2.設(shè)計(jì)部：是規(guī)劃（方案）設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)合約的主控部門；3.合約部：是工程招投標(biāo)合約管理的主控部門，負(fù)責(zé)編制各個(gè)階段的建安成本目標(biāo)；4.物資部：是工程甲供物資合約管理的主控部門。合約部架構(gòu)合約管理制度之合約人員素質(zhì)1.有計(jì)算工程量的能力；2.有對(duì)主材料價(jià)格的了解，對(duì)勞動(dòng)定額的認(rèn)識(shí)、對(duì)勞動(dòng)

49、力市場(chǎng)價(jià)格的認(rèn)識(shí)、對(duì)施工企業(yè)管理費(fèi)用的判斷、對(duì)行業(yè)社會(huì)利潤(rùn)研究的能力3.有法律、稅務(wù)方面的知識(shí)；4.要有文字功夫。能夠起草合同文件，起草往來函，做到內(nèi)容全面、邏輯嚴(yán)密、無漏洞；5.注意“德”的修養(yǎng)。對(duì)公司有責(zé)任心；能夠和諧地與其他部門同事相處，建立良好的工作關(guān)系。工作既要有原則，也要有靈活性；6.要能能動(dòng)地對(duì)設(shè)計(jì)和施工環(huán)節(jié)提出建議，達(dá)到降低工程成本的目的；7.對(duì)已完成程的合約管理工作要有分析、總結(jié)能力；8.培養(yǎng)對(duì)成本的敏感性；9.樹立自已的專業(yè)榮譽(yù)感，培養(yǎng)自已的專業(yè)精神。采購(gòu)方式a按采購(gòu)商品的地域分布全球采購(gòu)(global)：在全球市場(chǎng)上進(jìn)行的采購(gòu)。國(guó)內(nèi)采購(gòu)(domestic)：在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上進(jìn)

50、行的采購(gòu)。本土化采購(gòu)(local)：在生產(chǎn)廠所在的本土市場(chǎng)上進(jìn)行采購(gòu)（如跨國(guó)公司在中國(guó)的加工廠在中國(guó)進(jìn)行的采購(gòu)行為）b 按供需雙方的關(guān)系分自行采購(gòu)：采購(gòu)方專業(yè)人員進(jìn)行采購(gòu)。委托采購(gòu)(第三方采購(gòu))：委托專業(yè)代理機(jī)構(gòu)進(jìn)行采購(gòu)目前委托采購(gòu)方式在網(wǎng)上采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)中都非常常見。c 按庫(kù)存管理方式分定量采購(gòu)：隨時(shí)檢查庫(kù)存，當(dāng)庫(kù)存降低到一定量時(shí)組織采購(gòu)，每次采購(gòu)量固定的。定期采購(gòu)：按固定的周期組織采購(gòu)，采購(gòu)時(shí)按需要量確定采購(gòu)量。 d 按采購(gòu)的集中程度分集中采購(gòu)：企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的采購(gòu)活動(dòng)由專門采購(gòu)部門集中進(jìn)行。優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)批量大，優(yōu)惠價(jià)，降低采購(gòu)成本,提高與賣方的談判力度增加環(huán)節(jié)，流程長(zhǎng)，延誤時(shí)效，不適于緊急情

51、況下的采購(gòu)減少采購(gòu)人員，便于人才培養(yǎng)與訓(xùn)練非共同性物料集中采購(gòu)，并無折扣而言降低整個(gè)企業(yè)的儲(chǔ)備，避免分散的庫(kù)存，加速資金周轉(zhuǎn)采購(gòu)與使用單位分離，不利于規(guī)格確認(rèn)等技術(shù)力量強(qiáng)，專業(yè)性強(qiáng)，有利于擇優(yōu)選購(gòu)，保證質(zhì)量地區(qū)批量運(yùn)輸，減少采購(gòu)費(fèi)用分散采購(gòu)：企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的采購(gòu)活動(dòng)由各需求單位分散進(jìn)行優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)對(duì)利潤(rùn)中心直接負(fù)責(zé)缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)于內(nèi)部擁護(hù)有更強(qiáng)的顧客導(dǎo)向缺乏對(duì)供應(yīng)商統(tǒng)一的態(tài)度較少的官僚采購(gòu)程序分散的市場(chǎng)調(diào)查較少需要內(nèi)部協(xié)調(diào)在采購(gòu)和物料方面形成專業(yè)技能的可能性有限與供應(yīng)商直接溝通對(duì)不同的經(jīng)營(yíng)單位可能存在不同的采購(gòu)條件e 國(guó)際通用的采購(gòu)方式招標(biāo)采購(gòu)（invite bidding） 詢價(jià)采購(gòu)（reque

52、stforquotation）單一來源采購(gòu)（single supplier）談判采購(gòu)（negotiate） 電子采購(gòu)f 項(xiàng)目采購(gòu)與批量采購(gòu)及其它采購(gòu)項(xiàng)目采購(gòu)：一次性、金額較大的采購(gòu)行為；批量采購(gòu)：頻繁的、批量大的采購(gòu)行為；其它采購(gòu)：沒有嚴(yán)格的規(guī)范。采購(gòu)模式詳解：（一）聯(lián)合采購(gòu)企業(yè)在采購(gòu)過程中的聯(lián)合已成為企業(yè)降低成本、提高效益的重要途徑。聯(lián)合采購(gòu)所帶來的好處可以體現(xiàn)在： 一）采購(gòu)環(huán)節(jié)：批量?jī)?yōu)惠 二）管理環(huán)節(jié)： 三）倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)：降低儲(chǔ)備； 四）運(yùn)輸環(huán)節(jié)：合并運(yùn)輸；五）國(guó)外聯(lián)合采購(gòu)成功經(jīng)驗(yàn)組建采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)出于對(duì)整個(gè)世界市場(chǎng)的預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)自身總體經(jīng)營(yíng)標(biāo)的考慮，采取的長(zhǎng)期性聯(lián)合或合

53、作的采購(gòu)方式。聯(lián)合各方仍保持本公司采購(gòu)獨(dú)立性和自主權(quán)，彼此領(lǐng)先相互間達(dá)成的協(xié)議聯(lián)結(jié)成松散的整體。詢價(jià)采購(gòu)詢價(jià)采購(gòu)是對(duì)幾個(gè)供貨商(通常至少三家)的報(bào)價(jià)進(jìn)行比較以確保價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)性的一種采購(gòu)方式；用于對(duì)合同價(jià)值較低的標(biāo)準(zhǔn)化貨物或服務(wù)的采購(gòu)；邀請(qǐng)報(bào)價(jià)的數(shù)量至少為三個(gè)；只允許供應(yīng)商提供一個(gè)報(bào)價(jià)；采購(gòu)合同應(yīng)授予符合采購(gòu)實(shí)體需求的最低報(bào)價(jià)的供應(yīng)商或承包商。即時(shí)制采購(gòu)jit(just in time),即時(shí)生產(chǎn)，又稱無倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)、零庫(kù)存管理、短周期制造，其基本含義是通過零缺陷的質(zhì)量改進(jìn)，減少調(diào)試設(shè)置時(shí)間、工位間等待時(shí)間，縮小生產(chǎn)批量從而縮短生產(chǎn)周期，將庫(kù)存降低到最低水平。jit采購(gòu)是一種理想的采購(gòu)方式，它的極

54、限目標(biāo)是原材料和外購(gòu)件的庫(kù)存為零、缺陷為零。jit采購(gòu)是企業(yè)內(nèi)部jit系統(tǒng)的延伸，是實(shí)施jit生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的必然要求和前提條件。招標(biāo)采購(gòu)1)公開招標(biāo)又稱競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)，即由招標(biāo)人在報(bào)刊、網(wǎng)絡(luò)或其他媒體上發(fā)布招標(biāo)公告，吸引眾多企業(yè)單位參加投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，招標(biāo)人從中擇優(yōu)確定中標(biāo)單位的招標(biāo)方式 。分為國(guó)際和國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)兩種。2)邀請(qǐng)招標(biāo)亦稱有限競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)，又可分為國(guó)際有限競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)和國(guó)內(nèi)有限競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)。是由招標(biāo)單位根據(jù)自已積累的資料，或由權(quán)威的咨詢機(jī)構(gòu)提供的信息，選擇一些合格的單位發(fā)出邀請(qǐng)，應(yīng)邀單位(必須有三家以上)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)向招標(biāo)單價(jià)提交投標(biāo)意向，購(gòu)買投標(biāo)文件進(jìn)行投標(biāo)。3)議標(biāo)又稱為談判招標(biāo)或限制性招標(biāo),即

55、通過談判來確定中標(biāo)者,主要方式有直接邀請(qǐng)招標(biāo)方式、比價(jià)議標(biāo)方式、方案競(jìng)賽議標(biāo)方式。招標(biāo)采購(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)如下：優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)公開、公平采購(gòu)費(fèi)用比較高集中取得貨源可能造成圍標(biāo)供方開展競(jìng)爭(zhēng)，提高采購(gòu)質(zhì)量、降低采購(gòu)成本可能造成搶標(biāo)了解供應(yīng)來源手續(xù)煩瑣規(guī)格不一衍生其他問題5萬達(dá)集團(tuán)萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司是中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，萬達(dá)廣場(chǎng)是中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)第一品牌。萬達(dá)廣場(chǎng)歷經(jīng)十余年發(fā)展，已從第一代的單店、第二代的組合店，發(fā)展到第三代城市綜合體。城市綜合體是萬達(dá)集團(tuán)在世界獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)模式，內(nèi)容包括大型商業(yè)中心、城市步行街、五星級(jí)酒店、商務(wù)酒店、寫字樓、高級(jí)公寓等，集購(gòu)物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨(dú)立的大型商圈，萬達(dá)廣場(chǎng)就是城市中心。 萬達(dá)推行訂單地產(chǎn)模式，它主要包括四個(gè)要點(diǎn)：1、聯(lián)合協(xié)議：這個(gè)思路源于萬達(dá)主力店，最早與沃爾瑪合作。目前發(fā)展到與數(shù)十家跨國(guó)公司和國(guó)美等國(guó)內(nèi)巨頭的合作。通過協(xié)議的方式約定城市的選擇、租金、優(yōu)惠條件等。2、共同參與：又叫技術(shù)對(duì)接。萬達(dá)在開發(fā)前與主力店戰(zhàn)略合作伙伴、各商家等進(jìn)行廣泛的“政治協(xié)商”，內(nèi)容包括城市選擇、地段選擇和規(guī)劃設(shè)計(jì)指標(biāo)等。