第四章績效管理案例分析題與答案解析

1、下載可編輯第四章績效管理案例分析題及答案一、李某是某公司生產(chǎn)部門主管 ，該部門有 20 多名員工 ，其中既有生產(chǎn)人員又有管理人員。該部門采用的考評方法是排隊法 ，每年對員工考評一次 。具體做法是 ：根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)給其打分 ，每個員工最高分為 100 分，上級打分占 30% ，同事打分占 70% 。在考評時，20 多人互相打分 ，以此確定員工的位置 。李某平時很少與員工就工作中的問題進(jìn)行交流，只是到了年度獎金分配時 ，才對所屬員工進(jìn)行打分排序 。請分析（1 ）該部門在考評中存在哪些問題？（ 2）產(chǎn)生問題的原因是什么 ？1 該部門在考評中存在的問題有：（ 1 ）考評方法不合理 ，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)

2、。 對于生產(chǎn)人員和管理人員的考評 ，應(yīng)首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較 ，而不能僅僅采用排隊法這一員工之間主觀比較的方法 。（ 2 ）考評方式不合理 。生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì) 、工作過程和結(jié)果有著本質(zhì)的不同，因此，應(yīng)采用不同的標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行考評 ，而不能混在一起互相打分 。（ 3 ）對生產(chǎn)人員和管理人員進(jìn)行考評時 ，都應(yīng)以上級考評為主 ，而不能以同級考評為主，這樣會影響考評的客觀公正性 。（ 4 ）主管平時缺少與員工的溝通 ，很少對員工進(jìn)行指導(dǎo) ，這影響了考評結(jié)果的客觀性 。（ 5 ）績效考評應(yīng)按步驟進(jìn)行 ，這樣才能有效發(fā)揮績效考評的作用 。（ 6 ）考評周期不合理 。生產(chǎn)人員和管理人

3、員的考評周期不應(yīng)都為一年 ，生產(chǎn)人員應(yīng)相對短一些。2 產(chǎn)生問題的原因是 ：（1 ）主管李某缺乏績效管理的相關(guān)知識，不能科學(xué)有效地在本部門實(shí)施績效管理。（ 2 ）績效管理目的不明確 。 績效管理的根本目的是促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展 ，而不僅僅是為了發(fā)放獎金 。二、某汽車有限公司為了提高公司的效益 ，樹立公司形象 ，形成文明禮儀風(fēng)氣 ，準(zhǔn)備對公司的售票員從以下幾方面進(jìn)行考評 ：（ 1）能有效地保證票款的收取 ；（ 2）微笑服務(wù) ，禮貌用語 ；（ 3 ）注意儀表 ，形象良好 ；（ 4 ）熟悉相關(guān)線路的中轉(zhuǎn)情況 ；（ 5 ）熟悉沿途重要設(shè)施的分布情況 。請根據(jù)以上內(nèi)容為售票員設(shè)計一張行為觀察量表，以評

4、選出公司優(yōu)秀的員工。設(shè)計方案時需考慮各因素權(quán)重的不同。答：1 表格設(shè)計中考慮行為發(fā)生頻率。.專業(yè) .整理 .下載可編輯2 表格設(shè)計中考慮權(quán)重 。3 計算總分的 。4 設(shè)計總分所對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的 。售票員行為觀察量表1能有效地保證票款的收取權(quán)重從不偶爾有時經(jīng)?？偸?分2分3分4分5分50%2 微笑服務(wù) ，禮貌用語從不偶爾有時經(jīng)?？偸? 分2 分3 分4 分5 分20%3 注重儀表，形象良好從不偶爾有時經(jīng)?？偸? 分2 分3 分4 分5 分10%4 熟悉相關(guān)線路的中轉(zhuǎn)情況從不偶爾有時經(jīng)常總是1 分2 分3 分4 分5 分10%5 熟悉沿途的重要設(shè)施的分布情況從不偶爾有時經(jīng)常總是1 分2 分3 分4 分5

5、 分10%總分 =不足尚可良好優(yōu)秀1-33-44-4.54.5-5.專業(yè) .整理 .下載可編輯三、某公司又到了年終績效考核的時候了 ，從主管到員工每個人都忐忑不安 。 公司采用強(qiáng)制分布式的末位淘汰法 。到年底 ，根據(jù)員工的表現(xiàn) 。將每個部門的員工劃分為 A、B、C、 D 、E 五個等級 ，分別占 10% 、20% 、40% 、20% 、10% 。如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級 。如果有兩次排在最后一級 ，則下崗進(jìn)行培訓(xùn) ，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再決定是否上崗 。 如果上崗后再被排在最后 10% ，則被淘汰 。培訓(xùn)期間只領(lǐng)基本生活費(fèi) 。主管人員與員工對這種績效考核方法都很有意見 。財務(wù)部

6、主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心，該部門是職能部門 ，大家都沒有什么錯誤 ，工作都完成的很好 。把誰評為 E 檔都不合適。去年 ，小田因家里有事 ，請了幾天假 ，有幾次遲到了 ，但是也沒耽誤工作 。老高沒辦法只好把小田報上去了 。 為此 ，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷 。 今年又該把誰報上去呢 ？（ 08.11 ）請回答下列問題 ：請問財務(wù)部是否適合采用硬性分配法進(jìn)行績效考核 ？為什么答：（1 ）財務(wù)部不適合硬性分配法。其原因是 ： 強(qiáng)制分布法是假設(shè)組織中員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布 ，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律 ，員工的工作行為和工作績效好 、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系 ，在中間的員工應(yīng)該最多

7、，好的、差的是少數(shù) 。 從案例中可以看出 ，財務(wù)部門員工的工作行為與工作績效并不符合正態(tài)分布 ，員工業(yè)績之間的差距很小 ，不具備推行強(qiáng)制分布法的前提 。（2 ）該方法的優(yōu)缺點(diǎn)可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義 。適用的范圍有限 ，如果員工的能力呈偏態(tài)分布，該方法就不適合了 。只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較每個員工的績效差距。不能為診斷組織與員工工作中存在的問題提供準(zhǔn)確可靠的信息。四、當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理老郭把最后 12 張績效評價表格放在一邊時 ，他想：“現(xiàn)在，最終完成了 。”對老郭來說 ，這是十分繁忙的一周 ，他負(fù)責(zé)管理某高速公路的一組養(yǎng)路工 。 幾天前，市長途徑老郭

8、的管區(qū)時 ，向該地區(qū)的總監(jiān)抱怨說幾條高速公路都需要維修 。 于是，總監(jiān)分配給老郭管理的養(yǎng)路工一個不尋常的任務(wù) 。 本周老郭接到人事辦公室的一個電話 ，稱他的績效評價工作已經(jīng)有些延誤了 。 老郭解釋了他的困境 ，但人事專員堅持必須立即完成評價表 。老郭又瀏覽了一遍績效評價表 ，準(zhǔn)備對所屬的工人進(jìn)行評價 。該績效評價表格中表明了工作數(shù)量 、工作質(zhì)量和合作態(tài)度等考評項(xiàng)目 。 每一項(xiàng)目將工人評為杰出 、良好、一般、一般.專業(yè) .整理 .下載可編輯偏下或較差 。 由于老郭管理的養(yǎng)路工在本周已超額完成了工作，所以他將每位工人的工作量項(xiàng)目都記為 “杰出 ”。小李對老郭的一個決定提出過異議，老郭決定修補(bǔ)一處路

9、上的破損，而小李認(rèn)為這一小段路面應(yīng)當(dāng)被起掉重新鋪，他給小李在合作態(tài)度方面記為“一般 ”。但老郭在表格的評價欄中沒有記錄這一點(diǎn)，事實(shí)上 ，他在其他上的表現(xiàn)上也沒有做出評論。每當(dāng)老郭想起小梁就有一種負(fù)罪感。他知道小梁表現(xiàn)不好，但他又覺得如果小梁發(fā)現(xiàn)他的分?jǐn)?shù)比其他工人都低 ，將會很難過 。 因而，他為了避免面臨尷尬 ，便給小梁記了同樣的分?jǐn)?shù) 。老郭想 ：“無論如何 ，這些事情都很頭痛 ，而我真的不應(yīng)該使他們煩憂 ”。當(dāng)老郭把績效評價表格疊起來 ，并將它們放入信封里準(zhǔn)備發(fā)出時 ，他臉上露出了笑容，他很高興已經(jīng)完成了績效評價任務(wù) 。（1 ）、在老郭的績效評價中 ，你看出什么缺陷 ？（2 ）、你對老郭的績

10、效評價有哪些建議？（1 ）、老郭的績效評價是典型的平均主義；團(tuán)隊績效的高低不能做為衡量個人績效的依據(jù)；沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn) ；對于自己的評價沒有及時收集證據(jù)資料（2 ）、將考核中的各類項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)制訂出來；平時做好各類績效及表現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集工作；為了增加考評的公正性 ，可以加多同事考評和自我考評 ；對老郭進(jìn)行培訓(xùn)五、某著名的跨國公司 ，在世界 66 個國家擁有 233000 名員工和 340 多個辦事機(jī)構(gòu) ，其業(yè)務(wù)范圍包括電子 、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域 。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司 ，由于各個公司運(yùn)營時間都不長 ，內(nèi)部管理制度建設(shè)還不完善 ，因此在績效考核

11、中采用了設(shè)計和實(shí)施相對都比較簡單的強(qiáng)制分布評價方法。生產(chǎn)人員和管理人員都是每個月進(jìn)行一次績效考核，考核的結(jié)果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績效考核方法存在著很多的問題 ，但是又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請了北京一家咨詢公司對企業(yè)的員工績效考核系統(tǒng)進(jìn)行診斷和改進(jìn)。咨詢公司的調(diào)查人員在實(shí)驗(yàn)性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在中國的各個分公司都要求在員工的績效考核中將員工劃分為五個等級，其中，A 代表最高水平 ，E 則代表最低水平 。按.專業(yè) .整理 .下載可編輯照規(guī)定，每次績效考核中要保證員工總體的 4%-5% 得到 A 等評價，20%

12、的員工得到 B 等評價， 4%-5% 得到 D 等或 E 等評價，余下的大多數(shù)員工得到 C 等評價 。員工績效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占 30% ，績效占 40%-50% ，遵紀(jì)守法和其他方面的權(quán)重占 20%-30% 。 被調(diào)查的員工認(rèn)為在績效評價過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象 ，并受員工與負(fù)責(zé)評價工作的主管的人際關(guān)系的影響 ，使評價結(jié)果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密 ，因此對他們來說 ，績效考核雖然有一定的激勵作用 ，但是不太強(qiáng)烈 。而且 ，評價的對象強(qiáng)調(diào)員工個人 ，而不考慮各個部門之間績效的差別 。因此在一個整體績效一般的部門工作 ，即使工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價 （A 或者 B），

13、而在一個整體績效好的部門 ，即使員工工作非常努力 ，也很難得到 A 或者 B。 員工還指出 ，他們認(rèn)為績效考核是一個非常重要的問題，這不僅是因?yàn)榭己私Y(jié)果將影響到自己的獎金數(shù)量 ，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績客觀公正的評價。員工認(rèn)為績效評價的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確 ，在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣、自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己通過努力無法克服的，但是，在評價中卻被評為C 甚至 D，所以覺得日前這種績效考核方法很不合理。問題：請針對該案例并結(jié)合自己實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)與體會說明該公司績效考評存在什么問題及如何

14、對方案進(jìn)行修改 ？該公司在績效管理中存在的問題：1）績效評價受員工與負(fù)責(zé)評價工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評價結(jié)果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說 ，績效考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強(qiáng)烈；2）評價的對象強(qiáng)調(diào)員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作 ，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價(A 或者 B) ，而在一個整體績效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到 A 或者 B；3）員工認(rèn)為績效評價的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確。4）沒有針對不同部門分別設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)具體改進(jìn)方法 ：1）首先改進(jìn)強(qiáng)制分布法2）不同部門設(shè)計不同考評方案3）考評中要

15、注意公正性 ，加強(qiáng)對主管人員公正性的監(jiān)督六、 A 公司是一家具有獨(dú)立生產(chǎn)能力的、中等規(guī)模餓醫(yī)藥股份公司，在國內(nèi)擁有十幾家公.專業(yè) .整理 .下載可編輯司和辦事處 ，經(jīng)濟(jì)效益較好 ，技術(shù)研發(fā)實(shí)力較強(qiáng) ，雖然該公司發(fā)展較快 ，但它的績效管理系統(tǒng)存在很大的問題 ，特別是在工作績效的改進(jìn)方面一直裹足不前 ，導(dǎo)致企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展 。（ 09.11 ）結(jié)合本案例回答以下問題：（1 ）該公司可以采取哪些具體的方法分析員工績效的差距？（2 ）該公司為了改進(jìn)并提高全員工的工作績效可以采取哪些策略？（1）采取的方法 ： 目標(biāo)比較法 水平比較法橫向比較法（2）采取的策略 ： 預(yù)防性策略和制止性策略； 正向激勵

16、策略和負(fù)向激勵策略； 組織變革策略與人事調(diào)整策略。七、富凱公司是一家超市連鎖公司，在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)大的客戶群，然而隨著幾家超市在當(dāng)?shù)亻_業(yè) ，使富凱公司在當(dāng)?shù)氐匿N售額和日客戶量逐漸下降 ，該公司經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn) ：公司下屬超市的硬件設(shè)施 、配套環(huán)境 、人員比例 、所銷售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競爭對手沒有本質(zhì)區(qū)別，有的方面甚至還有優(yōu)勢 。但一線人員在服務(wù)態(tài)度 、責(zé)任心 、主動性和積極性等方面卻存在著較為嚴(yán)重的問題 ，為了改變這種現(xiàn)狀 ，該公司制定了一系列措施 ，其中包括要對員工的考評方式和內(nèi)容進(jìn)行全面調(diào)整 。 以前，公司將員工績效考評的核心和重點(diǎn)放在考察其完成任務(wù)多少上 ，現(xiàn)在，公司決定重點(diǎn)放在工作行為上

17、，擬采用行為錨定等級評價法進(jìn)行員工績效考評 ，從而加大對員工工作積極性和主動性的考評力度 。（ 09.5 ）請您結(jié)合本案例 ，回答以下問題 ：采用行為錨定等級評價法對營業(yè)人員進(jìn)行考評，應(yīng)采取那些具體工作步驟?行為錨定等級評價法具有哪些優(yōu)勢和不足?采用行為錨定等級評價法對營業(yè)人員進(jìn)行考評，應(yīng)采取那些具體工作步驟?答：1) 、進(jìn)行崗位分析 ，獲取本崗位的關(guān)鍵事件 ，由其主管人員作出明確簡潔的描述。2) 、建立績效評價的等級 ，一般為 59 級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo) ，并給出確切定義 。3) 、由另一組管理人員對關(guān)鍵事件做出重新分配 ，將他們歸入最適合的績效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位

18、置 ，并確定出績效考評指標(biāo)體系 。4) 、審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性 ，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事.專業(yè) .整理 .下載可編輯件，由優(yōu)到差 ，從高到低進(jìn)行排列 。5) 、建立行為錨定法的考評體系 。行為錨定等級評價法具有哪些優(yōu)勢和不足?答：優(yōu)勢：1) 、對員工績效的考量更加精確。2) 、績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確 。3) 、具有良好的反饋功能 。4) 、具有良好的連貫性 。5) 、具有較高的信度 。6) 、考評的維度清晰 。7) 、各績效要素的相對獨(dú)立性強(qiáng) 。8) 、有利于綜合評價判斷 。不足：1) 、設(shè)計和實(shí)施的費(fèi)用高 。2) 、費(fèi)時費(fèi)力 。八 、光華公司總經(jīng)理認(rèn)為 ，對管理人員評價的核心應(yīng)放在行為管理 ，而不僅是考察指標(biāo)完成了多少 ，銷售額達(dá)到多少 ，利潤率是多少 。在光華公司對管理人員一般從六個方面采取綜合素質(zhì)的考評 ，這六個方面分別是 ：戰(zhàn)略力、應(yīng)變能力 、協(xié)調(diào)配合力 、團(tuán)隊精神 、全局觀、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)新力 。（ 08.5 ）（ 1 ）請問按效標(biāo)的不同 ，績效考評方法可分為幾級 ？企業(yè)管理人員宜采用哪一類考評方法？（2）運(yùn)用行為觀察量表法就案例中管理人員