卓有成效的管理者讀后感

1、附件2:福田汽車青年學員學習記錄卡學員姓名姚新艷學員所在部門技術中心價值工程部講師姓名孟全國講師所在部門技術中心課題研究方向季度評審成績自我學習（30%講師輔導（30%）專業(yè)知識理解（30%黨委副書記主觀打分（10%加權分數(shù)事業(yè)部團委書記簽字:事業(yè)部黨委副書記簽字:學員自我學習內容記錄卓有成效的管理者本月我閱讀的書籍是世界管理學界德高望重的“現(xiàn)代管理學之父” 德魯克所著的20XX年6月20日推出的，被稱為“全球管理者必讀的經典之作”卓有成效的管理者。該書已被推崇為高級管理人員必讀經典之著作。通過閱讀本書，我對“管理者”有了重新的認識，也對“管理者的卓有成效”有了更深刻的理解，更欣喜的是“卓有成

2、效是可以學會的”。管理者，就是知識工作者?！霸谝粋€現(xiàn)代的組織里，如果一位知識員工能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者?！保ㄗx書心得詳見附件）導師輔導內容記錄（簡要記錄一個季度內講師對學員輔導內容，包括輔導內容、輔導次數(shù)、輔導方向等）導師簽字:學員簽字:日期:日期:學員簽字:（對學員一個季度學習成果從學習態(tài)度，學習思路，學習成果等方面進行階段性評定）導師簽字:日期:附件5:導師學員溝通記錄表事業(yè)部團委學員姓名導師姓名培訓時間培訓地占八、培訓形式培訓主題具體內容描述備注姚新 艷孟全國6.25技術中心208座談項目驅動答疑管

3、理的有效性-分析問題找邊界產品設計質量問題頻發(fā)，其中子組掛錯問題、系統(tǒng)接口不一致無 法裝配等，嚴重影響了生產節(jié)拍和產品質量。究其根本原因，卻在于“邊界問題”。零部件與車架裝配孔位的確 認，線束、管束的走向確認，系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的接口規(guī)格、型式 匹配問題，均屬于邊界問題。這些問題原本在設計之初若通過邊界確認的途徑是可以避免的， 然而這類問題卻頻頻出現(xiàn)在了我們的試制車間、總裝車間的裝配 線上，造成了惡劣的影響。而我們的管理，交付物的管理，紙面上有設計、校對、審核、批 準人員的簽字確認，而實際上卻走了捷捷，一些想當然的視同認 證現(xiàn)象出現(xiàn)。從個人的管理，設計人員也存在責任心不強，迫于 工作任務多、時間緊

4、的壓力，輕易放過了問題，忽略了邊界的存 在和其重要性。邊界的重要性再次提上了我們工作的重要日程，作為產品質量開 發(fā)控制的關鍵環(huán)節(jié)，需逐層、逐級、逐項問題確認。卓有成效的管理者讀書心得現(xiàn)代管理學Gurus Guru），以一年一本書的彼得德魯克，世界管理學界德高望重的一代宗師，被尊稱為 之父”( The Father of Modern Managemen)t ，“大師的大師” 德魯克將管理學開創(chuàng)為一門學科，年屆 96 歲高齡仍然筆耕不輟， 速度在給這個世界留下智慧和洞見。他一生所著 40多部管理專著，對現(xiàn)代管理學的巨大貢獻，及其管理思想的實踐性、前瞻性和科學性已為世人所公認。本月我閱讀的書籍是德

5、魯克所著的20XX年6月20日推出的，被稱為“全球管理者必讀的經典之作”卓有成效的管理者。該書已被推崇為高級管理人員必讀經 典之著作。通過閱讀本書，我對“管理者”有了重新的認識，也對“管理者的卓有成效”有了更深刻的理解，更欣喜的是“卓有成效是可以學會的”。、管理者的定義通常我們認為，只有管理別人的人才稱之為管理者，例如總裁、經理、廠長、 主任、部所長或管理部門的人員等。而本書中賦予了管理者新的定義：“在一個 現(xiàn)代的組織里，如果一位知識員工能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的 責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那么他就是一位管理 者。”管理者，泛指由于我們團隊中的所有的，必

6、須在工作中做影響整體績效和成 果的決策的知識員工、經理人員和專業(yè)人員。書中介紹了一名卓有成效的管理者，一般具有的 6個特征：1. 重視目標和績效；只做正確的事情。2. 一次只做一件事情，并只做最重要的事情。3. 作為一名知識工作者，知道自己所能作出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、遠景 和理念。原則是：我能作哪些貢獻？為了達成整體目標，我如何激勵他人做出自 己的貢獻？他的目標在于提高整體的績效。知道每個人都有能力作出更多的貢獻， 會不斷地給自己以及與其共事的人樹立更遠的目標，以提高自己和他人的工作水 平。4. 在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。如果給人一 個合適的工作任務和必要的工具

7、，就會自動地生成良好的人際關系；他不與那些他選拔出來的人選保持過分親密的關系，并盡量避免形成派系和關系網(wǎng)。他與自己的下屬保持一定距離，為的是使自己能夠不偏不倚、合理地衡量他們的績效。5. 他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。6. 他只做有效的決策。、我們需要卓有成效的管理者而目前我們的研發(fā)團隊，已通過各種招聘途徑，聚焦了很多的人才（類似于 書中所述的知識工作者的概念）。他們普遍具備才智較高、想象力豐富，并具有 很高的知識水平。但是這些知識工作者的有效性與他們的智力、想象力或知識之 間，似乎并沒有太大的關聯(lián)?；蛘哒f他們的才能，并沒有被通過有條理、有系統(tǒng) 的工作，得以有效地利用，

8、從而產生應有的效益。如果他們的工作缺少有效性，那么他們對做好工作和做出貢獻的熱情就會消退，他們將成為朝九晚五在辦公室 消磨時間的人。這也是我們的團隊面臨的一個非常危險的信號。在當今這個信息化膨脹的時代，對于我們這樣一個高速發(fā)展的、力爭創(chuàng)造世界品牌的汽車公司，迫切需要的，莫過于發(fā)揮知識員工的生產性。唯有有效的管 理者，才能使他的知識成為組織的機會。唯有有效的管理者重視貢獻，才能使他 的價值成為我們公司的成果。對于公司而言，需要我們個人提供貢獻。而對我們 個人而言，需要以公司作為達成個人目的的工具。只有管理者的有效性，才能使這兩種需求相輔相成。故而，有效性是必須學會的。不論職位的高低，凡是管理 者

9、，就必須力求有效。我們的管理者同樣也面臨著各種困境，是他們自己基本無法控制，然而卻會 對他們施加壓力，導致他們的工作無效，使機構運轉不靈。1. 管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。上至我們的領導，每天用 于參加各類會議的時間，占用每天工作時間的 1/2 以上。這些會議大多用于部門 之間的溝通、任務執(zhí)行不到位的協(xié)調、任務流程、邊界不清晰等問題的判定等。雖然，這可能存在我們的機構不夠健全的問題，但對管理者而言，他們富貴的時 間確實是被消消逝殆盡。下至我們的員工，每天上班開始，即被各類計劃督促。到下班時，似乎還沒來得及喘息，就匆忙去趕回家的班車。每天的時間也是緊張 至極。2. 管理者往往被迫按

10、照老一套方法開展工作。迫于進度節(jié)點的壓力，緊張地 按現(xiàn)有流程完成著任務。3. 只有當別人使用管理者的貢獻時，管理者才具有有效性。我們設計的產品， 按所謂的市場需求，加班加點開發(fā)出來的產品，如果是沒有真正輸送到用戶手上，它也就不能算是有效。而如若我們研發(fā)的產品，并不是用戶真正需求的產品，或 者并不能滿足用戶的真正需求，那么我們的工作就是無效的。4. 管理者身處組織之內，受到組織的局限。比如我們的產品線經理，肩負了 對每個產品線的競爭力負責的使命。然而，他們卻身處技術中心內部，若對技術 中心以外的部門，甚至去管理比他們級別高出幾層的人員，確實是有很大的困難。而正由于他們身處技術中心內部，思考問題的

11、角度，包括對目標市場的理解、用戶需求的定義等，都很可能會受到現(xiàn)有工作模式、機構設置的制約，故而對整個 產品線的競爭力負責基本是難以實現(xiàn)的。三、卓有成效是可以學會的如德魯克所寫，卓有成效是可以學會的，但卻無人可教。有效性不是一門課 程，但卻是可以自我訓練或自我修煉的，有效性是我們一個人自我發(fā)展的關鍵， 也是我們組織發(fā)展的關鍵。有效的管理者的自我發(fā)展，是組織發(fā)展的關鍵所在。管理者如能有效，則整個組織的績效水平肯定能夠提高。而且，個人的眼光也勢 必隨之提高。面是德魯克提出的幾個方法，對我們的個人發(fā)展和團隊建設應該是個很好的指路明燈。而根據(jù)我自己的理解，制定了一些用于后續(xù)個人提升的模板。1. 合理利用

12、時間記錄時間：是管理工作最稀有的資源，而記錄時間是管理者對時間運用的效 率。分析時間：根據(jù)所記錄的內容，分析哪些事情根本不必做，做了也是浪費時間。哪些事情是由于缺乏制度或遠見而產生的時間浪費。哪些事情是由于人員過 多，導致必須通過會議溝通、多層的溝通導致的時間浪費。哪些事情是由于人員過少，力量不足，再努力也難以達成目標的時間浪費。哪些事情是由于我們的信 息不全，分析出來的數(shù)據(jù)無法正確指導工作所導致的時間浪費。哪些事情并非非 得自己親自去做，讓別人代替也一樣不會影響工作等等。時間記錄時間分析日期序號起始時間活動內容正?；ㄙM替代不影響工根本不需要做缺少制度/流程職責不清晰人員過多引起人員過少引起時

13、間單元不合理不僅僅2.著眼于貢獻。重視貢獻，是有效性的關鍵。我們的產品研發(fā)，其實是技術中心一個團隊的事情，不能完全依賴技術中心的力量就能把產品開發(fā)得符 合用戶的需求，達到用戶滿意的高標準。而是要依托各個業(yè)務模塊，營銷、采購、制造、財務也需要從各自的角度思考“我們的團隊能夠給產品開發(fā)做出什么樣的貢獻”，這樣大家通力合作，才能真正打造出我們的世界品牌所需的真正富有競爭力的產品。從個人角度，我也正在思考，在現(xiàn)有的崗位、現(xiàn)在的機構，我能為價值工程業(yè)務的發(fā)展、產品開發(fā)業(yè)務的發(fā)展、產品線經營管理業(yè)務的運營提供什么樣的貢獻呢?3. 發(fā)揮人的長處。我們的團隊雖然招聘了很多的人才，但即便是高級工程師，乃至特級工

14、程師也都不可能是通才。而我們的組織所需要做的，應該是使一群平凡的人，做出不平凡的事。從個人長處的角度來講，包括上司的長處、同事的長處、下屬的長處，都需要認真觀察、思考。而每個人對自己的長處不一定都十分清楚吧。故而也需要通過一定的方法進行測定，這個可以結合假定階段目標，到一定時間成果高于設定的目標，為其長處，成果低于設定的目標，不是其長處。人員類別（上司、同事、下屬、自己）初期長處描述（根據(jù)現(xiàn)有認識假定）階段目標到期成果（高于目標、等同目標、低于目標）其他因素長處判定從崗位設置的角度來講，我們設置的崗位能夠經得起推敲，是否能夠使現(xiàn)有的人員發(fā)揮出他們的長處、能力。如若一個崗位，一個人不能勝任，可以

15、暫時認 為這個人能力不足調離。兩個人不能勝任，也姑且調離。如若三個人都不能勝任， 那就不得不思索這個崗位職能職責設得是否合理了。而這也是我們人力部門面臨 的一個嚴峻的局面。我們的合資公司運營在即，我們的團隊日益擴大，而我們的 人力支持卻明顯不力。這將不足以支撐我們創(chuàng)造世界品牌的基礎能力需求。4. 有效的工作次序。堅持要事優(yōu)先的原則。5. 有效的決策。這個環(huán)節(jié)，我學到了決策的 5 個要素：- 如果問題是經常性的，通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。- 要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條 件”。仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再 考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步事項，以期該決