組織行為理論成功案例

1、組織行為理論案例 一個(gè)成功企業(yè)家的難題 一、開場(chǎng)白 1983 年，在江南某省的一個(gè)小鎮(zhèn)上， 因投機(jī)倒把屢受批斗已出走十幾年的劉月突然 回到了鎮(zhèn)上。此時(shí)，投機(jī)倒把已不那么令人心悸，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)已開始萌芽。第二天，鎮(zhèn)上 就傳出一條爆炸性新聞：鎮(zhèn)長(zhǎng)帶著幾個(gè)干部拎著禮品去了劉月家。這比當(dāng)年鎮(zhèn)長(zhǎng)帶著派 出所干警去劉月家搜捕更令人興奮。人們議論著，猜測(cè)著，預(yù)感到有什么重大事件將會(huì) 在小鎮(zhèn)上發(fā)生。 果然，一個(gè)月后，鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房、 設(shè)備折合資金 1.75 萬元， 劉月自行籌資 13.5 萬元興辦的第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè)偉業(yè)銅帶廠正式誕生。 15 年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個(gè)擁有 16 億資產(chǎn)，下屬 9

2、家境內(nèi)獨(dú)資或控股子 公司、4 家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團(tuán)偉業(yè)集團(tuán)公司。銅加 工屬于資金密集與技術(shù)密集型行業(yè)，由于行業(yè)進(jìn)入壁壘高，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一般不敢問津。長(zhǎng) 期以來，國(guó)有企業(yè)在此行業(yè)擁有絕對(duì)壟斷地位。整個(gè)行業(yè)主要由三家大型國(guó)企控制。規(guī) 模最大、實(shí)力最強(qiáng)的是中原銅加工廠，它是國(guó)家一五期間 156 項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目之一，以 下依次是上海銅材廠和西北銅加工廠。 從 80 年代中期開始， 依托機(jī)制上的優(yōu)勢(shì)， 銅加工 行業(yè)上演了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大敗國(guó)有大型銅加工企業(yè)的“靈猴斗大象”的精彩一幕。 90 年代以 后，大型國(guó)有銅加工企業(yè)已經(jīng)日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè) 則成為行業(yè)龍

3、頭，一派興旺。由于資金困難，無法進(jìn)行必需的技術(shù)改造與設(shè)備更新，國(guó) 企在技術(shù)、設(shè)備上的許多優(yōu)勢(shì)也幾乎喪失殆盡，優(yōu)秀人才更是大量流失，已淪落成為過 去意義上的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”。 偉業(yè)集團(tuán)最近剛投資 2 億元將中原銅加工廠的一條板帶連鑄連軋生產(chǎn)線購入。由于 缺乏配套設(shè)備和流動(dòng)資金的投入，該生產(chǎn)線一直閑置，日損失數(shù)以萬計(jì)，企業(yè)不得不忍 痛割愛。偉業(yè)集團(tuán)則在生產(chǎn)線購入后三個(gè)月內(nèi)就生產(chǎn)出第一批優(yōu)質(zhì)鈹青銅帶，并直接出 口美國(guó)，效益十分可觀。企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況良好，前景一片光明，公司正在實(shí)施低成本擴(kuò)張 戰(zhàn)略，已成功地兼并了幾家關(guān)聯(lián)企業(yè)，按計(jì)劃將在 5 年內(nèi)成為中國(guó)銅業(yè)的霸主。對(duì)此， 年屆不惑的劉董充滿信心（劉月任偉業(yè)集

4、團(tuán)公司的董事長(zhǎng)，人們習(xí)慣于親切地稱呼劉董 事長(zhǎng)為“劉董”）。然而，深謀遠(yuǎn)慮的劉董并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已 處在某種生死攸關(guān)的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應(yīng)手，第六感 覺告訴他，潛在的危機(jī)越來越大。經(jīng)過幾天的冥思苦想之后，他請(qǐng)來了新近才擔(dān)任公司 高級(jí)人事顧問的楊教授。 此時(shí)楊教授正坐在一間非常簡(jiǎn)陋的辦公室里。如果不是門口掛著的牌子上赫然寫著 的“劉董辦公室”的字樣，楊教授一定會(huì)以為是走進(jìn)了一間鄉(xiāng)村中學(xué)教師的辦公室：一 張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦公室有一扇門直通隔壁會(huì)議室，公司全體高層 管理干部正在開會(huì)，門未關(guān)緊，本地方言的爭(zhēng)論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳

5、來，劉 董的聲音總是最洪亮的。 “真不可思議， 這就是一個(gè)擁有 16 億資產(chǎn)的大型企業(yè)集團(tuán)的高層會(huì)議室， 這屋子里 的決策者們竟然沒有一個(gè)受過正規(guī)的高等教育。”盡管楊教授是長(zhǎng)年泡在企業(yè)為企業(yè)提 供各類咨詢服務(wù)的實(shí)務(wù)型管理專家， 也不得不驚嘆于家鄉(xiāng)這一知名企業(yè)迅速崛起的奇跡。 憑經(jīng)驗(yàn)，他感覺到此行的擔(dān)子不輕，也預(yù)感到面臨的可能是中國(guó)當(dāng)代企業(yè)所遇到的典型 難題。他不由得涌起一種莫明其妙的激動(dòng)與興奮。 兩個(gè)星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規(guī)范化的調(diào)查 分析，楊教授帶著經(jīng)研究小組反復(fù)討論過的初步診斷意見，與劉董花了一整天時(shí)間，就 有關(guān)重要問題專門探討交換意見之后，得出了一些初步

6、研究綱要 、企業(yè)管理概況 偉業(yè)集團(tuán)是先有一個(gè)核心企業(yè)，再由“核”擴(kuò)散發(fā)展起來的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實(shí)際 上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、重大投資 決策和人事任免均有絕對(duì)控制權(quán)。劉月先生既是集團(tuán)公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，又是二級(jí)控 股（獨(dú)資）公司的董事長(zhǎng)、法人代表。集團(tuán)公司總部管理班子十分精干，總共不到 人。新老三會(huì)在職能上實(shí)際是交叉互兼的：黨委會(huì)、工會(huì)與職代會(huì)的主要領(lǐng)導(dǎo)是監(jiān)事會(huì) 的主要成員。集團(tuán)董事會(huì)是最高權(quán)力和決策機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)正副總和二級(jí)公司總經(jīng)理組成 的理事會(huì)實(shí)質(zhì)上是協(xié)商和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，無決策權(quán)。這是一種較典型的中小型企業(yè)集團(tuán)的管 理模式。 在職能部門設(shè)置方面，董事會(huì)

7、實(shí)際上只有董事會(huì)辦公室是實(shí)體，其職能并未與董事會(huì)的 需求相吻合。理事會(huì)的一辦四部是最近才設(shè)立的，職能也未明確界定。從人員配置上看, 各部部長(zhǎng)都是由對(duì)應(yīng)的主管副總兼任，形式上是直線一一職能模式，實(shí)質(zhì)上是職能式組 織模式，即職能部門除了能實(shí)際協(xié)助所在層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人工作外，還有權(quán)在自己的職能范 圍內(nèi)向下層人員下達(dá)指令。這種模式運(yùn)行起來可能會(huì)不利于集中統(tǒng)一指揮，各副總之間 協(xié)調(diào)工作量大，主要負(fù)責(zé)人易陷入事務(wù)之中，不利于責(zé)任制的建立和健全。公司組織機(jī) 構(gòu)變動(dòng)頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經(jīng)理都弄不清公司 現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)，楊教授三易其稿才確定了如下的集團(tuán)公司最新組織圖。 11J 兇叼

8、空璽図內(nèi)貿(mào)長(zhǎng)科 材護(hù)耐生產(chǎn)找忒哺綸胃卄効都 本岸企幽 經(jīng)辭扯展酬兗中心 三、面臨的困惑 從劉董自身的角度，他請(qǐng)來?xiàng)罱淌冢饕菫榱私鉀Q以下三大難題。 一是集權(quán)分權(quán)問題。劉董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報(bào)賬的財(cái)務(wù)票據(jù)就要 花 2 個(gè)小時(shí)，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡 3 個(gè)小時(shí)，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣干下去肯定不行。 當(dāng)楊教授聽說公司采購員差旅費(fèi)報(bào)銷也要?jiǎng)⒍H自簽字時(shí)，不禁驚訝地問：其他副 總和部門負(fù)責(zé)人怎么不分憂？不分權(quán)怎么能經(jīng)營(yíng)這種大型企業(yè)？劉董敏感地解釋道：我 也懂得要分權(quán)，而且曾堅(jiān)決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太大了。 1995 年放權(quán)

9、， 貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了 980 萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權(quán)，工作不到 兩年，實(shí)在不行，只好再度放權(quán)，沒想到這次是總經(jīng)理攜款 1500 萬元跑到國(guó)外去了， 他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權(quán)，如今是董事長(zhǎng)總經(jīng)理一肩挑，每 天上午 8：0010 ：00 就成了審批資金報(bào)告的專門時(shí)間。我知道這不是長(zhǎng)久之計(jì)，但 現(xiàn)在實(shí)在不知道該相信誰了。該怎么辦，到底人家外國(guó)人是怎么分權(quán)的，請(qǐng)專家們幫助 籌劃。 二是決策風(fēng)險(xiǎn)問題。公司越做越大，大小決策都集中在劉董身上?！拔铱偸悄憫?zhàn)心 驚的”，劉董懇切地說，“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元，多的也就幾 萬、幾十萬元，現(xiàn)在任何決策

10、動(dòng)輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒 底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會(huì)不緊張懼怕呢？我表面放作輕松，其實(shí)心理壓力太大 了。這不，才四十歲，頭發(fā)幾乎全白了。” 三是控制問題。在深入的交談中，劉董向楊教授剖白了心跡：外面的人總以為我在 公司里是絕對(duì)權(quán)威，甚至耀武揚(yáng)威、隨心所欲。其實(shí)我覺得要控制這家公司是越來越困 難了。過去，我給員工發(fā)一個(gè)小紅包，拜個(gè)年什么的，就會(huì)得到員工真誠(chéng)努力的回報(bào)。近年來，尤其是 1995 年有關(guān)部門界定我個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占 90 、鎮(zhèn)政府只占 10 10 后，員工們的心理似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠(yuǎn)了，工作表面上很 努力，實(shí)際上大多是在應(yīng)付我。

11、我給他們的工資一加再加，現(xiàn)在高層經(jīng)理年薪已達(dá) 15 萬元，還每人配備了專車、司機(jī)和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁?，F(xiàn)在公款消 費(fèi)和大手大腳浪費(fèi)的現(xiàn)象也開始在公司蔓延，原有民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)正在逐步消失，兩起 攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也還可能發(fā)生類似事情。我感覺到我的公司在全 面地腐化墮落。更糟的是，我控制不了局面，在這個(gè)龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和 無能為力。我對(duì)前景感到害怕。 評(píng)點(diǎn)： 偉業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)管理上遇到的問題幾乎是現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)普遍存在的問題。而其中的 組織結(jié)構(gòu)問題最為嚴(yán)重。其解決成功與否直接關(guān)系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。換句話講，就 是偉業(yè)公司當(dāng)初的中小型企業(yè)管理模式不適應(yīng)擴(kuò)大了的偉業(yè)集團(tuán)，其主要表現(xiàn)在以下 個(gè)方面： l、各部門職能范圍不清，職權(quán)沒有較好的界定。 2 、管理層普遍文化素質(zhì)低，管理人員的思想現(xiàn)念陳舊。 3、主要決策人過于集權(quán)