西南大學(xué)網(wǎng)絡(luò)與繼續(xù)教育學(xué)院課程考試試題卷企業(yè)管理學(xué)

1、西南大學(xué)網(wǎng)絡(luò)與繼續(xù)教育學(xué)院課程考試試題卷類別：網(wǎng)教 專業(yè)：會(huì)計(jì)學(xué)，工商管理，經(jīng)濟(jì)管理，市場(chǎng)營(yíng) 銷2017年6月課程名稱【編號(hào)】：企業(yè)管理學(xué)【9053】A卷大作業(yè)滿分：100分一、名詞解釋題（每小題8分，共24分）1、企業(yè)2、無(wú)限責(zé)任公司3、人力資源開(kāi)發(fā)與管理二、問(wèn)答題（第二、三題15分，第一題9分，共39分）1、JIT準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的目標(biāo)是什么？2、企業(yè)選擇目標(biāo)市場(chǎng)應(yīng)處理好哪幾個(gè)關(guān)系？3、為什么要對(duì)成本和費(fèi)用進(jìn)行全面管理？它包括哪些方面內(nèi)容？三、應(yīng)用題（第一題17分，第二題20分,共37分）1、麥肯錫公司從年開(kāi)始就把知識(shí)的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 的一項(xiàng)重要工作，在公司內(nèi)營(yíng)造一種平等競(jìng)爭(zhēng)、激

2、發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來(lái)自公司內(nèi)部的抵制后； 一個(gè)新的核心理念終于在公司扎下根來(lái)，這就是：知識(shí)的積累和提高， 必須成為公司的中心任務(wù)； 知識(shí)的學(xué)習(xí)過(guò)程必須是持 續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項(xiàng)目相聯(lián)系的暫時(shí)性工作；不斷學(xué)習(xí)過(guò)程必須由完善、嚴(yán)格的制度來(lái)保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定 下來(lái)以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項(xiàng)優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強(qiáng)公司的知識(shí)儲(chǔ)備，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。有效的學(xué)習(xí)機(jī)制為麥肯錫帶來(lái)了兩個(gè)方面的好處：一是有助于發(fā)展一批具有良好知識(shí)儲(chǔ)備和經(jīng)驗(yàn)的咨詢專家；另一是不斷充實(shí)和更新公司的知識(shí)和信息資源為以后的工作提供便利的條件，并與外部環(huán)

3、境日新月異的變化相適應(yīng)。麥肯錫公司不但建立了科學(xué)的制度促進(jìn)學(xué)習(xí)，而且還通過(guò)專門的組織機(jī)構(gòu)加以保證：從公司內(nèi)選拔若干名在各個(gè)領(lǐng)域有突出貢獻(xiàn)的專家作為在每個(gè)部門推進(jìn)學(xué) 習(xí)機(jī)制的負(fù)責(zé)人，并由他們?cè)儇?fù)責(zé)從部門里挑選六七個(gè)在實(shí)踐領(lǐng)域和知識(shí)管理 等方面都有豐富經(jīng)驗(yàn)和熱情的人員組成核心團(tuán)隊(duì)。麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)人還意識(shí)到，公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個(gè)人關(guān) 系網(wǎng)絡(luò)。因此，對(duì)原先公司內(nèi)部這種建立在非正式人際關(guān)系基礎(chǔ)上的知識(shí)傳遞 方式并不能簡(jiǎn)單加以取締，而是應(yīng)該很好地加以利用，以作為對(duì)正式學(xué)習(xí)機(jī)制 的有益補(bǔ)充。由核心的學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組在每個(gè)地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)里發(fā)掘并利用這種 內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)作為信息和知識(shí)傳播的渠道，實(shí)現(xiàn)全

4、公司范圍內(nèi)的知識(shí)共享。為進(jìn)一步促進(jìn)知識(shí)和信息在組織內(nèi)的充分流通，麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶規(guī)模和重要性基礎(chǔ)上的內(nèi)部科層組織體系，取而代之的是以知識(shí)貢獻(xiàn)率為衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)體系。 這樣組織內(nèi)的每一個(gè)部門和每一個(gè)成員都受到知 識(shí)貢獻(xiàn)的壓力，而不是僅僅將工作重點(diǎn)放在發(fā)展客戶方面。請(qǐng)結(jié)合本章內(nèi)容回答：1、 麥肯錫公司是如何通過(guò)組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)分工協(xié)作的？（7分）2、麥肯錫公司是如何處理制度化管理與人性的關(guān)系的？ （10分）2、國(guó)皮爾斯堡面粉公司，于 1869年成立，從成立到 20年代以前，這家 公司提出“本公司旨在制造面粉”的口號(hào)。因?yàn)樵谀莻€(gè)年代，人們的消費(fèi)水平 很低，面粉公司無(wú)須太多宣傳，只要保持面

5、粉質(zhì)量，降低成本與售價(jià)，銷量就 會(huì)大增，利潤(rùn)也會(huì)增加，而不必研究市場(chǎng)需求持點(diǎn)和推銷方法。1930年左右，美國(guó)慶爾斯堡公司發(fā)現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)加劇，銷量開(kāi)始下降。公司為扭轉(zhuǎn)這一局面，第 一次在公司內(nèi)部成立商情調(diào)研部門，并選派大量推銷員， 擴(kuò)大銷售量，同時(shí)把口號(hào)變?yōu)椤氨竟局荚谕其N面粉”，更加注意推銷技巧，進(jìn)行大量廣告宣傳， 甚至開(kāi)始硬性兜售。然而隨著人們生活水平的提高，各種強(qiáng)力推銷未能滿足顧 客變化的新需求，這迫使面粉公司從滿足顧客心理相實(shí)際需求的角度出發(fā)，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析研究。1950年前后公司根據(jù)戰(zhàn)后美國(guó)人的生活需要開(kāi)始生產(chǎn)和 推銷各種成品和半成品的食品，使銷量迅速上升。1958年后，公司著眼于長(zhǎng)期占領(lǐng)

6、市場(chǎng)，著重研究今后3年到30年的市場(chǎng)消費(fèi)趨勢(shì)，不斷設(shè)計(jì)和制造新產(chǎn)品，培訓(xùn)新的推銷人員。問(wèn)題：（1）請(qǐng)分析是什么原因促使皮爾斯堡公司的營(yíng)銷發(fā)生轉(zhuǎn)變？ （4分）（2） 請(qǐng)根據(jù)這一轉(zhuǎn)變，說(shuō)明市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的轉(zhuǎn)變和各階段的特點(diǎn)。（8分）（3）請(qǐng)根據(jù)該公司的轉(zhuǎn)變，請(qǐng)舉例說(shuō)明對(duì)我國(guó)企業(yè)有何借鑒意義？ （8分）一、名詞解釋題1、企業(yè)： 企業(yè)一般是指從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，通過(guò)產(chǎn)品或勞務(wù) 交換去滿足社會(huì)需要從而 取得盈利，實(shí)行獨(dú)立核算，進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈 虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的依法設(shè)立的經(jīng)濟(jì)組織。2、 無(wú)限責(zé)任公司：無(wú)限責(zé)任公司：是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上的股東所組成，股東對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)連帶無(wú)限清償責(zé)任的公司。3

7、、 人力資源開(kāi)發(fā)與管理：力資源開(kāi)發(fā)與管理：是指由一定管理主體為實(shí)現(xiàn)人力擴(kuò)大再生產(chǎn)和合理分配使用人力而進(jìn)行的人力開(kāi)發(fā)、配置、使用、評(píng)價(jià)諸環(huán)節(jié)的總和。二、問(wèn)答題1、JIT準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的目標(biāo)：（1）廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過(guò) 程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。（2） 庫(kù)存量最低（零庫(kù)存），JIT認(rèn)為，庫(kù)存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過(guò) 程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。（3）準(zhǔn)備時(shí)間最短（零準(zhǔn)備時(shí)間）。準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn) 備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。（4） 生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)， 柔性好

8、。（5）減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低。零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如果能使零件和裝配件運(yùn)送量減小， 搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時(shí)間， 減少裝配中可能出 現(xiàn)的問(wèn)題。（6）機(jī)器損壞低。（7）批量小2、選擇目標(biāo)市場(chǎng)應(yīng)處理好以下幾個(gè)關(guān)系：（1）市場(chǎng)面的多與少、大與小的關(guān)系。企業(yè)的實(shí)力比較強(qiáng)、品種較多，市場(chǎng)面可以選擇多一些、大一些的方案。這樣回旋余地大，經(jīng)營(yíng)比較穩(wěn)定。反之，市 場(chǎng)面可以選少一些，小一些的方案，這樣有利于企業(yè)把精力放在這些較小的市 場(chǎng)上，提高企業(yè)的知名度和產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。（2）重點(diǎn)市場(chǎng)和一般市場(chǎng)的關(guān)系。 不論企業(yè)實(shí)力強(qiáng)弱，都要在選擇的若干個(gè)目 標(biāo)市場(chǎng)中確定重點(diǎn)市場(chǎng)，集中精力把它開(kāi)發(fā)出來(lái)， 鞏固下

9、來(lái)。在保證重點(diǎn)市場(chǎng)需要的條件下，兼顧一般市場(chǎng)的需要。（3）本地市場(chǎng)和外地市場(chǎng)的關(guān)系。企業(yè)實(shí)力強(qiáng)，可把本地、外地同時(shí)作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多寡，選擇相應(yīng)的市場(chǎng)作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。（4）國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)外市場(chǎng)的關(guān)系。 企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造條件，充分利用兩種資源， 即國(guó) 內(nèi)資源和國(guó)外資源； 努力開(kāi)發(fā)兩個(gè)市場(chǎng)， 即國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)外市場(chǎng)。 要使我們的 產(chǎn)品敢于到國(guó)際市場(chǎng)去較量，去競(jìng)爭(zhēng)，去占領(lǐng)。（5 ）當(dāng)前市場(chǎng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)市場(chǎng)的關(guān)系。當(dāng)前市場(chǎng)是完成企業(yè)近期銷售目標(biāo)的關(guān)鍵，企業(yè)應(yīng)當(dāng)花大力氣經(jīng)營(yíng)好。 同時(shí)需關(guān)心長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展， 要對(duì)未來(lái)市場(chǎng)進(jìn)行規(guī)劃和布局，為開(kāi)發(fā)長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)做好準(zhǔn)備。3、對(duì)成本和費(fèi)用進(jìn)行全面

10、管理，是財(cái)務(wù)管理的工作。是為了降低成本，增加 本公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力，也是為了保證公司在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上正常運(yùn)轉(zhuǎn)，是關(guān)系到公司是否能夠長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)、生存的工作。成本包括：主要材料、輔助材料、制造費(fèi)用、加 工費(fèi)、直接人工費(fèi)用包括：管理費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用。三、應(yīng)用題【資料一】1、麥肯錫公司是如何通過(guò)組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)分工協(xié)作的？答；從案例我們可以看到，有效的學(xué)習(xí)機(jī)制為麥肯錫帶來(lái)了兩個(gè)方面的好處： 一是有助于發(fā)展一批具有良好知識(shí)儲(chǔ)備和經(jīng)驗(yàn)的咨詢專家；另一是不斷充實(shí)和更新公司的知識(shí)和信息資源為以后的工作提供便利的條件，并與外部環(huán)境日新月異的變化相適應(yīng)。學(xué)習(xí)機(jī)制建立可以看到麥肯錫的學(xué)習(xí)機(jī)制是分工協(xié)作的結(jié)果。

11、麥肯錫處理好了如下五個(gè)關(guān)系：權(quán)限關(guān)系；分工關(guān)系；溝通與部門化；協(xié)商；程序化。2、麥肯錫公司是如何處理制度化管理與人性的關(guān)系的？答；麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)到了公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。因此，對(duì)原先麥肯錫內(nèi)部這種建立在非正式人際關(guān)系基礎(chǔ)上的知識(shí)傳 遞方式并不能簡(jiǎn)單加以取締，而是應(yīng)該很好地加以利用，以作為對(duì)正式學(xué)習(xí)機(jī)制制度化管理的有益補(bǔ)充。其中的理論要點(diǎn)是：把組織設(shè)計(jì)為一架精確、完美無(wú)缺的機(jī)器，只講規(guī)律，只講科學(xué)，只講理性，而不考慮人性。企業(yè)組織是由人組成的集團(tuán)，人不是機(jī)器，不可能像機(jī)器一樣準(zhǔn)確、穩(wěn)定、節(jié)律有制， 人有 感情，有情緒，有追求，有本能。推行制度化管理的同時(shí)，要處理好下

12、 述兩組矛盾平衡關(guān)系，即“經(jīng)”與“權(quán)”的關(guān)系、他律與自律的關(guān)系?！举Y料二】（1）請(qǐng)分析是什么原因促使皮爾斯堡公司的營(yíng)銷發(fā)生轉(zhuǎn)變？答；市場(chǎng)營(yíng)銷觀念是隨著商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而不斷演變相發(fā) 展的。可分析社會(huì)經(jīng)濟(jì)由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng)這一歷程導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷觀念發(fā) 生的變化。（2）請(qǐng)根據(jù)這一轉(zhuǎn)變，說(shuō)明市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的轉(zhuǎn)變和各階段的特點(diǎn)。答；營(yíng)銷觀念的轉(zhuǎn)變可分為六個(gè)階段：1）生產(chǎn)觀念，是在賣方市場(chǎng)條件下。以生產(chǎn)為中心的 觀念。2）產(chǎn)品觀念，以產(chǎn)品為中心的觀念，認(rèn)為顧客歡迎質(zhì)量 好、價(jià)格合理的產(chǎn)品，不重視推銷。3）推銷觀念， 是由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)過(guò)渡時(shí)期產(chǎn)生的一種以推銷為中心的經(jīng)營(yíng)觀點(diǎn)。4）市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，在買方市場(chǎng)條件下，以顧客為中心的經(jīng)營(yíng)觀念。5）社會(huì)市場(chǎng)觀念，以 社會(huì)利益為