CPA戰(zhàn)略實(shí)戰(zhàn)模擬第3講

1、公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理（ 2019 ）考試輔導(dǎo)實(shí)戰(zhàn)模擬試題精講【綜合題】資料一20世紀(jì) 90年代，蘭微公司在 C國推出微波爐產(chǎn)品。 蘭微公司 充分利用市場對(duì)微波爐產(chǎn)品價(jià)格的高度敏感， 通過集中生產(chǎn)少數(shù)品種、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少各種要素成本、提高生產(chǎn)效率、不斷改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)、承接外包等 多種手段降低成本，以“價(jià)格戰(zhàn)”不斷摧毀競爭對(duì)手的防線 ，抬高行業(yè)的進(jìn)入門檻，使自己成為微波爐行業(yè)的 “霸主”，國內(nèi)市場占有率超過 70%，全球產(chǎn)量占比超過 30%。國內(nèi)微波爐生產(chǎn)廠商也從超過 200 家迅速下降到 不足 30 家。1999 年，在眾人的質(zhì)疑聲中，光美公司宣布大舉進(jìn)入微波爐行業(yè)。光美公司當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略決策是基于

2、兩點(diǎn)理 由：一是從制造技術(shù)的角度看， 微波爐和光美公司已生產(chǎn)的電飯煲、 電磁爐等產(chǎn)品都是使用電能轉(zhuǎn)換加熱系統(tǒng)， 因此對(duì)微波爐的技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造和營銷網(wǎng)絡(luò)都有著極其便利的條件和經(jīng)驗(yàn) ，還可以 利用光美公司在其他廚 具小家電市場上樹立的品牌優(yōu)勢開拓市場；二是 光美公司的主打產(chǎn)品空調(diào)、 風(fēng)扇等，銷售旺季集中在每年的 38 月，在其余時(shí)間里資金和經(jīng)銷商資源的利用都明顯不足 ，而推出微波爐產(chǎn)品可以彌補(bǔ)這一缺陷， 有利于優(yōu)化 公司整體運(yùn)作和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建立新的增長點(diǎn) 。對(duì)于光美公司的挑戰(zhàn)，蘭微公司予以迎擊，不僅再次舉起了“價(jià)格戰(zhàn)”的大旗， 而且宣布大舉 進(jìn)軍光美公 司已擁有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，如空調(diào)、冰箱、風(fēng)扇、

3、電暖氣等產(chǎn)業(yè) 。針對(duì)蘭微公司的行為和蘭微公司價(jià)格血洗形成的 行業(yè)規(guī)模壁壘，光美公司的微波爐業(yè)務(wù)確立了“低成本、規(guī)?；钡母S發(fā)展策略，利用光美公司強(qiáng)大的品牌 優(yōu)勢、銷售網(wǎng)絡(luò)和資源實(shí)力，以“低價(jià)滲透”的方式與蘭微公司展開正面的激烈對(duì)抗，開啟了微波爐行業(yè)“兩 強(qiáng)爭霸”的征程。在與蘭微公司競爭力的對(duì)比分析中，光美公司清楚地看到，自己的微波爐業(yè)務(wù)競爭地位不穩(wěn)固，多年來一 直被迫接受價(jià)格戰(zhàn)，而沒有通過差異化創(chuàng)新建立與蘭微公司相抗衡的產(chǎn)品特色和品牌形象。2006 年，在一次光美公司每年例行的經(jīng)營策略高層研討會(huì)上，與會(huì)人員對(duì)微波爐行業(yè)的發(fā)展趨勢和公司應(yīng)對(duì)策略形成了統(tǒng)一的判斷和認(rèn)識(shí) 。與爐灶等加熱工具相比，微

4、波爐具有多種優(yōu)點(diǎn)，它不僅能快速加熱或烹調(diào)食物，而且沒有油煙，還能保持 食物的原汁原味與減少營養(yǎng)損失。在 C 國，雖然 80%以上的家庭已經(jīng)使用微波爐，但微波爐只是作為一個(gè)加熱 工具，它的多種優(yōu)點(diǎn)還沒被消費(fèi)者充分認(rèn)識(shí) 。同時(shí)，市場上的微波爐設(shè)計(jì)、構(gòu)造與性能雷同，缺少創(chuàng)新型產(chǎn)品。 如果能夠開發(fā)并向市場推出使消費(fèi)者迅速認(rèn)識(shí)并接受微波爐的多種優(yōu)點(diǎn)的產(chǎn)品， 微波爐市場將進(jìn)入另一個(gè)高速 發(fā)展期 。光美公司對(duì)全球微波爐產(chǎn)銷調(diào)研情況顯示，在國內(nèi)市場，日本、韓國壟斷了中高端市場， C 國企業(yè)控制了 中低端市場，而全球微波爐市場中低端制造向C 國轉(zhuǎn)移已經(jīng)接近尾聲。隨著材料成本、物流成本的快速上升，微波爐行業(yè)的利潤

5、空間將進(jìn)一步縮小。日本、韓國企業(yè)由于在規(guī)模、產(chǎn)業(yè)鏈的配套上不如 C 國企業(yè)，成本劣勢 進(jìn)一步凸顯，只能逐步退出制造領(lǐng)域，因此為C 國企業(yè)進(jìn)入中高端制造領(lǐng)域、實(shí)現(xiàn)中高端產(chǎn)品出口增長提供了機(jī)會(huì)。與會(huì)人員一致認(rèn)為，公司應(yīng)當(dāng)從以跟隨為主的“低成本”戰(zhàn)略向“差異化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變；公司競爭的焦點(diǎn)應(yīng) 當(dāng)從關(guān)注競爭對(duì)手向關(guān)注消費(fèi)者、關(guān)注客戶需求轉(zhuǎn)變；用 35 年時(shí)間，扭轉(zhuǎn)目前品牌競爭的被動(dòng)局面，由“中低端”向“中高端”轉(zhuǎn)變，最終超越蘭微公司成為全球微波爐行業(yè)霸主，成為全球最優(yōu)秀的微波爐供應(yīng)商。資料二光美公司于 2006 年在國內(nèi)率先推出具備蒸功能的產(chǎn)品 ，這不僅是第一款針對(duì)國內(nèi)市場消費(fèi)者使用習(xí)慣開 發(fā)的本土化創(chuàng)新

6、產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了 C 國傳統(tǒng)烹飪習(xí)慣與微波爐功能優(yōu)點(diǎn)的有效結(jié)合，而且在核心技術(shù)上形成了對(duì)蘭 微公司的技術(shù)壁壘，突破了蘭微公司的價(jià)格和產(chǎn)品封鎖。經(jīng)過將近一年的推廣，市場反響很好，顯示了巨大的 發(fā)展?jié)摿?。光美公司決定通過對(duì)微波爐“蒸功能”的持續(xù)升級(jí)和傳播實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，扭轉(zhuǎn)在國內(nèi)市場上競爭的 被動(dòng)局面。2007 年，公司確立了以“ 80”后白領(lǐng)階層以及一、二線城市家庭作為具備“蒸功能”微波爐的主要目標(biāo)客 戶群， 推出了第二代具備蒸功能的產(chǎn)品 “全能蒸”微波爐，這款微波爐可以使國內(nèi) 8 大菜系的代表性菜式第1頁 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理（ 2019 ）考試輔導(dǎo)烹飪通過“蒸功能”實(shí)現(xiàn)，并將健康、營養(yǎng)、口感、殺菌與

7、外觀的時(shí)尚及使用的安全、便捷完美地結(jié)合在一起。 此后， 光美公司以“蒸功能”為主題的產(chǎn)品功能不斷升級(jí)，針對(duì)不同消費(fèi)群體的產(chǎn)品線不斷擴(kuò)充，“蒸文化” 逐步普及，公司和產(chǎn)品的品牌形象日益鮮明 。2008 年，光美公司發(fā)布了 5 個(gè)系列 14 款“蒸功能”微波爐。該產(chǎn)品在智能化、時(shí)尚設(shè)計(jì)方面對(duì)第二代產(chǎn) 品進(jìn)行了升級(jí)，并針對(duì)不同細(xì)分市場推出系列產(chǎn)品。2009年， 公司第三代產(chǎn)品“蒸立方”面世 ，該款產(chǎn)品創(chuàng)造了三項(xiàng)紀(jì)錄：首創(chuàng)新的蒸技術(shù)，即不借助其他器 具，由蒸汽將食物蒸熟；首創(chuàng)爐腔內(nèi)蒸汽溫度達(dá)到300，使食物脫脂減鹽，更有效地保留營養(yǎng)；首創(chuàng)自動(dòng)供水、排水系統(tǒng)，使用更加便捷，也更省電。2010年， 光美公

8、司發(fā)布第五代“蒸功能”系列新品，新產(chǎn)品順應(yīng)節(jié)能、綠色、環(huán)保的時(shí)代潮流，率先將歷時(shí) 4 年開發(fā)的變頻技術(shù)應(yīng)用在微波爐上，產(chǎn)品更節(jié)能。同時(shí)，光美公司宣布， 退出 300 元以下微波爐市場，主 流變頻蒸立方產(chǎn)品價(jià)格集中在 30005000元，最高端變頻高溫產(chǎn)品的零售價(jià)格高達(dá)10000 元。2012 年光美公司發(fā)布了半導(dǎo)體、 太陽能和云技術(shù)微波爐三大創(chuàng)新產(chǎn)品 ，而且宣布把蒸立方作為獨(dú)立的高端 品牌。從 2012年開始，超市系統(tǒng)將停止銷售 399 元以下產(chǎn)品，在連鎖銷售系統(tǒng)中將停止銷售 599 元以下產(chǎn)品。 光美公司解釋，從光美公司掌握的數(shù)據(jù)看，國內(nèi)市場的高端化消費(fèi)趨勢已經(jīng)非常明顯，低端產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者已不

9、 具吸引力。光美公司在不斷創(chuàng)新和推出產(chǎn)品的過程中，成功地開展了一系列促銷活動(dòng)。2006 年，光美公司開啟了以 “食尚蒸滋味” 為主題的全年推廣活動(dòng)， 首次在各大電視臺(tái)開展廣告營銷活動(dòng) ， 同時(shí)在全國主要市場開展產(chǎn)品的循環(huán)演示活動(dòng)。 2008 年，光美公司主辦了“蒸奪營養(yǎng)冠軍”的全國推廣活動(dòng)。 2009 年，光美公司推出“全蒸宴”的全國演示推廣活動(dòng)。 2010 年，光美公司推出“蒸出營養(yǎng)與健康光美公 司蒸立方”微波爐的電視形象廣告片。配合線上的品牌廣告推廣以及線下的循環(huán)演示活動(dòng)， 2010 年光美公司耗巨資在國內(nèi)主要城市的核心終端， 開辟了 1000 個(gè)“蒸立方”品牌專柜 。2011 年公司開發(fā)

10、上線了新一代營銷管理系統(tǒng)， 該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了全國主要終端的銷售、 庫存數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)更新， 公 司能及時(shí)了解市場銷售變化情況 。2012 年光美公司推出另一項(xiàng)重大變革措施，變以產(chǎn)定銷為以銷定產(chǎn)。這項(xiàng)變 革成效顯著，僅 2012 年第一季度工廠庫存就下降了 60%。自 2007 年起，光美公司在海外前 15 大市場設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理，同時(shí)針對(duì)不同區(qū)域的主流客戶設(shè)立了專門的 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì) 。通過資源的聚焦、本土化市場拓展以及公司技術(shù)、品質(zhì)等后臺(tái)支持體系的不斷強(qiáng)化，至 2010 年，光美公司生產(chǎn)的微波爐在 9個(gè)國家成功實(shí)現(xiàn)對(duì)競爭對(duì)手產(chǎn)品的超越，在 10 個(gè)國家中市場占有率排名首位。資料三 提升自主創(chuàng)新能力一直是光

11、美公司努力的方向和管理的重點(diǎn)。光美公司在這方面開展的主要工作：（ 1）確定公司技術(shù)發(fā)展方向以及技術(shù)發(fā)展路線。2009 年公司制定了三年技術(shù)路線圖，其中不僅規(guī)劃出公司主要技術(shù)發(fā)展方向，而且第一次將產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)技術(shù)（關(guān)鍵制造技術(shù)）納入技術(shù)規(guī)劃中，形成基礎(chǔ)研究、核心技術(shù) 研究、產(chǎn)品開發(fā)的階梯創(chuàng)新模式，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)與市場的有效對(duì)接。（ 2）開展廣泛技術(shù)合作 。2008 年光美公司引進(jìn)變頻器開發(fā)的鼻祖日本D公司的變頻技術(shù)以及高溫蒸汽技術(shù)和生產(chǎn)工藝。經(jīng)過一年多的消化吸收，公司于 2010 年在國內(nèi)市場推出“變頻蒸立方高端新品”，樹立了光 美公司在微波爐“蒸功能”上的絕對(duì)技術(shù)領(lǐng)先地位。此外，公司廣泛開展與國內(nèi)外科

12、研院校、零部件供應(yīng)商在 研發(fā)項(xiàng)目上的合作。公司還與其他單位建立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，開展長期的合作研究。（ 3）投入巨資改善軟硬件條件 。到 2012 年年底，光美公司研發(fā)體系的人員從轉(zhuǎn)型前的約100人增加到 240人，形成了 10多個(gè)前沿、 關(guān)鍵技術(shù)研究團(tuán)隊(duì)。 公司調(diào)整了研發(fā)項(xiàng)目激勵(lì)方式， 提高了基礎(chǔ)研究項(xiàng)目的激勵(lì)比例。 同時(shí)，公司調(diào)整了科技人員的薪酬結(jié)構(gòu)，減少年底績效收入，提高固薪，以穩(wěn)定研發(fā)隊(duì)伍。公司累計(jì)投資3 億多元，建立了包括零部件質(zhì)量檢驗(yàn)、整機(jī)性能壽命檢測、消費(fèi)者體驗(yàn)研究、營養(yǎng)分析等在內(nèi)的全球最先進(jìn)、最 完善的研發(fā)測試體系。（ 4）大刀闊斧進(jìn)行組織變革。 2009 年之后，公司不斷完善基于以

13、市場、客戶為導(dǎo)向的矩陣式管理模式 ，各 產(chǎn)品、客戶經(jīng)理對(duì)經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，并擁有相應(yīng)的產(chǎn)品企劃和定價(jià)、供應(yīng)商選擇、人員選擇等關(guān)鍵決策權(quán)力；其 他管理人員在各自職責(zé)體系中對(duì)產(chǎn)品、客戶經(jīng)理經(jīng)營提供后臺(tái)支持。（ 5）變革學(xué)習(xí)、考核機(jī)制。公司 不斷加大對(duì)各類人員培訓(xùn)的投入，同時(shí)轉(zhuǎn)變培訓(xùn)方式。公司要求中高層管 理者每年必須走訪市場不少于 4 次，傾聽市場和客戶的聲音。公司定期組織中高層管理者赴日本、韓國企業(yè)進(jìn) 行學(xué)習(xí)交流取經(jīng)。公司每年投入超過 1000 萬元的培訓(xùn)費(fèi)用用于員工的專業(yè)技能培訓(xùn) 。公司出臺(tái)專項(xiàng)政策，鼓 勵(lì)員工進(jìn)行再學(xué)習(xí)、再深造。公司經(jīng)常組織讀書心得分享會(huì)，書目由公司總經(jīng)理親自選定，均與公司當(dāng)期推

14、動(dòng)第2頁 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理（ 2019 ）考試輔導(dǎo)的變革措施有關(guān)。光美公司的績效導(dǎo)向文化逐漸深入到員工骨髓，公司也結(jié)合各階段工作重點(diǎn)在績效考核導(dǎo)向 方面進(jìn)行不斷的調(diào)整和優(yōu)化。（ 6）提高成本競爭力。 為了避免差異化成本過高，光美公司通過加大部件自制、精益運(yùn)營、加強(qiáng)價(jià)值鏈信 息共享和協(xié)同降低運(yùn)營成本等手段來創(chuàng)新成本管控，解決成本與結(jié)構(gòu)升級(jí)的矛盾，應(yīng)對(duì)資源要素價(jià)格的持續(xù)上 升，保證成本優(yōu)勢 。經(jīng)過多年的努力，光美公司在 2010 年成功超越蘭微公司成為微波爐出口冠軍； 在 2012 年，光美公司微波 爐國內(nèi)市場品牌價(jià)值指數(shù)全面超越蘭微公司，由行業(yè)跟隨者升級(jí)為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，跳出行業(yè)“價(jià)格戰(zhàn)”的惡性循

15、 環(huán)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長 。要求：（ 1）簡要分析光美公司實(shí)行多元化經(jīng)營進(jìn)入微波爐產(chǎn)業(yè)的動(dòng)因（即采用多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)）；（ 2）簡要分析蘭微公司微波爐產(chǎn)品實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件（從市場情況、資源能力兩個(gè)方面）與風(fēng)險(xiǎn)；（ 3）簡要分析光美公司微波爐產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、實(shí)施差異化戰(zhàn)略的條件（從市場情況、資源能力兩個(gè)方面）， 以及光美公司如何防范差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)；（ 4）簡要分析蘭微公司為阻止光美公司進(jìn)入微波爐產(chǎn)業(yè)所設(shè)置的行為性障礙；（ 5）簡要分析光美公司戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)；（ 6）簡要分析光美公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中研發(fā)的類型、動(dòng)力來源和定位；（ 7）依據(jù)市場營銷組合四個(gè)要素，簡要分析光美公司如何運(yùn)用市場營

16、銷來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。（2016 年）【答案】（ 1）光美公司實(shí)行多元化經(jīng)營進(jìn)入微波爐產(chǎn)業(yè)的動(dòng)因： 分散風(fēng)險(xiǎn)。 “光美公司的主打產(chǎn)品空調(diào)、風(fēng)扇等，銷售旺季集中在每年的38 月，在其余時(shí)間里資金和經(jīng)銷商資源的利用都明顯不足，而推出微波爐產(chǎn)品可以彌補(bǔ)這一缺陷”。 當(dāng)企業(yè)在原產(chǎn)業(yè)無法增長時(shí)找到新的增長點(diǎn)。 “有利于優(yōu)化公司整體運(yùn)作和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)， 建立新的增長點(diǎn)” 。 利用未被充分利用的資源。“從制造技術(shù)的角度看，微波爐和光美公司已生產(chǎn)的電飯煲、電磁爐等產(chǎn)品 都是使用電能轉(zhuǎn)換加熱系統(tǒng)，因此對(duì)微波爐的技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造和營銷網(wǎng)絡(luò)都有著極其便利的條件和經(jīng)驗(yàn)” “在其余時(shí)間里資金和經(jīng)銷商資源的利用都明顯不足”。

17、運(yùn)用盈余資金?！霸谄溆鄷r(shí)間里資金和經(jīng)銷商資源的利用都明顯不足”。 運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場?！斑€可以利用光美公司在其 他廚具小家電市場上樹立的品牌優(yōu)勢開拓市場”。（ 2）實(shí)施條件（市場情況）： 市場中存在大量的價(jià)格敏感用戶?！疤m微公司充分利用市場對(duì)微波爐產(chǎn)品價(jià)格的高度敏感”。 產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化?！巴ㄟ^集中生產(chǎn)少數(shù)品種使自已成為微波爐行業(yè)的霸主”。 價(jià)格競爭是市場競爭的主要手段?！俺浞掷檬袌鰧?duì)微波爐產(chǎn)品價(jià)格的高度敏感”“以價(jià)格戰(zhàn)不斷 摧毀競爭對(duì)手的防線”。實(shí)施條件（資源和能力）： 在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中裝備相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)施來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。“通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)多

18、種手段降低 成本”。 降低各種要素成本?！巴ㄟ^減少各種要素成本多種手段降低成本”。 提高生產(chǎn)率。“通過提高生產(chǎn)效率多種手段降低成本”。 改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)?！巴ㄟ^不斷改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)多種手段降低成本”。 選擇適宜的交易組織形式。“通過承接外包等多種手段降低成本”。 重點(diǎn)集聚?！巴ㄟ^集中生產(chǎn)少數(shù)品種多種手段降低成本”。風(fēng)險(xiǎn)：市場需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。“從光美公司掌?的數(shù)據(jù)看，國內(nèi)市場的高端化消費(fèi)趨勢已經(jīng)非常明顯，低端產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者已不具吸引力”“光美公司在 2010 年成功超越蘭微公司成為微波爐出口冠軍； 在 2012 年，光美公司微波爐國內(nèi)市場品牌價(jià)格

19、指數(shù)全面超越蘭微公 司，由行業(yè)跟隨者升級(jí)為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，跳出行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)的惡性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長”。（ 3）實(shí)施條件（市場情況）： 產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可。“如果能夠開發(fā)并向市場推出使消費(fèi)者迅速認(rèn)識(shí)并接受 微波爐的多種優(yōu)點(diǎn)的產(chǎn)品，微波爐市場將進(jìn)入另一個(gè)高速發(fā)展期”“從光美公司掌握的數(shù)據(jù)看，國內(nèi)市場的高 端化消費(fèi)趨勢已經(jīng)非常明顯，低端產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者已不具吸引力”。第3頁 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理（ 2019 ）考試輔導(dǎo) 顧客的需求是多樣化的?！拔⒉t具有多種優(yōu)點(diǎn)，它不僅能快速加熱或烹調(diào)食物，而且沒有油煙，還能 保持食物的原汁原味與減少營養(yǎng)損失。在C 國，雖然 80%以上的家庭已經(jīng)

20、使用微波爐，但微波爐只是作為一個(gè)加熱工具，它的多種優(yōu)點(diǎn)還沒被消費(fèi)者充分認(rèn)識(shí)”。 創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)。 “如果能夠開發(fā)并向市場推出使消費(fèi)者迅速認(rèn)識(shí)并接受微波爐的多種優(yōu)點(diǎn)的產(chǎn)品， 微波爐市場將進(jìn)入另一個(gè)高速發(fā)展期” “從光美公司掌握的數(shù)據(jù)看， 國內(nèi)市場的高端化消費(fèi)趨勢已經(jīng)非常明顯， 低端產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者已不具有吸引力”。實(shí)施條件（資源和能力）： 具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力?！按_定公司技術(shù)發(fā)展方向以及技術(shù)發(fā)展路線”“開展廣泛技術(shù)合 作”“投入巨資改善軟硬件條件”“變革學(xué)習(xí)、考核機(jī)制”。 具有很強(qiáng)的市場營銷能力。 “光美公司在不斷創(chuàng)新和推出產(chǎn)品的過程中， 成功地開展了一系列促銷活動(dòng)” “2010年光

21、美公司耗巨資在國內(nèi)主要城市的核心終端，開辟了1000 個(gè)蒸立方品牌專柜”“ 2011年公司開發(fā)上線了新一代營銷管理系統(tǒng)” “光美公司在海外前 15 大市場設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理， 同時(shí)針對(duì)不同區(qū)域的主流客戶 設(shè)立了專門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)”。 有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化?！?2009 年之后，公司不斷完善 基于以市場、客戶為導(dǎo)向的矩陣式管理模式”“公司不斷加大對(duì)各類人員培訓(xùn)的投入，同時(shí)轉(zhuǎn)變培訓(xùn)方式。公 司要求中高層管理者每年必須走訪市場不少于 4 次，傾聽市場和客戶的聲音。公司定期組織中高層管理者赴日 本、 韓國企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)交流取經(jīng)。 公司每年投入超過 1000 萬元的培

22、訓(xùn)費(fèi)用用于員工的專業(yè)技能培訓(xùn)。 公司出臺(tái) 專項(xiàng)政策，鼓勵(lì)員工進(jìn)行再學(xué)習(xí)、再深造。公司經(jīng)常組織讀書心得分享會(huì)，書目由公司總經(jīng)理親自選定，均與 公司當(dāng)期推動(dòng)的變革措施有關(guān)。光美公司的績效導(dǎo)向文化逐漸深入到員工骨髓，公司也結(jié)合各階段工作重點(diǎn)在 績效考核導(dǎo)向方面進(jìn)行不斷的調(diào)整和優(yōu)化”。 具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、 樹立產(chǎn)品形象、 保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。 “光 美公司在不斷創(chuàng)新和推出產(chǎn)品的過程中， 成功地開展了一系列促銷活動(dòng)” “光美公司在海外前 15 大市場設(shè)立了 區(qū)域經(jīng)理，同時(shí)針對(duì)各不同區(qū)域的主流客戶設(shè)立了專門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)”“確定公司技術(shù)發(fā)展方向以及技術(shù)發(fā) 展路線”“為了

23、避免差異化成本過高，光美公司通過加大部件自制、精益運(yùn)營、加強(qiáng)價(jià)值鏈信息共享和協(xié)同降 低運(yùn)營成本等手段來創(chuàng)新成本管控，解決成本與結(jié)構(gòu)升級(jí)的矛盾，應(yīng)對(duì)資源要素價(jià)格的持續(xù)上升，保證成本優(yōu) 勢”。光美公司注重防范差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)： 企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的成本過高。 “為了避免差異化成本過高， 光美公司通過加大部件自制、 精益運(yùn)營、 加強(qiáng)價(jià)值鏈信息共享和協(xié)同降低運(yùn)營成本等手段來創(chuàng)新成本管控，解決成本與結(jié)構(gòu)升級(jí)的矛盾，應(yīng)對(duì)資源要素 價(jià)格的持續(xù)上升，保證成本優(yōu)勢”。 競爭對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向?！肮饷拦疽哉艄δ転橹黝}的產(chǎn)品功能不斷 升級(jí)，針對(duì)不同消費(fèi)群體的產(chǎn)品線不斷擴(kuò)充公司和產(chǎn)品的品牌形

24、象日益鮮明”。（ 4）限制進(jìn)入定價(jià)。“對(duì)于光美公司的挑戰(zhàn)，蘭微公司予以迎擊再次舉起了價(jià)格戰(zhàn)的大旗”。進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域?！靶即笈e進(jìn)軍光美公司已擁有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，如空調(diào)、冰箱、風(fēng)扇、電暖氣等產(chǎn)業(yè)”。（ 5）光美公司戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)： 調(diào)整企業(yè)理念?！?2006 年，在一次光美公司每年例行的經(jīng)營策略高層研討會(huì)上，與會(huì)人員對(duì)微波爐行業(yè) 的發(fā)展趨勢和公司應(yīng)對(duì)策略形成了統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和判斷”。 企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位?！芭c會(huì)人員一致認(rèn)為，公司應(yīng)當(dāng)從以跟隨為主的低成本戰(zhàn)略向差異化 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變；公司競爭的焦點(diǎn)應(yīng)當(dāng)從關(guān)注競爭對(duì)手向關(guān)注消費(fèi)者、關(guān)注客戶需求轉(zhuǎn)變”“用 35 年時(shí)間，扭轉(zhuǎn)目前品牌競爭的被動(dòng)局面，由中低端向中高

25、端轉(zhuǎn)變，最終超越蘭微公司成為全球微波爐行業(yè)霸主，成為 全球最優(yōu)秀的微波爐供應(yīng)商”。 重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。 “光美公司在海外前 15 大市場設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理， 同時(shí)針對(duì)不同區(qū)域的主流客 戶設(shè)立了專門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)”“大刀闊斧進(jìn)行組織變革。 2009 年之后，公司不斷完善基于以市場、客戶為導(dǎo) 向的矩陣式管理模式，各產(chǎn)品、客戶經(jīng)理對(duì)經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，并擁有相應(yīng)的產(chǎn)品企劃和定價(jià)、供應(yīng)商選擇、人員 選擇等關(guān)鍵決策權(quán)力；其他管理人員在各自職責(zé)體系中對(duì)產(chǎn)品、客戶經(jīng)理經(jīng)營提供后臺(tái)支持”。（ 6）研發(fā)的類型：產(chǎn)品研究新產(chǎn)品開發(fā)。研發(fā)的動(dòng)力來源：既是需求拉動(dòng)，也是技術(shù)推動(dòng)?！叭绻軌蜷_發(fā)并向市場推出使消費(fèi)者迅速認(rèn)識(shí)并接 受微波爐的多種優(yōu)點(diǎn)的產(chǎn)品， 微波爐市場將進(jìn)入另一個(gè)高速發(fā)展期” “光美公司于 2006 年在國內(nèi)率先推出具備第4頁 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理（ 2019 ）考試輔導(dǎo)蒸功