好的企業(yè)文化標準體系建設

1、好的企業(yè)文化標準體系建設 企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力所在， 可以增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚 力，鼓勵員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟價值。乃至可以說，企業(yè)文化是 1 個企 業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的核心支柱。企業(yè)文化的重要性大家都清楚， 可是真正能夠把企業(yè)文化建設起來并讓它深入人心的卻很少。 在現(xiàn)實 中，我們發(fā)現(xiàn)，有 1些企業(yè)的企業(yè)文化是“提煉”出來的，與實踐是 脫離的，還有 1 些企業(yè)的企業(yè)文化就是“喊口號”或流于情勢， 對實 際工作并沒有甚么指點作用，只是人人都會說罷了。那末，企業(yè)到底 應當如何做好文化建設呢 ?專家認為，企業(yè)在建立自己的文化體系前， 應當對企業(yè)文化的定義有清楚了解。 經(jīng)過實踐與研究發(fā)現(xiàn)， 企業(yè)的文

2、化體系主要包括以下 3 個部份：文化標準體系、文化組織體系、文化 管理體系。其中，文化標準體系指員工的行動規(guī)范標準等 ; 文化組織 體系主要是指企業(yè)的文化靠甚么方式進行傳承、擴大 ; 而文化管理體 系則是指企業(yè)內(nèi)部配套文化管理機制。首先，企業(yè)在進行文化體系建設前， 應最早做好文化標準體 系的建設。這 1步是企業(yè)文化能夠真正落到實處的基礎保障， 使企業(yè) 文化在平常工作等具體事務上得到彰顯， 避免其淪為只是“喊口號” 或流于情勢。文化標準體系建設主要包括 3 個方面：1. 制度層面的建設 制度層面的建設包括員工標準工作規(guī)范、工作程序等的建 設。在制度的制定上，首先需要做到盡量地細化、可操作性強。以

3、員 工標準工作規(guī)范為例， 1 套好的員工標準工作規(guī)范應當細化到每個操 作步驟，到達讓員工能夠清楚明確地知道如何操作的效果， 從而使得 每位員工都可以“有據(jù)可循”，有條不紊地完成好工作。例如，7(1)1在制定員工標準工作規(guī)范時， 在打掃這 1 項工作上， 就非常詳細地地 規(guī)定了打掃內(nèi)容、打掃時間、打掃工具和打掃順序。員工需要參照這 些具體的規(guī)定嚴格履行。其次，制度應當不斷改進和更新。在制度的 實行進程中，可能會發(fā)現(xiàn)其不公道、 不科學的地方。 如果不加以調(diào)劑， 則會不利于工作效力和工作質(zhì)量的提升，也會引來員工的抱怨和不 滿，不利于企業(yè)文化的建設。因此，制度需要在大量的工作實踐進程 中，結(jié)合員工的工

4、作反饋，順應情況變化，不斷改進和更新。最后， 還需要建立有效的工作評估機制， 這有益于員工的自我審查和快速成 長，還為獎罰提供了具體根據(jù)。2. 企業(yè)理念的建設 企業(yè)理念的建設是指在遇到?jīng)_突或例外事件時， 明確對內(nèi)對 外的管理要求，這可使員工明白處理事情的相干理念與原則。3. 對外形象與標識的建設 對外形象與標識的建設也是企業(yè)文化建設的重要環(huán)節(jié)， 它指1 個企業(yè)留給他人的印象或被貼上的標簽。對外形象與標識的建設實 際上是建立在制度層面建設和企業(yè)理念建設的基礎之上的。例如， 1 個服務行業(yè)企業(yè)的對外形象與標識是重視服務， 那末，在其制度上肯 定有很多關于服務細節(jié)的規(guī)定， 在企業(yè)理念上也會有關于如何

5、處理與 顧客產(chǎn)生矛盾等事務的行動原則 （ 如要求員工向顧客先表示歉意，態(tài) 度懇切等 ） 。其次，企業(yè)文化建設進行應進行組織體系的搭建， 也就是文 化體系內(nèi)在運行職責的建設。 企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工對企業(yè)文化的 搭建發(fā)揮著不同的作用。 1 般來講，企業(yè)高層管理者是企業(yè)文化的締 造者。企業(yè)文化作為企業(yè)的軟實力，起到的是內(nèi)在驅(qū)動的作用。它需 要為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、留住核心人材等方面提供支持。因此，企 業(yè)高層管理者在締造企業(yè)文化時， 需要結(jié)合這些方面來斟酌如何制定 出符合本身行業(yè)特點、戰(zhàn)略需求的企業(yè)文化。另外，企業(yè)文化其實不 是 1 成不變的， 也會因時因勢而變。 高層管理者要能夠結(jié)合具體的實 際情

6、況適時調(diào)劑或重塑企業(yè)文化， 并要在企業(yè)文化改革的進程中充當 核心角色， 成為推動企業(yè)文化改革的風向標和榜樣氣力。 中層管理者 是企業(yè)文化的傳播者與營建者。 高層管理者締造好企業(yè)文化后， 把接 力棒傳到中層管理者手中。 中層管理者需要在工作中不斷向下屬宣揚 企業(yè)文化、 解釋企業(yè)文化的內(nèi)涵， 從而使下屬真正能夠把企業(yè)文化和 實際工作結(jié)合起來，加深對企業(yè)文化的理解和認同。另外，中層管理 者還可以引導下屬養(yǎng)成符合企業(yè)文化的好習慣， 把企業(yè)文化落實到習 慣上，使其真正落地和內(nèi)化，成為“自但是然”的、無意識的東西。 基層管理者和員工則更多的是企業(yè)文化的履行者。 企業(yè)文化終究是要 被大量的基層工作者在各種基

7、礎性工作上去踐行的。 組織體系的搭建 就是明確各個層面人員的責任， 各盡其責， 企業(yè)文化建設才能事半功 倍。最后，同步進行企業(yè)文化管理體系的搭建， 落實文化中的管 理機制。 這類機制主要體現(xiàn)在企業(yè)用人進程中， 要確保完善優(yōu)秀人材 的提拔標準及任職資歷。例如，阿里巴巴的企業(yè)文化是“開放、創(chuàng) 新”，與之相應的，它建立起了轉(zhuǎn)崗制、“賽馬”制和自由提升制等 管理機制。轉(zhuǎn)崗制規(guī)定只要接收方同意，原部門主管就要無條件放 行; “賽馬”制是指員工只要有好的和創(chuàng)意就能夠提交到阿里的項目 委員會，經(jīng)過審批以后， 員工就能夠放手去做， 團體會為其配備人手、 資金，乃至還有期權(quán) ; 自由提升制是指員工可以自己提出提升要求， 經(jīng)過考核審批， 滿足 1 定條件就能夠取得提升。 阿里巴巴通過建立起 這些管理機制，讓“開放、創(chuàng)新”的企業(yè)文化在人材的提拔、任用中 得到切實體現(xiàn)， 這對企業(yè)文化的建設是非常重要的。 加入 1 個企業(yè)提