集團(tuán)管控要領(lǐng)

1、精品文檔（集團(tuán)管控（一）：科學(xué)分類(lèi)，動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)集團(tuán)管控咨詢(xún)現(xiàn)已成為管理咨詢(xún)屆最熱門(mén)的一個(gè)詞，筆者直擊在集團(tuán)管控咨詢(xún)中遇到的點(diǎn)滴問(wèn)題，從管理咨詢(xún)的角度，與讀者娓娓道來(lái)，解決實(shí)際工作中的問(wèn)題。我們?cè)谧黾瘓F(tuán)管控咨詢(xún)的期間，有些老總（主管中層）與我們抱怨，我們的企業(yè)集團(tuán)下屬單位多，情況大不一樣，如果用一種評(píng)價(jià)方法，有失公平，不能體現(xiàn)特性。說(shuō)得都是大實(shí)話(huà)，每家企業(yè)都會(huì)說(shuō)我們與其他企業(yè)不一樣，雖是同一個(gè)行業(yè)，但是，因此想請(qǐng)教如何更好的進(jìn)行評(píng)價(jià)，如此云云，不一而足。為了解決這個(gè)問(wèn)題，進(jìn)一步滿(mǎn)足集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)新需要，健全企業(yè)績(jī)效考核和分配機(jī)制，筆者探索出一種復(fù)合的企業(yè)分類(lèi)評(píng)價(jià)辦法。此方法利用分類(lèi)管理和分檔考評(píng)，體現(xiàn)

2、企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)實(shí)力，并進(jìn)行定期分類(lèi)和動(dòng)態(tài)管理相結(jié)合。一、分類(lèi)管理 集團(tuán)企業(yè)分類(lèi)將綜合參考企業(yè)的規(guī)模、經(jīng)營(yíng)實(shí)力等綜合考慮，采用單項(xiàng)指標(biāo)分別為：總資產(chǎn)（年初總資產(chǎn)+年末總資產(chǎn)）/2）、銷(xiāo)售(營(yíng)業(yè))總額、利潤(rùn)總額三項(xiàng)，利潤(rùn)總額為負(fù)數(shù)時(shí)，相應(yīng)分值按零計(jì)。數(shù)據(jù)的采集依據(jù)企業(yè)近兩年經(jīng)中介機(jī)構(gòu)審計(jì)的年度合并會(huì)計(jì)報(bào)表，如果企業(yè)近二年中因客觀因素造成資產(chǎn)負(fù)債或經(jīng)營(yíng)損益有重大變動(dòng)的，可以采用最近一年的經(jīng)中介機(jī)構(gòu)審計(jì)的年度合并會(huì)計(jì)報(bào)表作為計(jì)算依據(jù)。（特別說(shuō)明：如果是流水線企業(yè)，我們可以將銷(xiāo)售收入的權(quán)重放大，如果是市盈率或市凈率很高的企業(yè)，我們還可以放大利潤(rùn)的比例，另外這幾個(gè)指標(biāo)也是可以變化的，據(jù)實(shí)情進(jìn)行調(diào)整）分類(lèi)指

3、標(biāo)分值=（單項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際值單項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值權(quán)重）（示例）項(xiàng) 目標(biāo)準(zhǔn)值權(quán)重總資產(chǎn)100億元0.3銷(xiāo)售(營(yíng)業(yè))總額100億元0.3利潤(rùn)總額15億元0.4合 計(jì)1.0根據(jù)分值大小將集團(tuán)企業(yè)的企業(yè)分為三類(lèi)。項(xiàng) 目甲類(lèi)企業(yè)乙類(lèi)企業(yè)丙類(lèi)企業(yè)分值范圍大于2.00.5-2.0小于0.5二、分檔考評(píng)集團(tuán)企業(yè)分檔考評(píng)將綜合參考企業(yè)的盈利能力，保值增值水平及運(yùn)營(yíng)自有資本的水平綜合考慮，采用單項(xiàng)指標(biāo)分別為：銷(xiāo)售利潤(rùn)率(利潤(rùn)總額凈銷(xiāo)售收入)、保值增值率（扣除客觀因素影響后的期末資本期初資本）、凈資產(chǎn)收益率（凈利潤(rùn)平均凈資產(chǎn)，其中平均凈資產(chǎn)=（年初凈資產(chǎn)+年末凈資產(chǎn)）/2）等三項(xiàng)，當(dāng)相應(yīng)數(shù)值出現(xiàn)負(fù)數(shù)時(shí)，相應(yīng)分值按零計(jì)。數(shù)據(jù)的

4、采集計(jì)算依據(jù)企業(yè)近兩年經(jīng)中介機(jī)構(gòu)審計(jì)的年度合并會(huì)計(jì)報(bào)表，如果企業(yè)近二年中因客觀因素造成資產(chǎn)負(fù)債或經(jīng)營(yíng)損益有重大變動(dòng)的，可以采用最近一年的經(jīng)中介機(jī)構(gòu)審計(jì)的年度合并會(huì)計(jì)報(bào)表作為計(jì)算依據(jù)。分檔指標(biāo)分值=（單項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際值單項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值權(quán)重）項(xiàng) 目標(biāo)準(zhǔn)值權(quán)重銷(xiāo)售利潤(rùn)率20%0.3保值增值率15%0.3凈資產(chǎn)收益率10%0.4合 計(jì)1.0根據(jù)分值大小將集團(tuán)企業(yè)的企業(yè)分為三檔。項(xiàng) 目一檔二檔三檔分值范圍大于2.00.5-2.0小于0.5三、管理評(píng)價(jià)系數(shù)集團(tuán)企業(yè)下屬企業(yè)根據(jù)分類(lèi)指標(biāo)及分檔指標(biāo)分值情況，得出分類(lèi)分檔的綜合評(píng)價(jià)系數(shù)。管理評(píng)價(jià)系數(shù)=分類(lèi)指標(biāo)分值分檔指標(biāo)分值。根據(jù)分類(lèi)分檔企業(yè)評(píng)價(jià)系數(shù)，將企業(yè)定為五級(jí)。

5、其中一級(jí)代表最高水平，依次為二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)、五級(jí)。企業(yè)定級(jí)一級(jí)企業(yè)二級(jí)企業(yè)三級(jí)企業(yè)四級(jí)企業(yè)五級(jí)企業(yè)企業(yè)綜合評(píng)價(jià)系數(shù)大于4.04.0-3.03.0-2.02.0-1.0小于1四、結(jié)果使用企業(yè)綜合評(píng)價(jià)系數(shù)可以作為集團(tuán)企業(yè)對(duì)下屬公司的評(píng)定基礎(chǔ)，分?jǐn)?shù)的高低可以近似的與企業(yè)綜合評(píng)價(jià)一一對(duì)應(yīng)。作為集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)管理的重要基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)企業(yè)的分類(lèi)分檔動(dòng)態(tài)管理，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)分子公司競(jìng)爭(zhēng)活力。作為制定企業(yè)考核制度的重要依據(jù)，企業(yè)分類(lèi)明確了企業(yè)規(guī)模及經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，為企業(yè)考核制度的制定及個(gè)性化考核方案，其中的確定提供重要依據(jù)。作為制定企業(yè)-全球品牌網(wǎng)-薪酬制度的重要依據(jù)，按本實(shí)施辦法分類(lèi)的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年薪制。經(jīng)營(yíng)者

6、的基本年薪與分類(lèi)結(jié)果掛鉤，其中企業(yè)綜合評(píng)價(jià)系數(shù)可以作為年薪制評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。原屬于利用工資總額來(lái)評(píng)價(jià)的企業(yè)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)分類(lèi)分檔的實(shí)際情況，由公司董事會(huì)制訂公司員工的薪酬方案報(bào)集團(tuán)企業(yè)審核后執(zhí)行。五、動(dòng)態(tài)管理分類(lèi)分檔管理的適用及實(shí)施，企業(yè)的分類(lèi)分檔均由集團(tuán)總部行政部根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的數(shù)據(jù)，進(jìn)行分類(lèi)分檔，管理。分類(lèi)及分檔指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)企業(yè)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展情況予以核準(zhǔn)和調(diào)整。分類(lèi)分檔管理的期限，分類(lèi)管理的有效期限原則上為一年，但符合因合并重組使企業(yè)符合提高分類(lèi)條件的或新成立的企業(yè)，可以單獨(dú)申請(qǐng)分類(lèi)，并報(bào)批執(zhí)行。集團(tuán)管控（二）：高管編制，定員探討集團(tuán)企業(yè)做大了，下屬成員企業(yè)多了，如何來(lái)給企業(yè)高管編制進(jìn)行規(guī)范，

7、成為了集團(tuán)企業(yè)高管的一個(gè)心病。筆者認(rèn)為，制定集團(tuán)企業(yè)高管定員編制需要考慮到企業(yè)的規(guī)模大小，歷史沿革以及自身的特點(diǎn)。關(guān)于企業(yè)的規(guī)模大小以及分類(lèi)，可以參照集團(tuán)管控（一）：科學(xué)分類(lèi)，動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，有很大的參考作用。根據(jù)企業(yè)分類(lèi)，將企業(yè)分成對(duì)應(yīng)的級(jí)別和等級(jí)，確定高管數(shù)，對(duì)部分高管崗位要明確任職資格。高管班子數(shù)的確定既要考慮控制高管班子規(guī)模，也要充分考慮高管梯隊(duì)建設(shè)。筆者認(rèn)為可以從企業(yè)董事會(huì)、企業(yè)監(jiān)事會(huì)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行分別定員，對(duì)于每類(lèi)定員進(jìn)行概數(shù)指導(dǎo)。（實(shí)際上，每個(gè)企業(yè)在安排此類(lèi)定員時(shí)，一般遵照歷史事實(shí)，除非進(jìn)行大規(guī)模并購(gòu)重組，才有如此魄力進(jìn)行人員的調(diào)整）一、企業(yè)董事會(huì)定員集團(tuán)企業(yè)董事會(huì)成員為3-13人，

8、可以根據(jù)兩個(gè)以上國(guó)有或者其他兩個(gè)以上國(guó)有投資主體投資設(shè)立的有限責(zé)任公司，董事會(huì)成員中應(yīng)當(dāng)有公司職工代表，其他有限責(zé)任公司董事會(huì)成員也可以有公司職工代表。董事會(huì)的職工代表由公司職工通過(guò)職工代表大會(huì)、職工大會(huì)或者其他形式的民主選舉產(chǎn)生。董事會(huì)設(shè)董事長(zhǎng)1人，可以設(shè)立副董事長(zhǎng)，其中董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)的產(chǎn)生由公司章程規(guī)定。董事任期由公司章程規(guī)定，但每屆任期不得超過(guò)3年，任期屆滿(mǎn)，連選可以連任。項(xiàng) 目一類(lèi)企業(yè)二類(lèi)企業(yè)三類(lèi)企業(yè)四類(lèi)企業(yè)分值范圍二、企業(yè)監(jiān)事會(huì)定員集團(tuán)企業(yè)監(jiān)事會(huì)成員為3-11人。監(jiān)事會(huì)應(yīng)當(dāng)包括股東代表和適當(dāng)比例的公司職工代表，其中職工代表的比例不得低于三分之一，具體規(guī)定由公司章程約定。監(jiān)事會(huì)設(shè)立主

9、席1人，由全體監(jiān)事過(guò)半數(shù)選舉產(chǎn)生。董事、高級(jí)管理人員不得兼任監(jiān)事。股份有限公司監(jiān)事會(huì)每6個(gè)月至少召開(kāi)一次會(huì)議，上-全球品牌網(wǎng)-市公司參照上市公司規(guī)定。三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)層定員根據(jù)集團(tuán)企業(yè)企業(yè)規(guī)模，可以設(shè)立總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)濟(jì)師、總工程師、及其他高級(jí)管理人員6-10人。一類(lèi)企業(yè)二類(lèi)企業(yè)三類(lèi)企業(yè)四類(lèi)企業(yè)總經(jīng)理1人1人1人1人副總經(jīng)理1-5人1-4人1-3人1-2人總會(huì)計(jì)師1人1人1人1人總經(jīng)濟(jì)師1人1人0-1人0-1人總工程師1人1人1人0-1人總經(jīng)理助理1人0-1人0-1人0-1人合計(jì)6-10人5-9人4-8人3-7人四、分類(lèi)變更的定員處理一般來(lái)說(shuō)，只有企業(yè)因?yàn)楣蓹?quán)變更、股東變動(dòng)、注冊(cè)資

10、本變動(dòng)較大時(shí)企業(yè)董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)才會(huì)進(jìn)行調(diào)整，其他一般情況不進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于企業(yè)分類(lèi)級(jí)別變動(dòng)，企業(yè)可以重新對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)層定員進(jìn)行調(diào)整，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的延續(xù)性與開(kāi)拓。對(duì)于因?yàn)殡x退休，調(diào)動(dòng)而導(dǎo)致編制空缺的企業(yè)，可以?xún)?yōu)先考慮增加企業(yè)分類(lèi)級(jí)別提升的企業(yè)。集團(tuán)管控（三）：管控審視，八大視角集團(tuán)管控所采用模式，不論是三分法（戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、操作管控），還是被發(fā)展的二代管控（治理、控制、宏觀管理），或者其它望文生義的管控（管理、控制），均可以用這八個(gè)視角來(lái)審視。在很多場(chǎng)合，我們并不一定要用一套很完善的理論來(lái)武裝自己，即使武裝了，也是給別人看的，我們只要知道能夠解決我們自身具體的問(wèn)題癥結(jié)在哪，并按圖索驥，藥到病除就

11、皆大歡喜，至于要形成很完善的理論體系，那是評(píng)高工，爭(zhēng)教授需要的東西（絕不是戲言，男兒有淚不輕彈，只是未到評(píng)職稱(chēng)），因此在理論不能完善的解決所有問(wèn)題的時(shí)候，我們不妨站在評(píng)價(jià)的角度來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，完善集團(tuán)管控的理論研究。集團(tuán)管控模式受到行業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、總體規(guī)模及企業(yè)家精神等因素的影響。作為不同類(lèi)型的集團(tuán)管控模式，側(cè)重點(diǎn)亦不同。但無(wú)非就是看看總部創(chuàng)造了價(jià)值沒(méi)有；如何利用財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核；下屬公司的主要戰(zhàn)略是否與集團(tuán)相協(xié)調(diào)；總部視情況設(shè)立具體業(yè)務(wù)部門(mén)如何配合集團(tuán)業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展、培育；如何通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理；集團(tuán)企業(yè)如何對(duì)行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與

12、管理。那么，如何來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)集團(tuán)的集團(tuán)管控模式是否恰當(dāng)，是否為動(dòng)態(tài)的最優(yōu)選擇，必須對(duì)體系進(jìn)行跟蹤、反饋，調(diào)整以保持對(duì)集團(tuán)公司合理有效的管理和控制。筆者認(rèn)為，可以從八個(gè)視角來(lái)審視集團(tuán)管控模式。一、戰(zhàn)略視角戰(zhàn)略視角是從公司經(jīng)營(yíng)理念和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)。管控體系的建立是以完成集團(tuán)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的，它是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。所以，集團(tuán)公司管控體系的指導(dǎo)方向是集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念；集團(tuán)公司管控體系建立的基準(zhǔn)是集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。因此，對(duì)集團(tuán)管控模式的審視首先要從戰(zhàn)略入手。早在“2008中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力年會(huì)”上，聯(lián)想控股總裁柳傳志提到中國(guó)企業(yè)在艱難中穩(wěn)步前行，并憑借自身在機(jī)制、體制上的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行了市場(chǎng)和管理等

13、方面的探索，其中有部分中國(guó)企業(yè)已經(jīng)形成很強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。柳傳志認(rèn)為，鑒于中國(guó)企業(yè)都沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”，面對(duì)難以預(yù)料的“冬天”，企業(yè)首先要根據(jù)所在的行業(yè)和企業(yè)本身的具體情況調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，重新審視-全球品牌網(wǎng)-公司的戰(zhàn)略，思考公司的管控模式。對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，更重要的是有關(guān)產(chǎn)業(yè)的選擇及多種產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同作用，真正做到集團(tuán)公司生態(tài)鏈有機(jī)結(jié)合，而不是多種產(chǎn)業(yè)的堆積。管控模式的選擇離不開(kāi)集團(tuán)的戰(zhàn)略的指導(dǎo)。比如企業(yè)在實(shí)施擴(kuò)張型戰(zhàn)略時(shí)過(guò)分強(qiáng)調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該積極鼓勵(lì)子公司開(kāi)拓外部市場(chǎng)。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下，集團(tuán)實(shí)施緊縮戰(zhàn)略的情況下，必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。二、功能定位視角集團(tuán)功能定位包括董事長(zhǎng)和總經(jīng)理在公

14、司中的作用與地位，他們?cè)诩瘓F(tuán)公司中的地位和作用直接決定了集團(tuán)公司高層對(duì)組織的掌控能力。完善功能定位，妥善處理內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。集團(tuán)應(yīng)該綜合考慮戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、預(yù)算與財(cái)務(wù)管理、業(yè)績(jī)指標(biāo)制定。所屬集團(tuán)企業(yè)子公司應(yīng)該協(xié)同集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行、利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)和成本的控制。集團(tuán)功能定位，將影響到下屬公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配置、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效管理、薪酬分配和激勵(lì)政策的調(diào)整。不同的企業(yè)，表現(xiàn)出來(lái)的管理水平不同?？偛康墓芾砟芰χ饕憩F(xiàn)在人員的結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、管理技能、考核與激勵(lì)以及信息溝通能力等方面。三、集分權(quán)及授權(quán)視角集分權(quán)主要是指集權(quán)與分權(quán)程度和對(duì)部門(mén)的授權(quán)程度與內(nèi)容。集權(quán)和分權(quán)直接決定了對(duì)集團(tuán)的管控程

15、度。一般來(lái)說(shuō)，越集權(quán)的管控模式，越注重考核的過(guò)程；越分權(quán)的管控模式，越注重考核的結(jié)果。集團(tuán)有的已建立起母子公司體制，權(quán)力集中程度兩極分化，部分母公司權(quán)力高度集中，對(duì)子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)與管理全盤(pán)指揮，子公司開(kāi)展業(yè)務(wù)的主動(dòng)性和靈活性?xún)?yōu)勢(shì)得到削弱；相反，權(quán)利高度下放的集團(tuán)公司，下屬公司擁有高度自主權(quán)，采取松散的管理方式，追求小集體利益，與產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生分歧。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)的集分權(quán)管理模式有很大的不同。在開(kāi)始一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)或者進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域的時(shí)候，企業(yè)集團(tuán)總部在該業(yè)務(wù)方面來(lái)說(shuō)，不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模，還是從市場(chǎng)地位的角度，都是相對(duì)來(lái)說(shuō)比較薄弱，為了集中集團(tuán)力量，可能會(huì)傾向于集權(quán)管

16、理，這樣有利于集中集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)，提高整體競(jìng)爭(zhēng)能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)大與漸趨成熟，逐漸走向分權(quán)管理控制的道路。因此，集團(tuán)公司的管控模式的選擇問(wèn)題，要充分考慮到集團(tuán)公司或者某項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展階段。四、結(jié)構(gòu)和流程視角結(jié)構(gòu)和流程是能使集團(tuán)公司管控體系有效運(yùn)作的一個(gè)重要支持體系。結(jié)構(gòu)主要指公司的組織模式、管理結(jié)構(gòu)和決策方式，它是實(shí)現(xiàn)管控模式的載體，集團(tuán)結(jié)構(gòu)直接決定集團(tuán)管控模式的執(zhí)行效率；流程主要是指報(bào)告、控制、績(jī)效管理、信息系統(tǒng)，計(jì)劃、預(yù)算和資源配置流程，它是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動(dòng)，是實(shí)現(xiàn)管控的行動(dòng)保證。五、企業(yè)規(guī)模視角當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小的時(shí)候，

17、因?yàn)榧瘷?quán)有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化；同時(shí)集權(quán)有利于整合企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，企業(yè)管理應(yīng)該逐漸傾向于分權(quán)管理，集團(tuán)總部的能力不可能隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而無(wú)止境增大，同時(shí)，隨著行業(yè)及業(yè)務(wù)的增多，總部應(yīng)該集中精力解決更加重要的問(wèn)題，分權(quán)管理成為必然的趨勢(shì)。因此，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模是選擇管控模式的重要因素。但是在實(shí)際操作中，已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的規(guī)模大小，各種金融手段的發(fā)揮，各種外力的借助，各種外在環(huán)境的變化，企業(yè)視角將視企業(yè)的內(nèi)在形式而定，并非簡(jiǎn)單的人員決定論、資產(chǎn)決定論，或者分子公司數(shù)決定論。六、業(yè)務(wù)及資源關(guān)聯(lián)度視角一般來(lái)說(shuō)，如果集團(tuán)企業(yè)的

18、成員企業(yè)分布區(qū)域比較單一，這有利于總部的管理和控制，管控的傾向性會(huì)高一些；如果分布的區(qū)域廣闊，甚至跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，那么就相反。如果成員企業(yè)的資源相關(guān)性較高，如原材料或者產(chǎn)品形成了上下游的關(guān)系，那么采用較為集權(quán)管控模式，有利于企業(yè)集團(tuán)提高市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，反之，如果資源的相關(guān)度低，甚至是不相關(guān)、跨行業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)集團(tuán)宜采用作為投資人采用的管理模式。七、信息化水平視角對(duì)于集團(tuán)總部而言，信息是科學(xué)決策的基礎(chǔ)，是把握市場(chǎng)先機(jī)的前提。因此，總部對(duì)集團(tuán)內(nèi)外部信息的把握都將是衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要因素。然而，在任何一個(gè)企業(yè)，信息資源都是相對(duì)分散的。企業(yè)規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越是多元化，信息資源就越分散。企業(yè)信息化技術(shù)的改進(jìn)都有助于分權(quán)的管控型，也有助于集團(tuán)管控。八、能力視角能力視角主要包括人員結(jié)構(gòu)、技能和管理能力、部門(mén)能力、考核與激勵(lì)和信息溝通方式