07-正確應(yīng)用強制分布法

1、正確應(yīng)用強制分布法當(dāng)越來越多的中國企業(yè)熱衷于學(xué)習(xí)通用電氣公司（ GE的成功經(jīng)驗，引入了強制 分布考核法，卻發(fā)現(xiàn)不但沒有產(chǎn)生期待的功效，反而給企業(yè)管理帶來了更多的問題。 難道強制分布考核法不適合運用于中國企業(yè)？答案當(dāng)然是否定的，應(yīng)用強制分布考核 法的效果好壞與否關(guān)鍵在于是否能夠正確使用它。不少人認(rèn)為強制分布考核法的使用 會在企業(yè)里帶來惡性競爭，從而破壞團隊精神，這給眾多重視和諧團隊的企業(yè)對使用 強制分布法產(chǎn)生了懷疑。筆者認(rèn)為這與企業(yè)是否正確應(yīng)用此法有關(guān)：如果錯誤地使用 強制分布法，確實會破壞團隊精神；如果正確地應(yīng)用它，強制分布法不但不會破壞團 隊精神，反而會促進團隊合作。下面，我們通過把錯誤做法

2、與正確做法進行對比來介 紹強制分布法的應(yīng)用。一、錯誤做法假設(shè)某公司的考核與薪酬制度里有類似下面的兩個規(guī)定：1 、考核后將部門員工分成 ABC四類（即優(yōu)秀、良好、中等和差四類），四類的分布比例是固定的。例如：不論部門業(yè)績?nèi)绾?，部門內(nèi)可以被評為A類的員工總是20% B類總是為30%CD2 、員工的績效工資與個體績效工資系數(shù)直接掛鉤，即：員工績效工資=標(biāo)準(zhǔn)績效工資*個體績效工資系數(shù)。其中，標(biāo)準(zhǔn)績效工資是指員工恰好完成工作目標(biāo)時對應(yīng)的績 效工資；個體績效工資系數(shù)是指員工因其工作目標(biāo)完成情況的不同，他獲得的績效工 資應(yīng)或高于或低于或等于其標(biāo)準(zhǔn)績效工資，個體績效工資系數(shù)及時用于調(diào)節(jié)這種關(guān)系 的一個數(shù)值，例

3、如：A類對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)績效工資系數(shù)為1.4、B類為1.2C1.0D類為 0.8。在這種制度設(shè)計中，你發(fā)揚團隊精神幫助人，被幫助的人將取得比沒有你幫 助時更好的成績，而由于能成為 A類或B類員工的比例是固定的，這將直接威脅到你 能否被評為A類或B類員工。當(dāng)然，你發(fā)揚團隊精神可能會使部門取得更好的業(yè)績， 但由于員工的績效工資是與個體績效工資系數(shù)直接掛鉤的，并不根據(jù)部門業(yè)績的好壞 而變動，你并不會從中受益。在這樣一種環(huán)境下，發(fā)揚團隊精神只會讓當(dāng)事人落入尷 尬的境地，強制分布法自然會破壞團隊精神。二、正確做法 如果企業(yè)采用正確做法，強制分布法則不會破壞團隊精神。為此筆者假設(shè)某公司 的考核與薪酬制度里有類似

4、下面的三個形式，并對此逐步分析和比較，論證企業(yè)通過 巧妙的制度安排，強制分別法能有效地促進團隊合作。假設(shè)形式一：考核后將部門員工分成A、BCD四類，四類的比例與部門整體績效緊密關(guān)聯(lián)。實現(xiàn)這種“緊密關(guān)聯(lián)”有以下兩種方法，比例固定法和非比例固定法。1 、比例固定法：指在部門績效一定的情況下，員工分成 ABCD勺比例是固 定的。例如表 1：等級分類 ABCD優(yōu)異 40%60%無良好 24.5%40%35.5%無中等 10%20%40%30%差無 10%50%40%從表 1 中，我們可以看到比例固定法有易操作的優(yōu)點，即在部門績效一定的前提 下，更加固定比分布員工等級。但其缺點也明顯，就是靈活性不足，有

5、些實際情況考 慮不進去，例如：部門內(nèi)有個別人的表現(xiàn)很差，但由于其他人表現(xiàn)都很好，部門整體 績效也可能會為優(yōu)異。在比例固定法中，如果部門績效為優(yōu)異，部門內(nèi)員工都會被評 為優(yōu)和良，沒有考慮到類似這樣的特色情況。2 、比例非固定法：指在部門績效一定的情況下，員工分成 ABCD勺比例是 非固定的。例如表 2：等級分類 ABCD優(yōu)異不大于 40%無限制良好不大于 30%無限制中等不大于 20%無限制 40%以上差無 20%以下無限制 30%以上從表 2中，我們可以看到員工績效分布比例不固定。這種方法的優(yōu)點就是有較強 的靈活性，可以彌補比例固定法的缺點，能夠?qū)⒁恍嶋H情況考慮進去，從而對員工 績效進行有效

6、的區(qū)分。在這種制度安排下，你發(fā)揚團隊精神幫助他人，可能會使部門 確定更好的業(yè)績，從而增加了能成為 A類或B類員工的強制分布比例，所以幫助他人 不會威脅到你被評為A類或B類員工。但如果績效工資的發(fā)放還是像錯誤做法中第 2 點規(guī)定的一樣，即員工的績效工資與個體績效工資系數(shù)直接掛鉤，你的團隊精神并不 能增加你的收益。因此我們還需要下面的制度設(shè)計配合。假設(shè)形式二：員工的績效工資與部門可分配的績效工資總額和個體績效工資系數(shù) 緊密聯(lián)系。你發(fā)揚團隊精神版納各種他人，一方面可能會上部門確定更好的業(yè)績從而 增加 A 類或 B 類員工的強制分布比例，另一方面也可能因此而使部門可分配的績效工 資總額可分配的蛋糕變大

7、。這是根據(jù)制度規(guī)定“員工的績效工資主要取決于 部門可分配的績效工資總額和個體績效工資系鼠”來計算員工的績效工資，計算公式 如下：員工績效工資=（員工標(biāo)準(zhǔn)績效工資*員工個體績效工資系數(shù)）/刀（部門一個標(biāo)準(zhǔn) 績效工資 *部門個體績效工資系數(shù)）部門可分配的工資總額（注：部門可分配績效工 資總額二部門績效工資系數(shù)*刀部門員工標(biāo)準(zhǔn)績效工資）其中部門績效工資系數(shù)是指部 門因其工作目標(biāo)完成情況的不同，部門獲得的績效工資應(yīng)高于或低于或等于部門標(biāo)準(zhǔn) 績效工資，部門績效工資系數(shù)即是用于調(diào)節(jié)這種關(guān)系的一個值，例如：部門績效為優(yōu) 一時對應(yīng)的部門績效工資系數(shù)為 1.4 、良好對應(yīng) 1.2 、中等對應(yīng) 1.0 差對應(yīng) 0

8、.8 。因此， 部門可分配的績效工資總額是可變的，隨部門的業(yè)績變動。部門可分配的績效工資總 額增多，我們可以根據(jù)上述公式計算員工的績效工資。當(dāng)員工 （特別是發(fā)揚了團隊精神 幫助他人的員工）的績效工資相比原來得到的多時，部門的團隊合作精神就會因此而 增強，但可分配的“蛋糕”的變大于部門內(nèi)員工能成為A類或B類員工的人，由于其個體績效工資系數(shù)也變大了，可能會完全瓜分掉“蛋糕”新增的部分，甚至?xí)Q食掉 那個發(fā)揚團隊精神幫助他人的員工的“蛋糕”的一部分，你的團隊精神沒有增加你的 收益，相比反而降低了。這時在設(shè)計部門績效工資時一定要予以注意，是否需要考慮 部門將業(yè)績工資系數(shù)提高或提高可分配“蛋糕”，提高的

9、幅度可根據(jù)至少確保讓發(fā)揚了 團隊精神幫助他人的員工的個人績效工資相比原來得到的多的原則，此外根據(jù)員工是 否持續(xù)保持優(yōu)秀或良好成績的情況，再設(shè)計一項獎勵系數(shù)。例如，某員工連續(xù)三年 效考核都是優(yōu)秀，在績效工資計算時可以乘以一個獎勵系數(shù)（如 1.1 ）；連續(xù)兩年績效 考核都是優(yōu)秀，可以乘以一個更高一點的獎勵系數(shù)（如1.07 ）。獎勵系數(shù)的等級根據(jù)公司實際情況和管理層協(xié)商決定。這樣容易使個人的利益和團隊的利益得到較好的統(tǒng)一。假設(shè)形式三：對于需要緊密合作的團隊（部門），在考核周期內(nèi)還要對員工合作方 面的表現(xiàn)作360度評估，并與其績效工資掛鉤。上面講到將部門員工 A BCD分級 比例與部門績效建立密切聯(lián)系，同時通過進行二次分配使部門可分配的績效工資總額 隨部門業(yè)績變動，從而達到個人的利益和團隊的利益得到較好的統(tǒng)一。然而，這更多 的是從正面的角度講的，即你幫助他人會增加你的利益，這是一種“拉”的機制。然 而，對于松散型團隊來說，雖然也需要團隊成員進行合作，但可能更需要在他們之間 展開競爭，對這種團隊，有“拉”的機制就可以了。但對于需要緊密合作的團隊來說，由于團隊每個人的團隊合作意識和行為都會團隊績效產(chǎn)生很大的營銷（例如：研發(fā)團 隊），我們需要每個人都充分發(fā)揚團隊合作精神，除了“拉”的機制之外，我們還有必 要建立一種“推”的機制