工程總承包項(xiàng)目管理工作總結(jié)

1、鄭州三磨超硬材料有限公司國家超硬材料及制品工程中心產(chǎn)業(yè)化基地項(xiàng)目二期工程 總承包項(xiàng)目管理問題總結(jié)與分析 撰稿人 巴 煜一、背景資料鄭州三磨超硬材料有限公司國家超硬材料及制品工程中心產(chǎn)業(yè)化基地第二聯(lián)合廠房工程項(xiàng)目，由第五工程院于2012年6月份簽訂工程總承包合同，該項(xiàng)目為新建工業(yè)廠房，其結(jié)構(gòu)形式為鋼筋混凝土框架結(jié)構(gòu)，地下一層、地上三層，總建筑面積35155.22m2，項(xiàng)目總投資約7500萬元，計(jì)劃建設(shè)期限約為一年。主要參建單位有：鄭州三磨超硬材料有限公司（建設(shè)方)；機(jī)械工業(yè)第六設(shè)計(jì)研究院有限公司(工程總承包管理：設(shè)計(jì)+項(xiàng)目管理)；鄭州市第一建筑工程集團(tuán)有限公司（施工總承包）；鄭州高新建設(shè)監(jiān)理咨詢

2、有限公司（監(jiān)理單位）；鄭州華豫巖土工程有限公司（勘察單位）；河南大明建設(shè)工程管理有限公司（招標(biāo)代理與造價咨詢）；對建設(shè)方而言，該聯(lián)合廠房工程項(xiàng)目不僅是新建也是擴(kuò)建。在有關(guān)參建單位中，機(jī)械六院、鄭州一建、高新監(jiān)理均曾參與過一期工程的建設(shè)，與一期不同的是建設(shè)方將設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、工程報(bào)建及實(shí)施階段項(xiàng)目管理等所有建設(shè)方工作內(nèi)容交給機(jī)械六院負(fù)責(zé)實(shí)施，建設(shè)方不再配備項(xiàng)目管理人員進(jìn)行過程監(jiān)管。在一期工程實(shí)施過程中，建設(shè)方與各參建單位均有良好合作，且對各參建方總體印象不錯，故建設(shè)方對二期項(xiàng)目的實(shí)施和合同的順利履行，滿懷信心并有較高期望。二、項(xiàng)目管理情況本項(xiàng)目各參建單位合同結(jié)構(gòu)關(guān)系如下圖。從表面看，業(yè)主僅與監(jiān)理、

3、勘察及工程總承包管理單位有合同關(guān)系，而與施工單位、招標(biāo)代理以及指定分包單位并無合同關(guān)系。實(shí)則不然，按照總承包管理合同約定，工程的招標(biāo)、施工總承包單位以及指定分包單位均由建設(shè)方和總承包方共同選定，實(shí)際仍由建設(shè)方最終決定。業(yè) 主總承包管理單位 監(jiān)理單位 勘察單位 業(yè)主指定分包 招標(biāo)單位 施工總承包單位 鄭州三磨第二聯(lián)合廠房工程項(xiàng)目合同結(jié)構(gòu)關(guān)系圖在合同結(jié)構(gòu)關(guān)系圖中，施工合同是總承包管理單位（機(jī)械六院）和施工總承包單位（鄭州一建）簽訂的，但合同各項(xiàng)目標(biāo)基本按照建設(shè)方的意見來制定，其質(zhì)量要達(dá)到“中州杯”目標(biāo)、合同價款“固定總價”且不可調(diào)整、工期“365日歷天”且明確約定延期將被處罰的條款等。雙方在協(xié)商簽

4、訂合同有關(guān)條款時，曾針對質(zhì)量、工期、價款內(nèi)容多次協(xié)商，迫于建設(shè)方的壓力和施工方為了中標(biāo)才不得不接受這些條款。在此條件下，合同履行最終出現(xiàn)困難和障礙、產(chǎn)生糾紛及爭議是必然結(jié)果。盡管工程合同得以繼續(xù)履行、項(xiàng)目各項(xiàng)管理任務(wù)基本完成，但與原定各項(xiàng)目標(biāo)比較，質(zhì)量目標(biāo)（“中州杯”）雖有實(shí)現(xiàn)可能，但施工過程中暴露的質(zhì)量問題卻層出不窮，值得深思；工期已超出合同工期約5-6個月，突破計(jì)劃工期；投資方面，為解決合同糾紛并避免工程停滯，業(yè)主方最終同意追加合同價款；總之，最終合同的執(zhí)行結(jié)果并不理想。具體情況如下：進(jìn)度管理方面，原定施工工期從2013年3月16日至2014年3月15日，而實(shí)際自2013年3月26日開工，

5、受多方面因素影響，直至2014年8月底才結(jié)束施工任務(wù)，合同延期約5個多月，建設(shè)方最終于2014年10月初入駐并投入生產(chǎn)；當(dāng)前，竣工驗(yàn)收已組織，項(xiàng)目處于資料移交和決算階段。投資管理方面，施工合同總價款為6953萬元，并特別約定此價款包括的風(fēng)險(xiǎn)范圍：1、工程量清單錯誤及漏項(xiàng)所致工程量增減變化；2、因市場變化導(dǎo)致建筑安裝工程材料、人工價格波動； 3、因冬雨季及特殊天氣等原因停工、誤工造成的施工成本增加； 4、設(shè)計(jì)遺漏或局部失誤。其中1、2、4條預(yù)計(jì)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)亦不可幸免的出現(xiàn)，加之建設(shè)方指定的個別材料品牌其價格較高，與施工方心理預(yù)期價格偏差大，其明知無理由仍堅(jiān)持提出調(diào)價申請。由于合同對此有明確約定

6、，我方被迫按合同約定向施工方指示不予調(diào)整。但施工方為達(dá)到調(diào)價目的，采取消極施工、拖延工期、不配合管理、以資金困難為由鼓動索要工程款并聚眾堵門鬧事等手段，在此情況下總承包方的項(xiàng)目管理工作就面臨困難及障礙，并不得不準(zhǔn)備著隨時終止合同履行的工作。建設(shè)方迫于這種局面，最終經(jīng)認(rèn)真權(quán)衡利弊、統(tǒng)籌考慮后，同意施工方提出的調(diào)價申請，三方共同協(xié)商制定調(diào)價方案，即采取一攬子方式統(tǒng)籌解決。在清單量差增加及漏項(xiàng)方面經(jīng)雙方經(jīng)濟(jì)人員反復(fù)核對，初步同意追加合同價款約695萬元。在答復(fù)了施工方的調(diào)價申請并簽訂有關(guān)補(bǔ)充協(xié)議后，工程才得以繼續(xù)實(shí)施。本人全程參與了實(shí)施階段的項(xiàng)目管理工作，針對項(xiàng)目管理發(fā)現(xiàn)的問題、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不理想等進(jìn)

7、行簡要總結(jié)并分析原因，以期在今后工作中吸取教訓(xùn)并避免問題重演。三、工程實(shí)施過程中，總承包管理及施工方面問題及分析1）設(shè)計(jì)及招投標(biāo)階段應(yīng)重視解決的問題設(shè)計(jì)院作為工程總承包的優(yōu)勢未能充分發(fā)揮，在統(tǒng)籌考慮、深化優(yōu)化設(shè)計(jì)圖紙工作上力度不夠。此外，在考慮設(shè)計(jì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)時，還應(yīng)適當(dāng)考慮施工的便利性，以方便加快施工進(jìn)度；圖紙上存在的含糊不清部分和專業(yè)沖突打架問題依然存在，設(shè)計(jì)內(nèi)部會審未能有效解決圖紙本身存在問題；與建設(shè)方有效溝通，充分了解建設(shè)意圖，促使圖紙?jiān)O(shè)計(jì)務(wù)必做到滿足建設(shè)方使用需求和功能要求。通過梳理，本項(xiàng)目設(shè)計(jì)及招投標(biāo)出現(xiàn)的問題主要有：本工程長度約170m、寬度約52m，跨距9-11其地下室層高5

8、.4m、1層層高5.7m、2層層高5.5m，3層層高5.55m（不含坡度），其高度僅相差約100300，層高尺寸不統(tǒng)一，造成主體施工的鋼管支撐腳手架周轉(zhuǎn)材料一次用量巨大，重復(fù)利用周轉(zhuǎn)材料存在技術(shù)障礙，不僅增加施工成本、且對加快進(jìn)度造成不利影響；作為總承包單位，設(shè)計(jì)和施工應(yīng)并重考慮，設(shè)計(jì)時權(quán)衡利弊能統(tǒng)一層高尺寸將對施工便利、成本降低、加快進(jìn)度有明顯效果；電梯井結(jié)構(gòu)留洞尺寸29002900與業(yè)主選用型號的電梯設(shè)備品牌（蒂森1t貨梯）不匹配，由于前期各方溝通協(xié)調(diào)及技術(shù)對接工作未落實(shí)好，給后期項(xiàng)目管理工作帶來相當(dāng)壓力；不僅延誤工程進(jìn)度而且增加采購費(fèi)用（為推動解決此問題，最終由業(yè)主負(fù)責(zé)設(shè)備采購），應(yīng)引以

9、為戒；地下室給排水、消防及自動噴淋、采暖通風(fēng)及防排煙等不同專業(yè)管線布置密集，各專業(yè)圖紙均要求緊貼梁底敷設(shè)，但排水等管線需設(shè)置合理坡度，各種管線交叉及碰頭避讓技術(shù)處理等必須提前考慮。不管從總承包還是施工角度出發(fā)，詳細(xì)的綜合管線布置圖是非常必要的。設(shè)計(jì)人員通過合理布置，也能幫助提前發(fā)現(xiàn)圖紙中存在的管線碰撞打架問題，并能優(yōu)化設(shè)計(jì)；這項(xiàng)工作若能在設(shè)計(jì)階段解決掉，將能極大減輕后期施工的壓力，并減少技術(shù)核定、提高施工預(yù)算精度。 管線布置實(shí)際場景圖片圖紙某些方面設(shè)計(jì)深度不夠，達(dá)不到施工要求。本工程電動采光排煙窗，圖紙僅標(biāo)注選用圖集標(biāo)準(zhǔn)，對于選用框料等材料種類及厚度規(guī)格、電動開啟控制方式、是否消防聯(lián)動等均無具

10、體要求，必須由專業(yè)廠家進(jìn)一步深化設(shè)計(jì)。由于圖紙模糊不清，在編制招標(biāo)控制價時，有關(guān)人員竟錯誤指定型材的品牌、玻璃材料品牌、開窗機(jī)型號等誤導(dǎo)做法，若實(shí)際如此理解圖紙，則設(shè)計(jì)技術(shù)很難落實(shí)。按照設(shè)計(jì)人員的意圖，該項(xiàng)工作應(yīng)由專業(yè)生產(chǎn)廠家進(jìn)行深化設(shè)計(jì)并制作安裝。這往往給施工技術(shù)管理和成本控制帶來了困難，不但影響進(jìn)度并增加不可控費(fèi)用；諸如此類的還有，填充墻砌體構(gòu)造柱設(shè)置要求圖紙不明確，現(xiàn)場各參建方對設(shè)置數(shù)量及位置存在很大爭議，提交設(shè)計(jì)部門重新核算后認(rèn)為需增加構(gòu)造柱數(shù)量，僅此一項(xiàng)內(nèi)容整個工程就增加施工成本將近10萬元，總承包現(xiàn)場管理工作的難度可想而知；其它設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)問題也有，電動柔性梁安裝預(yù)埋預(yù)留節(jié)點(diǎn)未明確、裝

11、修深化設(shè)計(jì)圖細(xì)部技術(shù)不詳?shù)龋诖瞬灰灰槐硎?。建設(shè)方特別要求并考察指定工程材料及設(shè)備品牌，主要包括新鄉(xiāng)錦繡防水卷材、安鋼鋼材、新鄉(xiāng)孟店水泥、能強(qiáng)墻地磚、霍曼防火門、大金中央空調(diào)設(shè)備、蒂森電梯、鳳鋁門窗及洛玻玻璃、阿姆斯壯礦棉板吊頂及隔墻裝飾材料、長江電纜、三雄極光開關(guān)、歐普燈具、國標(biāo)配電箱加施耐德或杭申元器件等電氣材料、給排水管材等等材料均采用國內(nèi)一線品牌。這些材料不僅價格較高且采購流程繁瑣持續(xù)時間長，擠壓了施工方的預(yù)期利潤空間，提高了施工成本以致拖延采購，由此增加了項(xiàng)目管理的難度，并造成工程進(jìn)度拖延、合同履行困難的局面。工程量清單編制不準(zhǔn)確或漏項(xiàng)、指定材料設(shè)備品牌卻忽視詢價、實(shí)行固定總價合同回

12、避投資風(fēng)險(xiǎn)模式的可行性、承接總承包任務(wù)時未合理考慮合同風(fēng)險(xiǎn)預(yù)備金等，還有，建設(shè)方主導(dǎo)招投標(biāo)及選擇施工方、脫離實(shí)際的制定合同目標(biāo)、建設(shè)行業(yè)突出的誠信問題、工程總承包管理模式的不成熟等，多方面因素綜合作用最終導(dǎo)致項(xiàng)目管理工作困難。今后，這些情況作為項(xiàng)目管理者應(yīng)高度重視。2）工程實(shí)施階段的突出問題質(zhì)量管理方面在辦理質(zhì)量、安全監(jiān)督手續(xù)及施工許可證等報(bào)建文件中，工程總承包名不副實(shí)，政府有關(guān)表格僅顯示建設(shè)單位、施工單位、監(jiān)理單位名稱，并無工程總承包管理單位的位置。總承包單位在現(xiàn)場各參建單位中有名無實(shí)，處于尷尬位置。而且，現(xiàn)場施工報(bào)驗(yàn)表格也并無總承包單位人員簽字位置，對施工活動影響制約手段非常有限，總之工程

13、總承包管理模式并不成熟；本工程施工單位在質(zhì)量控制上存在主動控制工作不積極、工序質(zhì)量自檢不嚴(yán)、質(zhì)量管理不到位、質(zhì)量意識不高的突出問題，管控勞務(wù)隊(duì)伍無特別有效應(yīng)對手段。以下圖片有力說明施工方質(zhì)量意識不高的狀況。 回填過程未嚴(yán)格分層或每層虛鋪厚度超厚 后澆帶模板支撐未經(jīng)允許擅自拆除 kzb-26框柱一側(cè)10根25縱筋擅自截?cái)?獨(dú)基墊層澆筑后發(fā)現(xiàn)局部開挖不到邊 諸如此種不規(guī)范施工行為仍有許多，比如在基礎(chǔ)防水卷材鋪貼施工中，防水勞務(wù)作業(yè)隊(duì)伍擅自以3厚防水卷材代4卷材施工，再被總承包項(xiàng)目管理人員發(fā)現(xiàn)后立即制止，同時告知施工方及監(jiān)理人員，責(zé)令落實(shí)質(zhì)量整改。盡管問題不同程度得到處理且未發(fā)生大的質(zhì)量事故。但此類

14、問題充分暴露施工方項(xiàng)目管理人員質(zhì)量意識不強(qiáng)、工序自檢不嚴(yán)、質(zhì)量監(jiān)管不到位的突出問題，也說明監(jiān)理人員工作不認(rèn)真、不作為的實(shí)際情況。當(dāng)然，總承包單位在這樣的工作環(huán)境下，盡管工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，但取得工作成效有限。 項(xiàng)目實(shí)施過程，建設(shè)方提出的設(shè)計(jì)變更內(nèi)容太多、工程量大，最突出的當(dāng)屬2-3層安裝圖紙，增大總承包單位設(shè)計(jì)和項(xiàng)目管理工作量。主要有調(diào)整2層動力配電敷設(shè)方式及局部調(diào)整2層供電負(fù)荷；調(diào)整或取消3層中央空調(diào)及壓縮空氣、采暖、通風(fēng)、智能與信息、給水及配電系統(tǒng)；增加2層輕質(zhì)隔墻及局部深化裝修設(shè)計(jì)圖紙；局部調(diào)整輕質(zhì)隔墻位置、增加通風(fēng)及配電；變更落地式小便器；變更防火門規(guī)格；變更智能與信息圖紙；改變個別房間用途

15、及增開外窗來改善采光等，在落實(shí)有關(guān)設(shè)計(jì)變更時，技術(shù)對接和信息傳遞不準(zhǔn)確，加上設(shè)計(jì)人員任務(wù)飽滿、時間緊迫，在落實(shí)變更意圖時圖紙表達(dá)仍有不準(zhǔn)確，這給設(shè)計(jì)和項(xiàng)目管理人員增大工作量及管理難度，且績效較差。工程總承包方內(nèi)部其設(shè)計(jì)與項(xiàng)目管理人員分屬不同部門，在信息傳遞與協(xié)調(diào)溝通上存在障礙。圖紙選用的大金vrvh系列空調(diào)產(chǎn)品型號已停產(chǎn)，但建設(shè)方仍堅(jiān)持采用大金vrvh升級版替代。項(xiàng)目管理人員協(xié)調(diào)空調(diào)廠家代表與設(shè)計(jì)人員技術(shù)對接，但設(shè)計(jì)部門內(nèi)部安裝與土建設(shè)計(jì)人員信息傳遞環(huán)節(jié)存在問題，直到施工時屋面空調(diào)設(shè)備基座最新布置圖并未到位，現(xiàn)場只能依照原布置圖并結(jié)合廠家代表要求落實(shí)施工，但其設(shè)備基座數(shù)量、位置及尺寸在后續(xù)施工

16、中仍發(fā)現(xiàn)不合理。這一情況也是今后項(xiàng)目管理方面應(yīng)注意改進(jìn)的地方。項(xiàng)目工作程序混亂且合同關(guān)系有不合理處。按照工程總承包的正常模式，我部應(yīng)屬設(shè)計(jì)+施工方的角色，監(jiān)理方對我有監(jiān)管職責(zé)；而在本項(xiàng)目我方雖行使建設(shè)方部分職權(quán)，但監(jiān)理單位與我方并無合同關(guān)系，根本不配合我方管理指令；施工方雖與我有合同關(guān)系，施工報(bào)驗(yàn)時僅向監(jiān)理單位報(bào)驗(yàn)，項(xiàng)目管理人員僅作為業(yè)主代表參與，但資料表格并無我方簽字位置；建設(shè)方人員把我方視為代建單位，日常不予參與項(xiàng)目管理，所以前期未注意對監(jiān)理單位進(jìn)行監(jiān)管約束。在此模式下，項(xiàng)目管理作用及監(jiān)理職能都很難有效發(fā)揮。這種問題如何有效解決，值得探討。裝飾裝修深化設(shè)計(jì)圖在某些方面考慮不周，如采暖管線穿

17、玻璃隔墻如何處理、消防栓箱與玻璃隔墻交接部位細(xì)部節(jié)點(diǎn)不詳、照明及配電線纜在玻璃隔墻上如何敷設(shè)、配電箱及開關(guān)插座面板在玻璃隔墻上如何安裝、個別輕質(zhì)隔墻位置不合理、吊頂空調(diào)風(fēng)口與燈具位置沖突、玻璃幕墻與結(jié)構(gòu)梁位置沖突等等，此種細(xì)部問題繁雜，不解決影響裝修效果或無法施工，解決處理起來卻費(fèi)時費(fèi)力，影響整體進(jìn)度；質(zhì)量控制的最好措施應(yīng)是主動控制和事前控制。作為施工方應(yīng)加強(qiáng)自身管理人員和勞務(wù)班組的管理，加大管理強(qiáng)度和力度，執(zhí)行嚴(yán)格的考核處罰制度。唯有如此，才能充分調(diào)動各方面人員的積極性和主觀能動性，做到主動控制。在此方面所有項(xiàng)目管理人員都應(yīng)認(rèn)真吸取教訓(xùn)，并引起重視和警惕。進(jìn)度管理方面大清包勞務(wù)分包模式在本工

18、程中不利于進(jìn)度趕工；本工程基礎(chǔ)及主體、裝飾裝修等施工任務(wù)實(shí)行勞務(wù)大清包（大清包：包工包料），此種模式有利于減輕項(xiàng)目部資金壓力、降低管理成本，但在清包隊(duì)伍遇到資金困難或超出其能力的勞動力組織時，將會拖延施工進(jìn)度，并出現(xiàn)施工停滯。在其提出補(bǔ)償請求、得不到滿意結(jié)果時，就可能消極應(yīng)付施工，而項(xiàng)目部并無采取有效應(yīng)對措施。本項(xiàng)目的基礎(chǔ)及主體施工進(jìn)度拖延就主要受此因素影響?，F(xiàn)按照主客觀情況分別對其進(jìn)行簡要分析介紹：主觀因素影響：本工程主體施工周轉(zhuǎn)材料一次投入量巨大且周轉(zhuǎn)效率低，對勞務(wù)清包隊(duì)伍資金壓力大，投入跟不上；每層梁板柱的鋼筋、模板安裝工作量大，勞動力數(shù)量需求大、工人勞動強(qiáng)度高，組織調(diào)配足夠數(shù)量勞動力難

19、度極大；主體施工跨麥?zhǔn)蘸透邷叵募荆?月及8月上旬，持續(xù)高溫天氣，施工人員無法適應(yīng)高溫環(huán)境，并出現(xiàn)多例中暑，由此造成勞動力數(shù)量不足且施工效率低；臨近秋收時，河南農(nóng)民工陸續(xù)回家，各施工作業(yè)面勞動力少。秋收后，主體施工臨近尾聲，勞動力組織難度大，原勞動力不愿再返還，此時市場勞動力緊缺、人工成本上升；為控制成本，項(xiàng)目部及勞務(wù)隊(duì)?wèi)?yīng)對措施有限，諸多因素綜合作用，進(jìn)度必然滯后；固定總價合同又不可調(diào)價、趕工往往會增加成本支出，在此情況下消極施工就成不二選擇；此外，施工方組織管理跟不上。比如工種結(jié)構(gòu)不合理、材料供應(yīng)不及時，局部施工作業(yè)面無人或窩工；土建和安裝施工管理存在脫節(jié)，安裝相關(guān)工序已具備施工條件，但材料或

20、設(shè)備采購仍未落實(shí)；此外，土建施工工序完成不徹底，未積極為安裝創(chuàng)造條件等。客觀因素：施工場地狹隘，周轉(zhuǎn)材料必須隨用隨進(jìn)，大部分材料均需由人工配合塔吊二次轉(zhuǎn)運(yùn)，大大制約施工進(jìn)度；建筑物南北兩側(cè)設(shè)計(jì)有采光井，受場地限制此部位填土不便機(jī)械施工，進(jìn)展緩慢，受此影響上部主體施工被迫采取外懸挑架施工技術(shù)措施，除額外增加成本支出，還延緩主體進(jìn)度；地下室及主體結(jié)構(gòu)模板支架拆除量大，拆除后的材料清理全靠人工轉(zhuǎn)移，持續(xù)時間長且效率低，不能及時為砌體、水電安裝等提供施工作業(yè)面；地下室底板、外墻及頂板存在4橫1縱共5道后澆帶，該部位施工技術(shù)周期持續(xù)時間長，也相應(yīng)影響后續(xù)工作的及時展開（施工過程場地狀況圖片如下）；施工方

21、所提調(diào)價請求未及時落實(shí)到位，施工方消極工作是進(jìn)度持續(xù)滯后的主要原因。后期建設(shè)方提出調(diào)整生產(chǎn)工藝、增配生產(chǎn)設(shè)備，某些專業(yè)圖紙局部變更和圖紙簽發(fā)不及時，相應(yīng)拖延施工進(jìn)度；個別指定品牌的材料設(shè)備采購周期長，有固定的訂貨加工周期。包括霍曼防火門、大金中央空調(diào)、蒂森電梯、德馬格柔性梁起重機(jī)、電動采光排煙窗、能強(qiáng)墻地磚、阿姆斯壯礦棉板、歐普燈具、乾豐散熱器等；還有一些指定品牌的材料施工方不積極采購，希望變更材料品牌，但辦理材料變更工作流程長，對采購進(jìn)度有一定影響。圖紙?jiān)O(shè)計(jì)深度不夠、圖紙不詳或設(shè)計(jì)失誤。電動采光排煙窗和蒂森電梯設(shè)備在落實(shí)采購時暴露出設(shè)計(jì)問題，對工程進(jìn)度造成一定影響；圖紙要求空調(diào)型號，施工方在

22、聯(lián)系采購時發(fā)現(xiàn)問題，即生產(chǎn)廠家已經(jīng)淘汰并相應(yīng)有升級替代產(chǎn)品。由于該品牌中央空調(diào)價格非常高，已遠(yuǎn)超出其投標(biāo)價（可能存在不平衡報(bào)價），施工方消極工作、拖延采購。最終，此問題以建設(shè)方采購、經(jīng)銷商負(fù)責(zé)安裝的方式來解決，但對工期的影響卻明顯。作為總承包方，這種問題應(yīng)切實(shí)杜絕。業(yè)主指定分包對施工進(jìn)度的拖延。在合同履行出現(xiàn)困難、面臨解除的條件下，為推進(jìn)問題解決和項(xiàng)目進(jìn)展，建設(shè)方直接與材料或設(shè)備供貨商簽訂合同，以減輕施工方的資金壓力。但在簽訂合同及聯(lián)系采購方面相應(yīng)延長了工作流程。投資控制方面合同價款采用固定總價方式來確定，并把不合理的風(fēng)險(xiǎn)條款強(qiáng)加給對方，其條款有效性、可行性存在較大的不確定。本項(xiàng)目合同履行困難就很好說明此問題，也是一個教訓(xùn)，今后項(xiàng)目管理和經(jīng)營人員在合同管理方面尤其值得注意。 對于施工