藍海戰(zhàn)略的論文

1、藍海戰(zhàn)略”則強調(diào):要么以低成本提4，即剔除所有淺談藍海戰(zhàn)略 藍海戰(zhàn)略的內(nèi)涵、理論精髓（一）藍海戰(zhàn)略的內(nèi)涵W 錢金和勒妮莫博涅（2005）在藍海戰(zhàn)略：超越產(chǎn)業(yè)競爭開創(chuàng)全新市場他們 將企業(yè)目前使用的戰(zhàn)略分為 紅海戰(zhàn)略”和藍海戰(zhàn)略”?！奔t海代表當前業(yè)已存在的所有行業(yè)， 是一個已知的市場空間，其特點是市場已接近飽和,競爭激烈甚至殘酷，利潤空間小且呈逐漸縮小的趨勢；”藍海代表當前尚不存在的所有行業(yè)，即未知的市場空間，其特點是市場是 尚待開發(fā)的處女地，蘊涵巨大的利潤高速增長機會,而且尚不存在競爭，誰能掌握先占優(yōu)勢, 誰就能成功。”紅海戰(zhàn)略就是在紅海市場中制定、實施的戰(zhàn)略，以邁克爾波特（1983）的競爭戰(zhàn)略

2、最為典型。本書認為實施藍海戰(zhàn)略的兩大核心法則是發(fā)掘傳統(tǒng)市場邊界之外的潛在 需求和創(chuàng)造差異化兼具低成本的有效供給，其本質(zhì)是同時追求差異化與低成本的價值創(chuàng)新。錢金等認為，波特的競爭戰(zhàn)略即 ”紅海戰(zhàn)略具有以下特征：通過差異化或低成本的戰(zhàn)略選 擇，整合企業(yè)行為，在已經(jīng)存在的市場內(nèi)參與競爭，以爭奪現(xiàn)有需求。通過同時追求差異化和低成本戰(zhàn)略，整合企業(yè)行為，拓展非競爭性市場空間以規(guī)避競爭,創(chuàng)造并攫取新的需求。（二）藍海戰(zhàn)略的理論精髓實施藍海戰(zhàn)略的兩大核心法則是發(fā)掘傳統(tǒng)市場邊界之外的潛在需求和創(chuàng)造差異化兼具 低成本的有效供給，兩者的本質(zhì)是價值創(chuàng)新。價值創(chuàng)新的重點既在于價值”，又在于”創(chuàng)新”，這個”價值”是針對市

3、場而言的，以價值為前提的創(chuàng)新才是更有意義的。在沒有創(chuàng)新的背 景下，價值的提升是規(guī)模擴張型的 ”價值創(chuàng)造”，它提供了價值，但并不足以使企業(yè)超越市場， 或跟上市場的步伐。概括起來，藍海戰(zhàn)略所體現(xiàn)的價值創(chuàng)新的方法包括效用創(chuàng)新和成本創(chuàng)新， : 即增加效用或開拓新效用而不增加成本或少增加成本、增加的成本遠遠小于增加的效用，予創(chuàng)新的無人爭搶的市場空間。由此，藍海戰(zhàn)略的理論精髓是價值創(chuàng)新。 _一、藍海戰(zhàn)略下差異化和低成本兼顧的價值創(chuàng)新實施藍海戰(zhàn)略的兩大核心法則是發(fā)掘傳統(tǒng)市場邊界之外的潛在需求和創(chuàng)造差異化兼具低成本的有效供給，兩者的本質(zhì)是價值創(chuàng)新。1價值創(chuàng)新是藍海戰(zhàn)略的基石。它并非著眼于競爭，而是力圖使客戶和

4、企業(yè)的價值都出現(xiàn) 飛躍，由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。價值創(chuàng)新的重點既在于“價值”，又在于“創(chuàng)新”。一方面，企業(yè)追求價值增長，但若沒 有創(chuàng)新，這種增長就是規(guī)模擴張型的“價值創(chuàng)造”;另一方面，企業(yè)也應不斷創(chuàng)新，但若沒有價值，創(chuàng)新往往是技術(shù)拉動型、市場推廣型或理想主義的，即忽略客戶是否愿意接受并支 付相應的價格。在此意義上，把價值創(chuàng)新與“技術(shù)創(chuàng)新”及“市場推廣”加以區(qū)分是十分必 要的。2只有在企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格和成本進行有機結(jié)合的時候，價值創(chuàng)新才可能發(fā) 生。價值創(chuàng)新是開創(chuàng)藍海、突破競爭的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行的新途徑。重要的是，價值創(chuàng)新_向競爭性戰(zhàn)略的一項基本教條提出了挑戰(zhàn)。以波特的競爭

5、戰(zhàn)略為典型的傳統(tǒng)戰(zhàn)略觀認為，價值與成本恰如魚和熊掌不可兼得企業(yè)要么以高成本向客戶提供高價值， 供相應的價值。因此所謂戰(zhàn)略就是在差異化和低成本之間進行抉擇。相反，藍海的探索者們卻同時追求差異化和低成本，在降低成本的同時為客戶創(chuàng)造價值，從而獲得企業(yè)價值和客戶 價值的同步提升。3 _差異化和低成本兩種戰(zhàn)略方式雙管齊下,是藍海戰(zhàn)略進行價值創(chuàng)新的一大特點,也是本文討論的重點。那么看似矛盾的兩種方式，是如何實現(xiàn)“和諧共事”的呢？這條途徑可以概括為競爭要素的“剔除減少增加創(chuàng)造”時追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”，以較低的成本為買方提供價值上的突破。如圖不再具有價值、甚至還減少價值的競爭要素； 減少在功能上設(shè)計過

6、頭、超過的顧客需要、增 加成本的競爭要素;增加顧客需要的能夠提高產(chǎn)業(yè)價值的競爭要素;發(fā)現(xiàn)買方價值的全新源泉，創(chuàng)造新的需求。前兩項旨在降低成本，后兩項意在實現(xiàn)差異化。這樣，企業(yè)就有可能同_1所示, 藍海的創(chuàng)造是在降低成本的同時為客戶創(chuàng)造價值,從而獲得企業(yè)價值和客戶價值的同步提升。在產(chǎn)品日益趨同的條件下，僅靠產(chǎn)品的功能特性滿足顧客需求，已不能形成企業(yè)的核心競爭力。為了更好的培養(yǎng)客戶的忠誠度，最佳的途徑是將產(chǎn)品的功能性和情感性特征相結(jié)合, 在保證質(zhì)量和功能的基礎(chǔ)上，以產(chǎn)品為媒介，將企業(yè)的文化傳遞給顧客，從情感上滿足客戶的需求，進而保證客戶對企業(yè)品牌的依賴。6按照以往的市場規(guī)則，家具企業(yè)本應該致力于提

7、供功能性的產(chǎn)品，而宜家卻考慮到家具在人們?nèi)粘Ｉ钪械奶厥庖饬x,力求用富有藝術(shù)品位的家具,給顧客營造舒適、溫馨的家居一個典型的藍海戰(zhàn)略例子便是太陽馬戲團的成功。在藍海戰(zhàn)略一書開篇，作者就引入了太陽馬戲團的案例將藍海戰(zhàn)略的概念生動簡明的介紹給我們。受制于“動物保護”、“馬戲明星供方侃價”和“家庭娛樂競爭買方侃價”等諸多因素， 傳統(tǒng)的馬戲行業(yè)已經(jīng)是一個增長潛力十分有限的夕陽產(chǎn)業(yè)。當其他馬戲團仍專注于提供動物7850個國家擁有大4氛圍，從而使自己獨樹一幟。藍海戰(zhàn)略倡導打破傳統(tǒng)的、看似確定的邊界，從客戶需求的角度出發(fā)，去尋找價值創(chuàng)新 的渠道，而這里的客戶不僅包括產(chǎn)品的購買者，還包括產(chǎn)品的使用者和影響者，

8、通過對傳統(tǒng)客戶群體的重新審視有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)潛在的機會和利潤空間，開拓新的藍海。（2）差異化服務通過低成本戰(zhàn)略（后文將敘述），宜家贏得了大批中低收入的客戶。在此基礎(chǔ)上，宜家又將自己的目標客戶群體向外圍輻射:首先，針對中低收入消費者在店內(nèi)推出了低價美味的餐飲服務，這吸引了很多原本不想購買宜家家具的人群；其次，考慮到購物的樂趣，宜家采用自助購物的模式，用詳細的產(chǎn)品說明取代了傳統(tǒng)的貼身店員服務，吸引了很多習慣于自助采購的客戶；此外,宜家的產(chǎn)品展示劃分為不同的單元,各種家具自然的結(jié)合在一起,客戶可以把組合好的單元照搬到自己家中,免去了費力設(shè)計的精力,而這使得一些原本不喜歡花心思在家具上的人同樣成為宜家的

9、忠誠客戶。通過以上方式，宜家尋求到了那些處于市場邊緣,卻又能給企業(yè)帶來巨大收益的客戶群體。因此， 從客戶需求角度開創(chuàng)藍海，首先應該關(guān)注企業(yè)潛在的市場空間，在 維護現(xiàn)有客戶的同時， 最大程度的挖掘出企業(yè)外圍的客戶群體，然后再轉(zhuǎn)向滿足這些客戸的差異化需求。（3）戰(zhàn)略性價格為了給客戶提供真正低價格的產(chǎn)品和服務,宜家在設(shè)計產(chǎn)品之前會充分考慮顧客對價格的承受能力，并結(jié)合產(chǎn)品特性設(shè)定預期的銷售價格，這樣由此得到的目標成本也會較其他企業(yè)低很多，而以后的生產(chǎn)流程會在這個目標成本之內(nèi),盡可能地保證產(chǎn)品的性能和品質(zhì)。4（4）流線型生產(chǎn)作業(yè)與成本創(chuàng)新在生產(chǎn)作業(yè)流程上， 宜家的戰(zhàn)略主要有三個方面：首先，不斷尋求新材料

10、、新技術(shù)來降低產(chǎn)品的成本；其次，調(diào)整生產(chǎn)布局，將生產(chǎn)基地定位于成本低的地區(qū)；此外，宜家還采用平 板包裝的模式進行產(chǎn)品的儲運,平板化包裝不僅有助于全球范圍內(nèi)的生產(chǎn)布局調(diào)整,同時降低了儲運的空間，極大地降低了產(chǎn)品成本。（5 ）與供應商的合作合作使一家企業(yè)能夠利用其他企業(yè)的優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟的好處，一方面可以為本企業(yè)帶來 高效率的生產(chǎn)能力，另一方面又推動了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施。宜家在全球約1350個供應商，并與它們建立了一種理性的長期合作關(guān)系。除了與供應商通力合作之外，宜家也鼓勵供應商之間開展競爭，并把訂單交給那些衡量起來價格較低的廠商，這就不僅保證了宜家產(chǎn)品都基于最低的成本，而且還會以最高的效率生產(chǎn)并運

11、送給各地的分銷中心。通過上述模式，宜家不僅整合了自己的物流體系，同時將低成本戰(zhàn)略深入 融合到企業(yè)運作的每一個流程之中，達到了實現(xiàn)目標成本的目的。9綜上可知，藍海戰(zhàn)略為我們提供了一個全新的戰(zhàn)略思路，不僅富有理論創(chuàng)新性，也極具 有實踐價值。隨著各種產(chǎn)業(yè)的日漸成熟、壯大以及競爭的日趨激烈，藍海戰(zhàn)略將成為企業(yè)突破重圍、重獲新生的新契機。因此，我們對藍海競爭的研究和學習應該予以足夠的重視。 四，如何正確運用”藍海智慧以價值創(chuàng)新為核心理念的 ”藍海戰(zhàn)略并非適合于所有的企業(yè)，企業(yè)須先分析其具體情 況再作選擇。黃琍（2007）指出實際最為高明的競爭是_”紅?！焙退{?！钡慕M合，一方面 引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展，充分獲得利

12、潤一方面利用”藍海智慧打擊對手，維護自身利益，使自己的地位能夠得以延續(xù)。這就是卡西歐模式，將價格戰(zhàn)與價值創(chuàng)新有機結(jié)合，先是價值創(chuàng)新, _然后面對追隨者展開”紅海”競爭，同時進行新的價值創(chuàng)新如此循環(huán)往復保證自身地位和豐 厚的利潤。而江波、鄭健壯（2009 ）也認為競爭是市場經(jīng)濟的本質(zhì)，市場優(yōu)化資源配置的手 段，不存在無競爭的穩(wěn)定的藍海，藍海只能是市場的暫態(tài)，因此企業(yè)要重視尋找藍海，也要隨時準備在紅海中戰(zhàn)而勝之。注重環(huán)境、企業(yè)自身資源與能力的兩種戰(zhàn)略理論，仍然對企綜合兩者的企業(yè)才能制定出適合自身的戰(zhàn)業(yè)戰(zhàn)略制定與實施具有更現(xiàn)實的指導意義，略。101戴麗萍，基于藍海戰(zhàn)略的價值創(chuàng)新分析，經(jīng)濟研究導刊，2008,12。2W .錢金，勒妮莫博涅：藍海戰(zhàn)略，北京：商務印書館，2005年。3戴曙光：藍海戰(zhàn)略延伸及案例淺析，經(jīng)濟師，2009, &4胡洋：解析宜家的藍海戰(zhàn)略，管理觀察，2008, 9。5 韓W錢金,美勒妮莫博涅.6 滕斌圣