【案例】——管理學(xué)案例分析題15例[1]

1、【案例】 管理學(xué)案例分析題1 5例 管理學(xué)案例分析題b案例分析題1 某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。總結(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)， 許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好 關(guān)系，幾十年形成的固左客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2 00 8年北京奧運(yùn)景 氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企 業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí),發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的天時(shí)、地利、人和似乎不在。 例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。 由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精

2、通日語的人員，沒有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒有抓住公司 項(xiàng)目。 請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。1(b)天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概 括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。 當(dāng)公司重新確立了成為全國乃至世界的建筑企業(yè)時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系 方面、在地理方而、在人員素質(zhì)要求等方而，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成 為優(yōu)勢。b ( 2)因此公司要真正認(rèn)淸所處的內(nèi)外部環(huán)境，確眾公司的使命和愿景，并鬧繞天、 地、人等制泄相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方而:具有建立電子商務(wù)網(wǎng) 絡(luò)和系統(tǒng)的技能;迅速把新產(chǎn)品投入市

3、場的能力;更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造髙質(zhì)量產(chǎn)品 的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力;對市場變化作出快速反應(yīng);準(zhǔn)確迅速滿足顧客左單的 系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。bb案例分析題2 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè),伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出 口額近十年來平均增長15 %以上。員工也有原來的不足2 0 0人增加到了 20 0 0多人。 企業(yè)還是采用過去的類似宜線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一 個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一:生產(chǎn)基本是 按泄單生產(chǎn)，基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和

4、員工一起挑燈夜 戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān),產(chǎn)品被退回，并被要求索賠：幷二：以前企業(yè)招聘人員人 數(shù)少，所以王廠長一人就可以決泄了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員 的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這 方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng) 失去作用了。b請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。 (1) 從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是: 直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn):結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé) 任與職權(quán)明確。每

5、個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級，因而作岀決立可能比較容易和迅速。 缺點(diǎn):是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān),是比較 困難的。b( 2)顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2 00 0多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā) 展。如同案例中王廠長而臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。b (3) 企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的宜線一參謀型組織 結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型 組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠 對本部進(jìn)行有效管理，

6、以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線 人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。 案例分析題3b隨著我國加入WTO,企業(yè)而臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng) 來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認(rèn)識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步 伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提髙自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上 是臨時(shí)聘請幾個(gè)知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。 培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到：也有人反映 培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。b如果

7、你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理, 你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。b （1）雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識。但正如 案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方而還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程 控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方而進(jìn)行考慮。 （2）針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi) 容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容：第三要采用多種 培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。b （3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般 要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合;上級管理者要

8、支持和參與培訓(xùn)工作;選 擇和培訓(xùn)好教員;培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性：培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合;理論和實(shí) 踐要結(jié)合。豳案例分析題4b請閱讀下而的一段對話:b美國老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少 時(shí)間？ 希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。 美國老板:你是最有資格提出時(shí)間期限的人。b希臘員工:十天吧。 美國老板:你同意在1 5天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎?b希臘員工:沒有做聲。（認(rèn)為是命令）b 1 5 天過后，b美國老板:你的報(bào)告呢?b希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要30天才能完成。） 美國老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。b第二天，希臘員工遞交了辭職書。b請從溝通的 角度分析美國老板和希臘員工對話，

9、說明希臘員工辭職的原因并提出建議。 （1）在人與人的溝通過程中，有一立的特姝性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、 經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同準(zhǔn)溝通過程中，對同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。2（b） 在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這 是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知逍完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓 美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報(bào)告（要信守承 諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把3 0天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒有問題）. 希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。 （3）因

10、此,要認(rèn)識和掌握在溝通過程中個(gè)體差異及英影響，從而保證溝通的有效性。如我們 通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。 b案例分析題5b某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付 諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識來激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與 愿違,員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強(qiáng)烈不滿,認(rèn)為他是在利用詭汁來剝削 員工。 請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論,分析該老板做法失敗的原因并提岀建議。b（1）從馬 斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、 地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭?/p>

11、滿足以后才會(huì)有更高層次的 需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。 （2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這 些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵(lì)做法 的失敗。b （3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要,并加以滿足。在實(shí)施過程中，應(yīng) 當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。 案例分析題6 美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績效評價(jià)的典型代表。這套考評 制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書而報(bào)告。評估 報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的,適用于不同的軍種

12、和級別。表格留岀的空白處較小,評估人員只能 用精煉的語育總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績。2 0世紀(jì)70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批 評，因?yàn)樗鼘T工的工作指派缺乏專業(yè)化的左義，導(dǎo)致了評估的主觀性和不合理性，如對參 謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評估，這種方法的作用就不大。b評估導(dǎo)致了評估制度的修改。在 每個(gè)單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)泄，而且對評估程序也作了修改，每位 軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。b問題： (1) 運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？ b行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組 織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或

13、特權(quán)。美 國空軍的考評制度強(qiáng)涮直接上級的考評,群眾未直接參與考評，使考評成果受到一左的影響， 且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在2 0世紀(jì)7 0年代中期受到廣 泛的批評。b ( 2)你能替他們提出較好的評估方法嗎？ 我認(rèn)為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意:ba.群眾參與的方法,即被評者業(yè)績增加透明度； b. 自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異； c. 量化評估與泌性化評估相結(jié)合，結(jié)合確宦被評者的績效qd.要看今天的成績，還要看昨 天的績效，綜合分析研究。b 案例分析題7b 在2 0世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一 克萊斯勒公司而名聲鴿起。今天，克萊斯勒

14、公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預(yù)測 到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競 爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題:b首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著 所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來 提髙效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的 市場份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來吸引消 費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室?？墒牵婵ê涂巳R斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買 主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法?？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問

15、題是改進(jìn)它所 生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場營銷和財(cái)務(wù)方而，而把產(chǎn)品 開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。 艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國汽車公司(AMC)和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來。兼并美國汽車 公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對這種解雇 的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方而密切合作、回 避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。 為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級管理人員和設(shè)計(jì)、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng) 通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品

16、。克萊斯勒的未來還要 以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提髙質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高 產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方而，艾珂卡要求供應(yīng)商提供 降低成本的建議他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是讓全部1 萬名員工都談降低成本。Z艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家 開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢:它從前有過 一次危機(jī),卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。 問題：b (1)如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒而臨的問題?b艾珂卡提出四種方法解決 而臨的問題,基本

17、上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是 用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn);企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù) 活動(dòng);革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場：明確為人服務(wù)等等。無目的的 兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。 (2 )如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？ b權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境 不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提岀新措施。根據(jù)克萊斯勒情況, 先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法;生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng) 市場，爭取有高的資金回報(bào)率：處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性

18、。苴中對剩余員工的 安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。b(3)克萊 斯勒在今天該怎么做？ b 在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息 化的條件,充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。三化是相輔相成不可缺少的，這要求克萊 斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的 理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。 案例分析題8b倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。 公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨 著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)

19、生，但在處理這種事情時(shí)，又說不淸誰應(yīng)承擔(dān)責(zé) 任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他 們引進(jìn)了高級小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一劃非管理者，共挑岀五人，公司主管人 員每月與他們開一次會(huì)，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性 并沒有充分的調(diào)動(dòng)起來。 經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一泄的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二 年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。 問題： (1)公司制泄了責(zé)任制度，卻又岀現(xiàn)責(zé)任不淸，請分析什么原因？ 責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)：職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理;獎(jiǎng)懲要分明、公正 而及時(shí)

20、。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能 都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不淸、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。b (2)從人本管理分析，應(yīng) 該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？ 要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹以人為中心的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬 五個(gè)非管理人員參與討論問題的會(huì)議，并沒有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤 增長不多。這是要注意的。 (3) 請你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長慢的原因作簡要分析。 主要原因：a .人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來;b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、 勤奮地工作：c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。 案例分析題9 蘇北某市是

21、江蘇最貧困的幣之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是 其中之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì) 發(fā)展,市政府決左以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公 司。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具 有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家,受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是 提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%,后者由3%提高 到12%。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營。不過，這些髙比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一 部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或

22、向有關(guān)人員送禮打開市場。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn) 品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高,但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原 企業(yè)留下的部分工人。估計(jì)不需要多長時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解 雇。 向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道徳、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。首先，作為本地 的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會(huì)滋長企業(yè)經(jīng)營中的一 些不道徳現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母偁?。苴次，低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐 證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他 們。這樣做，一方而不能履行改制時(shí)的承諾，另一

23、方而會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問題。為了本企業(yè)的 發(fā)展，向科選擇了后者。 問題： (1)你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？ 向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠(yuǎn)角度考慮問題,確宦陷 入了經(jīng)濟(jì)與道徳、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇,答題者可談自己的認(rèn)識。b( 2 ) 能否存在兩全其美的措施?如果不行,選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？ b能否存在 兩全英美的措施，應(yīng)該說是會(huì)存在的。如同今天國有企業(yè)體制改革中,也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員 工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因 此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)；b.加大

24、產(chǎn)品科技投入， 提高產(chǎn)品的市場價(jià)值;c.重視可持續(xù)發(fā)展，肖約并用好資源。 b案例分析題10b華生集團(tuán)是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn) 為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個(gè)20世紀(jì)80年代， 這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管 理力量，但它近來還是受到了世界范用銀行業(yè)危機(jī)的影響一許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)就創(chuàng) 記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、公司 倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。b華生集團(tuán)的管理者最近宣布:計(jì)劃步 其他許多美國公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收

25、縮。公司最近并沒有財(cái)政困難，但公司希望通過 積極主動(dòng)的行為能夠避免未來岀現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分,公司決怎削減2000個(gè)職位。 正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈,并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失 誤的顯著增加。b華生集團(tuán)意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng) 付面臨的不確泄性，收效還不錯(cuò)。b問題:b (1)華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化 的?b由于華生集團(tuán)而臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目, 這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企 業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會(huì)引發(fā)岀削減員工的情況。因此,華生集團(tuán)這些做法是

26、正常的，重 要的是幫助員工應(yīng)付而臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對處理好這些問 題有參考性。 (2) 華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？ 華生集團(tuán)內(nèi)部岀現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比 上地、資本等自然資源更為重要;人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩 余索取權(quán);重視知識產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放 棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化：以公司市場價(jià)值代替市場份額：建立學(xué)習(xí) 型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。豳案例分析題11 某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺得

27、問題不太清楚，就作了一番調(diào)査。事 實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去 市場買雞的時(shí)間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯(cuò)誤。經(jīng)理了解了情 況以后，批準(zhǔn)了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母 親，并對他母親說:王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子?；?病的母親含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯泄他工作好，接著又指出偷公家東四是 十分錯(cuò)誤的，并征求其對處分的想法。 王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動(dòng)，并表示自己錯(cuò)了，愿意接受這種處 分。這時(shí)，經(jīng)理離開座位說:你障親生病半個(gè)多

28、月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對 不起你。說后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。 問題： (1) 從管理與道徳的關(guān)系，分析王大成的行為。b王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道 徳行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)立，這是容易認(rèn)識的事實(shí)。因而王自己也認(rèn)識錯(cuò)誤，接 受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識逍徳,還應(yīng)分析管理問題：a .餐廳的管理是否有疏漏，為什 么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情?b.餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多,關(guān)心得 不夠？ c.餐廳對員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識管理的問題。 (2) 評價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。 本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯

29、錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。一般情況下， 此舉不妥。 b案例分析題12 齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性， 公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級的檢査和獎(jiǎng)懲制度。 1990年7月，公司所屬烯坯廠裂解一班工人提出自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心的口號，并 提出免檢申請。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)免檢活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的 行為準(zhǔn)則,這就是(1 )工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；(2)專業(yè)管理制度化；(3)現(xiàn)場管理定量化;(4)崗 位培訓(xùn)星級化;(5)工作安排左期化;(6)工作過程程序化：(7)經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化; (8)考核獎(jiǎng)懲定量化：(9)臺

30、帳資料規(guī)格化；(10)管理手段現(xiàn)代化。 公司開展信得過活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要 表現(xiàn)在:b(l)職工的主人翁意識普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從我彼管理到我來管理，群眾性從 嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。b ( 2)基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范囤和工作 標(biāo)準(zhǔn)、班級崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方而構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。b (3)星級管 理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多而手;對管理裝置工藝流程全面了解,提髙了處理本 崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大輻度降低。 (4) 企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提髙。 問題:b(l)齊魯石化的信得過管理采用了哪些管理的基本方法？ b

31、齊魯石化公司信 得過管理活動(dòng)，是由該公司烯炷廠一班工人提岀自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心的口號,并提出免 檢申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機(jī)，任全公司推廣創(chuàng)免檢活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行 為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方而。 b (2)從齊魯石化例子,分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。b信得過活動(dòng)顯示 出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方而更應(yīng)該重視以人為中心的管理，使整個(gè)企業(yè)的 管理水平有顯著提髙，具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從我被管理轉(zhuǎn)到我來管理;b.基層建 設(shè)上由三方而制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的 氛國：d.經(jīng)

32、濟(jì)效益顯著提髙。 b案例分析題13b比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥,下屬有450 個(gè)分公司,經(jīng)營著90 0 0多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品,如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌 產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。b多年來，比特麗公司都采用購買其他公司 來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是:每當(dāng)購買一家公 司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使苴成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場;另一方面 是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié) 構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約朿。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目 標(biāo)

33、，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。 1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，徳姆就是在這種情況下被任命為董事 長。b新董事長徳姆的意圖是要使公司朝著他新制立的方向發(fā)展。根據(jù)他新制泄的 戰(zhàn)略，徳姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。 據(jù)徳姆的說法，公司除了而臨發(fā)展方向方面的問題外，還而臨著另外兩個(gè)主要問題：一 個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，徳 姆決左采用獎(jiǎng)金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美元。但是，對于這些收入遠(yuǎn) 遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。期一個(gè)而臨 的更嚴(yán)重的

34、問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提髙對增派參謀人員必要性的認(rèn)識, 應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。徳姆決立要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好 地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則 認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方 法。b公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司 的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。 問題：b (1)比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ b比特麗公司可以在分權(quán)方 而做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各

35、下屬分公司基本上是分而治之，這樣的 管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形 成整體的力量，這好比挙頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只 有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。 (2)你對徳姆的激勵(lì)方法有何看法？ 徳姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取 得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提髙物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣髙收 入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于 人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來

36、才能發(fā)揮 最大的作用。3(b)參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)宜線和參謀人員之間的關(guān)系?b參謀 人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān) 系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如 提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是 決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提岀建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。嗣案例分析題 14bABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的三個(gè)重要部門 經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。 一、安西爾 安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)

37、量控制的必要性，堅(jiān)持下 屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安四爾遇到小問題時(shí)，會(huì)放 手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況 下，他只是大致規(guī)立下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安四爾認(rèn)為只有這 樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。 安四爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂 的親密無間會(huì)松懈紀(jì)律。b所安西爾說,在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé) 任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。b他 表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)亳無能力的前任經(jīng)理相處

38、，他說，他的上司對 他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。 二、鮑勃b鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需 要的學(xué)說,他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里路城舉行的藝術(shù)展覽 的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通 過這種方式，也是對員工過去幾個(gè)月工作的肯左。 鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟,與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾 的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。 鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以 一個(gè)友好、粗線條的管

39、理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他 的雇員有髙度的忠誠與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。b三、查里q查 里說他而臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不淸。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安 排在他的部門，似乎上級并不淸楚這些工作應(yīng)該誰做。b查里承認(rèn)他沒有提岀異議，他說這樣 做會(huì)使苴他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把査里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。 査里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很竅迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為 然了。b查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè) 好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告

40、訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。 他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決泄將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工 則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。 他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢査。他相信大 多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。b如果說存在問題,那就是他的工作范囤和職責(zé)在生產(chǎn) 過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。 然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。 問題：l(b)你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測這些模式務(wù)將產(chǎn)生什么結(jié) 果？ b a.安四爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方 式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的七氣可能比較低。bb.與安 四爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心,是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種 領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)髙效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能 提髙員工的忠誠度和士氣。 c.查里對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式:一方 而，要淸晰地界左每一位員工的工作范囤和職責(zé);另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作 檢査。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。 (2)是否每一種領(lǐng)導(dǎo)