管理學中組織的定義.doc

1、頁眉內(nèi)容管理學中組織的定義（一）概念：組織是指為了實現(xiàn)既定的目標，按一定規(guī)則和程序而設置的多層次崗位及其有相應人員隸屬關系的權責角色結(jié)構。定義包含的特點：1、有明確的目標；2、是實現(xiàn)特定目標的工具；3、有不同層次的分工合作；4.是一個有機的系統(tǒng)整體（二）類型（ P103）1、按人數(shù)分為小型、中型和大型組織2、按組織對成員的控制方式分為強制（監(jiān)獄）、規(guī)范（軍隊）和實用組織（工廠）3、按組織產(chǎn)生的依據(jù)分為正式組織與非正式組織：比較項目正式組織非正式組織存在形態(tài)正式（官方）非正式（民間）形成機制自覺組建自發(fā)形成運作基礎制度與規(guī)范共同興趣與情感上的一致領導權力來源由管理當局授予由群體授予組織結(jié)構相對穩(wěn)

2、定不穩(wěn)定目標利潤或服務社會成員滿意影響力的基礎職位個性控制機制解雇或降級的威脅物質(zhì)或社會方面的制裁溝通正式渠道小道消息二、組織工作的原則（P104）（一）目標統(tǒng)一性原則：組織中各部門都必須有助于組織目標的實現(xiàn)。（二）授權原則：授權于能夠勝任的下屬，減少負擔，提高管理績效，充分發(fā)揮，調(diào)動積極性。（三）分工協(xié)作原則：提高工作效率。（四）權責對等原則（五）管理寬度適宜原則（六）最少層次原則（七）統(tǒng)一指揮原則（八）彈性結(jié)構原則三、組織設計（一）任務分工： 就是決策計劃的細化和具體化。要注意以下問題：1、要緊密圍繞決策目標和計劃方案進行；2、要周延；3、要把握分工的 “度 ” 4、要講究人性。（二）部門

3、化就是在任務分工的基礎上，自上而下地對各種任務加以歸類，根據(jù)不同的標準將相同或相近的工作并歸到一起組成工作單位，形成一個個專業(yè)化的工作部門。部門化主要是依據(jù)職能、過程、產(chǎn)品、地域等標準加以分類。（三）權責設定即對各層次各部門的權力和責任范圍及其相互關系加以明確具體的規(guī)定。1、組織內(nèi)的職權及相應的職責有三種類型：1）直線職權 是某項職務或某部門所擁有的包括作出決策、 發(fā)布命令的權利， 也就是通常所說的直線指揮權。相應的它就要對一個組織或部門業(yè)務成果負主要責任。原則：分級管理，職權等級原則。2）參謀職權是某職位或某部門所擁有的輔助性職權，如咨詢、 建議權等， 相應的職責也就是向主管人員提供咨詢和建

4、議。正確使用： 參謀應獨立地提出建議，直線不應威爾參謀左右。3）職能職權是某職位或某部門所擁有的原屬于直線主管的一部分權力。它介入直線職權和參謀職權之間。度：限制職能職權的使用范圍和使用級別2、要注意處理這三種職權的關系：1）在強化直線職權的同時，要建立嚴格的主管人員責任制。2）要注意充分發(fā)揮參謀職權的作用。3）職能職權要適度。四組織結(jié)構一個組織好比一座房子 組織結(jié)構好比房子的框架 部門就是各個不同的房間1頁眉內(nèi)容 崗位設置就是在各房間擺椅子 工作分析就是判斷坐在椅子上的人應做哪些工作，應給什么回報以及坐在這把椅子上的人應具哪些條件1、定義組織內(nèi)各要素相互聯(lián)接的框架。 一般可用組織系統(tǒng)圖簡單地

5、表示。2、外在表現(xiàn)形式的決定因素復雜性：指組織分化的程度。規(guī)范性：組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度。集權與分權性。 指決策權力的分布。3 、組織結(jié)構的類型直線型特點：1組織中每一位管理人員對其下屬有直接職權2 組織中每一個人只能向一個直接上級報告3 管理人員在其管轄范圍內(nèi)有絕對的職權優(yōu)點：層次簡單，責任明確，反應快速，靈活，運營成本低。缺點：缺乏職能分工，對管理者要求素質(zhì)高，只適用于小型組織。職能型：在上層主管下設立職能機構和人員，把相應的管理職責和權力交給這些職能機構。優(yōu)點： 減輕上層管理者的負擔， 適應分工較細的特點，充分發(fā)揮專業(yè)管理作用。缺點：多頭領導不利于指揮， 過分強調(diào)專業(yè)， 配

6、合差，適應性差，不夠靈活。直線參謀型特點：1高度集權2 實行專業(yè)分工，加強專業(yè)管理，并實行統(tǒng)一指揮。3管理機構和人員分為：直線指揮和參謀部門。優(yōu)點：統(tǒng)一指揮，每級都有相應的職能部門人員作為參謀和助手有利于管理。缺點：容易產(chǎn)生矛盾，下級部門主動性和積極性受到限制，溝通少不利于全面決策，適應性差。直線職能參謀型（實際工作中應用最多）事業(yè)部型矩陣型優(yōu)點：加強了部門之間的聯(lián)系便于溝通，靈活性好，發(fā)揮了專業(yè)人員作用。缺點：穩(wěn)定性差，缺乏長遠眼光，成員受項目小組和職能部門雙重領導違背了統(tǒng)一指揮原則。4、組織的橫向結(jié)構設計部門劃分的方法：按人數(shù)、時間、職能、服務對象、產(chǎn)品、地區(qū)、設備部門劃分的原則：確保目標

7、的實現(xiàn)，應具有彈性， 專業(yè)化，檢查和業(yè)務部門的單獨設立5、組織的縱向結(jié)構設計1、管理寬度（）定義：一個主管人員能夠直接有效地管轄的下級的人數(shù)。（）影響管理寬度的因素：管理人員及其下屬雙方的能力，計劃，面對問題的種類，工作任務的協(xié)調(diào)性，授權程度，下屬人員的分散度。2、管理層次（）定義：從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織層次。（扁平和直式結(jié)構）（） 與管理寬度的關系1）在一定組織規(guī)模下，數(shù)量上的反比例關系。）在相互制約關系，而管理幅度起主導作用。集權與分權集權與分權程度的標志(P113)決策的數(shù)量： 上層決策數(shù)多集權程度高，基層決策數(shù)多分權程度高。決策的重要性及其影響面：低層次的管

8、理決策涉及面廣，事關重大，則分權高，反之則集權高。決策的手續(xù)：不需要審批的決策，分權高，反之則集權高。影響集權和分權的因素1.決策的代價。一般來說，從經(jīng)濟標準和其它無形標準來衡量的代價越高的決策， 越不適宜交給下層決策者。重大決策也不宜授權。2.政策的一致性。 如果希望保持政策的一致性，那么集權程度就高些；反之， 那么分權的程度就高些。3.組織的規(guī)模。組織規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率，分權程度就應高些；相反，集權程度就應高些。4.組織的成長方式。如果組織是靠組織內(nèi)部積累由小到大逐級發(fā)展起來的，則集權程度較高； 若組織是由并購或聯(lián)合發(fā)展起來的，則分權程度較高。5.管理哲學。

9、主管人員的個性和他們的管理哲學，對組織的集權與分權的程度影響較大。6.管理人員的數(shù)量及素質(zhì)。如果管理人員數(shù)量充足、經(jīng)驗豐富、訓練有素、管理能力強，則可較多的分權，反之，趨向集權。7.控制技術與手段。 如果控制技術與手段比較完善，主管人員對下屬的工作和績效控制能力強，則可較多的分權。授權頁眉內(nèi)容 管理者的分身術概念：授權是指上級委授給下屬一定的權力，使下屬在有效的監(jiān)督下，有相當?shù)淖灾鳈嗟倪^程。1、如何授權1）職責的分派2）權力的委任3）責任的確定4）權力的收回、授權的方式（13）制約授權：兩個或以上的下屬，讓其相互之間產(chǎn)生制約作用，防止問題出現(xiàn)。充分授權：工作重要性低，不影響全局，授予全權，允許

10、自己決定行動方案，并創(chuàng)造所需的一切條件。可最大限度的發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。不充分授權： 下屬提出方案， 上級選擇的方式。3、有效授權的原則（P114）視能授權帶責授權適度授權按級授權可控授權明確授權信賴授權從計劃 , 并反映著組織計劃完成目標的方式 .在管理學 中，組織的涵義可以從靜態(tài)與動態(tài)兩個方面來理解。從靜態(tài)方面看，指 組織結(jié)構 ，即：反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網(wǎng)絡。這一網(wǎng)絡可以把分工的范圍、 程度、 相互之間的協(xié)調(diào)配合關系、各自的任務和職責等用部門和層次的方式確定下來，成為組織的框架 體系。從動態(tài)方面看，指維持與變革組織結(jié)構，以完成組織目標 的過程。通過組織機構的建立與變革

11、，將生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個要素、各個環(huán)節(jié)，從時間上、空間上科學地組織起來，使每個成員都能接受領導、協(xié)調(diào)行動，從而產(chǎn)生新的、大于個人和小集體功能簡單加總的整體職能。組織存在的理由 :個人能力的有限與個人需要的無限之間的矛盾，以及目標或使命的驅(qū)使。組織的類型組織的類型，一般有正式組織 與非正式組織。其中，正式組織一般是指組織中體現(xiàn)組織目標所規(guī)定的成員之間職責的組織體系。我們一般談到組織都是指正式組織。在正式組織中，其成員保持著形式上的協(xié)作關系，以完成企業(yè)目標 為行動的出發(fā)點和歸宿點。非正式組織是在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的，具有共同情感的團體。 非正式組織形成的原因很多， 如：工作關系、 興趣愛好關系、

12、血緣關系等。 非正式組織常出于某些情感的要求而采取共同的行動。(1) 正式組織1 形成 :經(jīng)過正規(guī)策劃的組織形式2 特點 :目的性（有明確的組織目標）效率性（講究效率，以最解決有效的方法達到目標）約束性（建立權威、 制訂規(guī)章制度 ）(2)非正式組織1 形成 :非正式形成 （自發(fā)形成）2特點 :自發(fā)性（工作、社會地位、認識、觀點、性格、愛好）規(guī)范性（共同接受并遵守一些行為規(guī)則）3 優(yōu)點 :滿足成員的心理需要，創(chuàng)造和諧、融洽的人際關系 ，提高相互合作精神。4 缺點 :兩類組織目標差異和沖突，對正式組織帶來不利影響對成員的一致性要求，束縛成員個人的發(fā)展給正式 組織變革 形成壓力，造成 組織創(chuàng)新 的惰

13、性5 利用 : 正視它的存在努力使它目標與正式組織的目標一致影響與改變它的行為規(guī)范，引導它作出積極貢獻常見的組織形式直線式，職能式，直線職能式，矩陣式，事業(yè)部，控股公司 （產(chǎn)權關系），網(wǎng)絡型組織結(jié)構（契約關系）(1) 直線式1 特點：一切管理工作，均由管理者 直接指揮和管理，不設專門的職能機構2 優(yōu)點：管理機構簡單；管理費用 低；命令統(tǒng)一、決策迅速；指揮靈活；上下級關系清楚；維護紀律和秩序比較容易3 缺點：管理者精力有限，難以深入細致考慮問題；管理工作簡單粗放；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；管理者的經(jīng)驗、能力無法立即傳給繼任者，接任者無法立即開展工作(2)職能式1特點：專業(yè)分工的管理者代替直線

14、制 的全能管理者；設立職能部門 ，直接指揮組織的各項活動；下級服從上級行政部門和職能部門的指揮2 優(yōu)點：具有專業(yè)分工優(yōu)勢，能發(fā)揮專家的作用；專業(yè)管理工作做得較細，對下級工作指導具體；可以彌補各級行政領導人管理能力 的不足；主管易于控制和規(guī)劃；簡化培訓3 缺點：容易形成多頭指揮，削弱3頁眉內(nèi)容統(tǒng)一指揮；相互溝通不靈，對環(huán)境適應能力差對；員工長期呆在一個部門，易眼光狹窄，只看重本部門目標，降低總體目標；過度專業(yè)化，不利于培養(yǎng)全面的管理人才；利潤的責任在最高層(3)直線職能式1 特點：在直線制的基礎上，設置相應的職能部門；只有各級行政負責人才具有指揮和命令的權力 ；職能部門只有經(jīng)過授權才有一定的指揮

15、權力2 優(yōu)點：綜合了直線制和職能部門的優(yōu)點3 缺點：各職能部門自成體系，不重視信息的橫向溝通 ；工作容易重復，增加費用；職能單位之間可能出現(xiàn)矛盾和不協(xié)調(diào)，造成效率不高；職能部門缺乏彈性，對環(huán)境反映遲鈍；利潤的責任在最高層(4)矩陣式1特點： 在直線職能式垂直形態(tài)基礎上，在增加橫向的領導系統(tǒng)；臨時性，非長期固定性組織2 優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)系，克服職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象；專業(yè)人員和專用設備得到充分的利用；具有較大的機動性，資源利用率高；各專業(yè)人員互相幫助 ，相得益彰3 缺點：成員有臨時觀念，責任性不夠強；雙重領導 ，有問題難分清責任；需要有善于調(diào)解人事關系的管理人員(5)事業(yè)部1 特點：總公司下面按產(chǎn)品或地區(qū)劃分事業(yè)部或分公司；事業(yè)部是獨立核算，自負盈虧 的利潤中心；總公司只保留部分決策權，部分權力下放；事業(yè)部充分發(fā)揮主觀能動性，自行處理日常經(jīng)營活動2 優(yōu)點：統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營和專業(yè)分工的良好結(jié)合；責、權、利分明，易調(diào)動員工的積極性；能保證公司獲得穩(wěn)定的利潤；能培養(yǎng)全面的高級管理人才3 缺點：需要許多高素質(zhì)的專業(yè)人員；管理機構和人員較多，管理費用大；對事業(yè)部經(jīng)理要求高；分權易產(chǎn)生