03-集團公司全面績效考核管理制度

1、第 1 頁共 28XXXX 集團全面績效考核管理制度1. 目的及適用范圍1.1 本制度是規(guī)范全面績效考核管理的原則、組織管理權限、績效評估、績效結 果應用和考核流程的統(tǒng)一規(guī)定；1.2 集團各中心、各集團公司需嚴格遵守本制度，各集團公司可依據(jù)本制度，根 據(jù)各集團公司的實際情況制定相應的實施細則，報集團人力資源委員會審批通過后執(zhí) 行。2. 釋義2.1 績效考核是為了實現(xiàn)集團計劃預算書、績效任務書、職責授權書、 作 業(yè)標準書、職業(yè)生涯開發(fā)與管理報告書，即五書管理，由集團人力資源中心組織， 集團各級管理者負責的，通過對職員的工作完成情況或貢獻大小進行定量與定性的評 價，提高職員能力和績效水平的過程。3

2、. 績效考核實施原則3.1 績效考核要堅持公平、公正、科學、合理的原則；3.2 集團各中心、各集團公司績效考核必須堅持年度績效任務目標、季度績效任 務目標、月度績效任務目標相一致的原則，即年度績效任務目標分解成季度績效任務 目標，季度績效任務目標分解成月度績效任務目標；3.3 集團各中心、各集團公司必須保證在考核周期開始 2 個工作日內（含日） 制定績效考核表；3.4 集團各中心、各集團公司必須堅持績效考核于考核周期結束的 2 個工作日內 完成；3.5 集團各中心、各集團公司績效考核必須堅持次績效面談，以提高工作績效 為核心目的；3.6 各集團公司的績效考核成績必須于考核周期結束后 2 個工作

3、日內交集團人力 資源中心備案。4. 組織管理及權限4.1 集團人力資源委員會4.1.1 具有對XXXX集團全面績效考核管理制度的審批權；4.2 集團總裁4.2.1 具有對集團職員績效考核成績的最終復核權；第 2 頁共 284.2.2 具有對集團全面績效考核爭議的仲裁權；4.2.3 負責對集團各中心總監(jiān)、各集團公司總經理的績效考核工作；4.3 人力資源中心4.3.1 具有對集團績效考核管理制度的制定、修改和解釋權；4.3.2 具有對集團各中心、各集團公司的績效考核過程的監(jiān)約權，對績效考核成 績具有復核權；4.3.3 負責績效考核管理的技術指導、服務與培訓工作；4.4 各集團公司人力資源管理部門4

4、.4.1 具有對本集團公司績效考核管理制度實施細則的制定、修改和解釋權；4.4.2 具有對本集團公司績效考核過程的監(jiān)約權，對本公司績效考核成績具有復 核權；4.4.3 負責本集團公司績效考核管理的技術指導、服務與培訓工作；4.5 集團各級管理者4.5.1 必須堅持績效考核的三次面談：績效規(guī)劃面談、績效調整面談、績效評估 面談；4.5.2 負責集團各中心、各集團公司的績效考核管理工作；4.5.3 負責對下級進行績效考核；4.5.4 負責為集團人力資源中心提供績效考核反饋。5. 績效考核流程5.1 績效規(guī)劃5.1.1 依據(jù)年度績效任務書在每個考核周期的前 2 個工作日內績效任務人與 績效考核人確定

5、績效目標，確定衡量方法與考核指標，填寫績效考核表并簽字確 認；5.2 績效執(zhí)行與調整5.2.1 績效任務人必須按照績效任務計劃完成工作，績效考核人要通過激勵、溝 通、反饋、指導來幫助、監(jiān)督績效任務人完成績效任務；5.2.2 根據(jù)集團各中心、各集團公司經營管理工作的實際情況，對月度績效任務 進行相應的調整，但是必須經過團隊溝通、面談達成共識后執(zhí)行；5.3 績效評估5.3.1 績效評估應于考核周期結束的 2 個工作日內完成；5.3.2 集團副總監(jiān)級以上職員采用 360 度考核方法，考核周期為季度；集團副總 監(jiān)級以下職員（包括副總監(jiān)）采用直線上級考核的方式，考核周期為月度；第 3 頁共 285.3.

6、3 績效考核人與績效任務人應進行“績效考核面談”，通過雙向溝通，共同 確認績效考核成績，步驟如下：5.3.3.1 對績效任務人考核周期的工作表現(xiàn)進行正態(tài)評價；5.3.3.2 公平、公正地對績效任務人每個績效目標達成狀況進行評分，對其整體 績效加以總評，并傾聽績效任務人的意見；5.3.3.3 引導績效任務人提出可提升或改善的績效目標，針對可提升或改善之處， 與其商討改進方案；5.3.3.4 雙方共同探討績效任務人的優(yōu)勢與弱勢，探討如何發(fā)揮優(yōu)勢，克服弱點；5.3.3.5 通過溝通確定下一個考核周期的績效目標；5.3.3.6 績效考核人與集團人力資源中心、各集團公司人力資源管理部門溝通， 提交團隊整

7、體績效考核成績，并共同探討如何提高團隊整體的工作績效；5.4 績效結果應用5.4.1 績效考核人、績效任務人在績效考核結束后將考核結果反饋到集團人力資 源中心；5.4.2 集團人力資源中心依據(jù)績效考核結果進行薪酬福利發(fā)放；5.4.3 對績效考核成績優(yōu)異者，提供學習機會及外職業(yè)生涯發(fā)展平臺；5.4.4 對績效考核成績差者，對其進行相應輔導與培訓，促進其達成績效任務目 標。6. 總經理、總監(jiān)績效考核管理6.1 考核內容：戰(zhàn)略經營目標達成情況、重點績效任務、執(zhí)行力及職業(yè)生涯開發(fā) 與管理、對成功的關鍵要素的把握；6.2 考核周期：季度、年度；6.3 考核內容、數(shù)據(jù)來源、考核人及相關權重見下表： 績效

8、任務 目標績效考核內容數(shù)據(jù)來源考核人考核權重匯總 計劃預算目標年度績效任務目標的分解總裁團隊組織目標年度績效任務目標的分解經營管理目標年度績效任務目標的分解第 4 頁共 28文化實踐目標標的分解其它目標年度績效任務目標的分解執(zhí)行力考核 3人/直接 20%6.4 績效任務考核6.4.1 績效任務考核內容及數(shù)據(jù)來源6.4.1.1 在績效考核周期結束的 2 個工作日內，依據(jù)年度績效任務書、計劃 預算書 , 由計劃財務中心提供計劃預算目標成績，由集團總裁依據(jù)總經理、總監(jiān)的 “五書”對本績效考核周期的團隊組織目標、經營管理目標、文化實踐目標、其它目 標完成情況進行考核，考核結果匯總至人力資源中心；6.4

9、.1.2 計劃預算目標是集團“五口咸菜缸”中的第一口咸菜缸，集團把計劃預 算十步工作法和EVA價值管理體系作為第一口咸菜缸里的鹽和水，它腌制就是集團穩(wěn) 健的財政財務方針，與合作者、與職員、與企業(yè)、與社會結成命運共同體、事業(yè)共同 體、利益共同體，讓社會受惠受益，公司繁榮富強，職員敬業(yè)樂業(yè)，股東、客戶心滿 意足的所有計劃預算目標和計劃財務目標；6.4.1.3 團隊組織目標是集團“五口咸菜缸”中的第二口咸菜缸，集團把“團隊 的力量、管理的力氣、文化的力道”，“整合資源、認識環(huán)境、駕馭市場”，“投資控股、 戰(zhàn)略規(guī)劃、文化管理”，“績效監(jiān)約、人力資源、計劃財務”，作為我們第二口咸菜缸 里的鹽和水，它腌制

10、的就是集團的“五才”“五干”和“五書”；6.4.1.4 經營管理目標是集團“五口咸菜缸”中的第三口咸菜缸，集團明確做三 件事，第一，就是我們要做最好或者最有特色，如果我們能做，我們就親自做，如果 我們不能做，就請世界最好的來做。第二，我們要做高附加值，即遵照集團信條：我 們相信本集團最重要的就是要為我們的客戶提供超值商品和超值服務。做超值的產 品。第三，做可持續(xù)性和文化發(fā)展的企業(yè)。同時集團強調八個管理：以戰(zhàn)略管理為導 向、以行銷管理為龍頭、以品質管理為保障、以研發(fā)管理為后盾、以人才管理為重心、 以組織管理為基礎、以財務管理為終點、以文化管理為靈魂以上三件事和八個管理是 咸菜缸中的鹽和水；6.4

11、.1.5 文化實踐目標是集團“五口咸菜缸”中的第四口咸菜缸，文化是企業(yè)的第 5 頁共 28靈魂，一個企業(yè)的成功離不開卓越的企業(yè)文化，卓越的企業(yè)文化，是企業(yè)內部各種資 源、各種能力形成強勁合力的思想動力。集團要通過在企業(yè)內部系統(tǒng)地傳播智業(yè)大綱、客戶服務宣言、職業(yè)化塑造等內容，牢記XXXX勺核心理念，用卓越的企業(yè)文化熏陶全體職員，使其明白企業(yè)的使命，形成共同價值觀，讓集團的企業(yè)文化變 成“制度文化、執(zhí)行文化、激情文化、愛心文化”，讓集團的文化激發(fā)所有人的潛力， 從而促進整個企業(yè)煥發(fā)出強大的生命力。集團把集團企業(yè)文化作為第三口咸菜缸里的 鹽和水，它淹的就是集團的核心價值觀：德、合、信、嚴、智、勇；6

12、.4.1.6 其它目標是集團“五口咸菜缸”中的第五口咸菜缸，全面實現(xiàn)一、三、 五發(fā)展戰(zhàn)略。依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，以“網絡思維”、“學習型組織”、 “快半拍”的商法，不斷重塑自我、戰(zhàn)勝自我、超越自我，用遠景、品德、能力、精 神使集團成為業(yè)界領軍型企業(yè)；6.4.2 績效任務考核結果6.4.2.1 總監(jiān)、總經理季度 / 年度績效任務考核總分構成：總分 =計劃預算目標考 核得分+團隊組織目標考核得分經營管理目標考核得分文化實踐目標考核得分其 它目標考核得分；6.5 總經理、總監(jiān)的執(zhí)行力考核（ 360度考核）6.5.1 考核時間6.5.1.1 每季度考核一次；6.5.2 考核內容及權重6.5

13、.2.1 考核內容包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、管理能力、學習能力四大項 19 小項；6.5.2.2 工作業(yè)績包括工作數(shù)量、工作速度、工作質量 3 項；6.5.2.3 工作態(tài)度包括主動性、責任感、協(xié)作性、紀律性 4 項；6.5.2.4 管理能力包括專業(yè)知識、工作方法、工作經驗、判斷能力、堅韌性、協(xié) 調溝通、應變能力、系統(tǒng)性、創(chuàng)造性、組織能力、識才育人 11 項；6.5.2.5 執(zhí)行力考核占考核總權重的 20%；6.5.3 考核人和考核依據(jù)6.5.3.1 績效考核人依據(jù)管理者執(zhí)行力評價表（附件4）對其能力進行評估，權重為 30%；6.5.3.2 隨機抽取績效任務人 1- 位同級，依據(jù)管理者執(zhí)行力評價表

14、對其能 力進行評估，權重為 40%；6.5.3.3 隨機抽取績效任務人 1- 位直接下級，依據(jù)管理者執(zhí)行力評價表對 其能力進行評估，權重為 15%；第 6 頁共 286.5.3.4 績效任務人依據(jù)管理者執(zhí)行力評價表對其能力進行自評，權重為 15%；6.6 考核結果匯總6.6.1 由集團人力資源中心匯總各位績效考核人的評分，納入總經理 / 總監(jiān)季 度/ 年度績效考核表，總監(jiān)、總經理季度年度績效考核總分構成 =績效任務考核結果X 80%執(zhí)行力考核結果X 20%7. 副總監(jiān)、副總經理、經理、職員績效考核管理7.1 考核內容：戰(zhàn)略經營目標達成情況、重點績效任務及職業(yè)生涯開發(fā)與管理；7.2 考核周期：月

15、度、年度；7.3 考核內容、數(shù)據(jù)來源、績效考核人及相關權重見下表： 績效任務 目標（依據(jù)平衡記分卡制定） 績效考核內容數(shù)據(jù)來源核人考核權重匯總財務類目標的分解李級職員財務 指標 20%權重， 經理級、職員級 職員財務指標10% 權重；客戶 服務類指標不 高于 20%的權 重；內部運營類 指標不低于50% 的權重；學 習與創(chuàng)新類指 標不高于 20% 的權重 人力資源中 心/ 人力資源部門客戶類任務目標的分解內部運營類年度績效任務目標的分解學習與創(chuàng)新類年度績效任務目標的分解7.4 績效任務目標考核數(shù)據(jù)來源7.4.1 財務類指標數(shù)據(jù)來源：考核周期結束后 2 個工作日內由計劃財務中心，依 據(jù)集團各中心

16、、各集團公司計劃預算執(zhí)行情況進行考核，填制計劃預算績效考核表， 考核成績納入副總監(jiān)、副總經理、經理、職員 / 月度年度績效考核表，考核結果 匯總至人力資源中心；7.4.2 客戶類指標數(shù)據(jù)來源：考核周期結束后個工作日內由直接上級依據(jù)年度 績效任務書分解的客戶類考核指標進行考核，考核成績納入副總監(jiān)、副總經理、經 理、職員 / 月度年度績效考核表，考核結果匯總至人力資源中心；第 7 頁共 287.4.3 內部運營類指標數(shù)據(jù)來源：考核周期結束后 2 個工作日內由績效考核人依 據(jù)年度績效任務書分解的內部運營類考核指標進行考核，考核成績納入副總監(jiān)、副 總經理、經理、職員 / 月度年度績效考核表，其下屬職員

17、職業(yè)生涯開發(fā)與管理報告 書的執(zhí)行情況在本項目中考核；7.4.4 學習與創(chuàng)新指標數(shù)據(jù)來源：考核周期結束后 2 個工作日內由績效考核人依 據(jù)學習與創(chuàng)新考核指標進行考核，考核成績納入副總監(jiān)、副總經理、經理、職員 / 月度/ 年度績效考核表；考核結果匯總至集團人力資源中心或各集團公司人力資源管 理部門，個人職業(yè)生涯開發(fā)與管理內職業(yè)生涯目標的執(zhí)行情況在本項目中考核；7.5 副總監(jiān)、副總經理、經理、職員考核結果7.5.1 副總監(jiān)、副總經理、經理、職員月度 / 年度績效考核總分構成：總分 =財務 類績效考核得分 +客戶類績效考核得分內部運營類績效考核得分學習與創(chuàng)新類績效 考核得分；7.5.2 績效考核結果是

18、發(fā)放本人績效獎金、利潤分享、教育培訓機會及晉職的重 要依據(jù)。8. 集團各中心績效考核表項目填寫與考核的說明8.1 財務類項目：集團各中心的財務類成績與相關集團公司預算成績掛鉤，各中 心副總監(jiān)級職員財務類指標權重為 20%，副總監(jiān)級以下職員財務類指標權重為 10%；8.2 客戶類項目：其他中心為主的業(yè)務支持工作在這個項目中體現(xiàn)，集團人力資 源中心與主導中心溝通并修正；外部客戶的聯(lián)系與維護在這個項目中體現(xiàn)，聯(lián)系的次 數(shù)和交流的信息作為考核的依據(jù)；客戶類指標所占比例不高于 20%8.3 內部運營類項目：與職位說明書緊密結合，工作崗位的日常性業(yè)務和常規(guī)性 業(yè)務在這個項目中體現(xiàn)，把職位說明書中的量化指標

19、固化到績效考核表中；依據(jù)工作 的難易程度，明確 4 分對應的指標以及加分與減分對應的指標；內部運營類指標所占 比例不低于 50%；原則上，內部運營類指標評分時不能超過 4 分，超過分時需要有 文字的說明；8.4 學習與創(chuàng)新類項目：個人職業(yè)生涯開發(fā)與管理報告書中的月度目標在本項目 中考核；對日常工作的創(chuàng)新、創(chuàng)新的工作、完成的額外建設性工作、對個人崗位有益 的培訓以及個人學習的成果（得到人力資源中心認可）在這個項目中體現(xiàn)；學習與創(chuàng) 新類指標所占比例不高于 20%；評分時目標完成為 4 分或分以上，未完成則不能高 于 4 分。9. 評分標準9.1 績效評分是針對集團各級職員工作績效達成程度的定量評價

20、方法，采用 5第8頁共28制體系來標明職員的績效等級；9.2 績效任務目標是通過平衡記分卡的形式，從財務、客戶、內部運營 和學習與創(chuàng)新四個維度進行分解考核的關鍵績效任務，必須全部量化并可以通過計算 目標達成率，轉化為績效評分（1-5分）；針對目標績效的評分標準一一采用目標達成率進行績效評分轉換%）=目標達成率（100A目標達成率（A） 評分等級（1-5）A 1.205 分1.0 A<1.204 -5 分（不含分）0.8 A<1.03 -4 分（不含分）0.5 A<0.82 -3 分（不含分）A&l t;0.5-2分（不含分）9.3 評分采用自評與上級評價結合的方式，考核周期結

21、束后首先由職員 自評，自評結果只做參考不計算得分，然后由績效考核人考核。10. 績效等級評定10.1 績效等級：集團在半年及年終分兩次對全體職員的績效評定等級。 績效等級包括優(yōu)異、良好、合格、改進、處理等五級，用以定性地評價考核期內職 員工作績效的整體表現(xiàn)；10.2 績效等級評定流程10.2.1 等級評定依據(jù)：職員半年、年度績效考核最終結果；10.2.2 等級評定的時間：職員半年績效等級的評定工作在半年度績效 考核結束后兩周內完成；年終績效等級的評定工作在年度績效考核結束后兩周內完成；10.2.3 評定人：集團職員由總裁會同集團各中心總監(jiān)評定績效等級； 各集團公司職員由總經理會同副總經理、經理

22、評定績效等級；10.2.4 評定方法：分別以集團各中心、各集團公司為單位，通過-5分的評定，將所有職員進行比較，確定優(yōu)異、良好、合格、改進、處理五個評定等級， 劃分如下：年度績效考核總分 4.4 分以上 4.0-3.02.6 分以下 績效評定等級優(yōu)異良好合格改進處理10.3 參加年度績效考核的評等約束10.3.1 凡有下列情形之一者，年度績效評等不得列為優(yōu)異；10.3.1.1 有無故曠職記錄者；第 9 頁共 2810.3.1.2 受降級處理（含）以上處分者；10.3.2 有下列情形之一者，年度績效評等，不得列為良好以上（含良好）；10.3.2.1 無故曠職時間累計達日（含）以上者；10.3.2

23、.2 當年度曾有請假達個月（含）以上者；10.3.3 有下列情形之一者，年度績效評等，不得列為合格等（含）以上，并不得 升級；10.3.3.1 無故曠職時間累計達日（含）以上。11. 績效考核的管理11.1 每個考核周期開始 2 個工作日內，在支持年度戰(zhàn)略經營目標的前提下，各 級職員依據(jù)績效考核表，根據(jù)工作實際情況從財務、客戶、內部運營、學習與創(chuàng)新四 個維度分解績效考核指標；11.2 每個考核周期開始個工作日內，集團各中心、各集團公司在提交績效考 核結果的同時提交下一個考核周期的績效規(guī)劃（總經理、總監(jiān)為季度提交），人力資 源中心對集團各中心、各集團公司提交的績效規(guī)劃進行審核，并對集團 團公司部

24、分職員隨機抽查審核，確定下一個考核周期的績效后，才可發(fā)放上月薪酬；11.3 集團在每季度開始的第一次經營例會上，應由總經理、總監(jiān)匯報上一季度 績效任務完成情況及下一季度的績效規(guī)劃，討論通過后開始實施；11.4 集團人力資源中心將于月 31 日前召開下一年度績效考核制度說明 會，全體管理者參加，將對下一年度集團績效考核制度的調整與修正作詳細說明，啟 動新年度集團各中心、集團公司績效考核工作；11.5 各級職員績效考核成績由其直接上級負責評定，總監(jiān)對本中心考核的最終 結果負責，各集團公司總經理對公司考核的最終結果負責；11.6 績效任務人如不認同考核結果，可在一周內向間接領導提出申訴；由間接 領導

25、會同人力資源管理部門復核；如仍不能對考核結果達成共識，應提交集團人力資 源中心處理；11.7 各集團公司月度績效考核結果由集團公司各級管理者匯總后報本集團 司人力資源管理部門，經匯總后報總經理核準，并報集團人力資源中心備案；半年、 年終績效考核結果經各集團公司總經理核準后由各集團公司人力資源管理部門報集 團人力資源中心備案；11.8 在每次考核周期結束后，集團人力資源中心對月度績效最佳者給予精神獎 勵，在集團XXXX人報上表彰。另外，如果連續(xù) 3次為月度績效最佳者，集團人力資 源中心在年末提名其為集團優(yōu)秀工作者，同時在晉級和提薪方面優(yōu)先考慮；第 10 頁共 2811.9 在每次考核周期結束后，

26、人力資源中心對月度績效最差者進行工作輔導。 人力資源中心與月度績效最差者溝通，共同分析績效差的原因，相應地在工作培訓、 心理輔導、工作崗位調整方面給予針對性的指導；11.10 在每次績效考核時，績效考核人負責績效考核溝通記錄，并填寫績效評 估反饋表，在績效考核結束后一周內提交給人力資源中心；11.11 在每次績效考核結束一周內后，集團各中心總監(jiān)、各集團公司總經理負責 依據(jù)績效任務書、工作進度填寫績效考核管理反饋表，并提交給人力資源中心。12. 附則12.1 本制度為第二級制度，即無論是集團的核心層、中堅層和集團相關職員必須 了解、認識并能夠在實際工作中遵守和執(zhí)行；12.2 本制度自 20XX

27、年月日起正式實行；12.3 本制度最終解釋權歸集團人力資源中心。附件 1：總經理 / 總監(jiān)季度年度績效考核表績效任務人 : 中心/ 公司職位績效任務確認 績效任務周期績效任務人簽名 績效考核人簽名簽訂日期 績效任務目標（考核周期開始前本加權得分計劃預算目標團隊組織目標經營管理目標文化實踐目標其它目標總計 100%績效考核確認績效任務人簽名第 12 頁共 28 績效考核人簽名考核日期附件 2：總監(jiān)、總經理半年 / 年度職業(yè)生涯開發(fā)與管理考核 表被考核人 :中心 / 公司職位考核周期考核項目指標執(zhí)行狀況權重評分合計：第 14 頁共 28附件 3：領導層執(zhí)行績效評價表 績效任務人中心 / 公司職位

28、考核周期考核日期 類別考評項目項目描述D （不滿意）C （勉強）B （滿意）A （很滿意）得分34566.577.588.599.510 工 作 v/tspanxtspan y=-201.42 x=57.34801業(yè)v/tspanxtspan y=-189.42 x=57.34801 績工作數(shù)量工作量是否滿負荷低于平均 工作量工作量飽滿超出平均工作量工作速度工作完成的快慢程度有時不 能按時完成能按時完成工作工作質量工作大體滿意工 v/tspa nxtspan y=-101.92x=57.348009 作 v/tspanxtspan y=-89.92 x=57.348009態(tài)v/tspanxts

29、pan y=-77.92 x=57.348005 度主動性主動開展工作第 15 頁共 28責任感協(xié)作性紀律性專業(yè)知識 工作方法解決問題的形式、工作經驗基本無經驗可談判斷能力的能力，對工作堅韌性工作是否持之以恒途徑方法得當，富有成效產生理想效果具備一些簡單經驗善于積累閱歷豐富有所工作經常半途而廢協(xié)調溝通協(xié)調、溝通方法得當 應變能力對突發(fā)事件的處置臨危不亂，處事果斷 系統(tǒng)性 創(chuàng)造性是否有新意無創(chuàng)造性可言有追求改革的意識經常改進工作 組織能力管理及組織能力 識才育人識人才、重培育學習接受新知識的速度、方能學習工作所需的主動學習，能力有提高學以致用，改善業(yè)績評分 考評得分 :第 17 頁共 28評 v

30、/tspa nxtspan y=-477.71 x=57.34803語注：評語欄填寫內容為考核項目未包含事宜及對績效任務人的行為方面的綜合評價。管理層執(zhí)行績效考評者權重：直接上級參評 (30%)、自我考核 (15%)、同級互評 (40%)、直 接下級參評附件 4：副總監(jiān)副總經理 / 職員月度年度績效考核表績效任務人 :中心 / 公司職位績任務目標（考核周期開始前加權得分 財務類計劃預算客戶類內部運營類學習與創(chuàng)新類總計 100%績效考核確認績效任務人簽名 績效考核人簽名考核日期績效任務確認績效任務周期績效任務人簽名 績效考核人簽名簽訂日期附件 5：副總監(jiān)、副總經理、經理、職員半年 / 年度職業(yè)生

31、涯開發(fā)與管理工作考核表 績效任務人 : 職位中心 / 公司考核周期考核項目指標執(zhí)行狀況權重評分合計：附件 6：計劃預算績效考核表單位：考核期限：序號 考核指標計劃情況執(zhí)行情況權重得分加權得分 123456 合計計劃財務中心計劃預算部經理簽字確認： 確認時間：計劃財務中心總監(jiān)簽字確認： 確認時間：附件 7：全面績效考核計劃預算部分考核指標及考核 標準項目考核周期和權重評分標準月度季度年度 房地產公司營業(yè)回款滾動累計實際回款額 / 滾動累計計劃回款額*100%60% 25% 3、80%c A<90% 為分；4、75%c A<80% 為 2 分；5、7%以下 0 分。回款投資配比率40%

32、25%A<=A時，為分（土地成本除外）銷售費用1、A 90% 5分；（以績效任務完成為前提）2、90%<A 100% 為 4 分；3、100%<A 為分管理費用薪酬福利、車輛費用、日常經費、專項費用、公共費用等15%投資成本土地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套成本、物業(yè)成本、銷售設施成本合計 100%第 22 頁共 28 8-1 房地產企業(yè)計劃預算考核指標及標準8-2 房地產服務業(yè)公司計劃預算考核指標及標準8-3 集團各中心計劃預算考核指標及標準第 23 頁共 28附件 8：計劃預算考核指標釋義9 1房地產公司1 、營業(yè)回款完成率：滾動實際回款額 /滾動計劃回款額 *

33、100% 營業(yè)回款是指實際的貨幣資金入帳，即根據(jù)有效簽約收回的貨幣資金； 滾動計劃回款額：指根據(jù)公司20XX度經營計劃確定的年度回款總額，并根據(jù)計劃 合理分布在每個財務核算月度周期的計劃回款金額，預計的貨幣資金在每個財務核算 月度周期（暫定 1 月份為-25 日， 11月份為上月 26日至下月 12 月 1日1231日）為計算周期（以下財務核算周期相同），滾動累計的計劃回款金 額，公式為：1月計劃+2+12月計劃；實際回款額：指根據(jù)預算的財務核算月度周期實際取得的貨幣資金入帳金額，公 式為：1月實際+2+12月實際。2 、回款投資配比率：滾動投資成本預算額 *營業(yè)回款完成率 *100% 投資成

34、本：即房地產行業(yè)主要成本投資，包括：土地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套成本、物業(yè)成本、銷售設施成本； 滾動投資成本：指根據(jù)預算的財務核算月度周期實際支付的貨幣資金出帳金額，公式為：1月支出計劃+2+12月支出計劃； 配比率：指計劃預算根據(jù)實際收款金額制定的投資成本付款比率。3 、銷售費用率：實際銷售費用 /實際簽約額 *100% 銷售費用 =市場推廣費用 +銷售傭金管理酬金銷售管理費用 實際銷售費用：指根據(jù)預算的財務核算月度周期實際發(fā)生的銷售費用金額。4 、管理費用總額：薪酬福利 +車輛費用辦公費用專項費用公共費用 薪酬福利包括：任職薪金、績效獎金（月度 +半年）、津貼（通訊津貼制裝

35、費教育培訓費 +旅游費節(jié)日津貼）、補貼（午餐補助交通補助出差補助）、福利（養(yǎng)老保 險+工傷保險失業(yè)保險醫(yī)療保險住房公積金年假、婚假、喪假、產假、哺乳假、公 假帶薪休假）、利潤分享計劃（總監(jiān)基金 +上年度的利潤分享）； 車輛費用包括：公務車使用費用（車輛保險費、車輛養(yǎng)路費、汽油費、維修保養(yǎng) 費、存車過路費、驗車費、車船稅）、車改車費用（車輛保險費、車輛養(yǎng)路費、汽車補 貼）、福利車費用（車輛保險費、車輛養(yǎng)路費、汽車補貼、購車補貼金額）； 辦公費用包括：辦公用品（辦公雜費 +書報資料費郵寄費座機電話費名片印刷 費+加班誤餐費）、辦公交通費、招待禮品費； 專項費用包括：根據(jù)地產公司部門工作職能的完全劃

36、分，進行專項費用的劃分，第 24 頁共 28 如：信息管理部有網站維護費、人力資源部的培訓費、財富俱樂部、計劃財務部的審 計費等； 公共費用包括：集團統(tǒng)一安排及子公司確認的分攤至本公司承擔的費用，如：財 富俱樂部的費用、培訓費、會議費等。5 、投資成本總額：土地成本 +前期成本建安成本市政成本配套成本物業(yè)成本 +銷售設施成本土地成本包括：拆遷補償費用（包括前期拆遷補償）地價款+土地考核費、契稅+其他；前期成本包括：可研費 +方案咨詢費招投標費設計費質量監(jiān)督預算審查費測 量費勘探費 +執(zhí)照費竣工圖費綠化費其他；建安成本包括：基礎 +土建水暖設備安裝地下車庫電氣安裝其他；* 人防工程計入“土建”項

37、目；* “地下車庫”項目包括建設地下車庫的基礎、土建、水暖、設備安裝、消防、電 氣等方面的開支；市政成本包括：上水 +雨水污水供氣熱力供電電信道路園林景致環(huán)衛(wèi)其 他；配套成本包括：會所 +網絡商業(yè)配套安防設備鍋爐房教育配套其他；* 路燈項開支計入“道路”項目； 物業(yè)成本包括：物業(yè)費 +房屋托管費供暖費其他； 銷售設施成本包括：銷售設施工程 +售樓處樣板間開發(fā)間接費其他。9 2房地產服務業(yè)公司6 、營業(yè)回款完成率：滾動實際回款額 /滾動計劃回款額 *100% 營業(yè)回款是指實際的貨幣資金入帳，即實際收回的貨幣資金； 滾動計劃回款額：指根據(jù)公司 2008 年度經營計劃確定的年度回款總額，并根據(jù)計 劃

38、合理分布在每個財務核算月度周期的計劃回款金額，預計的貨幣資金在每個財務核 算月度周期（暫定 1 月份為-25 日， 11月份為上月 26日至下月 12 11 月日 1231日）為計算周期（以下財務核算周期相同），滾動累計的計劃回款 金額，公式為：1月計劃+2+12月計劃；實際回款額：指根據(jù)預算的財務核算月度周期實際取得的貨幣資金入帳金額，公 式為：1月實際+2+12月實際。7 、回款投資配比率：滾動營業(yè)成本預算額 *營業(yè)回款完成率 *100% 營業(yè)成本：即房地產服務行業(yè)主要營業(yè)投資成本，包括：房地產開發(fā)成本、分包第 25 頁共 28工程款、人工費、材料費、工程間接費、工程其他；滾動營業(yè)成本：指

39、根據(jù)預算的財務核算月度周期實際支付的貨幣資金出帳金額，公式為：1月支出計劃+2+12月支出計劃； 配比率：指計劃預算根據(jù)實際收款金額制定的營業(yè)成本付款比率。8 、人均管理費：管理費用總額 /實際月度人數(shù)數(shù)量管理費用總額 =薪酬福利 +車輛費用辦公費用專項費用公共費用； 實際月度人數(shù)數(shù)量：指根據(jù)年度經營計劃預算確定的直接人員編制，并納入集團 人力資源中心進行統(tǒng)一管理體系中的人員編制數(shù)量。9 、利潤總額增長率 +（減虧率-）： （本年度利潤預算額上年度利潤決算額） / 年度利潤決算額 *100%利潤總額是指營業(yè)收入 - 成本營業(yè)稅金及附加銷售費用管理費用財務費用 + 業(yè)外收入 -營業(yè)外支出 +其他

40、業(yè)務收入其他業(yè)務支出后的余額，即企業(yè)所得稅前的利潤 總額；預算時用年度利潤預算金額進行預算， 2008 年底決算時用實際數(shù)決算；“ +”表示：增長率；“ - ”表示：減虧率。10 、營業(yè)成本總額：成本費用 +經營費用成本費用包括：房地產開發(fā)成本 +分包工程款人工費材料費工程間接費工程其他；經營費用包括：本部經營費用 +下屬子公司經營費用其他。9 3集團各中心11 、營業(yè)回款完成率：滾動合計實際回款額 / 滾動合計計劃回款額 *100% 營業(yè)回款是指實際的貨幣資金入帳，即實際收回的貨幣資金； 滾動合計計劃回款額：指根據(jù)集團下屬列入 2008 年度經營計劃確定的年度回款總 額，并根據(jù)計劃合理分布在每個財務核算月度周期的計劃回款金額，預計的貨幣資金 在每個財務核算月度周期（暫定 1 月份為-25 日，11月份為上月 26日至下月 日，12月份為 1131 日）為計算周期（以下財務核算周期相同），滾動 累計的合計計劃回款金額，公式為：（ 1 月地產計劃、地產服務業(yè)計劃