西南大學(xué)網(wǎng)院物流管理1-5次作業(yè)

1、物流管理第一次作業(yè):答：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們生活水平的不斷提高，對(duì)冷凍、冷藏食品的認(rèn)知 度也越來(lái)越高，迅速拉動(dòng)了冷凍、冷藏食品的消費(fèi)，其每年增產(chǎn)約為10%。隨著產(chǎn)銷量的快速增長(zhǎng)，冷藏物流業(yè)也快速增長(zhǎng)時(shí)期。但不能否認(rèn)的是，我國(guó)冷藏 物流還處于初級(jí)發(fā)展階段，并存在冷藏運(yùn)輸基礎(chǔ)設(shè)施落后、運(yùn)輸損耗大、冷藏物 流技術(shù)有待提高、第三方物流發(fā)展緩慢、流通渠道尚未完善等問(wèn)題，尤其是基礎(chǔ) 設(shè)施落后的問(wèn)題最引人注目。相比之下，國(guó)外冷鏈物流的發(fā)展較為成熟，不少歐美發(fā)達(dá)國(guó)家已形成了完 整的食品冷鏈體系。在這方面，麥當(dāng)勞公司體現(xiàn)得較為明顯。麥當(dāng)勞對(duì)其食品冷鏈物流的管理不是采取自營(yíng)模式， 而是將業(yè)務(wù)外包給夏 暉公司進(jìn)

2、行管理。如何發(fā)展冷鏈物流？相比起國(guó)外較為成熟的冷鏈物流市場(chǎng)， 我國(guó)還應(yīng)該在 多個(gè)方面加強(qiáng)發(fā)展：第一，規(guī)范冷鏈物流市場(chǎng)。我國(guó)的冷鏈物流與發(fā)達(dá)國(guó)家相比差距十分明顯。 要建立完整獨(dú)立的冷鏈物流體系，首先建設(shè)一個(gè)規(guī)范的市場(chǎng)，用道德和法律的手 段保證冷鏈物流市場(chǎng)的良性競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展，同時(shí)要加強(qiáng)供應(yīng)鏈上下游之間的整體規(guī) 劃與協(xié)調(diào)。第二，提高冷鏈物流的市場(chǎng)化程度，加速第三方物流企業(yè)的介入。從冷鏈物 流行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)的需求導(dǎo)向以及企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看， 專業(yè)的第三方冷鏈 物流企業(yè)是未來(lái)參與冷鏈物流市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體。第三，加強(qiáng)冷鏈物流的硬件設(shè)施建設(shè)。一個(gè)冷鏈物流中心的建設(shè)不僅僅需要 大量的資金，也需要大量的技術(shù)支持

3、。由于其自身的特點(diǎn)決定其投資收回的周期 較長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)時(shí)的維護(hù)資金需求也較多，僅僅依靠政府或者僅僅依靠企業(yè)是不能完 全完成冷鏈物流硬件設(shè)施的建設(shè)需要，就要求企業(yè)與政府聯(lián)合起來(lái)，共同投資， 共同管理。第四，加強(qiáng)冷鏈物流標(biāo)準(zhǔn)化和監(jiān)管機(jī)制的完善。 現(xiàn)在國(guó)內(nèi)制定的一部分法律 法規(guī)并不是從冷鏈物流全程的角度進(jìn)行制約， 即使有規(guī)范也缺乏統(tǒng)一、嚴(yán)格、科 學(xué)的高標(biāo)準(zhǔn)，亟待完善。國(guó)家有關(guān)部門要制定有利于冷鏈物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的相關(guān)法 規(guī)和制度，盡快建立食品冷鏈標(biāo)準(zhǔn)，將其納入食品市場(chǎng)準(zhǔn)入制度中，建立有效的 監(jiān)管機(jī)制，嚴(yán)密監(jiān)測(cè)易腐食品在冷藏鏈各環(huán)節(jié)中的運(yùn)行狀況。第五，加強(qiáng)對(duì)冷鏈操作標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的監(jiān)督力度。 國(guó)外的冷鏈物流之所以做

4、得如 此的好，一方面是政府制定了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)要求和行業(yè)行為規(guī)范；另一方面，是企業(yè)受到了來(lái)自社會(huì)多方面的監(jiān)督。加大監(jiān)督力度是促進(jìn)冷鏈物流發(fā)展的手段之 一。此外，還要實(shí)施HACCR危害分析及關(guān)鍵點(diǎn)的控制）控制，確保冷藏食品在 各環(huán)節(jié)中的質(zhì)量保證?？傊覈?guó)冷鏈物流市場(chǎng)前景廣闊，雖然冷鏈物流還存在諸多問(wèn)題，只要政 府和相關(guān)行業(yè)高度重視，采取積極有效的政策、措施就能促進(jìn)這一行業(yè)的快速、 健康、良性的發(fā)展。物流管理第二次作業(yè)：精心"勾兌” ERP 信息化讓瀘州老窖更香醇國(guó)內(nèi)外企業(yè)實(shí)施 ERP 的實(shí)踐證明，企業(yè)只有根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，結(jié)合自身實(shí)際，科學(xué)實(shí)際地 選擇 ERP 軟件，企業(yè)信息化化改造才能獲得

5、成功。軟件的功能能否滿足企業(yè)的要求是一方 面，購(gòu)買軟件后的實(shí)施服務(wù)以及軟件公司的長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿ν瑯又档藐P(guān)注。 瀘州老窖集團(tuán)作為 我國(guó)白酒行業(yè)中的著名企業(yè)，在企業(yè)信息化建設(shè)中，精心”勾兌” ERP，使瀘州老窖在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中 "醇香四溢”。瀘州老窖集團(tuán)信息化改造伊始，就在把握行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)自身需求上，做了大量調(diào)研。 他們發(fā)現(xiàn)， 白酒發(fā)酵生產(chǎn)工藝相當(dāng)復(fù)雜， 由于工藝模糊， 企業(yè)管理也相對(duì)模糊，而白酒企業(yè) 信息化不像其他生產(chǎn)性企業(yè)， 生產(chǎn)的過(guò)程可以精確到具體的數(shù)據(jù)管理。 因此， 對(duì)于白酒行業(yè) 而言， 企業(yè)信息化的重點(diǎn)在供應(yīng)鏈的購(gòu)銷存部分， 以及與財(cái)務(wù)的集成應(yīng)用。 隨著瀘州老窖集 團(tuán)銷售規(guī)模的迅速

6、擴(kuò)大， 首先暴露出來(lái)的是物流上的漏洞。 比如， 按規(guī)定客戶先付款才能提 貨，可到了節(jié)假日等熱銷期， 客戶經(jīng)常派人攜款提貨， 甚至有時(shí)出現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)門口排長(zhǎng)隊(duì)提貨的 現(xiàn)象，但由于儲(chǔ)運(yùn)部難以獲得各倉(cāng)庫(kù)的實(shí)際庫(kù)存， 往往出現(xiàn)客戶拿著提貨單到指定點(diǎn)無(wú)貨可 提，而其他倉(cāng)庫(kù)卻庫(kù)存充裕。同樣， 財(cái)務(wù)處也遇到了難題。業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門不能很好溝通，造成結(jié)算拖延、 庫(kù)存與賬目不符等弊端， 還有當(dāng)需要先發(fā)貨后結(jié)算時(shí)， 如何判斷客戶的信用度以降低壞賬損失的 風(fēng)險(xiǎn)？財(cái)務(wù)對(duì)各購(gòu)銷業(yè)務(wù)的發(fā)生情況也無(wú)法做到有效監(jiān)控。 另外， 對(duì)各地辦事處的財(cái)務(wù)狀況 也有失控現(xiàn)象。 財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)按預(yù)算控制各地辦事處的費(fèi)用支出， 但往往得不到各地當(dāng)月

7、的實(shí) 際支出， 由于沒(méi)有可行的系統(tǒng)， 集團(tuán)駐外辦事處負(fù)責(zé)人也不能及時(shí)得到這些數(shù)據(jù)， 因而各地 辦事處費(fèi)用超支成了常事。所以，能否實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程錄入、查詢、會(huì)計(jì)憑證、賬簿、報(bào)表等有關(guān) 會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程操作，成為該集團(tuán)亟待解決的問(wèn)題。早在 1997 年，老窖集團(tuán)開始對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃和調(diào)研。 1998 年，瀘州老窖集團(tuán)銷售 公司率先使用用友 ERPU8 財(cái)務(wù)及購(gòu)銷存系統(tǒng)。 經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)施運(yùn)行和不斷完善， 至2002 年底，該項(xiàng)目實(shí)施的效果開始顯露出來(lái)。該系統(tǒng)重新設(shè)計(jì)了物流系統(tǒng)，庫(kù)存成本大大降低， 各倉(cāng)庫(kù)具有了完整的物流管理能力， 總部足不出戶就可以得到各個(gè)倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存信息， 加快了 對(duì)市場(chǎng)的反映速度；

8、實(shí)現(xiàn)了對(duì)各地分支機(jī)構(gòu)費(fèi)用及預(yù)算的控制； 對(duì)員工的業(yè)務(wù)處理要求嚴(yán)格， 不需要超權(quán)利發(fā)揮職能。 財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成使用， 財(cái)務(wù)的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)體現(xiàn)出來(lái)， 銷售制單、 產(chǎn)品出入庫(kù)，數(shù)據(jù)一次錄入全程共享，實(shí)現(xiàn)物流、資金流和信息流的統(tǒng)一。比如，原來(lái)銷量 為15萬(wàn)噸時(shí)，庫(kù)存為 0. 51萬(wàn)噸，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為15次；現(xiàn)在銷售量增長(zhǎng)到 30萬(wàn)噸時(shí)， 庫(kù)存為0. 81 . 2噸，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高到 25次！庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大幅提高，僅僅節(jié)省的庫(kù)存管 理費(fèi)用就可以在幾個(gè)月內(nèi)收回系統(tǒng)投資。企業(yè)上系統(tǒng)之前，業(yè)務(wù)員銷售后壓發(fā)票兩個(gè)月才交財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)不能及時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)員評(píng)價(jià)； 現(xiàn)在每周都可以打印銷售和應(yīng)收款明細(xì)， 半個(gè)月進(jìn)行一次對(duì)賬， 及時(shí)

9、收回貨款， 有效地降低 了壞賬的風(fēng)險(xiǎn)， 對(duì)員工的考核透明化，而且有據(jù)可尋。如果仍然使用人工處理數(shù)據(jù)，再增加 20個(gè)管理人員也無(wú)法完成，更談不上數(shù)據(jù)的分析，也無(wú)法達(dá)到管理要求。通過(guò)ERP系統(tǒng)上線，數(shù)據(jù)提供方便快捷；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)非常完整，便于進(jìn)一步分析，對(duì)管理帶來(lái)很大的方便性。瀘州老窖集團(tuán)通過(guò)成功的信息化改造， 終于使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中把握了先機(jī)。 不 僅集團(tuán)內(nèi)部管理上了一個(gè)新臺(tái)階， 而且在新品的推出， 特別是根據(jù)及時(shí)的市場(chǎng)反饋， 能夠適 時(shí)而科學(xué)地調(diào)整市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略， 這些無(wú)疑為相關(guān)食品企業(yè)搞好信息化改造走出了一條成功之 路。物流管理第三次作業(yè)：GSP 是英文 Good Supply Practi

10、ce 的縮寫， 意即良好供應(yīng)規(guī)范， 是控制醫(yī)藥商品流通 環(huán)節(jié)所有可能發(fā)生質(zhì)量事故的因素， 從而防止質(zhì)量事故發(fā)生的一整套管理程序。 醫(yī)藥商品在 其生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和銷售的全過(guò)程中，由于內(nèi)外因素作用，隨時(shí)都有可能發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題，必須在 所有這些環(huán)節(jié)上采取嚴(yán)格措施， 才能從根本上保證醫(yī)藥商品質(zhì)量。 因此， 許多國(guó)家制定了一 系列法規(guī)來(lái)保證藥品質(zhì)量，在實(shí)驗(yàn)室階段實(shí)行GLP，新藥臨床階段實(shí)行 GCP，在醫(yī)藥商品使用過(guò)程中實(shí)施 GUP， GSP 是這一系列控制中十分重要的一環(huán)。對(duì)于武漢春天生物工程股份有限公司來(lái)說(shuō)，GSP （藥品生產(chǎn)流通經(jīng)營(yíng)質(zhì)量管理規(guī)范）在信息化上的運(yùn)用說(shuō)明一個(gè)道理 :信息化已經(jīng)成了支撐 GSP

11、不可或缺的生命線。拿藥物流通企業(yè)要 說(shuō)， GSP 對(duì)企業(yè)倉(cāng)庫(kù)、質(zhì)量檢驗(yàn)、采購(gòu)、銷售等環(huán)節(jié)等都有明確的業(yè)務(wù)流程要求，而監(jiān)管 部門每年又要求提取大量的數(shù)據(jù)，在這樣的需求下，用 IT 來(lái)支持 GSP 認(rèn)證成了必不可少的 手段。 GSP 認(rèn)證成了武漢春天推進(jìn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)信息化的契機(jī) ;武漢春天的信息化案例告訴我 們一個(gè)道理，沒(méi)有 IT 支持，制藥企業(yè)是不可能真正實(shí)現(xiàn) GSP 的。本案例中企業(yè)管理層發(fā)現(xiàn)，除了采用其他的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)范性外，GSP 認(rèn)證的許多規(guī)范性要求沒(méi)有信息化根本實(shí)現(xiàn)不了。 于是 GSP 認(rèn)證成了湖北春天不得不進(jìn)行信息化的原因， 另一方面， 武漢春天自身因?yàn)榘l(fā)展到了一定階段也有了自己的信息

12、化需求。 之前， 武漢春天 就進(jìn)行過(guò)信息化的建設(shè)。 1998 年，春天股份已經(jīng)部署了局域網(wǎng)， 實(shí)施了財(cái)務(wù)系統(tǒng)。 2000 年， 公司自行開發(fā)了營(yíng)銷系統(tǒng)，之后又分別實(shí)施了不同廠家的物流、財(cái)務(wù)系統(tǒng)。2001年，其子公司湖北春天醫(yī)藥有限公司實(shí)施了一個(gè)針對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的物流系統(tǒng)，但是該系統(tǒng)在設(shè)計(jì)上無(wú)法與財(cái)務(wù)系統(tǒng)互通信息。由于財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的不集成， 使得武漢春天信息化的效果大打折扣。 公司每月的生產(chǎn) 計(jì)劃、 采購(gòu)計(jì)劃、資金計(jì)劃的周期都不同步。 比如，這個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃要到在上個(gè)月末才下 達(dá)，采購(gòu)計(jì)劃配套的資金計(jì)劃就更晚了。 這種時(shí)間差的存在， 使得公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理成效 十分不理想。隨著武漢春天的發(fā)展，

13、 到了 2002 年， 集團(tuán)公司規(guī)模擴(kuò)大， 組織架構(gòu)日趨完善， 管理已經(jīng)比較成型， 更加需要一個(gè)全面的整合公司各項(xiàng)資源的信息平臺(tái)。 然而， 由于不同系 統(tǒng)之間的信息不能關(guān)聯(lián)，財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、辦公管理等各自 * ，陷入了所謂的信息孤島狀態(tài)。這 是一種在許多醫(yī)藥企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象， 因?yàn)樨?cái)務(wù)系統(tǒng)、 業(yè)務(wù)系統(tǒng)的脫節(jié)帶來(lái)了信息孤島， 簡(jiǎn)單的物流系統(tǒng)也遠(yuǎn)不能適應(yīng)今天復(fù)雜的醫(yī)藥流通市場(chǎng)。 不過(guò)武漢春天們雖然早就有了全面 建設(shè) IT 系統(tǒng)的需求，不過(guò)因?yàn)榉N種原因還沒(méi)有開始，而因?yàn)?GSP 認(rèn)證需求的急迫，使得它 們加快了整合信息孤島、 全面實(shí)施信息化的計(jì)劃。 GSP 認(rèn)證成了它們信息化的契機(jī)和 "導(dǎo)

14、火 索”。物流管理第四次作業(yè)：解析戴爾零庫(kù)存的案例本文解讀戴爾零庫(kù)存的案例，戴爾的低庫(kù)存是因?yàn)樗拿恳粋€(gè)產(chǎn)品都是有訂單的，通 過(guò)成熟網(wǎng)絡(luò)，每 20 秒就整合一次訂單，降低庫(kù)存量是戴爾不懈追求的目標(biāo)，通過(guò)分析它的 零庫(kù)存案例以提供借鑒。戴爾的庫(kù)存時(shí)間比聯(lián)想少 18 天，效率比聯(lián)想高 90%，當(dāng)客戶把訂單傳至戴爾信息中心 后，由控制中心將訂單分解為子任務(wù)，并通過(guò) Internet 和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給上游配件制造 商。各制造商按電子配件生產(chǎn)組裝，并按控制中心的時(shí)間表供貨。戴爾的零庫(kù)存是建立在對(duì)供應(yīng)商庫(kù)存的使用或者借用的基礎(chǔ)上，并形成3%的物料成本優(yōu)勢(shì)。戴爾的低庫(kù)存是因?yàn)樗拿恳粋€(gè)產(chǎn)品都是有訂單的，

15、通過(guò)成熟網(wǎng)絡(luò)，每20 秒就整合一次訂單。解讀零庫(kù)存"零庫(kù)存”并不意味著沒(méi)有庫(kù)存。像戴爾這樣的組裝企業(yè)，沒(méi)有庫(kù)存意味著無(wú)法生存。 只不過(guò)戴爾的庫(kù)存很低，周轉(zhuǎn)很快，并且善于利用供應(yīng)商庫(kù)存，所以其低庫(kù)存被歸納為 " 零 庫(kù)存”，這只是管理學(xué)上導(dǎo)向性的概念，不是企業(yè)實(shí)際操作中的概念。經(jīng)過(guò)充分的傳播，戴 爾的名聲已經(jīng)與 " 零庫(kù)存”相聯(lián)系，所以很多人一提起戴爾，馬上就想起了零庫(kù)存。精髓是低庫(kù)存戴爾不懈追求的目標(biāo)是降低庫(kù)存量。 21 世紀(jì)初期，戴爾公司的庫(kù)存量相當(dāng)于 5 天的出 貨量，康柏的庫(kù)存天數(shù)為 26天，一般PC機(jī)廠商的庫(kù)存時(shí)間為 2個(gè)月，而中國(guó)IT巨頭聯(lián)想 集團(tuán)是 3

16、0 天。戴爾公司分管物流配送業(yè)務(wù)的副總裁迪克?亨特說(shuō)， 高庫(kù)存一方面意味著占有更多的資金， 另一方面意味著使用了高價(jià)物料。 戴爾公司的庫(kù)存量只相當(dāng)于一個(gè)星期出貨量， 而別的公司庫(kù)存量相當(dāng)于四個(gè)星期出貨量，這意味著戴爾擁有3%的物料成本優(yōu)勢(shì)，反映到產(chǎn)品低價(jià)就是 2%或 3%的優(yōu)勢(shì)。戴爾的管理人員都借助于信息和資源管理軟件來(lái)規(guī)范物料流程。 在一般的情況下， 包括 手頭正在進(jìn)行的作業(yè)在內(nèi)，任何一家工廠內(nèi)的庫(kù)存量都只相當(dāng)于規(guī)定的出貨量。戴爾模式的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里 ?專家研究后發(fā)現(xiàn)，主要體現(xiàn)在低庫(kù)存方面。戴爾的庫(kù)存時(shí)間 比聯(lián)想少 18 天，效率比聯(lián)想高 90% ，當(dāng)客戶把訂單傳至戴爾信息中心，由控制中心將訂

17、單 分解為子任務(wù)，并通過(guò) Internet 和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給上游配件制造商。各制造商按電子訂 單進(jìn)行配件生產(chǎn)組裝， 并按控制中心的時(shí)間表供貨。 戴爾只需在成品車間完成組裝和系統(tǒng)測(cè) 試，剩下的就是客戶服務(wù)中心的事情。 一旦獲得由世界各地發(fā)來(lái)源源不斷的訂單， 生產(chǎn)就會(huì) 循環(huán)不停、 往復(fù)周轉(zhuǎn)， 形成規(guī)模化。 這樣紛繁復(fù)雜的工作如果沒(méi)有一個(gè)完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在 后臺(tái)進(jìn)行支撐，而通過(guò)普通的人工管理來(lái)做好，是"不可能的任務(wù)” 。在得州圓石鎮(zhèn)，戴爾公司的托普弗制造中心巨大的廠房可以容納五個(gè)足球場(chǎng)， 而其零部件倉(cāng)庫(kù)卻不超過(guò)一個(gè)普通臥 室那么大。工人們根據(jù)訂單每三五分鐘就組裝出一臺(tái)新的臺(tái)式PC。沒(méi)有

18、零部件倉(cāng)庫(kù)戴爾的零庫(kù)存是建立在對(duì)供應(yīng)商庫(kù)存的使用或者借用的基礎(chǔ)上。 在廈門設(shè)廠的戴爾， 自 身并沒(méi)有零部件倉(cāng)庫(kù)和成品倉(cāng)庫(kù)。零部件實(shí)行供應(yīng)商管理庫(kù)存 (VMI) ，并且要以戴爾訂單情 況的變化而變化。 比如 3月 5日戴爾的訂單是 9000臺(tái)電腦;3月 6日是 8532臺(tái)電腦等。每天 的訂單量不一樣， 要求供應(yīng)商的送貨量也不一樣。 戴爾訂單的數(shù)量不確定， 則對(duì)供應(yīng)商配件 送貨的要求也是可變的，對(duì) 15 英寸顯示屏和 18英寸顯示屏的需求組合是不同的，如 3月 5 日的顯示屏需求組合是 (5000+4000) ， 3 月 6 日的需求組合是 (4000+5000)等等。超薄顯示屏 和一般顯示屏的需

19、求組合變化也是一樣的。所以，戴爾的供應(yīng)商需要經(jīng)常采取小批量送貨， 有時(shí)送 3000 個(gè)， 有時(shí)送 4000 個(gè)，有時(shí)天天送貨，訂單密集時(shí)需要一天送幾次貨，一切根據(jù) 需求走。為了方便給戴爾送貨， 供應(yīng)商在戴爾工廠附近租賃倉(cāng)庫(kù)， 來(lái)存儲(chǔ)配件，以保障及時(shí) 完成送貨。 這樣， 戴爾的零庫(kù)存是建立在供應(yīng)商的庫(kù)存或者精確配送能力的基礎(chǔ)上。 戴爾通 過(guò)對(duì)供應(yīng)商庫(kù)存的充分利用來(lái)降低自己的庫(kù)存， 并把主要精力放在凝聚訂單上。 而戴爾公司 的成品管理則完全是采取訂單式， 用戶下單， 戴爾組裝送貨。 由于戴爾采取了以 VMI 、CRM 等信息技術(shù)為基礎(chǔ)的訂單制度，在庫(kù)存管理方面基本上實(shí)現(xiàn)了完全的零庫(kù)存。以信息代替存

20、貨因特網(wǎng)受到戴爾公司的充分重視， 主要表現(xiàn)在： 戴爾與客戶、 供應(yīng)商及其他合作伙伴之 間通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行溝通的時(shí)間界限已經(jīng)模糊了，戴爾與客戶之間在 24 小時(shí)進(jìn)行即時(shí)溝通，突 破了上班時(shí)間的限制； 同時(shí)， 戴爾與合作伙伴之間的空間界限已經(jīng)被模糊了， 戴爾在美國(guó)的 供應(yīng)商可以超越地域的局限， 通過(guò)網(wǎng)絡(luò)與設(shè)在廈門的工廠進(jìn)行即時(shí)溝通， 了解客戶訂單的情 況。通過(guò)強(qiáng)化信息優(yōu)勢(shì)， 戴爾整合了供應(yīng)商庫(kù)存協(xié)作關(guān)系， 并在實(shí)踐中， 成功地磨合出了供 應(yīng)商的送貨能力。戴爾需要 8000 個(gè)顯示器，在當(dāng)天供應(yīng)商就能送 8000 個(gè)顯示器 ;當(dāng)戴爾需 要 5000 個(gè)大規(guī)格的顯示器， 供應(yīng)商在 2 個(gè)小時(shí)內(nèi)就能夠配送

21、5000 個(gè)大規(guī)格顯示器。 戴爾與 供應(yīng)商培植緊密地協(xié)作關(guān)系，保證為客戶提供精確的庫(kù)存。在流通活動(dòng)中，客戶的"信息”價(jià)值替代 "存貨”價(jià)值。在供應(yīng)鏈管理中，戴爾作為鏈主，其主要的分工是凝聚訂單，比如 收集 10000 臺(tái)電腦訂單，供應(yīng)商則及時(shí)供貨，提供 10000 種與電腦相關(guān)的配件，如顯示器、 鼠標(biāo)、 網(wǎng)絡(luò)界面卡、 芯片及相關(guān)軟件等。 供應(yīng)商在戴爾的生產(chǎn)基地附近租賃倉(cāng)庫(kù)， 并把零配 件放到倉(cāng)庫(kù)中儲(chǔ)備， 戴爾需要這些零配件時(shí)， 則通知供應(yīng)商送貨。 零配件的產(chǎn)權(quán)由供應(yīng)商轉(zhuǎn) 移到戴爾。另外，戴爾可以充分利用庫(kù)存賺取利潤(rùn)，比如，戴爾向供應(yīng)商采購(gòu)零部件時(shí)，可 以采取 30 天賬期結(jié)

22、算； 但在賣出電腦時(shí)執(zhí)行的是先款后貨政策， 至少是一手交錢一手交貨， 并利用客戶貨款與供應(yīng)商貨款中間的時(shí)間差，來(lái)謀求利益。零庫(kù)存是一種導(dǎo)向有專家說(shuō)： " 戴爾的零庫(kù)存 '是基于供應(yīng)商零距離 '之上。”假設(shè)戴爾的零部件來(lái)源于 全球的四個(gè)市場(chǎng)，美國(guó)市場(chǎng)是 10%，中國(guó)市場(chǎng) 50%，日本市場(chǎng)是 20%，歐盟市場(chǎng)是 20% 。 然后在香港的基地進(jìn)行組裝后銷售到全球。那么從美國(guó)市場(chǎng)供應(yīng)商 A 到達(dá)香港基地，空運(yùn) 至少 10 個(gè)小時(shí)，海運(yùn)至少 25 天；從中國(guó)市場(chǎng)供應(yīng)商 B 到達(dá)香港基地的公路運(yùn)輸至少 2 天； 從日本市場(chǎng)供應(yīng)商 C 到達(dá)香港基地， 空運(yùn)至少 4 小時(shí)，海運(yùn)至少

23、2 天；從歐盟市場(chǎng)供應(yīng)商 D 到達(dá)香港，空運(yùn)至少 7 小時(shí)，海運(yùn)至少 10 天。如要保證戴爾在香港組裝的零庫(kù)存，則供應(yīng) 商在香港基地必須建立倉(cāng)庫(kù)， 自建或租賃， 來(lái)保持一定的元器件庫(kù)存量。 供應(yīng)商承擔(dān)了戴爾 公司的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)， 而且還要求戴爾與供應(yīng)商之間要有及時(shí)、 頻繁的信息溝通與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)。 而 直接模式同樣不可避免地遇到 "庫(kù)存”問(wèn)題。戴爾所謂要 " 摒棄庫(kù)存”其實(shí)是一種導(dǎo)向，絕對(duì) 的零庫(kù)存是不存在的。 庫(kù)存問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是： 既要千方百計(jì)地滿足客戶的產(chǎn)品需求， 同時(shí)又要 盡可能地保持較低的庫(kù)存水平， 只有在供應(yīng)鏈居于領(lǐng)導(dǎo)地位的廠商才能做得到， 戴爾就是這 樣的企業(yè)。 與聯(lián)想相

24、比， 戴爾在庫(kù)存管理方面具有優(yōu)勢(shì)； 在與零部件供應(yīng)商的協(xié)作方面，也 具有優(yōu)勢(shì)。 "以信息代替存貨” ，在很多其他廠商看來(lái)是不可能的， 但在戴爾卻是實(shí)際存在的。零庫(kù)存是一個(gè)完整的體系模式戴爾的零庫(kù)存需要客戶支持、 系統(tǒng)改進(jìn)、 供應(yīng)商關(guān)系、 市場(chǎng)細(xì)分等多個(gè)環(huán)節(jié)的參與配套。 離開任何一個(gè)方面， 零庫(kù)存的優(yōu)勢(shì)也是不存在的。 沒(méi)有強(qiáng)大的訂單凝聚能力， 要借用供應(yīng)商 的庫(kù)存是不可能的。 以顯示器為例， 需要 10000 個(gè)訂單和需要 500 萬(wàn)個(gè)訂單， 供應(yīng)商的反應(yīng)也是不一樣的。顯然，戴爾擁有了 500 萬(wàn)個(gè)顯示器的需求，可以給供應(yīng)商提出更多的要求， 只不過(guò)戴爾可以把訂單拆開， 要求供應(yīng)商送貨

25、600 次。這樣做，由于訂單總量仍然是很大的， 所以供應(yīng)商才愿意按照 "隨需隨送”的要求來(lái)參與業(yè)務(wù)運(yùn)作，雖然承擔(dān)了戴爾的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)， 但實(shí)際上總的利益還是很大的。 如果訂單很小， 比如只有 10000 個(gè)，供應(yīng)商怎么可能把自己 的倉(cāng)庫(kù)建到戴爾工廠附近，又怎么能夠做到在需要的時(shí)候確保兩小時(shí)送貨呢?很顯然，只有訂單足夠大，才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。物流管理第五次作業(yè)：美的公司：物流完善之路摘要：當(dāng)企業(yè)從項(xiàng)目發(fā)展到產(chǎn)品、 從局部市場(chǎng)發(fā)展到全國(guó)市場(chǎng)甚至世界市場(chǎng)時(shí)， 產(chǎn)品銷售 是建立在與分銷商的合作之上的。 而且需要有吸引力的目標(biāo)和體系， 來(lái)保證分銷渠道的不斷 發(fā)展，形成覆蓋面廣、 銷售力強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)， 這

26、樣才能為企業(yè)發(fā)展構(gòu)建出牢固的基礎(chǔ)。 建 立分銷渠道是企業(yè)的一種戰(zhàn)略性目標(biāo)， 產(chǎn)品銷售、 品牌形象、 客戶服務(wù)所有影響到企業(yè)發(fā)展 的因素都要考慮進(jìn)去， 分銷渠道中的合作伙伴的利益， 發(fā)展機(jī)會(huì)也都要考慮進(jìn)去。 不管分銷 商是否專注到自己這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品上，以企業(yè)為核心的分銷渠道實(shí)際上是一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟圈， 這個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的利益越是趨向一致，產(chǎn)生的效益也就越大。關(guān)鍵詞：企業(yè) 分銷物流 論文Abstract:When the enterprise from the project development to the product, from local market to the national mar

27、ket even the world market, product sales is built with distributors. But need attractive target and system, to ensure the continuous development of distribution channels, forming a wide coverage, strong sales network, in order to build a solid foundation for the development of. Establish distributio

28、n channel is a kind of of the enterprise strategic target, product marketing, brand image, customer service all affect the enterprise development factors are taken into account, distribution channel partners interests, development opportunities are taken into account. No matter whether to focus on t

29、heir own distributor of the product of this enterprise, taking the enterprise as the core of distribution channel is actually a strategic alliance, the strategic alliances for the benefit of more incline to is consistent, the benefit is greater also.Key words: enterpriseDistribution logistics美的公司案例分

30、析內(nèi)容概述：家電行業(yè)物流從 20 世紀(jì) 90 年代末期開始的家電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)，一方面將家電成了普 及的物品， 另一方面也將行業(yè)帶進(jìn)了深淵， 在家電生產(chǎn)大戶凈利潤(rùn)和毛利率不斷下降的情況 下，物流成為了很多家電企業(yè)的“救命稻草” 。美的公司在管理層融資收購(gòu)改革的同時(shí)用了 5 年的時(shí)間走了一條“低成本差異一體化”的物流完善之路。首先，美的公司進(jìn)行改組，使用“事業(yè)部制” 和分級(jí)法人提高反應(yīng)速度， 各事業(yè)部均通過(guò)相對(duì)獨(dú)立的后勤體系來(lái)覆蓋市場(chǎng)。 內(nèi)部虛擬物流中心以各事業(yè)部原有的物流人員與操作流程為基礎(chǔ)。進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)整合統(tǒng)一開展與第三方物流公司的業(yè)務(wù)聯(lián)系物流業(yè)務(wù)流程及規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化。其二通過(guò)安得物流進(jìn)行外部整合，

31、建立自己的平臺(tái)，倉(cāng)儲(chǔ)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。實(shí)現(xiàn)物流的全面整合集成化，集中管理第三 方物流公司，提高物流服務(wù)水平。進(jìn)而實(shí)現(xiàn)信息化，完善整條供應(yīng)鏈。當(dāng)然美的公司還開展“供應(yīng)鏈整合” 的管理創(chuàng)新活動(dòng)，各事業(yè)部采用“成本倒逼法”其總部工作主要集中在協(xié)調(diào) 監(jiān)督對(duì)物流的規(guī)劃和供應(yīng)鏈方面，而倉(cāng)庫(kù)，運(yùn)輸及具體運(yùn)作下放到優(yōu)秀的第三方物流公司， 取得了較為理想的效果。材料背景：20 世紀(jì) 90 年代末期家電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)下的家電行業(yè)物流生存狀況。自然美的公 司采取專業(yè)化管理以降低物流成本， 通過(guò)一系列的措施通過(guò)物流中心內(nèi)部整合通過(guò)安得 物流進(jìn)行外部整合實(shí)現(xiàn)信息化，完善整條供應(yīng)鏈。走出了一條“低成本差異一體化”的物流完善之路。材

32、料問(wèn)題：中國(guó)家電行業(yè)的物流狀況。美的公司的物流完善之路分為哪幾個(gè)方面？ 美的是如何通過(guò)物流中心進(jìn)行內(nèi)部整合？ 分析 物流費(fèi)用縮水 服務(wù)商苦苦維持 家電產(chǎn)品經(jīng)過(guò)多年來(lái)的發(fā)展， 不同企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量差異逐漸縮小。 再加上近年來(lái)， 家電產(chǎn)品價(jià) 格逐年走低， 家電企業(yè)承受著巨大的成本壓力。 在當(dāng)今原材料價(jià)格成本將難以再壓縮的情況 下，家電企業(yè)要在市場(chǎng)上獲得較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)目光轉(zhuǎn)向了降低物流費(fèi)用。目前家電產(chǎn)品在城市市場(chǎng)日趨飽和， 增長(zhǎng)前景在廣闊的農(nóng)村腹地， 要配合家電企業(yè)覆蓋盡可能多的目標(biāo) 市場(chǎng)，在現(xiàn)在扭曲的運(yùn)輸價(jià)格體系下物流企業(yè)的壓力相當(dāng)大的，目前很多家電物流企業(yè)日子并不好過(guò)。 家電業(yè)缺乏物流外包意識(shí)家

33、電物流雖有了成熟的運(yùn)用模式， 但當(dāng)前家電物流外包的程度還不夠， 只要物流不是企業(yè)的 核心業(yè)務(wù)， 就應(yīng)外包給更專業(yè)的第三方物流企業(yè)， 以提高效率、降低成本， 但目前家電物流 外包還存在許多障礙因素。 首先，是家電生產(chǎn)企業(yè)有較大的物流能力。目前家電生產(chǎn)企業(yè) 中 78%的企業(yè)擁有車隊(duì)， 74%擁有倉(cāng)庫(kù)， 35%擁有機(jī)械化裝卸設(shè)備，3%擁有鐵路專用線。物流外包就意味著裁員和資產(chǎn)出售。 其次， 家電制造企業(yè)對(duì)第三方物流認(rèn)識(shí)不深。 主要是對(duì) 第三方物流能否降低成本、能否提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)缺乏信心。 組建家電流通業(yè)的“聯(lián)合艦隊(duì)”據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前整個(gè)家電業(yè)的現(xiàn)狀是，原材料的制造成本占總成本的53%，營(yíng)銷成本則占據(jù)了 4

34、6%的比例，這樣一算下來(lái)物流成本就少得可憐。提高物流服務(wù)質(zhì)量、降低營(yíng)銷成本， 一味的將物流費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁給第三方物流企業(yè)并不是妙招。 只有打破區(qū)域、 行業(yè)限制， 迅速在國(guó) 內(nèi)建成覆蓋全國(guó)的家電流通業(yè)的 “聯(lián)合艦隊(duì)” ，結(jié)成產(chǎn)銷聯(lián)盟， 用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn) “無(wú)縫鏈接” ， 才能真正地整合物流資源，降低物流成本。通過(guò)對(duì)美的物流現(xiàn)狀的考察，我們認(rèn)為美的物流改進(jìn)的方向是標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、信息化 標(biāo)準(zhǔn)化： 統(tǒng)一的運(yùn)輸管理標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一的倉(cāng)庫(kù)管理標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一的倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一 的庫(kù)存管理標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一的服務(wù)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)。 專業(yè)化： 使用專業(yè)運(yùn)輸公司，使用專業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)公司，物流部門員工的知識(shí)專業(yè)化。 信息化： 充分發(fā)揮 Oracle 系統(tǒng)中物流管理模塊功能，倉(cāng)庫(kù)管理需要有專業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)算機(jī) 系統(tǒng)，系統(tǒng)提供運(yùn)輸排期，拼車，跟蹤等信息