財務部門職能戰(zhàn)略實施規(guī)劃

1、資料范本本資料為word版本，可以直接編輯和打印，感謝您的下載財務部門職能戰(zhàn)略實施規(guī)劃地點：時間：說明：本資料適用于約定雙方經(jīng)過談判，協(xié)商而共同承認，共同遵守的責任與義 務，僅供參考，文檔可直接下載或修改，不需要的部分可直接刪除，使用時請詳 細閱讀內(nèi)容財務部門職能戰(zhàn)略實施規(guī)劃1、財務職能戰(zhàn)略11.1財務機構(gòu)的角色定位及功能界定11.2機構(gòu)設置與職能劃分31. 3組織結(jié)構(gòu)設置的原則71.4在調(diào)整期間的過渡方案72、財務管理體系的構(gòu)建82. 1總體框架82. 2控制系統(tǒng)的構(gòu)建92.2.3財務人員的引進與培養(yǎng)機制122. 2. 4風險評估系統(tǒng)122. 2. 5控制活動132. 3會計核算系統(tǒng)142.

2、 3.1資金管理中心的職能142. 3. 2運作模式的選擇152. 3. 3保障機制152. 3. 4階段性目標152. 3. 5機構(gòu)設置162. 4全面預算管理202. 4. 1全面預算管理對戰(zhàn)略實施的重要意義202. 4. 2實施全面預算具備的保障機制202. 4. 3預算管理的標212. 4. 4預算模式的選擇212. 4. 5預算的組織機構(gòu)212.4.6預算編制的方法222. 4. 7預算的過程232. 4. 8預算管理體系的建立與實施232. 5.財務運營分析系統(tǒng)232. 5. 1財務分析方法體系的原則242. 5. 2財務分析方法體系的構(gòu)建252. 6資產(chǎn)管理252. 6. 1重要

3、意義252. 6. 2階段性目標252. 6. 3組織保障262. 6.4內(nèi)容及方式262. 6. 5資產(chǎn)管理的權(quán)限劃分262. 7投融資及資金管理272. 7. 1重要意義272. 7. 2階段性目標272. 7. 3組織保障272. 7. 4投融資規(guī)劃282. 7. 5資金管理282. 8稅務籌劃29企業(yè)財富的守護者険償信患支持決策 監(jiān)幔運詈防范鳳跨 參與決策創(chuàng)進價値1、財務職能戰(zhàn)略對于財務機構(gòu)來說，財務職能戰(zhàn)略是在財務戰(zhàn)略、H標的前提下，確定集團 公司對財務機構(gòu)進行角色定位、功能界定、機構(gòu)設置、職能劃分，以及確定財務 管理的目標、模式及體系。1.1財務機構(gòu)的角色定位及功能界定長期以來，公

4、司財務部的功能定位更多的是基于行政管理基礎上的，而不是 產(chǎn)權(quán)制度下的集團財務管理模式及管理體系，功能單一，不能適應總公司提出的 '穩(wěn)步增長，均衡布局，多元發(fā)展”的要求，需要進行調(diào)整。1.1.1財務機構(gòu)角色定位的調(diào)整原來財務機構(gòu)的角色定位是財務數(shù)字驅(qū)動的守護者，較少參與到價值實現(xiàn)與 創(chuàng)造的過程中，核心功能是財務會計的記錄、核算與內(nèi)部監(jiān)控。隨著公司業(yè)務向 多元化的推進及業(yè)務規(guī)模的迅猛擴張，迫切需要財務機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務驅(qū)動的進取 者，核心功能擴展為經(jīng)營服務、監(jiān)控與風險防范以及決策支持等，向全面參與價 值實現(xiàn)和創(chuàng)造的終極目標邁進。糞極目標角色定位核心昉能終松目標曲色定位孩心功続雄會計星怨* :M

5、計珂*S 龍女肉鼻*XJMR詁*tilt.罠儁g燈沁.圖1：財務機構(gòu)目標、角色.功能轉(zhuǎn)變1. 1.2財務機構(gòu)功能界定的調(diào)整(1) 財務戰(zhàn)略、規(guī)劃及相關(guān)的政策、制度的制定制定公司統(tǒng)一的財務戰(zhàn)略及規(guī)劃以及各業(yè)務板塊不同的財務分戰(zhàn)略和規(guī)劃； 通過財務政策與制度指導、約束各業(yè)務板塊的成員單位實現(xiàn)公司共同的財務LI 標；(2) 戰(zhàn)略及經(jīng)營決策支持通過對各經(jīng)營實體經(jīng)營情況的分析，綜合分析公司的盈利能力、償債能力、 發(fā)展能力等；通過全面預算管理對經(jīng)營過程進行事前、事中、事后的控制；通過 風險分析及預警機制降低企業(yè)風險;通過稅務籌劃降低公司稅負，規(guī)避稅務風險, 以向公司的戰(zhàn)略決策層及各業(yè)務板塊的經(jīng)營決策提供信

6、息支持；(3) 監(jiān)督及協(xié)調(diào)通過投融資方式管理公司內(nèi)部有限的財務資源，監(jiān)控戰(zhàn)略的實施執(zhí)行、控制 經(jīng)營風險；(4) 為經(jīng)營管理服務負責不同會訃主體的基本核算，準確、全面地記錄。1.1. 3財務角色及功能界定在調(diào)整轉(zhuǎn)型過程中的階段性目標(1) 在第一階段(1-3年)在公司內(nèi)部明確財務機構(gòu)的角色定位和核心功能，在統(tǒng)一強化會計核算功 能，構(gòu)建信息化處理平臺的基礎上，推行全面預算管理，強化資金管理及資產(chǎn)管 理；為從傳統(tǒng)的守護者向進取者轉(zhuǎn)變奠定基礎。(2) 在第二階段(4-5年)在全面預算管理順利實施的基礎上，強化內(nèi)部控制及風險防范機制，使各項 功能逐步健全完善，全面參與公司的戰(zhàn)略管理及經(jīng)營管理過程，提供信

7、息，支持 決策；監(jiān)督運營，防范風險；參與經(jīng)營，創(chuàng)造價值。1. 2機構(gòu)設置與職能劃分1. 2.1機構(gòu)設置圖2：財務機構(gòu)設置圖從公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看，財務機構(gòu)分為兩個層次：（1）財務總監(jiān)和母公司的財務部、資金管理中心是為公司及作為出資人的 母公司整體利益服務的；（2）前物業(yè)公司的主要業(yè)務集中在物業(yè)管理領(lǐng)域，隨著公司“多元發(fā)展” 經(jīng)營戰(zhàn)略的推進，所涉及行業(yè)領(lǐng)域范圉也將不斷擴大，根據(jù)不同的行業(yè)特點及業(yè) 務板塊公司、下屬經(jīng)營單位的設置，設立相應的業(yè)務板塊財務部門分別核算。業(yè) 務板塊公司、下屬經(jīng)營單位的財務部門主要是對各層經(jīng)營者提供服務和監(jiān)控的。 山于服務、監(jiān)控的對象不同，就決定了各自的標、職能、權(quán)限的差異

8、。母公司財務機構(gòu)的H標是：形成對子公司的財務激勵與約束，確保母公司對 子公司所投資本的保全和增值。為母公司作為出資者實現(xiàn)投資收益最大化，對其 所投資金或資產(chǎn)進行監(jiān)控，調(diào)整存量資本結(jié)構(gòu)、配置財務資源，成為公司實現(xiàn)整 體戰(zhàn)略的重要支持部門。作為經(jīng)營者財務機構(gòu)的業(yè)務板塊財務部門的口標是：在公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架 和管理模式下，追求業(yè)務板塊公司價值最大化，成為各業(yè)務板塊實現(xiàn)其業(yè)務戰(zhàn)略 的重要支持部門。1- 2. 2職能劃分財務機構(gòu)職能劃分是在既定的財務戰(zhàn)略、財務機構(gòu)的角色定位和功能界定的 詢提下，其中大部分職能是財務機構(gòu)的主要職能，部分職能是配合其他職能部門 共同完成。表1：財務機構(gòu)職能劃分職能劃分財務機

9、構(gòu)其他職能部門會訃核算主要職能部門稅務籌劃主要職能部門會計信息系統(tǒng)建設主要職能部門之一，承擔 部分工作承擔部分工作資金管理主要職能部門資產(chǎn)管理主要職能部門之一，負責 資產(chǎn)的價值管理負責資產(chǎn)的實物管理全面預算管理主要職能部門經(jīng)營分析與業(yè)績評價輔助配合部門，提供財務 分析數(shù)據(jù)組織實施業(yè)績評價丄 作財務規(guī)劃與制度建設主要職能財務檢查主要職能財務人員管理主要職能公司在不同層次的財務機構(gòu)的職能劃分如下：(1)物業(yè)公司集團層面的財務機構(gòu) 財務總監(jiān)在母公司設置財務總監(jiān)1名，全面負責公司財務機構(gòu)的工作，直接向董事會 負責。表2：母公司財務總監(jiān)職責財務總監(jiān)1. 參與制定公司財務戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定公司財務管理模式，

10、明確公司財 務工作發(fā)展方向；2. 負責審核公司重大財務事項，如：重大投融資方案、年度預決算方案、 利潤分配方案、中高管人員的薪酬激勵方案以及業(yè)務板塊年度業(yè)績評 價方案等；3. 負責審批公司重大的財務事項，如：財務政策和制度、重大投融資支 出、財務機構(gòu)設置、人員調(diào)動；4. 組織領(lǐng)導公司日常重大財務管理活動，如：全面預算管理、風險控制、 財務檢查、制度建設等；5. 負責公司財務人員體系化建設及相關(guān)的重大事項，如：提名公司財務 機構(gòu)負責人；對派出到各業(yè)務板塊的財務負責人任免提出審核意見, 對業(yè)務板塊下屬分/子公司財務負責人任免提岀審批意見。 財務部表3：母公司財務部職能財務部1. 協(xié)助財務總監(jiān)擬定公

11、司的財務戰(zhàn)略及規(guī)劃，以及統(tǒng)一的財務政策、制度；2. 負責母公司的會計核算及公司的合并報表編制；3. 負責公司的稅務籌劃及管理，辦理母公司的涉稅業(yè)務；4. 負責公司的重大資產(chǎn)及對外投資的股權(quán)管理；5. 協(xié)助財務總監(jiān)開展全面預算的組織、協(xié)調(diào)工作，公司預算的匯總、財務審核以及預算執(zhí)行的控制、差異分析等。6. 為公司的經(jīng)營分析與業(yè)績評價提供財務分析支持；7. 協(xié)助財務總監(jiān)進行派出、派駐財務人員的管理以及財務人員管理；8. 協(xié)助財務總監(jiān)進行財務機構(gòu)內(nèi)部的工作流程制度建設及財務工作檢查。 資金管理中心表4：集資金管理中心職能資金管理中心1. 協(xié)助財務總監(jiān)進行公司的融資規(guī)劃及資本機構(gòu)的確定，擬定公司 對外融

12、資及內(nèi)部資金管理的政策、制度；2. 協(xié)助財務總監(jiān)開展全面預算管理工作中資金計劃相關(guān)的工作；3. 統(tǒng)一負責公司對外的融資管理工作；4. 負責母公司的資金結(jié)算以及部分公司的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管 理；5. 負責公司會計信息化建設的管理工作；6. 協(xié)助財務總監(jiān)籌劃集團公司搭建內(nèi)部金融平臺，組建金融公司的 方案；7. 與財務部共同完成財務分析、工作流程制度建設、財務人員管理 以及財務檢查工作。(2)業(yè)務經(jīng)營層面的財務機構(gòu)業(yè)務板塊二級公司的財務機構(gòu)在二級子公司一般僅設置財務部，不單獨設置資金部，將相應的職能并入財 務部。表5：業(yè)務板塊公司財務部職能財務部1. 在公司整體的財務戰(zhàn)略、規(guī)劃及政策制度框架下，制

13、定業(yè)務板塊 的相關(guān)財務規(guī)劃、政策及制度；2. 負責各板塊的會計核算及相關(guān)報表管理；3. 負責業(yè)務板塊范圍內(nèi)的稅務籌劃及管理；4. 負責業(yè)務板塊范圍內(nèi)的重大資產(chǎn)及對外投資的股權(quán)管理；5. 負責業(yè)務板塊內(nèi)全面預算的組織、協(xié)調(diào)工作，預算的匯總、財務 審核以及預算執(zhí)行的控制、差異分析等；6. 為業(yè)務板塊內(nèi)部經(jīng)營分析與業(yè)績評價提供財務分析支持；7. 在公司的統(tǒng)一要求下進行財務人員管理、財務檢查等。下屬運營單位的財務機構(gòu)下屬運營單位一般是分公司或子公司的形式。若是子公司，則設置財務部; 若是分公司，則由業(yè)務板塊公司派駐財務人員。表6：運營單位財務部職能財務部（或派出財務機構(gòu)）：1. 進行日?，F(xiàn)金收支、會計

14、核算以及報表編制；2. 負責所在分/子公司的預算編制、匯總、控制;3. 負責所在分/子公司的資產(chǎn)管理；4. 負責所在分/子公司經(jīng)營分析的財務分析。1. 3組織結(jié)構(gòu)設置的原則根據(jù)戰(zhàn)略賦予財務機構(gòu)的角色定位和核心功能為前提設置的；立足口前公司 所處的實際情況，著眼于未來發(fā)展；組織機構(gòu)內(nèi)外部邊界清晰，明確職責，分工 合作，提高財務組織的丄作效率；崗位設置與職責設置符合內(nèi)部控制的原則：因 職設崗，不因人設崗；可以一人多崗，一崗多人。1.4在調(diào)整期間的過渡方案實施財務職能戰(zhàn)略的前三年，組織結(jié)構(gòu)處于調(diào)整期間，物業(yè)管理板塊的業(yè)務 仍是我公司的戰(zhàn)略重點板塊，母公司財務機構(gòu)的工作應向物業(yè)管理板塊傾斜，兼 有物業(yè)

15、管理板塊財務機構(gòu)的職能，將原先下放在區(qū)域的部分重要財務權(quán)限逐漸地 集中在母公司財務機構(gòu)。在調(diào)整2-3年后，隨著財務管理體系、規(guī)章制度的健全完善，人員的逐步 到位，再將物業(yè)管理板塊的財務機構(gòu)從母公司財務機構(gòu)中分離出來，作為物業(yè)管 理板塊下的職能部門獨立運作。圖3：財務機構(gòu)過渡方案2、財務管理體系的構(gòu)建2.1總體框架公司的財務管理體系是指導公司財務管理活動的行動指南，它反映了財務管理的環(huán)境和財務管理活動的本質(zhì)，它是連接財務管理理論和實踐的橋梁，并有助于財務管理LI標的實現(xiàn)。結(jié)合公司的實際情況，設計財務管理體系如下圖所示：圖4：財務管理功能體系2. 2控制系統(tǒng)的構(gòu)建為了加強和規(guī)范公司內(nèi)部控制，提高公

16、司經(jīng)營管理水平和風險防范能力，促 進公司可持續(xù)發(fā)展，公司應當建立有效地內(nèi)部控制制度，以合理保證公司經(jīng)營管 理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果， 促進公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。公司實施內(nèi)部控制的階段性U標：第一階段（1-3年）：根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)并結(jié)合公司的實際情況及戰(zhàn)略LI標, 建立內(nèi)部控制系統(tǒng)，使其在公司運營過程中初步發(fā)揮其監(jiān)督控制、優(yōu)化資源配置 等作用。第二階段（4-3年）：根據(jù)第一階段的運行悄況，結(jié)合公司戰(zhàn)略U標，對已有 內(nèi)部控制系統(tǒng)進行修正，使其在經(jīng)營過程中更好地發(fā)揮作用。2. 2.1集分權(quán)財務管理模式的構(gòu)建2. 2.1.1對集團公司財務管理模式的認識物業(yè)公司長

17、期處于公司、區(qū)域（或分/子公司）相對獨立的管理模式，總部 的戰(zhàn)略管理和整合資源的能力相對較弱，向集團公司的集分權(quán)模式轉(zhuǎn)變是未來財 務管理的調(diào)整方向。一是強化母公司對財務戰(zhàn)略、財務政策以及其他重大財務事項的決策權(quán)，強 調(diào)母公司發(fā)揮對財務資源的聚合優(yōu)勢，通過全面預算體系來推動公司整體戰(zhàn)略的 有效執(zhí)行；二是在集權(quán)的框架下實施對子公司的分權(quán)，必須明確子公司的責權(quán)利體系， 健全有效的激勵約束機制，強化母公司對子公司的監(jiān)督與考核。在確保子公司追 求自身利益最大化的過程中，沿著實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略和整體利益最大化的LI標運 行。2. 2.1.2考慮的關(guān)鍵因素從產(chǎn)權(quán)角度考慮，對控股以及參股的子公司采取不同的集分權(quán)

18、管理模式；從符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮，對公司戰(zhàn)略可能產(chǎn)生決定性影響的核心業(yè)務板 塊，采用集權(quán)管理；對公司戰(zhàn)略不會產(chǎn)生重大影響的非核心業(yè)務板塊采用分權(quán)管 理；考慮到集團對業(yè)務板塊實施的不同的管理控制模式：實施戰(zhàn)略型管控模式的 適合采用相對集權(quán)的模式；投資型管理控制模式適合采用相對分權(quán)的模式?？紤]到內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)：直線職能型釆用集權(quán)，區(qū)域制的一般采用相對集權(quán), 控股子公司一般采用相對分權(quán)。2. 2.1. 3確定財務管理模式的基本思路對于核心業(yè)務且收入比重較大的業(yè)務板塊實行集權(quán)模式，如：物業(yè)管理板塊; 對屬于戰(zhàn)略核心業(yè)務但收入規(guī)模不大的業(yè)務板塊實行相對集權(quán)的模式；對于潛在 行業(yè)的新業(yè)務和正在培育的新業(yè)務實行相對分權(quán)的模式。在未來3年內(nèi)，公司進行戰(zhàn)略統(tǒng)一、業(yè)務多元化推進的過程中，需要通過財 務集權(quán)來整合、調(diào)整資源配置，強化母公司的戰(zhàn)略地位，建立完善管理控制體系, 使各業(yè)